本書簡介：
萬達(dá)，有著超強(qiáng)執(zhí)行力，在世界商業(yè)史上都很罕見，萬達(dá)執(zhí)行力被譽(yù)為中國第一執(zhí)行力，有很多可供學(xué)習(xí)、借鑒之處。本書從集權(quán)、制度、流程、細(xì)節(jié)、計(jì)劃、會(huì)議、模塊、培訓(xùn)、考核、審計(jì)等角度，全方位深入剖析萬達(dá)執(zhí)行力的核心所在，具有很強(qiáng)的借鑒意義，可操作性強(qiáng)。
作者簡介：
張松
人才培養(yǎng)實(shí)效型訓(xùn)練專家
世界銀行中國項(xiàng)目開發(fā)中心(CPDF)認(rèn)證培訓(xùn)師
國家中小企業(yè)銀河培訓(xùn)工程(2003-至今)講師團(tuán)成員
國際金融公司中國項(xiàng)目開發(fā)中心(IFC-CPDF)“管理先鋒”項(xiàng)目講師團(tuán)特聘講師
歷任
金蝶國際軟件公司(香港上市)HR產(chǎn)品開發(fā)與應(yīng)用顧問
喬治高科高科技集團(tuán)公司(中外合資)人力資源中心總經(jīng)理
林鳳企業(yè)集團(tuán)公司(福布斯中國大陸富豪排行榜企業(yè))人事行政總監(jiān)
科創(chuàng)集團(tuán)下屬成都蜀商專修學(xué)院等國內(nèi)三家知名民營企業(yè)執(zhí)行總經(jīng)理張松人才培養(yǎng)實(shí)效型訓(xùn)練專家世界銀行中國項(xiàng)目開發(fā)中心(CPDF)認(rèn)證培訓(xùn)師國家中小企業(yè)銀河培訓(xùn)工程(2003-至今)講師團(tuán)成員國際金融公司中國項(xiàng)目開發(fā)中心(IFC-CPDF)“管理先鋒”項(xiàng)目講師團(tuán)特聘講師歷任金蝶國際軟件公司(香港上市)HR產(chǎn)品開發(fā)與應(yīng)用顧問喬治高科高科技集團(tuán)公司(中外合資)人力資源中心總經(jīng)理林鳳企業(yè)集團(tuán)公司(福布斯中國大陸富豪排行榜企業(yè))人事行政總監(jiān)科創(chuàng)集團(tuán)下屬成都蜀商專修學(xué)院等國內(nèi)三家知名民營企業(yè)執(zhí)行總經(jīng)理主講領(lǐng)域管理能力提升系列人力資源管理系列職業(yè)化團(tuán)隊(duì)打造系列六大核心品牌課程《高效執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)打造-互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力》《高效問題分析與解決-組織創(chuàng)新與發(fā)展的新契機(jī)》《跨部門溝通和協(xié)作-群策群力與無邊界管理》《績效管理實(shí)務(wù)-績效改善的突破與實(shí)現(xiàn)》《職業(yè)化團(tuán)隊(duì)打造-團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力提升的新策略》《專業(yè)內(nèi)訓(xùn)師的培養(yǎng)-個(gè)性化教學(xué)風(fēng)格的訓(xùn)練和輔導(dǎo)》
目錄：
萬達(dá)執(zhí)行力•集權(quán)制
1.總部高度集權(quán)/003
2.機(jī)械化：地方領(lǐng)導(dǎo)就是車間主任，不需要?jiǎng)?chuàng)新/005
3.服從：不服從安排就解聘/008
4.高度垂直扁平化管理/010
5.濃重的“軍事化”色彩/013
6.萬達(dá)的執(zhí)行力基因/016
萬達(dá)執(zhí)行力•做制度
1.把制度當(dāng)成產(chǎn)品：王健林管理11萬員工的獨(dú)家秘籍/021
2.萬達(dá)行政管理：奇葩細(xì)節(jié)嚴(yán)格考核背后的良苦用心/023
3.萬達(dá)業(yè)務(wù)管理：簡單明了、一針見血/025
4.萬達(dá)制度管理：簡潔中的與時(shí)俱進(jìn)/029
5.要搞能用的制度/033
6.依賴制度使員工不犯錯(cuò)/036
目錄：
