中國(guó)企業(yè)家與國(guó)外CEO的失敗比較
獨(dú)斷、擴(kuò)張與投機(jī)假若時(shí)光真的能夠倒流，假若失敗的中國(guó)企業(yè)家們能夠東山再起，他們要做的最重要的事情應(yīng)該是在：在企業(yè)內(nèi)建立一套完善的制約和監(jiān)督機(jī)制，因?yàn)�，幾乎所有失敗的決策都是在獨(dú)斷中產(chǎn)生的，這是中國(guó)企業(yè)家失敗的最根本原因。
巨人總裁史玉柱在檢討失敗時(shí)曾坦言：“巨人的董事會(huì)是空的，決策是一個(gè)人說了算。因我一人的失誤，給集團(tuán)整體利益帶來了巨大的損失，這也恰好說明，權(quán)力必須有制約。”
不僅是巨人，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)決策基本上是獨(dú)斷體制，因此，沒有人能夠阻止姜偉“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化”，也沒有人能對(duì)吳炳新的“三株年銷售額在1999年達(dá)到900 億”的宏偉目標(biāo)（按這一目標(biāo)，三株今年就可躋身世界500 強(qiáng)）提出質(zhì)疑。
中國(guó)的企業(yè)大多集創(chuàng)業(yè)者、所有者、決策者和執(zhí)行者為一身，董事會(huì)形同虛設(shè)，下級(jí)也只能俯首貼耳。這些條件與權(quán)力的結(jié)合，必然使我們的企業(yè)家個(gè)人擁有了全世界最高的經(jīng)營(yíng)失誤機(jī)會(huì)和決策錯(cuò)誤機(jī)會(huì)。正如史玉柱所講：“決策權(quán)過度集中在少數(shù)高層決策人手中，尤其是一人手中，負(fù)面效果同樣突出。特別是這個(gè)決策人兼具所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，而其他人很難干預(yù)其決策，危險(xiǎn)更大。
青年經(jīng)濟(jì)學(xué)者周永亮在咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，中國(guó)一些企業(yè)普遍存在著管理中的“花瓶癥”，指的是決策者在制定決策或在選擇管理者時(shí)，只講求流行風(fēng)尚，而不注意與實(shí)際情況相結(jié)合，只要業(yè)內(nèi)流行什么，一律加以引進(jìn)或采用。一些企業(yè)不切實(shí)際地趕管理時(shí)髦，引進(jìn)了各式新的管理技術(shù)，造“程序花瓶”，或引進(jìn)一批高學(xué)歷的管理人員或MBA ，甚至成立了各種研究中心或決策咨詢中心，聘用大批名人做顧問，建“人員花瓶”。于是，扁平化組織結(jié)構(gòu)、辦公全自動(dòng)化、高級(jí)智囊團(tuán)紛紛出臺(tái)，結(jié)果，現(xiàn)代化的設(shè)備使用率極低，高層次的決策者不具備進(jìn)行關(guān)鍵決策的能力，顧問團(tuán)或委員會(huì)不是成了驗(yàn)證主要決策者決策的“弄臣機(jī)構(gòu)”就是形同虛設(shè)，你說什么我都不聽，純粹一個(gè)花瓶。這就是為什么許多企業(yè)才子多多、名家顧問無數(shù)卻不斷下滑的根本原因。前兩年，一些企業(yè)通過新聞媒體以巨額報(bào)酬征聘企業(yè)總經(jīng)理的做法在很大程度上就是一個(gè)造“花瓶”的典型。
在探討中國(guó)企業(yè)家如何避免失敗問題時(shí)，有媒體指出：“有不少企業(yè)家能創(chuàng)業(yè)，但未必會(huì)管理，如果企業(yè)家能從創(chuàng)業(yè)者過渡到管理者，當(dāng)然最好不過。但許多民營(yíng)企業(yè)家都是從‘無產(chǎn)者’一下子發(fā)展起來的，又怎能讓他心甘情愿地把企業(yè)交給別人管理？”
從這個(gè)角度分析，可以看出為什么國(guó)外CEO 決策失誤要少于中國(guó)企業(yè)家。除去個(gè)人素質(zhì)不講，他們的決策權(quán)力比中國(guó)企業(yè)家小，受到的約束比中國(guó)企業(yè)家大，因而犯錯(cuò)誤的機(jī)率就小。
前面講到國(guó)外的CEO 們雖然失敗了，但沒有給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。但這句話的另一個(gè)含義則是，即使這些CEO 們沒有給企業(yè)造成巨大的傷害，但他們依然被解雇了，原因很簡(jiǎn)單，他們是職業(yè)經(jīng)理人，他們受雇于董事會(huì)，只是董事會(huì)的成員之一，責(zé)權(quán)清晰、目標(biāo)明確，一旦承諾的目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，他們面前也只有兩條路：要么鞠躬下臺(tái)，要么等待革職。
