本書(shū)系統(tǒng)而細(xì)致地描述了教育者在做出決策的時(shí)候應(yīng)該遵循的步驟，里面包含許多翔實(shí)的真實(shí)案例供參考。同時(shí)適合教育者、教育家、教學(xué)管理者閱讀和借鑒，本書(shū)將提供多樣化的案例，讓您能夠深入了解專業(yè)校長(zhǎng)是怎樣進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，處理兩難決策，并提升學(xué)校整體管理。
本書(shū)簡(jiǎn)介：
校長(zhǎng)們每日都得做出的復(fù)雜決策是激勵(lì)和提高學(xué)校教育的關(guān)鍵所在。本書(shū)為我們展示了一個(gè)以研究為基礎(chǔ)的決策制定方法，提供了校長(zhǎng)如何處理危機(jī)、運(yùn)籌艱難決定、支撐校園環(huán)境的廣泛案例研究。內(nèi)容主要包括：基于數(shù)據(jù)分析和利益相關(guān)者競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題解決策略和案例；簡(jiǎn)易的清單、一針見(jiàn)血的問(wèn)題以及定義您自己專業(yè)化核心價(jià)值觀的框架；指導(dǎo)和評(píng)估教師、支持困難學(xué)生的工具。
作者簡(jiǎn)介：
迪翁·V.麥克勞林（DionneV.McLaughlin）：教育學(xué)博士，現(xiàn)就職于北卡羅來(lái)納中央大學(xué)教育領(lǐng)導(dǎo)力部門，擔(dān)任助理教授一職。她有11年任教經(jīng)驗(yàn)，曾經(jīng)在雙語(yǔ)高中和小學(xué)擔(dān)任校長(zhǎng)一職，是富有經(jīng)驗(yàn)的教育工作者。麥克勞林校長(zhǎng)還是馬塞諸塞州幼兒園到十二年級(jí)兒童教育的地區(qū)反種族歧視項(xiàng)目志愿者協(xié)會(huì)主管，同時(shí)為一家拉丁美洲社區(qū)的組織擔(dān)任項(xiàng)目主管。她的研究方向包括領(lǐng)導(dǎo)力，拉丁美洲黑人生存現(xiàn)狀，如何有效地對(duì)非裔和拉丁美洲高中生進(jìn)行教學(xué)以及了解學(xué)校內(nèi)部的種族背景。最近的學(xué)術(shù)研究成果包括一篇關(guān)于管理者應(yīng)該如何從非裔和拉丁美洲高中生的經(jīng)歷中學(xué)習(xí)來(lái)提升學(xué)校整體水平的教育管理學(xué)論文以及另一篇發(fā)表于南卡羅來(lái)納州教師日?qǐng)?bào)上的論文《學(xué)校里的文化交響曲：如何非裔和拉丁美洲高中生的有效教學(xué)》(TheCulturalSymphonyinSchool：EffectivelyTeachingAfricanAmericanandLatinoHighSchoolStudent)。麥克勞林負(fù)責(zé)編寫了《教育領(lǐng)導(dǎo)與管理》一書(shū)中的《南部的新現(xiàn)象，人口統(tǒng)計(jì)資料，文化資本以及多樣性》(NewSouthRealities,Demographics,CulturalCapital,andDiversity)。麥克勞林領(lǐng)導(dǎo)了包含教師、校長(zhǎng)、助理校長(zhǎng)在內(nèi)的工作小組，專門研究如何針對(duì)來(lái)自不同文化背景的學(xué)生進(jìn)行高效教育，并做出專業(yè)的決策。她最近的參加的會(huì)議包括2014城市教育國(guó)際會(huì)議（蒙特哥貝，牙買加），2015監(jiān)察和課程提高專門會(huì)議（納什維爾，田納西州），2015全國(guó)初級(jí)校長(zhǎng)會(huì)議。
目錄：
校長(zhǎng)簡(jiǎn)介1
前言4
第一部分專業(yè)校長(zhǎng)做決定時(shí)應(yīng)考慮的要素
第一章權(quán)衡利弊2
案例分析1：開(kāi)始一切都很順利—一個(gè)錯(cuò)誤的決定對(duì)校長(zhǎng)的損害2
案例分析2：有效地定位錯(cuò)誤12
總結(jié)15
第二章堅(jiān)持核心價(jià)值17
領(lǐng)導(dǎo)力的核心價(jià)值17
核心價(jià)值如何影響決策21
總結(jié)32校長(zhǎng)簡(jiǎn)介1前言4第一部分專業(yè)校長(zhǎng)做決定時(shí)應(yīng)考慮的要素第一章權(quán)衡利弊2案例分析1：開(kāi)始一切都很順利—一個(gè)錯(cuò)誤的決定對(duì)校長(zhǎng)的損害2案例分析2：有效地定位錯(cuò)誤 12總結(jié)15第二章堅(jiān)持核心價(jià)值17領(lǐng)導(dǎo)力的核心價(jià)值17核心價(jià)值如何影響決策21總結(jié)32第三章變革前考慮文化背景33首先，考慮文化背景：一個(gè)警世故事34在不同學(xué)校文化中的有效變革 35為有效變革打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)40利用動(dòng)蕩的環(huán)境 44總結(jié)47第四章 審視大局48啟發(fā)式?jīng)Q策 48這是一個(gè)復(fù)雜的決策，還是棘手的決策？53這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的決定？ 55對(duì)于學(xué)院和教職工會(huì)造成什么影響？