萬達(dá)執(zhí)行力•集權(quán)制1.總部高度集權(quán)/0032.機(jī)械化：地方領(lǐng)導(dǎo)就是車間主任，不需要?jiǎng)?chuàng)新/0053.服從：不服從安排就解聘/0084.高度垂直扁平化管理/0105.濃重的“軍事化”色彩/0136.萬達(dá)的執(zhí)行力基因/016萬達(dá)執(zhí)行力•做制度1.把制度當(dāng)成產(chǎn)品：王健林管理11萬員工的獨(dú)家秘籍/0212.萬達(dá)行政管理：奇葩細(xì)節(jié)嚴(yán)格考核背后的良苦用心/0233.萬達(dá)業(yè)務(wù)管理：簡單明了、一針見血/0254.萬達(dá)制度管理：簡潔中的與時(shí)俱進(jìn)/0295.要搞能用的制度/0336.依賴制度使員工不犯錯(cuò)/036萬達(dá)執(zhí)行力•高效會(huì)議1.萬達(dá)開會(huì)，沒人敢睡/0452.萬達(dá)年會(huì)辦得堪比春晚/0503.會(huì)議落實(shí)：任務(wù)追蹤系統(tǒng)/054萬達(dá)執(zhí)行力•計(jì)劃保障1.抓住四大計(jì)劃/0592.計(jì)劃模塊化軟件/0623.萬達(dá)為何總能讓計(jì)劃跟得上變化，秘訣就一個(gè)字——摳/064萬達(dá)執(zhí)行力•流程化1.權(quán)責(zé)2條線：縱向強(qiáng)管控，橫向強(qiáng)協(xié)同/0732.流程3要點(diǎn)/0763.業(yè)務(wù)4前置：超常規(guī)工作，縮短前期工作時(shí)間，拿地即開工/080萬達(dá)執(zhí)行力•模塊化1.模塊化：這是一個(gè)有著三大魅力的工具/0872.在萬達(dá)，也奉行紅燈停，綠燈行/0903.超強(qiáng)執(zhí)行力從何而來，內(nèi)控模塊很關(guān)鍵/0934.2016年該做哪些事，模塊幫你來預(yù)測/0955.一旦定下來，修改一個(gè)節(jié)點(diǎn)比登天還難/0976.傳遞壓力，萬達(dá)有高招/1007.訂單商業(yè)：工業(yè)化生產(chǎn)/102萬達(dá)執(zhí)行力•銷項(xiàng)表1.萬達(dá)手握一張神奇的表：這張表會(huì)細(xì)致到吃什么，信仰是什么/1072.把不可控變成可控/1093.讓每個(gè)人有事做，讓每件事有人做/112萬達(dá)執(zhí)行力•復(fù)盤法1.敢于自揭傷疤!這才是萬達(dá)能持續(xù)高速運(yùn)轉(zhuǎn)最核心的秘密/1172.萬達(dá)的復(fù)盤會(huì)有啥不一樣/1203.萬達(dá)復(fù)盤秘籍的123/1224.多次博弈，一人拍板/1255.把復(fù)盤變成了企業(yè)文化/127萬達(dá)執(zhí)行力•摳細(xì)節(jié)1.萬達(dá)執(zhí)行力就是摳細(xì)節(jié)/1332.執(zhí)行力好不好與一把手有直接關(guān)系/1363.苛求細(xì)節(jié)，甚至“奇葩”/138萬達(dá)執(zhí)行力•重考核、審計(jì)1.考核2個(gè)燈：黃燈預(yù)警，紅燈“殺人”/1432.嚴(yán)格考核、開除式考核、連坐考核/1453.超強(qiáng)審計(jì)：審計(jì)是王健林唯一直管的部門/1484.審計(jì)怎么做?萬達(dá)有三大秘招/1505.一查到底、絕不手軟/1546.如何靠蛛絲馬跡挖出大案?信息化、新媒體派上大用途/157萬達(dá)執(zhí)行力•科技支撐1.高度信息化：全球信息化百強(qiáng)企業(yè)/1632.全球首創(chuàng)：慧云智能系統(tǒng)/1643.科技提升管理水平/1664.取得各種專利/168萬達(dá)執(zhí)行力•超強(qiáng)執(zhí)行力人才培訓(xùn)養(yǎng)成法1.特色培訓(xùn)分七步走/1732.人才養(yǎng)成五大妙招/1783.萬達(dá)學(xué)院“有用”的教學(xué)法/183萬達(dá)執(zhí)行力•后勤保障1.吃好喝好才能干好：“牛”過部委食堂的萬達(dá)伙食/1912.看不見的戰(zhàn)線上的關(guān)愛：與霧霾做斗爭，凈化工作環(huán)境/1953.