詹姆斯·沃麥克博士10年來走訪全球不同領(lǐng)域的公司，捕捉這些公司的內(nèi)涵，通過每月一信與追求精益的企業(yè)和個(gè)人分享他的發(fā)現(xiàn)。在《現(xiàn)場(chǎng)觀察》一書中。他按主題重新編排、修改他這些年來寫的月信，整理成書，并在某些課題中增添了新的文章作為補(bǔ)充。
《現(xiàn)場(chǎng)觀察》分享了沃麥克博士對(duì)于如何正確使用精益的特定工具，如何在精益轉(zhuǎn)型中運(yùn)用精益領(lǐng)導(dǎo)力，如何善用精益管理維持精益企業(yè)持續(xù)發(fā)展的獨(dú)到見解。它不僅為廣大讀者揭示了精益的原則，同時(shí)強(qiáng)調(diào)精益實(shí)踐的要訣：“去現(xiàn)場(chǎng)看、問5個(gè)為什么、尊重員工�！毕嘈盼蛀溈瞬┦�10年的學(xué)習(xí)心得，將與那些不斷追求價(jià)值的精益企業(yè)和個(gè)人產(chǎn)生共鳴。
目錄：
推薦序一推薦序二譯者序前言第一篇目的目的、流程與員工精益消費(fèi)改變前，先設(shè)定目的第二篇流程現(xiàn)場(chǎng)考察A公司的價(jià)值流建立穩(wěn)定性精確的物料供應(yīng)系統(tǒng)精益信息管理系統(tǒng)均衡拉動(dòng)的神奇魔力第三篇員工人的問題還是流程問題共贏少幾個(gè)“精英”，多幾個(gè)“耕耘者”創(chuàng)新工作與創(chuàng)新管理者尊重員工第四篇精益管理從精益工具到精益管理計(jì)劃與執(zhí)行A3報(bào)告持續(xù)改善管理人員解決問題精益管理者的心態(tài)以身作則管理者的職責(zé)現(xiàn)代管理和精益管理第五篇轉(zhuǎn)型尋找一位精益導(dǎo)師精益轉(zhuǎn)型的“正確”順序價(jià)值流管理取代績(jī)效指標(biāo)持續(xù)不斷地思考專家對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)的爭(zhēng)議浪費(fèi)，不均衡，超負(fù)荷？改善還是返工最嚴(yán)重的一種浪費(fèi)堅(jiān)定不移的決心縱橫兼顧第六篇精益普及化精益在工廠以外的應(yīng)用精益供應(yīng)鏈端到端的價(jià)值流缺失的環(huán)節(jié)精益航空旅行創(chuàng)建精益醫(yī)療精益醫(yī)療的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)全新的開始第七篇大蕭條經(jīng)濟(jì)波動(dòng)產(chǎn)生的泡沫大浪打翻龍船第八篇誤區(qū)各種不同的解析精益思想與六西格瑪、BPR、TOC、TPM及時(shí)化生產(chǎn)把工廠遷到中國(guó)嗎生產(chǎn)總值和浪費(fèi)總值增加成本還是創(chuàng)造價(jià)值“創(chuàng)造價(jià)值”還是“轉(zhuǎn)移財(cái)富”第九篇不幸遭遇從錯(cuò)誤中獲取價(jià)值必要但不充分第十篇現(xiàn)代管理和精益管理兩個(gè)商業(yè)管理系統(tǒng)的故事福特的精益之旅豐田為什么會(huì)贏，它又怎樣輸了一個(gè)時(shí)代的結(jié)束第十一篇?dú)v史教訓(xùn)漫步精益歷史優(yōu)質(zhì)汽車，漫漫長(zhǎng)路尊重科學(xué)方法一個(gè)精益里程碑反思和期望：十年現(xiàn)場(chǎng)訪問觀察的反思 目的、流程與員工精益圈的朋友常常問我，企業(yè)如何去衡量實(shí)施精益的成績(jī)？“我們?cè)趺茨苤雷约河卸唷妗�？”“我們用什么�?biāo)準(zhǔn)，來衡量已取得的進(jìn)步？”“就‘精益’而言，我們是否達(dá)到了‘世界級(jí)’？”（且不說“世界級(jí)”的含義何在）由于多年來，我經(jīng)常被問到這些問題，而且問同樣問題的人越來越多，因此我想先跟讀者朋友們談?wù)勎业囊恍┛捶ā?br/> 我總是從客戶的期望開始提問：你目前有哪些方面無(wú)法滿足客戶的需求？更低的價(jià)格？更高的質(zhì)量？對(duì)于訂單的快速反應(yīng)能力？更好的售后服務(wù)？更耐用、更精巧的設(shè)計(jì)？抑或是顧客對(duì)“價(jià)值”有了新的定義，要求在產(chǎn)品壽命周期內(nèi)更有效地提供解決方案？