56讓他人參與決策 57顧問(wèn)：校長(zhǎng)的后援團(tuán) 62總結(jié)63第二部分做出艱難決策第五章紀(jì)律處分66控制風(fēng)險(xiǎn)67做出政策改變73長(zhǎng)期停學(xué)甚至開(kāi)除：人性化執(zhí)法78總結(jié)81案例分析82案例分析3：變形的年刊圖片 82案例分析4：網(wǎng)上欺凌84第六章關(guān)于學(xué)院及教職工的決策87雇用最好的員工 88營(yíng)造充滿人文關(guān)懷的學(xué)校氛圍 89解雇頗受歡迎的教練 91解雇固執(zhí)己見(jiàn)的助理校長(zhǎng) 95削減教師崗位97管理課堂教學(xué)100總結(jié)108案例分析108案例分析5：教師無(wú)視地區(qū)政策109第七章 關(guān)于實(shí)踐問(wèn)題、政策調(diào)整與規(guī)劃管理的決策 112揭露教師爭(zhēng)議性行為 113政策調(diào)整：中央辦公室對(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策的影響116項(xiàng)目管理：改變作息時(shí)間表的挑戰(zhàn) 124總結(jié)133案例分析134案例分析6：學(xué)校強(qiáng)制搬遷134第八章關(guān)于提高非裔及拉丁美裔學(xué)生成績(jī)的決定137曼寧校長(zhǎng)：消除有色人種學(xué)生課程入門的障礙138曾格校長(zhǎng)：應(yīng)用數(shù)據(jù)分析縮小差距 141史塔尼斯校長(zhǎng)：平衡差生與優(yōu)生的需求 146坎特雷爾校長(zhǎng)：重視非裔和拉丁裔的男學(xué)生 149亨利校長(zhǎng)：向第一代大學(xué)生咨詢152應(yīng)用數(shù)據(jù)分析非裔和拉丁裔學(xué)生的表現(xiàn) 153聘用多元化的優(yōu)秀教師155提供優(yōu)質(zhì)的教學(xué)和全面的服務(wù) 157總結(jié)：制訂縮小學(xué)生間差距的決策時(shí)需要考慮的因素 158結(jié)語(yǔ)159解決對(duì)策161校長(zhǎng)調(diào)查問(wèn)卷165專有名詞表 178致 謝 181參考文獻(xiàn)182前言作為一個(gè)新手校長(zhǎng)，一開(kāi)始我并沒(méi)有意識(shí)到?jīng)Q策力對(duì)于我可能的成功是多么重要。我屈從于壓力，在沒(méi)有得到反饋的情況下就做出草率的決定。
我希望這本書(shū)可以給像我當(dāng)年一樣手足無(wú)措?yún)s渴望改變和成功的教育管理者提供一些參考，教給他們?cè)撊绾卧趦呻y境地下做出正確決定。通過(guò)這些年的歷練，我逐漸掌握了做決策時(shí)必須堅(jiān)持和遵循的原則，雖然它們不能必然導(dǎo)向一個(gè)完美的結(jié)局。我也開(kāi)始理解準(zhǔn)確掌握一個(gè)學(xué)校的文化傳統(tǒng)在改革的過(guò)程中是多么重要，然后按照核心問(wèn)題通用的處理方式解決它。
霍馬-迪克遜說(shuō)過(guò)：“我們要求領(lǐng)導(dǎo)必須解決大量的、相互關(guān)聯(lián)的問(wèn)題，如果解決不了，也必須控制住情勢(shì)。因?yàn)檫@些問(wèn)題都可能悄無(wú)聲息、毫無(wú)預(yù)兆地發(fā)展成一所學(xué)校的重大危機(jī)。他們必須深入分析那些似乎根本無(wú)解的困局，他們會(huì)被淹沒(méi)在無(wú)用而冗雜的信息里，而我們，還要強(qiáng)迫他們以更快的速度解決它們。”
如何擁有卓越的決策能力是校長(zhǎng)面臨的最大挑戰(zhàn)。校長(zhǎng)們需要考慮許多相互抵觸的訴求，而他們每天要面臨的挑戰(zhàn)就是在有限的時(shí)間里做出最佳選擇。在復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)背景下，校作為一個(gè)新手校長(zhǎng)，一開(kāi)始我并沒(méi)有意識(shí)到?jīng)Q策力對(duì)于我可能的成功是多么重要。我屈從于壓力，在沒(méi)有得到反饋的情況下就做出草率的決定。我希望這本書(shū)可以給像我當(dāng)年一樣手足無(wú)措?yún)s渴望改變和成功的教育管理者提供一些參考，教給他們?cè)撊绾卧趦呻y境地下做出正確決定。通過(guò)這些年的歷練，我逐漸掌握了做決策時(shí)必須堅(jiān)持和遵循的原則，雖然它們不能必然導(dǎo)向一個(gè)完美的結(jié)局。我也開(kāi)始理解準(zhǔn)確掌握一個(gè)學(xué)校的文化傳統(tǒng)在改革的過(guò)程中是多么重要，然后按照核心問(wèn)題通用的處理方式解決它。霍馬-迪克遜說(shuō)過(guò)：“我們要求領(lǐng)導(dǎo)必須解決大量的、相互關(guān)聯(lián)的問(wèn)題，如果解決不了，也必須控制住情勢(shì)。因?yàn)檫@些問(wèn)題都可能悄無(wú)聲息、毫無(wú)預(yù)兆地發(fā)展成一所學(xué)校的重大危機(jī)。他們必須深入分析那些似乎根本無(wú)解的困局，他們會(huì)被淹沒(méi)在無(wú)用而冗雜的信息里，而我們，還要強(qiáng)迫他們以更快的速度解決它們。”如何擁有卓越的決策能力是校長(zhǎng)面臨的最大挑戰(zhàn)。校長(zhǎng)們需要考慮許多相互抵觸的訴求，而他們每天要面臨的挑戰(zhàn)就是在有限的時(shí)間里做出最佳選擇。在復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)背景下，校長(zhǎng)不得不利用有限的信息做出最艱難的決定。本書(shū)收納了眾多真實(shí)案例，也一字一句地記載了他們對(duì)于那些困境的描述。我們采訪了眾多專業(yè)的校長(zhǎng)來(lái)總結(jié)他們?cè)谌粘９ぷ髦凶鰶Q策的方法，并從中歸納出最關(guān)鍵的因素，為日后的決策提供指導(dǎo)。