玩也玩出新境界：拴住人心有妙招/199萬達(dá)執(zhí)行力•文化制勝1.說到做到：開工時(shí)就確定開業(yè)時(shí)間，絕不延誤/2052.算到拿到：所有項(xiàng)目的決算成本都低于預(yù)算目標(biāo)/2083.萬達(dá)“快”字當(dāng)頭/2104.領(lǐng)導(dǎo)以身作則/2145.萬達(dá)的字典里沒有不可能/2176.萬達(dá)的“逆商”：在逆境中不斷積聚力量的能力和不斷進(jìn)取的精神/220萬達(dá)執(zhí)行力•模塊化1.模塊化：這是一個(gè)有著三大魅力的工具前文我們提到過，萬達(dá)集團(tuán)之所以執(zhí)行力這么強(qiáng)很大程度是得益于其精益求精、縝密細(xì)致的計(jì)劃體系。每年九月，萬達(dá)各個(gè)部門都會(huì)陷入一場另類的忙碌與博弈中，這場博弈就是做計(jì)劃。計(jì)劃部的員工在這段時(shí)間會(huì)逐一梳理集團(tuán)下一年的各種項(xiàng)目計(jì)劃，哪里有項(xiàng)目要開發(fā)，哪個(gè)項(xiàng)目要開業(yè)，哪個(gè)項(xiàng)目需要出售，哪個(gè)項(xiàng)目需要送審，哪個(gè)項(xiàng)目需要做出微調(diào)等。梳理完成之后，計(jì)劃部會(huì)根據(jù)計(jì)劃需要和相關(guān)各部門進(jìn)行計(jì)劃內(nèi)協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的內(nèi)容很多也很駁雜。但在模塊化軟件的幫助下，這一切都變得簡單而得心應(yīng)手。模塊化，就是把一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)整體自上而下劃分為若干個(gè)可管控可操作的子系統(tǒng)、子模塊的過程。打個(gè)比方來說，一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)計(jì)劃就是一盞枝形吊燈，項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)和完成計(jì)劃的各個(gè)步驟就是吊燈的燈泡。燈泡有很多，燈泡和燈泡之間是并聯(lián)的，一個(gè)燈泡滅了，其他燈泡的功能并不會(huì)受到影響，但整盞燈的美感就會(huì)大大地降低。只有當(dāng)所有的燈泡都流光溢彩的時(shí)候，這盞燈，乃至被燈照耀的整個(gè)房間才會(huì)顯得越發(fā)華彩絢爛。萬達(dá)集團(tuán)每一年都要進(jìn)行許多項(xiàng)目，這些項(xiàng)目該怎樣執(zhí)行，OA系統(tǒng)的模塊化軟件早就已經(jīng)根據(jù)計(jì)劃設(shè)定好了。員工要做的就是一步步地執(zhí)行�；蛟S，沒有使用過模塊化軟件的人在聽到模塊化這個(gè)詞之后本能地就會(huì)產(chǎn)生某種排斥，但事實(shí)上，模塊化不僅不“討厭”，而且是萬達(dá)員工必備的輔助小能手。有了它，再復(fù)雜的工作也會(huì)變得簡單，有了它，萬達(dá)的員工執(zhí)行力想不強(qiáng)都很難。具體說來，模塊化工作法的魅力有三：魅力一：是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作、操作的一個(gè)通盤計(jì)劃，是一個(gè)指引，一個(gè)框架如果說經(jīng)營企業(yè)是一門藝術(shù)，是一種表演，那么，微軟演的一定是創(chuàng)新的小品，伯克希爾•哈撒韋公司演的定然是刀尖上的圓舞曲。而萬達(dá)則是戴著鐐銬唱一首鐵血之歌。當(dāng)然，用鐐銬這個(gè)詞來形容模塊化似乎有些自黑的嫌疑，但萬達(dá)的模塊化軟件實(shí)際上還真就是套在萬達(dá)人身上的一副副“鐐銬”。如果說這些“鐐銬”和其他鐐銬有什么不同的話，那就是被這些鐐銬銬住的每個(gè)人都是自愿的，每個(gè)人過得都很充實(shí)很快樂。鐐銬這種東西，從消極的角度講，它是一種限制自由的拘束具，但從積極的方面講，它卻又是一種規(guī)范出格行為、保證任務(wù)順利進(jìn)行的良好輔助工具。