許多中國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家已認(rèn)識(shí)到，中國(guó)企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)間最大的差距并非在管理層次的操作技巧上，而在于企業(yè)內(nèi)部的種種機(jī)制，其中最重要的一條就是約束機(jī)制。特別是1990年以后，國(guó)外許多大公司里，經(jīng)理們的統(tǒng)治已被削弱、被監(jiān)督。特別是許多公司建立了穩(wěn)定的、占據(jù)大部分席位的外聘專家，使企業(yè)董事會(huì)的控制權(quán)發(fā)生了“權(quán)力的二次分離”，董事會(huì)的決策權(quán)凸現(xiàn)出來，經(jīng)營(yíng)者感受到了各方面的壓力�！敦�(cái)富》雜志所報(bào)道的今天CEO 們被解雇的可能性比他們的上代人高出三倍，就說明了董事會(huì)對(duì)CEO 們的約束力有多么強(qiáng)。
一大批非股東的專家紛紛進(jìn)入董事會(huì)。董事會(huì)對(duì)于CEO 決策的制約變得非常全面，既有基于權(quán)力和利益的制約，又有基于知識(shí)、信息和經(jīng)濟(jì)的制約。這種制約才使CEO 的決策失誤機(jī)率降到最低。這些德高望重的CEO 們被解職時(shí)，公司對(duì)外發(fā)布的新聞稿幾乎如出一轍：“某某先生去職的原因是沒有完成董事會(huì)的目標(biāo)”或是“與董事會(huì)意見相左。”當(dāng)然，這些經(jīng)理人被某一公司解雇，也并不意味著職業(yè)生涯的結(jié)束，他們可以從另一家公司東山再起。
看來，中國(guó)企業(yè)家的真正進(jìn)步應(yīng)該是把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人管理，而一旦經(jīng)理人達(dá)不到董事會(huì)的目標(biāo)，就將其解聘另請(qǐng)高人。換句話講，就是要用職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人失�。ㄞo職或被解職）來避免公司的失敗。
盲目的擴(kuò)張與多元化
巨人癥是中國(guó)企業(yè)家栽跟頭的一大根源，許多民營(yíng)企業(yè)更是因?yàn)樽龃罅瞬攀��？纯唇陙淼瓜碌闹袊?guó)企業(yè)家，在他們最風(fēng)光的年月里，哪個(gè)企業(yè)不是幾十倍、幾百倍地增長(zhǎng)，哪個(gè)企業(yè)沒有上演過侏儒變巨人的神話？
那些失敗的中國(guó)企業(yè)家對(duì)利潤(rùn)的追逐、對(duì)財(cái)富的渴望、對(duì)成功的期盼是毫無節(jié)制的、沒有止境的，因而無一例外地對(duì)發(fā)展規(guī)模有著特殊的偏好，而在特殊條件下輕易獲得的成功，又使他們相信自己無所不能。他們因雪片般飛來的訂單而欣喜，為幾何般增長(zhǎng)的人員而自豪，然而，在不經(jīng)意中，他們似乎才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)已經(jīng)大到自己無法掌握，總部的一個(gè)小辦事員，甚至是售貨員、文工團(tuán)員都要被外派當(dāng)?shù)貐^(qū)經(jīng)理。也似乎在這時(shí)，企業(yè)家們才知道一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)名詞――“超常規(guī)擴(kuò)張”，也似乎在知道這個(gè)詞不久，他就發(fā)現(xiàn)企業(yè)已漏洞百出、危機(jī)四起。
因此，萬科董事長(zhǎng)王石有感而發(fā)：“缺錢對(duì)民營(yíng)企業(yè)并非壞事，因?yàn)橘Y金有限，不允許你盲目投資，不允許你犯大錯(cuò)誤。如果你的戰(zhàn)略目標(biāo)不清楚，又沒有控制能力，錢多了反而是壞事。我常對(duì)那些為缺錢而發(fā)愁的企業(yè)說，恭喜你呀！你犯不了大錯(cuò)誤�！�
年過六旬的三株總裁吳炳新，曾語重心長(zhǎng)地對(duì)血?dú)夥絼偟木奕丝偛檬酚裰f：“不該掙的錢別去掙，天底下黃金鋪地，不可能通吃。這個(gè)世界誘惑太多了，但能克制欲望的人卻不多”具有諷刺意味的是，這兩個(gè)人后來分別成了中國(guó)企業(yè)家中因“超常規(guī)擴(kuò)張”和“超常規(guī)多元化”而失敗的典型。
請(qǐng)看三株的瘋狂擴(kuò)張速度：1994年，吳炳新設(shè)定的發(fā)展目標(biāo)為1994年銷售達(dá)1 億，1995年保3 億爭(zhēng)6 億，1996年保9 億爭(zhēng)16億。但1995年制訂的第一個(gè)“5 年計(jì)劃”卻將這一發(fā)展目標(biāo)翻了幾倍：1995年將爭(zhēng)6 億改為爭(zhēng)20億，而1996年要達(dá)到100億，1999年則要達(dá)到令人瞠目的900 億。按照這一宏偉的構(gòu)想，三株的年增長(zhǎng)速度最高可達(dá)1600-2000%，甚至在達(dá)到600 億年銷售額后，最低增長(zhǎng)率也要達(dá)到50%.
