優(yōu)衣庫、豐田、松下、無印良品、宅急便等公司成功，都靠這本會計思維教科書！
在本書中，你將學(xué)到：
◎優(yōu)衣庫幕后推手、日本最高會計師現(xiàn)身說法：
“如果管理者不懂會計思維，你的企業(yè)到死也不能賺大錢！”
◎解開日本最賺錢公司的獲利秘密：
豐田、無印良品、優(yōu)衣庫等日本大廠損益表、月坪效率數(shù)字完全公開解析！
◎破除“老板很辛苦，企業(yè)卻沒賺”的魔咒：
不是只看”盈余”！同一張報表，用會計思維該看什么數(shù)字才對。
◎豐富圖表，簡單看懂復(fù)雜報表：
12種經(jīng)營指標(biāo)徹底分析，不同行業(yè)報表績效評估，變身賺錢公司根本不難！
本書作者安本隆晴是優(yōu)衣庫柳井正社長一直仰慕的人，柳井正社長的《一勝九敗》和《成功一日可舍去》兩書中，皆提到本書作者安本隆晴是改變迅銷集團(tuán)命運的重要人物。
作者簡介：
安本隆晴
日本資深會計師、優(yōu)衣庫經(jīng)營稽核人。
1954年生于日本靜岡，1976年早稻田大學(xué)商學(xué)系畢業(yè)，是資深會計師、稅務(wù)士和公司上市監(jiān)察顧問。曾任職朝日監(jiān)察法人公司，現(xiàn)開設(shè)安本會計事務(wù)所。
1990年受迅銷集團(tuán)柳井正社長所托，擔(dān)任公司上市監(jiān)察咨商顧問，幫助優(yōu)衣庫從地方小公司搖身變?yōu)榭鐕鲜写笃髽I(yè)，至今已23年。同時擔(dān)任日本各業(yè)種大企業(yè)經(jīng)營監(jiān)察顧問。
2007年起，在中央大學(xué)專業(yè)研究所會計研究系，針對社會人士開設(shè)“上市準(zhǔn)備論”、“個案研究”、“PROJECT演習(xí)”等相關(guān)課程。
著有《優(yōu)衣庫監(jiān)察實錄》等著作。
目錄：
只有用“會計思維”經(jīng)營，
公司才能穩(wěn)步成長
1不懂會計思維，一輩子當(dāng)基層員工
◆不管數(shù)學(xué)成績多差，一定要懂“會計思維”/002
◆“會計”就是把錢的事講清楚，并不難/004
◆“財務(wù)報表”會顯示一家公司的未來/007
◆每位員工做事之前，先思考“會不會有利潤”
就對了/008
2把公司從“小型汽車”變成“F1賽車”
◆客人多、生意好，公司一定會賺錢？未必/011
◆從“小型汽車”到“F1賽車”/012
3像大公司一樣制定高目標(biāo)數(shù)字
◆所有的知名大企業(yè)，都曾經(jīng)是中小企業(yè)/014
◆每年開30家優(yōu)衣庫分店，真的做到了/016
◆很努力卻沒有利潤，資金流動到哪里去了/018只有用“會計思維”經(jīng)營，
公司才能穩(wěn)步成長
1不懂會計思維，一輩子當(dāng)基層員工
◆不管數(shù)學(xué)成績多差，一定要懂“會計思維”/002
◆“會計”就是把錢的事講清楚，并不難/004
◆“財務(wù)報表”會顯示一家公司的未來/007
◆每位員工做事之前，先思考“會不會有利潤”
就對了/008
2把公司從“小型汽車”變成“F1賽車”
◆客人多、生意好，公司一定會賺錢？未必/011
◆從“小型汽車”到“F1賽車”/012
3像大公司一樣制定高目標(biāo)數(shù)字
◆所有的知名大企業(yè)，都曾經(jīng)是中小企業(yè)/014
◆每年開30家優(yōu)衣庫分店，真的做到了/016
◆很努力卻沒有利潤，資金流動到哪里去了/018
◆黑字破產(chǎn)就是“賬面盈利，現(xiàn)金不足”的狀態(tài)/020
4倒閉公司的財務(wù)報表，也值得學(xué)習(xí)
◆欠缺會計思維，最終招致倒閉/022
◆早就顯現(xiàn)在財務(wù)報表上的“破產(chǎn)征兆”/023
5優(yōu)衣庫急速成長的“會計思維”秘密大公開
◆用會計思維架構(gòu)出公司部門組織結(jié)構(gòu)才精準(zhǔn)/028
◆清晰展現(xiàn)各職務(wù)的職責(zé)，安排合適的人員/032
◆決定標(biāo)準(zhǔn)店鋪的規(guī)模，以及每家店鋪的
“損益結(jié)構(gòu)”/034
◆依月迅速掌握預(yù)算與實際差異，立刻采取措施/037
◆把將來的成功因素與風(fēng)險都弄清楚，設(shè)定成長目標(biāo)/038