戴上鐐銬，沒有人會(huì)因?yàn)椴阶犹蠖は律顪Y，將所有的鐐銬連接在一起，就沒有哪個(gè)人會(huì)因?yàn)楦簧详?duì)伍而掉隊(duì)。而且鐐銬有些時(shí)候還能夠化身武器，用來攻擊來犯的“惡狼”;戴著鐐銬，只要“領(lǐng)隊(duì)”不走錯(cuò)方向，所有的人便都不可能走錯(cuò)方向……總而言之，任何東西其實(shí)都沒有好與壞，沒有利與弊，所謂的好壞利弊其實(shí)都是后天人為施加的。鐐銬會(huì)限制自由，模塊化的強(qiáng)制和循規(guī)蹈矩同樣令人厭煩，但當(dāng)你迷茫時(shí)，當(dāng)你走錯(cuò)路的時(shí)候，當(dāng)你在工作中不知所措的時(shí)候，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)將每一步行動(dòng)都規(guī)劃好、安排好的模塊化軟件是那樣的可愛。此外，除了有提綱挈領(lǐng)式的優(yōu)點(diǎn)和一定的導(dǎo)向作用外，模塊化這副“鐐銬”還能讓所有的工作變得更加簡潔，減少一些沒有必要卻又非常浪費(fèi)時(shí)間的扯皮環(huán)節(jié)。舉例來說，要蓋一棟房子，采購部負(fù)責(zé)采購，工程部負(fù)責(zé)施工，但采購部采購的材料合適不合適、夠不夠、符不符合規(guī)范等問題卻都還要工程部派人來監(jiān)督，因?yàn)椴牧蠁栴}雙方發(fā)生矛盾、掰扯不清的情況不勝枚舉�？稍谀K化軟件的“束縛”下，這樣的掰扯卻能全部省略。采購部該買什么樣的材料，買哪些材料，什么牌子的，具體買多少，這些軟件都安排好了，采購部的人照著去做就是。工程部，該干什么干什么，材料都是綜合各種數(shù)據(jù)遴選的，絕對(duì)保質(zhì)保量，再要有問題，那就是工程部自己有問題了。細(xì)細(xì)地?cái)?shù)下來，萬達(dá)每一個(gè)項(xiàng)目的節(jié)點(diǎn)大約都在350個(gè)，這些節(jié)點(diǎn)的安排全都是經(jīng)過精確計(jì)算的。整個(gè)項(xiàng)目分成多少個(gè)階段，每個(gè)階段有多少個(gè)節(jié)點(diǎn)，每個(gè)部門需要分擔(dān)多少個(gè)節(jié)點(diǎn)，每個(gè)人又需要完成什么節(jié)點(diǎn)，通過軟件都能算出來。節(jié)點(diǎn)明明白白就在那里，清晰得很，誰都能看懂。作為執(zhí)行者你不需要自己去費(fèi)力地思考應(yīng)該怎么做，只需要做好自己該做的就夠了。這樣的好事，說實(shí)話，可不是什么地方都會(huì)有的�；蛘哒f，也就萬達(dá)獨(dú)一份。如果這還不是優(yōu)勢(shì)，那優(yōu)勢(shì)的定義就未免太苛刻了。魅力二：模塊化能讓外部合作單位一目了然工程進(jìn)度并無法反駁模塊化的缺點(diǎn)有不少，優(yōu)點(diǎn)也有很多，但若說最大的優(yōu)點(diǎn)和魅力，最突出的還是一目了然這一點(diǎn)。萬達(dá)做的很多項(xiàng)目，如萬達(dá)廣場、城市綜合體、文化旅游度假村、萬達(dá)影視院線等其實(shí)都不是單獨(dú)開發(fā)，都需要合作。尤其是萬達(dá)廣場，所有的萬達(dá)廣場實(shí)際上都是“先租后建”的。只有先把租戶談好了，租戶預(yù)付的一部分資金到賬了，萬達(dá)廣場才會(huì)開始開工建設(shè)。這樣一來，萬達(dá)的資金壓力小了很多，但與此同時(shí)，合作中各種問題卻又接踵而至。一般說來，選擇入駐萬達(dá)廣場的大商家除了對(duì)整體的投資環(huán)境和投資區(qū)位、政策等很看重外，對(duì)廣場的工程進(jìn)度和開業(yè)時(shí)間也非常在意。為了讓合作方安心，也為了讓自己接下來的工作更省心，萬達(dá)集團(tuán)每隔一段時(shí)間都會(huì)向合作伙伴通報(bào)一下廣場的施工進(jìn)度。同時(shí)，萬達(dá)也歡迎合作方隨時(shí)隨地就合作中的各種問題進(jìn)行咨詢。