校長(zhǎng)們暢談了他們?cè)谧龀鰶Q策時(shí)優(yōu)先考慮并努力保全的東西—學(xué)校的文化，他們必須面對(duì)來(lái)自各方的壓力，還有他們做出決策時(shí)遵循的步驟。這本書(shū)可以用于提高新上任校長(zhǎng)的職業(yè)素養(yǎng)，或者作為培訓(xùn)課程的補(bǔ)充材料。同時(shí)，它也為那些希望有機(jī)會(huì)提高自己實(shí)踐水平的校長(zhǎng)提供了指導(dǎo)。就像書(shū)名所言，它深入解析了做一個(gè)成功的校長(zhǎng)所需要具備的能力和可以遵照的方法。通過(guò)對(duì)各家之言的分析總結(jié)，我希望可以同時(shí)給面對(duì)重大決策的新校長(zhǎng)和那些尋求進(jìn)一步發(fā)展的老校長(zhǎng)提供切實(shí)可行的方法。這本書(shū)是新校長(zhǎng)進(jìn)行職業(yè)能力培訓(xùn)的絕佳教材，也可以給那些尋求進(jìn)一步發(fā)展的老校長(zhǎng)提供指導(dǎo)。這本書(shū)就像導(dǎo)師一樣提供可靠的專業(yè)咨詢，包括給校長(zhǎng)們的小貼士和解決問(wèn)題的方法。無(wú)論是城市還是鄉(xiāng)村里的校長(zhǎng)，都可以從這些典型的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的案例中得到參考。另外，還有針對(duì)特定類型問(wèn)題的詳細(xì)貼士，例如當(dāng)學(xué)校里可能或確實(shí)存在武器威脅時(shí)該如何應(yīng)對(duì)，在執(zhí)行重大政策決策的時(shí)候需要考慮的因素，發(fā)生教學(xué)秩序紊亂的時(shí)候該怎么辦，還有縮小學(xué)校之間差距的方法圖標(biāo)。讀者會(huì)接觸到在復(fù)雜多變的大環(huán)境下解決問(wèn)題的方法框架，避免重大決策失誤的建議。我當(dāng)過(guò)雙語(yǔ)中學(xué)和小學(xué)的校長(zhǎng)，在城市和農(nóng)村的學(xué)校中都工作過(guò)，我的經(jīng)驗(yàn)都在這本書(shū)中。我相信如果校長(zhǎng)們讀過(guò)這本書(shū)，在現(xiàn)實(shí)工作中，當(dāng)遇到類似情況的時(shí)候，他們就能更好地解決問(wèn)題。在第一部分中，我強(qiáng)調(diào)了校長(zhǎng)們做決策時(shí)需要考慮的關(guān)鍵因素，包括發(fā)展、利益相關(guān)者和數(shù)據(jù)。而相關(guān)策略則包括審視大局，周全考慮可能的場(chǎng)景，篩除不必要的細(xì)節(jié)，必要的共同決策者，困局的前景和后景。在第二部分中，我探索了校長(zhǎng)們?cè)谧龀鰶Q策時(shí)應(yīng)用的幾個(gè)典型方法，以及他們是如何利用本書(shū)第一部分中提到的策略來(lái)做出決策的。在這些章節(jié)中，校長(zhǎng)們描述了各種類型的決策，比如如何對(duì)缺乏效率的老師做集約評(píng)價(jià)，解雇一個(gè)很受歡迎的老師，實(shí)行長(zhǎng)期停職制度，修訂作息時(shí)間表，解決網(wǎng)絡(luò)欺凌，以及運(yùn)用數(shù)據(jù)分析來(lái)提高非裔美國(guó)人和拉丁美洲學(xué)生的學(xué)術(shù)表現(xiàn)。校長(zhǎng)們分享了他們?cè)趯?shí)踐中不斷總結(jié)形成的方法，比如復(fù)雜而艱難的決定可能造成的法律后果，學(xué)校的政策對(duì)決定的潛在影響，足以改變學(xué)校背景環(huán)境的決定，以及在信任缺失的情況下做出有影響力的決策的方法。我從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)，哪個(gè)好學(xué)校不是在一位杰出的校長(zhǎng)帶領(lǐng)之下的。在這本重要的新書(shū)中，麥克勞林通過(guò)對(duì)成功的校長(zhǎng)帶領(lǐng)學(xué)校應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的研究，幫助我們了解了如何才能成為一位真正專業(yè)的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)。
——佩德羅•A.（紐約大學(xué)教育學(xué)皮特•L.阿格紐教授）
這本書(shū)不同尋常地將理論與學(xué)術(shù)理論糅合在了一起。迪翁•V.麥克勞林的作品反映了她“實(shí)踐出真知。”
——芬威克•W.英格里斯（南加州大學(xué)，R．溫德?tīng)?bull;伊夫斯教育領(lǐng)導(dǎo)高級(jí)特聘教授）
我相信，作為一名校長(zhǎng)，最重要的決定就是雇用誰(shuí)。如果我能雇用到最好的人，那么我就避開(kāi)了大部分問(wèn)題。我從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)，哪個(gè)好學(xué)校不是在一位杰出的校長(zhǎng)帶領(lǐng)之下的。在這本重要的新書(shū)中，麥克勞林通過(guò)對(duì)成功的校長(zhǎng)帶領(lǐng)學(xué)校應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的研究，幫助我們了解了如何才能成為一位真正專業(yè)的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)。 ——佩德羅•A.（紐約大學(xué)教育學(xué)皮特•L.