“每月財報”與“預(yù)算管理”，
打造高效團(tuán)隊
15年后公司是什么樣子？用“反推法”制訂經(jīng)營
計劃
◆預(yù)算是對未來目標(biāo)的“期望”，也是為行動建立的“假設(shè)”/040
◆擬定預(yù)算，“由上而下”型較有成長可能/043
◆過去的數(shù)字只能參考，不能當(dāng)作基準(zhǔn)/044
◆制定三種目標(biāo)層級，激勵員工又能確保達(dá)到低標(biāo)/044
……
前言看數(shù)字，就能知道這家公司做了什么
自從我當(dāng)上會計師后，已經(jīng)過了33年。剛開始的前九年，我以監(jiān)察機構(gòu)的職員身份，參與了許多上市公司的會計監(jiān)察工作，并曾同時擔(dān)任100家中小企業(yè)的稅務(wù)士。之后，我持續(xù)擔(dān)任不同企業(yè)上市準(zhǔn)備的顧問，或以公司外部稽核的角色，與十幾家企業(yè)往來密切。雖然我接到經(jīng)營管理顧問的委任并不算多，不過這些委任我的公司幾乎都是成長中的企業(yè)。
◆33年會計師生涯，稽核、監(jiān)察數(shù)家大公司經(jīng)營
我從1990年9月認(rèn)識柳井正社長后，便參與迅銷公司（Fast Retailing，優(yōu)衣庫的總公司）上市前的準(zhǔn)備工作與會計監(jiān)察，至今已21年；2001年6月認(rèn)識了日本最大的辦公用品直看數(shù)字，就能知道這家公司做了什么
自從我當(dāng)上會計師后，已經(jīng)過了33年。剛開始的前九年，我以監(jiān)察機構(gòu)的職員身份，參與了許多上市公司的會計監(jiān)察工作，并曾同時擔(dān)任100家中小企業(yè)的稅務(wù)士。之后，我持續(xù)擔(dān)任不同企業(yè)上市準(zhǔn)備的顧問，或以公司外部稽核的角色，與十幾家企業(yè)往來密切。雖然我接到經(jīng)營管理顧問的委任并不算多，不過這些委任我的公司幾乎都是成長中的企業(yè)。
◆33年會計師生涯，稽核、監(jiān)察數(shù)家大公司經(jīng)營
我從1990年9月認(rèn)識柳井正社長后，便參與迅銷公司（FastRetailing，優(yōu)衣庫的總公司）上市前的準(zhǔn)備工作與會計監(jiān)察，至今已21年；2001年6月認(rèn)識了日本最大的辦公用品直銷商愛進(jìn)客樂公司的巖田彰一郎社長后，就一直參與該公司的經(jīng)營咨商，目前我仍擔(dān)任這兩家公司的外部稽核工作。此外，我還擔(dān)任LinkTheoryJapan（迅銷集團(tuán)旗下女裝公司）、Ubic（企業(yè)經(jīng)管咨商公司）和Kakuyasu（以酒類產(chǎn)品為主的在線購物網(wǎng)站）等知名大公司的外部稽核。2007年起至今，我在中央大學(xué)專業(yè)研究所會計研究系，面向社會人士開設(shè)“上市準(zhǔn)備論”、“個案研究”、“企劃演練”等相關(guān)課程。
◆用會計的力量改變公司
我和每一家公司最初接觸都因“準(zhǔn)備上市的咨商”或是“稽核”，但是實際上與經(jīng)營者們一直以來討論的，都是針對由活動的結(jié)果──“會計”，反推回去看經(jīng)營本身的過程。
所謂“經(jīng)營”就是決策的連鎖過程，如果詳細(xì)分類，就是為客戶創(chuàng)造更新的、符合需求的商品或服務(wù)，通過銷售及早收回現(xiàn)金，然后再次制作銷售；在重復(fù)這些行為之中將得到的利益以現(xiàn)金方式儲存下來的整個過程。
經(jīng)營者要反復(fù)思考如何培育生意的種子，建立假設(shè)、驗證，如果行不通就從頭來過，從錯誤中持續(xù)學(xué)習(xí)。即使一直失敗，也沒有閑工夫退縮，稍有成功也不需要太高興。還有，如果因為風(fēng)險多就放棄，是絕對不會成功的。
對于整個經(jīng)營的過程，適時并正確地測定、記錄、評量，然后對出資者等利害關(guān)系人提出說明的，就是“會計”的角色。因為經(jīng)營的活動結(jié)果必然會反映在財務(wù)報表等會計數(shù)字上，所以要把“經(jīng)營”與“會計”作為互為表里的一體來看。