說到這里，很多人肯定會(huì)有疑問，萬達(dá)就這么自信。就這么確定合作方不會(huì)對(duì)施工進(jìn)度提出質(zhì)疑嗎?是的，萬達(dá)就是如此自信。因?yàn)樗械墓こ添?xiàng)目都在模塊化軟件的管控之下，完成沒完成，白紙黑字在那寫著呢。合作方一看就清楚，想要找喳兒都找不到借口。魅力三：任何一個(gè)管理者，拿到這個(gè)模塊后，都能對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的脈絡(luò)了如指掌通過模塊工作法，萬達(dá)的每一個(gè)人都能找準(zhǔn)自己的位置，找到自己應(yīng)該做的事情，只要每個(gè)人都按時(shí)按量完成了自己的工作，那么整個(gè)項(xiàng)目也就能完美無暇地被完成�；蛟S，集團(tuán)中總是有人“替古人擔(dān)憂”，擔(dān)心這，擔(dān)心那，總是害怕因?yàn)閯e人的錯(cuò)誤而影響到自己的工作進(jìn)程，但這種擔(dān)憂實(shí)際上大可不必。在模塊方案制訂之初，各方面的細(xì)節(jié)、各個(gè)部門之間的工作協(xié)調(diào)其實(shí)就都已經(jīng)做好了。一個(gè)管理者，不管是本公司的還是外來的，只要拿到模塊方案，就能很順利地讀懂整個(gè)項(xiàng)目的脈絡(luò)，絕不會(huì)出錯(cuò)。相應(yīng)地，只要員工做好了自己該做的事情，其他的事其實(shí)完全沒有必要瞎操心，因?yàn)閯e人很可能比你做得更快、更好。就算不是，也自然有模塊化這副“鐐銬”約束著他/她，讓他/她絕對(duì)不會(huì)拖后腿、拉進(jìn)度。三大魅力，聚集在一起，成就的自然是模塊化的傾城嫵媚。不過話說回來，模塊這東西，就算是再獨(dú)立，實(shí)際上也是牽一發(fā)而動(dòng)全身，所以，部門間的協(xié)同、同事間的協(xié)同也相當(dāng)重要。而且，這種協(xié)同指的是有效而有必要的協(xié)同，閑扯皮、杞人憂天等情況完全不在此列。還是那句話，萬達(dá)集團(tuán)的執(zhí)行力之所以強(qiáng)，文化是一方面，計(jì)劃體系是一方面，王健林的領(lǐng)導(dǎo)作用和制度的完備是一方面，模塊化更是一方面。并且，模塊化還是萬達(dá)執(zhí)行力領(lǐng)域的超神器，威力無邊、不可或缺。2.在萬達(dá)，也奉行紅燈停，綠燈行一輛超跑，性能再好，若是沒有油門只有剎車，或者沒有剎車只有油門，那么它不是中看不中用，就是馬路超級(jí)殺手。一個(gè)城市，各項(xiàng)建設(shè)再完善，市內(nèi)交通再發(fā)達(dá)，若是各個(gè)路口沒有紅綠燈，那么市民想要安安全全、順順當(dāng)當(dāng)?shù)爻鲩T那就是一個(gè)天大的笑話。從某種意義上來說，萬達(dá)集團(tuán)其實(shí)就是一座城市，萬達(dá)旗下的各個(gè)系統(tǒng)就是城市中的不同區(qū)域，各個(gè)系統(tǒng)中的不同部門、不同下屬單位則是這些區(qū)域中功能繁多的各種建筑，而萬達(dá)的員工則是開著超跑的“市民”。每天，“市民”們都會(huì)按照既定的安排開始一天的工作和生活�？墒谴蠹议_的都是超跑，車速都很快，城市的道路又沒有交通燈，甲車想左轉(zhuǎn)就左轉(zhuǎn)了，乙車想右轉(zhuǎn)就右轉(zhuǎn)了，丙車的駕駛員喜歡玩特技，所以，鬧市區(qū)就上演了一出精彩的四輪漂移，丙車駕駛員是個(gè)生手，開車的速度相對(duì)有點(diǎn)兒慢，后面等得不耐煩的人們?nèi)滩蛔【蜕涎萘艘怀?ldquo;超車大作戰(zhàn)”……如此無序地發(fā)展下去，結(jié)果就只有一個(gè)城毀、車毀、人毀，這毋庸置疑!而要治理并杜絕這種“城市交通”亂象，最簡潔、最實(shí)用、最高效的就是安裝紅綠燈。萬達(dá)集團(tuán)規(guī)模龐大，涉入的領(lǐng)域眾多，總部、分部各層關(guān)系復(fù)雜，每個(gè)項(xiàng)目都需要不同部門、不同員工之間的協(xié)同。有一個(gè)部門工作沒有完成好，后續(xù)的許多工作就無法正常進(jìn)行。