阿格紐教授） 這本書(shū)不同尋常地將理論與學(xué)術(shù)理論糅合在了一起。迪翁•V.麥克勞林的作品反映了她“實(shí)踐出真知。” ——芬威克•W.英格里斯（南加州大學(xué)，R．溫德?tīng)?bull;伊夫斯教育領(lǐng)導(dǎo)高級(jí)特聘教授） 我相信，作為一名校長(zhǎng)，最重要的決定就是雇用誰(shuí)。如果我能雇用到最好的人，那么我就避開(kāi)了大部分問(wèn)題。——拜倫校長(zhǎng)，馬里蘭州 一個(gè)校長(zhǎng)應(yīng)該怎樣安排自己的時(shí)間。如果把大量的時(shí)間花在管理上，那么他的心里想的也就是如何管理學(xué)校。 ——羅林斯校長(zhǎng)第六章 關(guān)于學(xué)院及教職工的決策我相信，作為一名校長(zhǎng)，最重要的決定就是雇用誰(shuí)。如果我能雇用到最好的人，那么我就避開(kāi)了大部分問(wèn)題。——拜倫校長(zhǎng)，馬里蘭州當(dāng)問(wèn)及最艱難的決定，在二十一位接受采訪的校長(zhǎng)中，有二十個(gè)人選擇的都是對(duì)學(xué)院以及教職工的評(píng)估。本章當(dāng)中，我們將探討校長(zhǎng)在例行教室巡視中如何通過(guò)一個(gè)又一個(gè)的決定保證課堂教學(xué)的質(zhì)量。同時(shí)，我們也會(huì)探索如何做出艱難決定，比如開(kāi)除一個(gè)頗受歡迎的教練，解雇一個(gè)助理校長(zhǎng)，削減預(yù)算以及教師崗位，以及委婉拒絕續(xù)簽教師合約。在做出令人飽受折磨的解雇或者不續(xù)簽教職工的決定之前，校長(zhǎng)必須先確保已經(jīng)雇用了足夠優(yōu)秀的教師團(tuán)隊(duì)，并且享有足夠的威望及師生的信任，否則接下來(lái)的一系列決定都可能會(huì)被誤讀。有幾位校長(zhǎng)和我們分享了他們對(duì)于非終身制老師做出的一系列決定，同時(shí)向這些老師提供了關(guān)于接下來(lái)該怎么做的建設(shè)性意見(jiàn)和支持，尤其是在教學(xué)改革的重要關(guān)口。 雇用最好的員工 校長(zhǎng)們可以做得最好的決定之一是雇用最優(yōu)秀的員工。那么，該如何做到這一點(diǎn)呢？首先，在得知由于退休或者辭職將產(chǎn)生職位空缺之后盡快開(kāi)始招聘流程。大部分學(xué)區(qū)對(duì)于招聘老師都有一套固定的章程，會(huì)采用一些傳統(tǒng)的招聘方法，比如在學(xué)區(qū)的官網(wǎng)上發(fā)布招聘信息，或者參與招聘會(huì)（如果你所在的地區(qū)仍然有招聘會(huì)）。而人際關(guān)系網(wǎng)比較好的校長(zhǎng)也會(huì)通過(guò)和大學(xué)、其他學(xué)區(qū)、教會(huì)、校長(zhǎng)同仁以及其他管理人員的信息渠道尋找適合的人選。其次，在面試過(guò)程當(dāng)中，建議讓部門負(fù)責(zé)人、年級(jí)組長(zhǎng)以及招聘團(tuán)隊(duì)的其他老師都參與制訂面試的問(wèn)題。這些問(wèn)題應(yīng)該致力于揭示老師的知識(shí)水平、教學(xué)熱情，以及是否能融入這個(gè)集體。最后，留出一些時(shí)間閱讀老師們的介紹信，并且在可能的情況下，讓候選人在學(xué)校里嘗試著上一節(jié)課。有很多老師在面試中會(huì)表現(xiàn)得非常好，但是這種優(yōu)秀的表現(xiàn)卻不一定能帶到課堂中去。在做校長(zhǎng)的時(shí)候，我有一次碰到了崗位提升之后出現(xiàn)的教師職位空缺的問(wèn)題。那時(shí)候恰好是學(xué)年中間，我知道在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)很難擁有最好的人選。所以當(dāng)我們找到了來(lái)自臨近學(xué)區(qū)的一所著名公立高中的一位很有教學(xué)經(jīng)驗(yàn)的老師，我們馬上雇用了她。但是很不幸的是，雖然在面試中她的表現(xiàn)很好，但實(shí)際掌管一個(gè)班級(jí)時(shí)卻表現(xiàn)得一塌糊涂。學(xué)校里學(xué)生的多樣性讓她極度不適應(yīng)，而對(duì)于那些中下的學(xué)生，她更是直接消極對(duì)待。幸運(yùn)的是，我們學(xué)區(qū)對(duì)于在學(xué)年中間雇用的老師允許簽訂短期合同。所以在下一年，我們沒(méi)有繼續(xù)雇用她。在傳統(tǒng)的春季招聘期往往會(huì)遇到更好的人選。如果有人在學(xué)期中間辭職或者退休，咨詢?nèi)肆Y源部門是否有機(jī)會(huì)簽訂為期一年的短期合同。如果我們事先讓這個(gè)老師嘗試著去教一節(jié)課，那么我們就可能及時(shí)發(fā)現(xiàn)她在管理課堂紀(jì)律上的短板。 營(yíng)造充滿人文關(guān)懷的學(xué)校氛圍 如果老師不開(kāi)心的話，沒(méi)人會(huì)開(kāi)心。——亞當(dāng)校長(zhǎng) 在建立積極向上的學(xué)校文化中，雇用最優(yōu)秀的教師團(tuán)隊(duì)是很重要的一部分。而在此之后，如何讓新雇用的成員盡快融入學(xué)校這個(gè)大集體又是一個(gè)嶄新的挑戰(zhàn)。拜倫校長(zhǎng)說(shuō)：“我根據(jù)每個(gè)人的相關(guān)才能決定是否要雇用他。我不知道一個(gè)人有沒(méi)有高超的教學(xué)技巧，但是我對(duì)于他能否和孩子們建立良好的關(guān)系有大概的估計(jì)。教學(xué)技巧的不足可以培養(yǎng)，但是我沒(méi)辦法教會(huì)一個(gè)人如何去關(guān)心孩子。”