也就是說，會計的財務(wù)報表，是負(fù)責(zé)對利害關(guān)系人說明的工具，也是反映目前公司真實樣貌的一面鏡子。仔細(xì)觀察這面鏡子上顯現(xiàn)出的會計數(shù)字，將數(shù)字運用在接下來的行動中，就能夠利用會計的力量改變公司。
◆觀察公司發(fā)展?fàn)顩r，把一切數(shù)字化
實際上，懂得成長的公司都知道會計數(shù)字的重要性，他們?yōu)榱嗽诟偁幹蝎@勝，會以自己定出的數(shù)字做為行動基準(zhǔn)。相反地，輕易忽視數(shù)字的公司，即使表面上看起來一帆風(fēng)順，也會在某些地方受挫──因為他們沒能察覺顯現(xiàn)在會計數(shù)字上的危險訊號。因此，我經(jīng)常對剛創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營者或中小企業(yè)經(jīng)營者們說，“請把一切都數(shù)字化”。
把經(jīng)營過程數(shù)字化，每天觀察，就能看出變化。只要采取對應(yīng)措施，數(shù)字就會發(fā)生變化，而且也能看出改變措施時數(shù)字會如何變化。零售業(yè)如果每天記錄每小時的客流量、購買人數(shù)、男女比例，再據(jù)此采取措施，例如改變商品種類、改變廣告單的寫法、換廣告牌、改變櫥窗陳列等，就可以看出這些改變會如何影響客流量的變化。
像這樣以會計數(shù)字為基礎(chǔ)，制訂計劃（Plan），然后實行（Do）、適時檢查（Check），若有差異，就調(diào)查、分析其內(nèi)容并迅速采取行動（Action），這被稱為“PDCA循環(huán)”。能夠真正運作這個“PDCA循環(huán)”，就能創(chuàng)造出令人驕傲的、絕對不會輸?shù)膹姶蠊尽?br/> 衷心希望通過本書，能讓經(jīng)營者乃至員工、甚至各個領(lǐng)域的商業(yè)人士都能夠理解會計思維的重要性，并在這個對經(jīng)營者來說如同暴風(fēng)雨的逆境時代中，對公司的大幅成長有所幫助，請邊讀邊思考，我相信當(dāng)中一定有能讓各位在實務(wù)上參考的部分。書中有許多案例及個案研究，希望對各位的公司經(jīng)營或是工作運用上能有所幫助。
日本麥當(dāng)勞：自創(chuàng)獨特“顧客滿意”指標(biāo)
2004年2月，原田泳幸先生辭去蘋果電腦日本法人社長的職位，就任日本麥當(dāng)勞控股公司的副會長兼CEO。在前一年（2003）12月期麥當(dāng)勞的營業(yè)額為2998億日元，稅前凈利是19億日元，但是當(dāng)期純收益為71億日元的赤字。我記得當(dāng)時“從MAC轉(zhuǎn)到MC”這句話，還被媒體拿來開玩笑。
“達(dá)到這個數(shù)字！”單一命令，員工容易執(zhí)行
日本麥當(dāng)勞是由白手起家的經(jīng)營者藤田先生創(chuàng)立，自1971年在銀座三越百貨公司內(nèi)開設(shè)第一家店以來，以驚人的態(tài)勢在全日本持續(xù)擴大成長，但是到了20世紀(jì)90年代后期，既有的店營業(yè)額與前期相較變成負(fù)數(shù)，2001年是創(chuàng)業(yè)以來第一次發(fā)生赤字。過去雖然曾被認(rèn)為是“通貨緊縮時代的贏家”，后來在漢堡價格反復(fù)上下之間流失了客戶。藤田先生在2002年7月負(fù)起經(jīng)營不振的責(zé)任，也因身體狀況不佳而辭去社長一職，在原田先生進(jìn)入公司后兩個月的2004年2月逝世。
在危機的狀況中負(fù)起該公司經(jīng)營責(zé)任的原田先生，究竟做了什么事情呢？他徹底要求做到麥當(dāng)勞的基本原則：“質(zhì)量、服務(wù)、清潔（Quality、Service、Cleanliness，以下稱為QSC）”，設(shè)置無論發(fā)生再小的問題都能夠立刻應(yīng)對的緊急聯(lián)絡(luò)體制（EmergencyHotline），整頓出有任何意見都可以匿名提案、告發(fā)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。結(jié)果使麥當(dāng)勞在4年間的營業(yè)額增長約1000億日元，2008年12月期的營業(yè)額為4064億日元，稅前凈利提高到182億日元。