因此，為了保證項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)以及員工高效率地執(zhí)行，萬達(dá)團(tuán)隊(duì)特意開發(fā)了自己的“城市”紅綠燈系統(tǒng)。按照萬達(dá)的專屬“交通規(guī)則”，如果員工按照計(jì)劃在規(guī)定時(shí)間內(nèi)保質(zhì)保量地完成了規(guī)定的節(jié)點(diǎn)任務(wù)，那么他的前方就永遠(yuǎn)都是綠燈，一路暢通無阻;如果員工在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)沒有完成應(yīng)該完成的任務(wù)，而是在之后的一周內(nèi)完成了任務(wù)，那么系統(tǒng)會(huì)亮一次黃燈表示警告，但是不會(huì)開罰單，也不會(huì)給駕駛員扣分;相應(yīng)地，如果員工在黃燈出現(xiàn)后的一周仍然沒有將拖欠的工程量或者工作量補(bǔ)上，那么很抱歉，“這輛車”必須停車接受處理，不僅要罰款，而且要扣分�？鄯值臉�(biāo)準(zhǔn)根據(jù)節(jié)點(diǎn)類型的不同而有所差異。一個(gè)員工如果僅僅是偶爾犯了錯(cuò)誤、耽誤了時(shí)間，被黃燈警告，但在接下來的工作中都能如期完成，那么之前的警告處分自然也就會(huì)跟著消除，即便是最苛刻的交通局長也會(huì)原諒他一時(shí)情有可原的錯(cuò)誤。但若是某一個(gè)員工一年之內(nèi)三次被警告，那么交通局長就要思量一下了，一次警告是偶然，兩次警告是意外，那第三次警告肯定不是點(diǎn)背，而是你這個(gè)人有問題。既然你有問題，那么三次黃燈換算一下也能當(dāng)一次紅燈用，該扣分的扣分，該罰款的罰款。當(dāng)然，在黃燈亮夠九次之前，交通局長肯定不會(huì)一棍子將某個(gè)“駕駛員”給打死，但如是有人冥頑不靈，硬是讓黃燈亮了九次，或者直接就被紅燈強(qiáng)制叫停了三次，那么很抱歉，你的“駕駛執(zhí)照”，或者說是“市民資格”同樣會(huì)被取消。說得明白些，就是你被開除了。一個(gè)黃燈=警告;兩個(gè)黃燈=嚴(yán)重警告;三個(gè)黃燈=一個(gè)紅燈=中度危險(xiǎn);兩個(gè)紅燈=六個(gè)黃燈=高度危險(xiǎn);三個(gè)紅燈=九個(gè)黃燈=“死亡”。這就是萬達(dá)的“交通規(guī)則”。有了規(guī)則，自然要執(zhí)行，要監(jiān)督，要考核，具體說來，就是萬達(dá)的分怎么扣�？偟膩碚f，原則只有一個(gè)：犯了大錯(cuò)誤多扣分，犯了小錯(cuò)誤自然少扣分。萬達(dá)的項(xiàng)目模塊通常分為三級(jí)，項(xiàng)目公司、總部、規(guī)劃院都是三級(jí)管控中的重要環(huán)節(jié)，在這三級(jí)中一級(jí)節(jié)點(diǎn)提綱挈領(lǐng)、最重要，全都由部門的大BOSS來負(fù)責(zé)，比如總裁、副總裁、項(xiàng)目總經(jīng)理等;二級(jí)節(jié)點(diǎn)是中層綱領(lǐng)和重要行動(dòng)細(xì)則，重要性要稍遜一籌，但也不容小覷，這些節(jié)點(diǎn)通常都是由集團(tuán)副總、項(xiàng)目副總、各部門主要領(lǐng)導(dǎo)等來負(fù)責(zé)，換句話說，就是由“二大王”負(fù)責(zé);接下來，那就是三級(jí)節(jié)點(diǎn)了，三級(jí)節(jié)點(diǎn)大多是具體的實(shí)施細(xì)節(jié)，具體到每個(gè)員工，有的時(shí)候由各部門的中層管理負(fù)責(zé)，有的時(shí)候則由員工自己負(fù)責(zé)。因?yàn)樨?zé)任不同、重要性不同，不同的節(jié)點(diǎn)出了問題，被扣的分也不同。一般說來，一級(jí)節(jié)點(diǎn)未完成扣十五分，二級(jí)節(jié)點(diǎn)未完成扣十分，三級(jí)節(jié)點(diǎn)未完成扣五分。此外，除了相關(guān)具體責(zé)任人被扣分外，根據(jù)萬達(dá)橫向考核一條線的原則，被扣分者的領(lǐng)導(dǎo)以及同一團(tuán)隊(duì)的同事也會(huì)因?yàn)樗腻e(cuò)誤而被牽連扣除一定的分值。