亞當(dāng)校長(zhǎng)則進(jìn)一步說(shuō)明了把建立師生良好關(guān)系放在第一位的老師有利于學(xué)校良好氛圍的營(yíng)造。對(duì)于拜倫校長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，在招聘老師的時(shí)候，這一點(diǎn)是決定性因素。而對(duì)于我來(lái)說(shuō)，雖然這一點(diǎn)不一定是最重要的，但確實(shí)很關(guān)鍵。在確定面試問(wèn)題的時(shí)候，里面就會(huì)有問(wèn)到關(guān)于在不同場(chǎng)景下如何與學(xué)生建立良好的關(guān)系。在面試的過(guò)程中，我也逐漸意識(shí)到如果師生之間不能建立積極正面的互相信任的關(guān)系，那么學(xué)生會(huì)拒絕聽(tīng)課。亞當(dāng)校長(zhǎng)詳細(xì)說(shuō)明了自己是如何維持學(xué)校中積極向上的氣氛的： 如果老師不開(kāi)心的話，沒(méi)人會(huì)開(kāi)心。老師不開(kāi)心的時(shí)候你是可以感覺(jué)到的。同樣，積極向上的學(xué)校氛圍也是可以感受到的。我負(fù)責(zé)的大部分事情都是交給學(xué)校里的其他人去做的。他們要不就無(wú)償幫我，要不就收取微薄到可笑的報(bào)酬。所以每個(gè)月我都會(huì)為老師們做一些什么，讓他們知道我很感謝他們一直以來(lái)的付出。 亞當(dāng)校長(zhǎng)說(shuō)，在參加了一個(gè)會(huì)議之后他又知道了一些很好的點(diǎn)子。在會(huì)議上，谷歌的負(fù)責(zé)人講述了一個(gè)健康的員工可以帶來(lái)生產(chǎn)率的提高。于是亞當(dāng)校長(zhǎng)申請(qǐng)到了一筆用于提高教師身體素質(zhì)的撥款，購(gòu)置了大約價(jià)值五千美元的健身器材，包括兩個(gè)橢圓機(jī)。教師們可以在開(kāi)放時(shí)間內(nèi)隨意使用這些器材。他很自豪地說(shuō)，有了這些器材，他的教師們都可以不用買健身房的會(huì)員卡了。如果老師們覺(jué)得自己的工作是一個(gè)悲劇，那么學(xué)生們也不可能從這些老師身上學(xué)到太多東西。所以校長(zhǎng)們還是應(yīng)當(dāng)盡力為老師創(chuàng)造一個(gè)愉悅、舒適的工作環(huán)境。教師感謝周就是比較常見(jiàn)的用于給學(xué)生和校長(zhǎng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)以表達(dá)對(duì)老師的感激之情。我在第二章就曾提到，我的核心價(jià)值之一就是建立良好的人際關(guān)系。在我做決定的時(shí)候，我希望老師們能覺(jué)得自己是受到尊重和關(guān)照的。那些艱難棘手的決定只能在充滿人文關(guān)懷的環(huán)境中做出，否則很容易會(huì)被曲解為報(bào)復(fù)性的懲罰行為。 解雇教練應(yīng)當(dāng)遵循的步驟1.簡(jiǎn)單評(píng)估你的核心價(jià)值，學(xué)校的核心價(jià)值，以及教練的核心價(jià)值。它們彼此之間有無(wú)沖突？2.為了勝利，是否可以犧牲運(yùn)動(dòng)員的尊嚴(yán)？3.你是否獲得了負(fù)責(zé)人、學(xué)校委員會(huì)以及師生的支持？4.準(zhǔn)確表述你解雇這個(gè)教練的原因，但是出于合同義務(wù)，這些原因你自己知道就好，不需要告訴教練。5.思考他人會(huì)怎樣看待你的決定。6.你是否有很強(qiáng)烈的想法希望可以解雇這個(gè)教練？甚至到了如果他被再次雇用，你寧可自己辭職的程度？7.如果你的心里有一絲矛盾情緒，思考是否有其他可行選擇，比如暫時(shí)停職，發(fā)警告信，等等。8.制訂計(jì)劃。接下來(lái)應(yīng)該如何與學(xué)生、家長(zhǎng)以及媒體溝通。9.勻出一部分時(shí)間來(lái)和家長(zhǎng)學(xué)生進(jìn)行單獨(dú)或者集體會(huì)面。10.做好心理準(zhǔn)備。你很有可能遭到當(dāng)?shù)貓?bào)紙，學(xué)生報(bào)紙，甚至學(xué)校委員會(huì)和臉書(shū)等社交網(wǎng)絡(luò)的激烈反對(duì)和攻擊。11.如果你仍然堅(jiān)持這是最好的選擇，那么就解雇他。 解雇頗受歡迎的教練 如果學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)能得到負(fù)責(zé)人和學(xué)校委員會(huì)的支持，那么他就必須得做好在反對(duì)聲音日益高漲的時(shí)候被迫改變決定的準(zhǔn)備。 這一節(jié)討論的內(nèi)容包括校長(zhǎng)在解雇一個(gè)頗受歡迎的教練或者助理校長(zhǎng)時(shí)需要考慮的因素以及影響。管理崗位和教練員是學(xué)校日常運(yùn)行非常重要的組成部分。確保這些崗位上雇用的都是最合適的人選是校長(zhǎng)的責(zé)任所在。相對(duì)而言，校長(zhǎng)可能碰到的最棘手的決定之一就是解雇一個(gè)教練。教練往往服務(wù)于全校的學(xué)生，那些曾經(jīng)參加過(guò)他組織的游戲或者是訓(xùn)練隊(duì)中一員的學(xué)生會(huì)覺(jué)得自己和教練是緊密相連的。有些教練已經(jīng)工作了幾十年，所以他們和學(xué)生運(yùn)動(dòng)員的關(guān)系異常親密。此外，所有和教練相關(guān)的決定都帶有公眾性，很有可能引起媒體的關(guān)注。