一個(gè)企業(yè)的目的是什么呢？我認(rèn)為企業(yè)最基本的目標(biāo)是生存。那么企業(yè)需要怎么做才能存活，乃至繁榮起來呢？更高的利潤(rùn)？迅速開拓商機(jī)的能力？抑或是探索客戶的問題，以便設(shè)計(jì)新的產(chǎn)品來擴(kuò)大市場(chǎng)？企業(yè)的目的通常包括兩個(gè)方面：如何能令顧客滿意？或者如何使企業(yè)生存并壯大？幸運(yùn)的是，實(shí)現(xiàn)了前者，往往也就能滿足后者。但在你著手改進(jìn)之前，一定要明白顧客的需求與當(dāng)前現(xiàn)況之間的差距。
舉例來說，幾年前，我曾走訪JeffersonPilot公司（現(xiàn)名L，incolnFinancialGroup）。這是一家人壽保險(xiǎn)公司。接待我的經(jīng)理很詳細(xì)地向我介紹公司的目的：將完成保險(xiǎn)單的作業(yè)時(shí)間從30天縮短到l天。這樣可使保險(xiǎn)人家屬和壽險(xiǎn)代理人雙方受益。因?yàn)橹挥挟?dāng)壽險(xiǎn)金額提交給客戶后，壽險(xiǎn)代理人才能拿到傭金。對(duì)公司而言，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)會(huì)讓更多的代理人選擇代理JeffersonPilot的保險(xiǎn)項(xiàng)目。面對(duì)不景氣的市場(chǎng)，公司能夠在無(wú)需降價(jià)的情況下快速提高銷售額。
令我驚訝的是，當(dāng)前許多企業(yè)的精益項(xiàng)目與公司的目的之間只有非常薄弱的連接，甚至完全沒有關(guān)系。員工們致力于縮短換模時(shí)間，因?yàn)樗麄冇X得這個(gè)方法正確，并且符合精益思想；有人采用拉動(dòng)系統(tǒng)，因?yàn)樗韧苿?dòng)系統(tǒng)有效；公司這個(gè)季度將執(zhí)行24個(gè)改善項(xiàng)目，因?yàn)檫@些項(xiàng)目比上個(gè)季度增加了50％。雖然公司設(shè)置了這些“富有挑戰(zhàn)的目的”，但顧客的滿意度卻并沒有提高，公司的財(cái)務(wù)情況也未得到改善。因此，我們必須先確立企業(yè)的目的，確認(rèn)顧客的目的；進(jìn)一步再探尋公司的現(xiàn)狀與目的之間的差距。
顧客往往只關(guān)心個(gè)人要購(gòu)買的產(chǎn)品，而不是所有產(chǎn)品的平均水平。
所以，很重要的一點(diǎn)是要根據(jù)產(chǎn)品族對(duì)特定的產(chǎn)品進(jìn)行分析，找出該產(chǎn)品與客戶需求的差距，并通過精益改善活動(dòng)，逐步縮小差距。
認(rèn)清了企業(yè)的目的后，可以根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)，去評(píng)估它們?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值的流程。我所指的流程，就是一條價(jià)值流；它包括從開始到結(jié)束的所有行動(dòng)以及支配這些行動(dòng)的信息流。請(qǐng)牢記，任何價(jià)值都是某種流程的輸出，而流程只會(huì)根據(jù)當(dāng)初的設(shè)計(jì)去產(chǎn)生價(jià)值，不會(huì)超出預(yù)期，只會(huì)低于預(yù)期。
“價(jià)值流圖”是一個(gè)評(píng)估流程狀態(tài)的有效工具。
通過價(jià)值流圖，我們可以看到流程中的每一個(gè)步驟，判斷其是否能創(chuàng)造價(jià)值、是否具備生產(chǎn)能力、是否可靠、是否有足夠的產(chǎn)能以及是否有能力根據(jù)客戶需求靈活調(diào)整生產(chǎn)線。同時(shí)，價(jià)值流圖還能幫助我們判斷，在客戶需求的拉動(dòng)下，從一個(gè)步驟到下一個(gè)步驟的流程是否順暢。
但要注意，我們必須從企業(yè)目的來解讀“價(jià)值流圖”。并不是所有不符合精益思想的步驟，都需要盡快地改變；有些不“精益”的步驟，就目前的情況來說，可能有其特殊的原因。因此，我們要將精力集中于顧客需求以及公司的成長(zhǎng)上。