所以，當(dāng)某個(gè)員工被黃燈警告的時(shí)候，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人都會(huì)一起幫著他出謀劃策、共渡難關(guān);當(dāng)某個(gè)員工被紅燈強(qiáng)制叫停處理的時(shí)候，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)也會(huì)陷入“黑云壓城城欲摧”的緊張氛圍，所有的人都會(huì)竭盡全力、想盡一切辦法來擺平這件事。沒辦法，不擺平后果實(shí)在是太嚴(yán)重了。再者，在萬達(dá)，出于集團(tuán)利益和敦促員工方面的考慮，所有員工和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行信息都是公開化的，也就是說某個(gè)員工某個(gè)團(tuán)隊(duì)被亮了黃燈或紅燈，其他所有人都能看到。想想，當(dāng)你出門的時(shí)候，同事們會(huì)用一種異樣的目光看著你，偷偷地說：“看，被黃燈警告的就是他。”無論是誰都會(huì)感覺到臉上無光不是?另外，只要“監(jiān)控記錄”中出現(xiàn)紅燈，“城市智能系統(tǒng)慧云”都會(huì)第一時(shí)間把情況匯報(bào)給“市委書記”王健林，王健林也會(huì)在總裁辦公會(huì)上專門就此做出批示。所以，頂著“紅燈”和“黃燈”，對(duì)任何一個(gè)員工來說都是一件“壓力山大”的事情，為了保證“一路飄綠”，萬達(dá)從上到下更是時(shí)時(shí)刻刻都不敢懈怠，誰要是懈怠了，那么他離退場也就不遠(yuǎn)了。其實(shí)，很多時(shí)候，做不到不是因?yàn)椴粫?huì)做而是因?yàn)椴辉缸�、不努力做、不認(rèn)真做。這些年羨慕萬達(dá)超級(jí)執(zhí)行力的企業(yè)多如過江之鯽，可是這些企業(yè)中又有多少真正思考過自己和萬達(dá)比差在哪里，萬達(dá)有什么經(jīng)驗(yàn)可以被借鑒、被學(xué)習(xí)，可以通過一定的手段轉(zhuǎn)化成自己的東西?沒有!或者說很少!正是因?yàn)槿绱�，萬達(dá)才永遠(yuǎn)如此耀眼，其他大部分企業(yè)才永遠(yuǎn)那般平凡無奇。萬達(dá)和其他人差的不是技術(shù)、不是資金，其實(shí)是一顆心、一種堅(jiān)持，一份文化，是一種獨(dú)屬于自己的工作法。這個(gè)工作法很豐富，模塊化只是其中之一，紅綠燈制度也是冰山一角，但僅僅從這冰山一角，我們能看到的就是一片美輪美奐的晶瑩和一片直上云霄的巍峨，不是嗎?3.超強(qiáng)執(zhí)行力從何而來，內(nèi)控模塊很關(guān)鍵上一節(jié)我們說一個(gè)企業(yè)就像是一座城市，不同的部門、分部占據(jù)著城市不同的區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域內(nèi)又有許多功能各異的建筑。為了保證城市的有序運(yùn)轉(zhuǎn)，城市中心肯定會(huì)有一套龐大的中樞模塊管控系統(tǒng)，這一系統(tǒng)統(tǒng)籌著城市方方面面的工作。但因?yàn)楦鱾�(gè)區(qū)域都有其相對(duì)的獨(dú)立性。因此，秉承著對(duì)城市發(fā)展更有利的原則，各個(gè)區(qū)域又都有一套獨(dú)屬于自己的小型子系統(tǒng)。這個(gè)子系統(tǒng)附屬于城市母系統(tǒng)，但又因區(qū)域制宜，有著區(qū)域化的色彩，在子系統(tǒng)的配合下，母系統(tǒng)下達(dá)的各種任務(wù)能得到更好的完成，不同區(qū)域的“市民”在完成任務(wù)的時(shí)候也會(huì)更加得心應(yīng)手。從這方面來說，子系統(tǒng)不僅是母系統(tǒng)的有力補(bǔ)充，更是子區(qū)域的“中樞”，作用巨大且不可或缺。具體解釋之前，先講個(gè)故事：很久很久之前，陳國的國王發(fā)出了一條詔令：來年進(jìn)行農(nóng)作物種植改革，國內(nèi)一萬畝麥田要改種玉米。