讓這個(gè)教練繼續(xù)工作的代價(jià)必須遠(yuǎn)高于校長(zhǎng)解雇他所擔(dān)負(fù)的風(fēng)險(xiǎn)。那么，校長(zhǎng)應(yīng)該怎樣權(quán)衡利弊呢？?jī)蓚�(gè)專業(yè)的校長(zhǎng)分享了他們解雇高知名度教練的經(jīng)歷。在第一個(gè)例子中，凱德泊里校長(zhǎng)認(rèn)為學(xué)生整體利益的最大化比擁有一支冠軍籃球隊(duì)要重要得多。這個(gè)教練太過(guò)于強(qiáng)調(diào)獲得勝利，反而忽視了那些運(yùn)動(dòng)員本身。克萊德教練很強(qiáng)勢(shì)，隊(duì)內(nèi)訓(xùn)練也充滿對(duì)抗性，如果運(yùn)動(dòng)員犯了錯(cuò)，他就會(huì)沖他們大吼，挖苦嘲諷�？巳R德教練的父親是當(dāng)?shù)貛в袀髌嫔实慕叹殹Ｋ笆且幻\(yùn)動(dòng)員，還是美國(guó)職業(yè)足球聯(lián)盟的教練。凱德泊里校長(zhǎng)要做出解雇克萊德教練的決定真的很難。但是他認(rèn)為，如果他繼續(xù)讓克萊德教練在學(xué)校里任職，他就不能被稱為一個(gè)稱職的校長(zhǎng)。在衡量克萊德教練的政治影響力的時(shí)候，凱德泊里校長(zhǎng)首先在教師中詢問(wèn)了誰(shuí)有意向擔(dān)任籃球隊(duì)的教練。克萊德教練不是老師，所以這個(gè)職位一直空缺著。但是有資格擔(dān)任教練的老師都表示他們不敢申請(qǐng)擔(dān)任教練。最后，凱德泊里校長(zhǎng)終于清晰意識(shí)到了事情的走向越來(lái)越糟，只能解雇了克萊德教練。凱德泊里校長(zhǎng)說(shuō)，他相信這次解雇可以向自己的教職工傳遞正確的價(jià)值導(dǎo)向，所有的學(xué)生都應(yīng)當(dāng)?shù)玫疥P(guān)照和愛(ài)護(hù)。而充滿諷刺意味的是，凱德泊里校長(zhǎng)是按照克萊德教練的父親所制訂的中央辦公室指導(dǎo)原則，先任命了一個(gè)臨時(shí)的教練，然后從教師當(dāng)中挑選了一個(gè)人填補(bǔ)空缺。而不出意料的，凱德泊里校長(zhǎng)的決定遭到了很多批評(píng)。“我付出了巨大的政治代價(jià)，有很多校外人士也在批評(píng)我。但我覺(jué)得這是一個(gè)正確的決定。而且事實(shí)證明即使沒(méi)有他，我們也照樣進(jìn)入了季后賽的第二輪。”凱德泊里校長(zhǎng)說(shuō)他并不是盲目地做出這個(gè)決定的。他仔細(xì)地分析了可能付出的政治代價(jià)，但是更重要的是，他分析了自己管理學(xué)校的方式。做出這個(gè)決定之后他感到了解脫，但是隨之而來(lái)還有很多的挑戰(zhàn)。他需要努力消除解雇一個(gè)高知名度的體育教練所帶來(lái)的負(fù)面影響。校長(zhǎng)不能輕易做出解雇一個(gè)教練的決定。你必須有充分的理由，并且把這個(gè)理由清晰傳遞給其他人。在決定解雇克萊德教練之前，凱德泊里校長(zhǎng)咨詢了中央辦公室，詢問(wèn)他這個(gè)決定會(huì)不會(huì)得到辦公室的支持，并且在確定他得到了支持之后才堅(jiān)定了解雇的念頭。校長(zhǎng)們應(yīng)當(dāng)提前設(shè)想好這個(gè)決定可能帶來(lái)的各種后果，只有這樣，在面對(duì)憤怒的家長(zhǎng)、老師和學(xué)生的時(shí)候才可以有所準(zhǔn)備，從容不迫。北卡羅來(lái)納州的亨利校長(zhǎng)分享了他解雇一個(gè)足球教練的經(jīng)驗(yàn)。布里奇曾經(jīng)在亨利校長(zhǎng)的學(xué)校里擔(dān)任教練以及體育課的老師。亨利校長(zhǎng)說(shuō)，他做出這個(gè)決定是為了改變足球項(xiàng)目的發(fā)展方向，而布里奇教練也留任了體育課的老師。亨利校長(zhǎng)很明智地只向布里奇教練說(shuō)明了部分原因。當(dāng)他通知布里奇教練接下來(lái)不能再執(zhí)教足球隊(duì)的時(shí)候，給出的解釋是自己希望足球項(xiàng)目可以改變一下發(fā)展方向。他是這樣描述自己的決定帶來(lái)的影響的：“我解雇了我的足球隊(duì)教練。這個(gè)決定比我原先預(yù)想得要復(fù)雜得多�？赡苁俏矣龅竭^(guò)的最折磨人的事情了。不管是生活中還是工作中，都是我經(jīng)歷過(guò)的最艱難的一段時(shí)間。”亨利說(shuō)他知道他想要做什么，也這么去做了，但是他沒(méi)有想到接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么。在他解雇了足球教練之后，有些人聯(lián)系上他的妻子，給她發(fā)送短信推薦下一任教練人選。解雇的決定是在圣誕節(jié)假期之前做出的，所以整個(gè)假期亨利校長(zhǎng)都被舉薦電話和短信轟炸著。他終于意識(shí)到了足球在北卡羅來(lái)納州就像它在得克薩斯州一樣重要。亨利校長(zhǎng)的學(xué)校已經(jīng)建校超過(guò)五十年了。在他看來(lái)，學(xué)校里的學(xué)生實(shí)際上從出身和經(jīng)濟(jì)實(shí)力上被分割成了兩個(gè)階級(jí)。有很多人向他施壓要求他改變決定。當(dāng)他們意識(shí)到亨利校長(zhǎng)不會(huì)改變決定之后，這種施壓就變成了威脅和騷擾電話。解雇一個(gè)教練這樣的決定必然會(huì)伴隨著無(wú)數(shù)的爭(zhēng)議和批評(píng)，無(wú)論是學(xué)校里其他成員的態(tài)度還是學(xué)校委員會(huì)和上級(jí)的意見(jiàn)。