根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)，我發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)的管理者教條式地遵循精益專家的建議，盲目追求精益，忽視了企業(yè)的目標(biāo)。幾年前，我投資一家小型自行車公司，每天焊接并組裝8輛自行車，發(fā)一次貨給客戶，并向供應(yīng)商下一次訂單（與該公司過去的生產(chǎn)方式相比，這是一個(gè)革命性的進(jìn)步）。但我還不滿意，執(zhí)意地要將其建立成一個(gè)“完美”的精益制造工廠，按照接單的順序來生產(chǎn)自行車。換句話說，要從一個(gè)型號(hào)換到另一個(gè)型號(hào)，按照ABABCBAB的順序生產(chǎn)。
我們很自豪，因?yàn)槲覀冏龅搅苏嬲摹熬妗鄙a(chǎn)。但是，我們每天只發(fā)貨一次，并訂貨一次。如果按照AAABBBBC的順序生產(chǎn)，我們同樣可以令客戶和供應(yīng)商滿意，每天至少可以減少5次換模，節(jié)省下大量的勞動(dòng)力。其實(shí)，我們當(dāng)時(shí)非常需要人力去進(jìn)行其他的項(xiàng)目。
當(dāng)我走訪另一家公司時(shí)，也曾看到類似的情況。
這家公司成功地把一臺(tái)大型機(jī)器的換模時(shí)問從8小時(shí)降低到5分鐘。在現(xiàn)狀圖上的換模時(shí)間旁，畫出一個(gè)大大的改善閃電圖標(biāo)。對(duì)于改善小組來說，大幅降低換模時(shí)間很有價(jià)值。但經(jīng)過簡(jiǎn)單的談話后，我發(fā)現(xiàn)該機(jī)器只用來生產(chǎn)一個(gè)零件，而且不會(huì)用來生產(chǎn)其他零件！把這臺(tái)機(jī)器的換模時(shí)間減少至5分鐘，不管理論上有多“精益”，但與企業(yè)的目標(biāo)毫無(wú)關(guān)系。精益小組為了證明他們的價(jià)值，解釋說減少換模時(shí)間在技術(shù)上很有挑戰(zhàn)性，并且員工從中學(xué)到了新的知識(shí)。這固然不錯(cuò)，然而這種思維跟我當(dāng)年經(jīng)營(yíng)自行車公司的想法如出一轍，我們忽略了各種資源對(duì)企業(yè)求生存的重要性。隨著年紀(jì)的增長(zhǎng)，我的智慧也有所長(zhǎng)進(jìn)，早已摒棄了那種錯(cuò)誤的思維。
任何一個(gè)能幫助企業(yè)達(dá)成目的的精益流程都不會(huì)一蹴而就，必須通過團(tuán)隊(duì)的協(xié)作才能創(chuàng)造出來。這個(gè)團(tuán)隊(duì)需要一位有高度責(zé)任感的經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)，持之以恒地按照流程制定的方向前進(jìn)，每位成員都參與改善。接下來，你可以問問自己：在你的企業(yè)里，每一個(gè)重要的流程是否都有專人負(fù)責(zé)，是否都能按照企業(yè)的目的進(jìn)行并持續(xù)評(píng)估？每一個(gè)接觸價(jià)值流的員工，是否都積極參與、各司其職，并為達(dá)到企業(yè)目的而不斷地從事改善呢？我評(píng)估精益工作的方法很簡(jiǎn)單：先檢查目的，然后檢查流程，最后檢查人員。值得注意的是，這與其他精益圈成員采取的方法不同：他們衡量的指標(biāo)，往往是舉辦了多少次改善活動(dòng)？交貨時(shí)間縮短了多少？庫(kù)存量減少了多少？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或絕對(duì)指標(biāo)相比，處在什么位置上？任何一個(gè)“精益”的指標(biāo)，可能都值得去追求。
但如果僅僅抽象地衡量“精益”的程度，而不顧企業(yè)的目的，那就錯(cuò)了。前者充其量不過是去考核精益改革的表現(xiàn)，更重要的是價(jià)值流的目的是否達(dá)成。負(fù)責(zé)任的價(jià)值流經(jīng)理必須明確企業(yè)的目的，并將訂立的指標(biāo)與員工分享，以期獲得他們的理解和支持。P3－6
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