而以軟件起家的巨人集團(tuán)，在其輝煌期，業(yè)務(wù)曾橫跨電腦、保健品和房地產(chǎn)三大領(lǐng)域，最終卻因規(guī)模太大、戰(zhàn)線太寬而陷入資金危機(jī)不能自拔。
著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮在分析中國(guó)企業(yè)多元化現(xiàn)象如此普遍的原因時(shí)，指出他們主要受以下三種思想的影響：一是在80年代的特殊情況下，經(jīng)營(yíng)某幾種產(chǎn)品同時(shí)獲得成功，就誤認(rèn)為多元化是企業(yè)的成功之道。二是看到另外的行業(yè)賺錢，就見異思遷，恨不得這個(gè)世界上的錢都由自己一個(gè)人來賺。三是自己取得一點(diǎn)成就，就過分地夸大自己的能量，以為自己無所不能，無往不勝，進(jìn)入哪個(gè)行業(yè)，都可以獲得成功。
其實(shí)，擴(kuò)張和多元化，在企業(yè)家們看來實(shí)際上都是發(fā)展。沒有發(fā)展，企業(yè)就沒有競(jìng)爭(zhēng)力，甚至不能自下而上。“發(fā)展是硬道理”，每一個(gè)企業(yè)家都會(huì)有擴(kuò)張情結(jié)，在這一點(diǎn)上，中國(guó)企業(yè)家和國(guó)外的CEO 們沒有任何差異，在所有決策失敗的層面中，也只有這一點(diǎn)，中外企業(yè)家最為相像。國(guó)外的CEO 們可能比中國(guó)企業(yè)家們更冷靜一些、更有節(jié)制，但他們?yōu)榱似髽I(yè)的發(fā)展也必須擴(kuò)張，即使這種擴(kuò)張是被動(dòng)的。
企業(yè)家不論中外，都有擴(kuò)張情結(jié)，因而都在犯著發(fā)展中的錯(cuò)誤，因?yàn)榘l(fā)展即意味著在新的領(lǐng)域內(nèi)拓展，或利用新的手段擴(kuò)大原有的市場(chǎng)，而這些嘗試都意味著風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。
亞洲金融危機(jī)使亞洲企業(yè)盲目擴(kuò)張的惡果顯露無遺，以韓國(guó)為例，1997年韓國(guó)第二大鋼鐵企業(yè)韓寶鋼鐵公司、起亞集團(tuán)、真露公司等一系列巨型企業(yè)破產(chǎn)和倒閉，經(jīng)濟(jì)學(xué)家在分析時(shí)指出，這些企業(yè)倒閉自然有種種原因，但“盲目擴(kuò)張”是最根本的病因。韓國(guó)集團(tuán)企業(yè)對(duì)規(guī)模和多元化的熱衷，幾乎到了非理性的進(jìn)步。韓國(guó)最大的五個(gè)財(cái)團(tuán)平均都介入了140 多個(gè)行業(yè)，其擴(kuò)張速度令人吃驚。同樣，日本八佰伴公司的破產(chǎn)也是盲目快速擴(kuò)張的結(jié)果。
另一些典型的例子就是90年代初期，日本公司在美國(guó)的娛樂業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張。索尼公司曾投巨資收購美國(guó)的哥倫比亞唱片公司和影視公司，但對(duì)美國(guó)的影視業(yè)卻不能實(shí)施有效的控制，結(jié)果索尼在1994年成了世界上虧損最多的公司，而日本房地產(chǎn)公司更是血本無歸。
中國(guó)企業(yè)家應(yīng)該記過吳炳新的那句話：“不該自己賺的錢就不賺�！边�要向國(guó)外的CEO 們學(xué)另一項(xiàng)本領(lǐng)：會(huì)擴(kuò)張也會(huì)退出。近年來，世界著名大公司不斷傳來“退出”的信息：西門子公司忍痛賣掉彩電生產(chǎn)線；飛利浦出讓生產(chǎn)大家電的子公司，百事可樂為集中精力打敗對(duì)手，不得不放棄飯店和快餐業(yè)。去年，菲利普。莫里斯公司著手拍賣“非核心業(yè)務(wù)”，并進(jìn)行裁員和重新整合；通用汽車公司也將出售15家零件廠，以進(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)力。
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