之后連續(xù)7年，一直到2010年12月期，舊有店鋪的營業(yè)額與前期比都是正數(shù)，同期的直營店與加盟店的營業(yè)額合計達(dá)到最高的5427億日元（借由加盟店的戰(zhàn)略性關(guān)閉、由直營店轉(zhuǎn)為加盟店等，聯(lián)合營業(yè)額為3237億日元，營業(yè)收入減少）。
2012年1月，該公司發(fā)表2011年12月期既有店鋪的營業(yè)額，比前一年增加了1％，營業(yè)額已經(jīng)連續(xù)8年增長，而2011年12月所有店鋪單月營業(yè)額更是達(dá)到了過去最高數(shù)字，真是了不起。
只要考慮QSC的數(shù)字就好
原田先生就任社長的時候，對員工提示的不是什么復(fù)雜的東西，據(jù)社長的著作《漢堡的教訓(xùn)》中所述，“就只是一張紙”。上面寫著一年內(nèi)店鋪數(shù)量與營業(yè)額，以該數(shù)字來看，目標(biāo)并不是擴大店鋪數(shù)量，而是在保有一定的店鋪數(shù)量下，營業(yè)額應(yīng)該要增長多少。他回想當(dāng)初對員工做出的指令，只是清楚指示要依據(jù)該數(shù)字，并站回QSC的原點穩(wěn)固基礎(chǔ)而已�！爸灰紤]QSC就好”，發(fā)出簡單的指示，員工們就比較容易執(zhí)行。
這使我再次感受到，用具體數(shù)字設(shè)定容易理解的目標(biāo)，傳達(dá)給員工，同時立足于創(chuàng)業(yè)至今的原點就能成功，這絕非難事。用這些話說服員工，讓他們找回自信，是能從危機中脫身的重要因素。
QSC是以匿名的方式對各種細(xì)目調(diào)查并打分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)卡每天更新，員工或加盟店老板們每天都會看到。QSC的分?jǐn)?shù)與客數(shù)的增減有很大的正相關(guān)，也和員工的滿意度明顯相關(guān)。
最易理解的說明——數(shù)字與圖表
《日經(jīng)商業(yè)》雜志在2011年7月11日號的報道中，用各種圖形顯示出“與平均每家店鋪的營業(yè)額完全逆相關(guān)的，就是工作人員（店鋪的兼職人員）的離職率”或是“營業(yè)額增加的要因，是從員工的滿意度（ES）分?jǐn)?shù)往上提升開始的，離職率下降→QSC分?jǐn)?shù)提升→顧客數(shù)的增加”。
實際狀態(tài)的數(shù)據(jù)用數(shù)字或圖表來顯示，就更容易被理解，也會很明確地知道該如何增加銷量。我對此的理解是：店鋪經(jīng)常保持整潔，全體店員以明亮的笑臉，懷著待客之心工作，把令顧客驚喜的美味且質(zhì)量良好的漢堡，以合理的價格迅速提供給顧客。
◆提高服務(wù)能力的獨特經(jīng)營指標(biāo)——“CSO”
讓人驚訝的是，原田先生在當(dāng)上社長之后，商品從來沒有降價過，反而一直都在漲價。當(dāng)然商品價值也提高到顧客的期待之上，因此即使價格變高了，還能獲得新顧客，老顧客上門的頻率也不會下降。
雖然說年客流量有15億人次，所以只要多1日元就可以提高15億日元的利益，但是也有可能適得其反，薄利多銷的商業(yè)模式并不簡單。事實上據(jù)說他是通過分析過去數(shù)量龐大的顧客消費清單，然后分析出什么商品如何變化可以帶動顧客的消費，從而掌握了微妙的經(jīng)營方向。
還有一點，該公司采用自己獨自的經(jīng)營指標(biāo)CSO（CustomerSatisfactionOpportunity），這是用來代替顧客滿意度的指標(biāo)，意為“進(jìn)一步提高顧客滿意度的機會”。數(shù)值越大就表示“還有提高的機會”，意思就是“不好”，這個指標(biāo)的數(shù)值為零是最好的。每個店鋪每小時都由總公司來統(tǒng)計數(shù)值，每天都以讓這個數(shù)字變?yōu)榱愣Α?br/> CSO為零的話就會有利益，這個邏輯非常簡單易懂。與其“提高顧客滿意度”，還不如“不要讓顧客滿意度還有提升的機會”，站在顧客的角度上，就更會去思考還能為顧客做什么、什么是不能做的。我認(rèn)為這是很優(yōu)秀的經(jīng)營指標(biāo)。
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