這個(gè)任務(wù)層層下達(dá)，到了南部的鳳陽郡就變成了五百畝。五百畝的任務(wù)怎么完成?國王專門委派完成改植任務(wù)的特使原本信心滿滿，可計(jì)劃實(shí)行下去卻完全不是那么回事，郡里的農(nóng)民都不買他的賬。特使很疑惑，就問當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)業(yè)官員，農(nóng)業(yè)官員笑著告訴他：“在我們鳳陽，玉米不叫玉米，而是叫苞谷。您讓農(nóng)民們都種玉米，他們根本就不知道您到底想做什么。”故事很簡單，但發(fā)人深省，一方水土養(yǎng)一方人，不同地方的風(fēng)俗民情不同，不同部門的“風(fēng)俗民情”也不同，要想把任務(wù)完成得更快更好，“因部門因區(qū)域制宜”完全有必要。而要做到這一點(diǎn)，子系統(tǒng)必不可少。而具體到萬達(dá)集團(tuán)所謂的子系統(tǒng)，指的就是內(nèi)控模塊。內(nèi)控模塊，顧名思義，就是每個(gè)部門內(nèi)部的控制模塊。這些模塊全都脫胎于萬達(dá)集團(tuán)總的模塊化系統(tǒng)，卻又因?yàn)椴块T特性、分公司具體運(yùn)營環(huán)境、資本規(guī)模、員工素質(zhì)等有所不同。萬達(dá)所做的項(xiàng)目之所以全都能夠按時(shí)按量，甚至提前完成，內(nèi)控模塊委實(shí)是功不可沒。如果說萬達(dá)的整個(gè)項(xiàng)目系統(tǒng)就是一塊大拼圖，那么每一個(gè)項(xiàng)目就都是構(gòu)成大拼圖的小拼圖，少了哪個(gè)小拼圖，大拼圖拼出來都不夠完美，而有了內(nèi)控模塊，這一切就都不用擔(dān)心。事實(shí)上，只要是萬達(dá)運(yùn)營的項(xiàng)目，不管是隸屬于哪個(gè)系統(tǒng)，在項(xiàng)目開工之前，計(jì)劃部肯定都會(huì)做出一個(gè)大的框架，而框架制訂之后，計(jì)劃部首先要做的不是往里面“填鴨式”地填充內(nèi)容，而是先將框架交給具體負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的公司，雙方先進(jìn)行前期的溝通協(xié)商。然后，計(jì)劃部才會(huì)根據(jù)前期的溝通結(jié)果制訂出具體的模塊化實(shí)施方案。在計(jì)劃部的這個(gè)方案成形的時(shí)候，項(xiàng)目公司根據(jù)框架和大模塊方案為自己量身定做的內(nèi)控模塊方案也會(huì)成形，只不過，相比于總部的“寬容”，項(xiàng)目公司方面對(duì)自己則更加得“苛刻”。舉例來說，萬達(dá)總部給某個(gè)項(xiàng)目定的封頂時(shí)間是八月，那么在項(xiàng)目公司的內(nèi)控模塊中，這個(gè)封頂時(shí)間就絕對(duì)不會(huì)是八月，而是七月或六月，甚至五月或四月。項(xiàng)目公司之所以這么做，最主要的還是為了保證工期，防患于未然。用萬達(dá)某位項(xiàng)目公司總經(jīng)理的話來說：“萬一設(shè)計(jì)變更了，或者是現(xiàn)場的具體情況變更了，當(dāng)?shù)赜幸粋�(gè)什么大型活動(dòng)，你都得停工。所以，為了按照節(jié)點(diǎn)規(guī)定完成，必須做好前置工作。”換句話說，節(jié)點(diǎn)是死的，內(nèi)控模塊卻是活的，最起碼相對(duì)來說是活的。通過內(nèi)控模塊，分模塊和總模塊之間就能環(huán)環(huán)相扣，形成有效的咬合，不管對(duì)分公司，還是對(duì)總公司，都有利無害�？偠灾瑑�(nèi)控模塊就是整個(gè)萬達(dá)模塊化的靈魂。沒有它，萬達(dá)的超級(jí)執(zhí)行力從某種程度上而言就會(huì)大打折扣。沒有它，令業(yè)界難以望其項(xiàng)背的萬達(dá)速度也會(huì)黯然失色……千言萬語，概括成一句話，那就是：萬達(dá)執(zhí)行很強(qiáng)悍，內(nèi)控模塊是關(guān)鍵!
|