與此同時(shí)，校長(zhǎng)還要留出很多時(shí)間來(lái)處理那些來(lái)自于憤怒的家長(zhǎng)、學(xué)生、學(xué)院、教職工、媒體的郵件、電話，甚至?xí)妗Ｔ趦蓚�(gè)案例中，凱德泊里校長(zhǎng)和亨利校長(zhǎng)都是在不得已的情況之下做出的這個(gè)決定，并且堅(jiān)信沒(méi)有其他的路可走。這個(gè)決定本身不難，但是做出決定之后面臨的其他決定才是真正棘手的。 如何對(duì)教職工進(jìn)行評(píng)估：需要考慮的因素1.利用關(guān)鍵問(wèn)題處理步驟。2.反思核心價(jià)值。3.考慮它對(duì)于其他人的影響。4.分析全局。5.咨詢他人。校長(zhǎng)們必須堅(jiān)信這個(gè)決定是正確的，只有這樣，在受到質(zhì)疑的時(shí)候才能保持自信，并且即使面對(duì)巨大的壓力也不改初衷。在這些案例中，校長(zhǎng)們充分利用了關(guān)鍵問(wèn)題處理的三個(gè)要點(diǎn)：信息，提高，以及利益相關(guān)者。他們收集關(guān)于教練平時(shí)表現(xiàn)的信息，分析可能的制約因素，比如地區(qū)政策以及法律，最后尋找可行方案。他們分析決策可能帶來(lái)的長(zhǎng)期影響，勇于面對(duì)隨之而來(lái)的爭(zhēng)議，并且從不同的利益相關(guān)者的角度來(lái)看待問(wèn)題。除此之外，他們還會(huì)分析這件事和自己核心價(jià)值的相關(guān)程度，評(píng)估它對(duì)于學(xué)校文化的影響，從大局角度分析教練與學(xué)校的契合程度，判斷對(duì)學(xué)生和學(xué)校整體的影響，并咨詢中央辦公室。而在考慮解雇助理校長(zhǎng)時(shí)，大概也是遵循以上步驟。 解雇固執(zhí)己見(jiàn)的助理校長(zhǎng) 助理校長(zhǎng)和老師之間有特殊的化學(xué)反應(yīng)是很重要的。助理校長(zhǎng)必須有能力建立良好的人際關(guān)系，并且有一定的溝通水平。雖然學(xué)校管理層的主要職責(zé)是管理學(xué)校的日常運(yùn)行，但是這同樣是個(gè)服務(wù)崗位。助理校長(zhǎng)需要時(shí)刻牢記服務(wù)老師。校長(zhǎng)負(fù)責(zé)描繪學(xué)校藍(lán)圖，而助理校長(zhǎng)就應(yīng)該按照這個(gè)藍(lán)圖不斷努力。羅林斯校長(zhǎng)曾經(jīng)解雇過(guò)一個(gè)掣肘他營(yíng)造良好學(xué)校氛圍進(jìn)程的助理校長(zhǎng)。雖然他很喜歡巴西特先生，但是他不斷地收到報(bào)告，舉報(bào)巴西特先生的行為舉止實(shí)在傷人。那是巴西特做助理校長(zhǎng)的第一年，也是羅林斯校長(zhǎng)就任的第二年。當(dāng)羅林斯校長(zhǎng)告訴巴西特這件事的時(shí)候，他聽(tīng)到了一個(gè)完全不一樣的故事。巴西特說(shuō)有幾個(gè)人專門和他作對(duì)，所以他才會(huì)被舉報(bào)。羅林斯注意到巴西特喜歡用命令式的語(yǔ)氣，而且連一些細(xì)枝末節(jié)的事情也要管。巴西特會(huì)很直接地要求職員們服從命令，并且拒絕提供理由。他正在脫離整個(gè)團(tuán)隊(duì)。“有一天，他終于難以保持冷靜，當(dāng)著一個(gè)下屬的面大吼大叫。他對(duì)于自己的行為毫無(wú)悔意。但這確實(shí)是反應(yīng)過(guò)度了。我覺(jué)得如果再讓他干下去，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)分崩離析。于是，我給他放了一個(gè)行政假。”一般而言，助理校長(zhǎng)都是簽訂合同的，并且不會(huì)終身任職。但是解雇助理校長(zhǎng)仍然需要遵守合同規(guī)則。解雇教練員的一部分原因是出于他們對(duì)學(xué)校氛圍的負(fù)面影響。而出于類似的原因，校長(zhǎng)們也會(huì)選擇解雇一個(gè)助理校長(zhǎng)。這是一個(gè)艱難的決定，但是如果助理校長(zhǎng)真的和學(xué)校文化格格不入，那么也只能選擇解雇。 削減教師財(cái)政預(yù)算的小貼士1.檢查人員安排，確保教室實(shí)際大小和規(guī)定預(yù)算的法律及應(yīng)負(fù)擔(dān)的課容量相吻合。2.對(duì)于高中來(lái)說(shuō)，可取消那些申請(qǐng)人數(shù)少并且不會(huì)影響高三學(xué)生正常畢業(yè)的課程。3.重新閱讀每個(gè)老師的檔案，如果他們的開(kāi)班被取消了，則按照檔案上所記錄的資質(zhì)安排至另外班級(jí)。4.確定你的核心價(jià)值及辦學(xué)宗旨，按需合理分配活動(dòng)經(jīng)費(fèi)。5.確保財(cái)政預(yù)算的削減不會(huì)給特定群體的學(xué)生帶來(lái)過(guò)多負(fù)面影響，尤其是表現(xiàn)本就在中下的學(xué)生。6.為中下游的學(xué)生開(kāi)設(shè)的班級(jí)人數(shù)越少越好。7.在做出解雇或者不續(xù)聘的決定時(shí)遵守教師任期法規(guī)，并向人力資源部尋求建議。8.檢查開(kāi)設(shè)的項(xiàng)目，確定解雇一個(gè)或者更多老師是否會(huì)影響到特定項(xiàng)目的開(kāi)設(shè)。（比如解雇德語(yǔ)老師可能會(huì)影響到德語(yǔ)項(xiàng)目的正常進(jìn)行）9.給出合理的、經(jīng)過(guò)周全考慮得出的理由。 削減教師崗位 你必須思考怎樣削減經(jīng)費(fèi)才會(huì)帶來(lái)少的傷害。 ——坎特雷爾校長(zhǎng) 除了雇用最優(yōu)秀的教職工，通過(guò)任命合適的教練和管理人員在學(xué)校中營(yíng)造充滿人文關(guān)懷的氛圍之外，校長(zhǎng)同樣需要根據(jù)學(xué)校需要什么以及需要的東西價(jià)值來(lái)決定錢應(yīng)該怎樣花。當(dāng)經(jīng)費(fèi)的削減已經(jīng)無(wú)法避免，它至少不能有悖于學(xué)校的辦學(xué)宗旨或者導(dǎo)致學(xué)校的項(xiàng)目無(wú)法正常開(kāi)展。注重藝術(shù)和音樂(lè)的學(xué)校應(yīng)當(dāng)保證財(cái)政削減不會(huì)砍掉那些基礎(chǔ)性的項(xiàng)目。正如羅林斯校長(zhǎng)所說(shuō)：“每一分預(yù)算都應(yīng)該花在刀刃上—那些值得你花費(fèi)時(shí)間和金錢的地方。如果一個(gè)學(xué)校說(shuō)自己在教育方面做得很好，但是你看了一下他們的經(jīng)費(fèi)，沒(méi)有一點(diǎn)是用于開(kāi)設(shè)大學(xué)預(yù)科課程的。”對(duì)于高中來(lái)說(shuō)，投資大學(xué)預(yù)科課程是對(duì)于大學(xué)預(yù)備教育的支持。真正的支持可以通過(guò)校長(zhǎng)花費(fèi)的時(shí)間和金錢直接衡量出來(lái)。在必須有所取舍、有所犧牲的時(shí)候，課程設(shè)置合同、課堂規(guī)模要求、規(guī)定經(jīng)費(fèi)分配的法律都會(huì)對(duì)校長(zhǎng)的決定產(chǎn)生約束。而對(duì)于那些可以任意處置的資金，怎么分配就完全取決于校長(zhǎng)最重視哪一方面了。當(dāng)我還是一個(gè)初級(jí)校長(zhǎng)的時(shí)候，我將可任意處置資金用于幫助那些跟不上課程進(jìn)度的學(xué)生。我相信只有在一個(gè)學(xué)校最差的學(xué)生也能在學(xué)業(yè)上取得成功的時(shí)候，那個(gè)學(xué)校才是在不斷進(jìn)步的。所以我就把這部分資金用在了我最在乎的事情上。而來(lái)自北卡羅來(lái)納州的愛(ài)德華校長(zhǎng)則在過(guò)去的兩年里已經(jīng)削減了兩個(gè)教師崗位。他已經(jīng)是一個(gè)有著十一年工作經(jīng)驗(yàn)的資深校長(zhǎng)了，并且很注重經(jīng)費(fèi)削減對(duì)于教職工的影響。同時(shí)，對(duì)于預(yù)算削減可能引起的來(lái)自家長(zhǎng)、學(xué)生和其他老師的反對(duì)他也有所準(zhǔn)備。愛(ài)德華校長(zhǎng)說(shuō)，在削減崗位之前，他一定會(huì)想辦法彌補(bǔ)這一部分的工作空缺，比如在必要的時(shí)候調(diào)換其他老師的崗位。他可能會(huì)將一個(gè)有資格教授科學(xué)課程的數(shù)學(xué)老師換到科學(xué)課上去。他也會(huì)翻閱課程注冊(cè)表，這樣的話就不會(huì)發(fā)生他解雇了一個(gè)數(shù)學(xué)老師，然后有一個(gè)班級(jí)的數(shù)學(xué)課不得已擴(kuò)容到三十二個(gè)人之類的事情。他知道削減經(jīng)費(fèi)的決定不會(huì)受到大家的歡迎，他會(huì)因此受到很多情緒化的反對(duì)。對(duì)于老師和家長(zhǎng)的抨擊批評(píng)他也有一定的心理準(zhǔn)備。愛(ài)德華校長(zhǎng)說(shuō)，他根據(jù)自己最珍視的東西來(lái)決定經(jīng)費(fèi)的分配—他在學(xué)生利益最大化的前提之下考慮預(yù)算削減的人文影響、其他選擇以及對(duì)學(xué)校教學(xué)任務(wù)的影響。我也曾經(jīng)是一名校長(zhǎng)，關(guān)心自己的老師，也很感謝他們將自己的一生奉獻(xiàn)于小學(xué)事業(yè)。決定解雇一個(gè)老師真的可以讓人覺(jué)得很痛心、很不舍，尤其是當(dāng)這個(gè)老師是一個(gè)受人尊敬的好老師的時(shí)候。所以絕對(duì)不能武斷地做出削減經(jīng)費(fèi)的決定。只有這樣，當(dāng)有人質(zhì)疑你的決定的時(shí)候，你才可以提供有理有據(jù)的、經(jīng)過(guò)周全思考得出的理由。當(dāng)經(jīng)費(fèi)不斷縮減的時(shí)候，校長(zhǎng)們不得不面臨解雇誰(shuí)的艱難決定。這個(gè)決定真的很難做，因?yàn)樗荒芎?jiǎn)單地根據(jù)校長(zhǎng)的好惡或者學(xué)校的宗旨去得出結(jié)論，而要根據(jù)相關(guān)的法律法規(guī)，“最后一個(gè)雇用的人第一個(gè)被解雇”�？蔡乩谞栃ｉL(zhǎng)說(shuō)：“你必須思考怎樣削減經(jīng)費(fèi)才會(huì)帶來(lái)少的傷害。我會(huì)提前思考這個(gè)問(wèn)題，這樣的話，當(dāng)有一天經(jīng)費(fèi)短缺的問(wèn)題現(xiàn)實(shí)存在而我沒(méi)有足夠的時(shí)間去反復(fù)斟酌自己的選擇時(shí)，我至少知道自己首先要考慮什么，最看重什么。”坎特雷爾校長(zhǎng)提到了她最近一次在兩個(gè)人選中抉擇的經(jīng)歷。有一個(gè)叫桑托斯的拉丁裔的男老師，他已經(jīng)在這個(gè)學(xué)校任職五年了。而另一個(gè)則是拜仁老師，羅賓斯，她在這個(gè)學(xué)校教書(shū)十二年了。如果削減羅賓斯的崗位，學(xué)校還可以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。而桑托斯老師則在拉丁美洲學(xué)生的教學(xué)上起著至關(guān)重要的作用，并且致力于消除學(xué)校里的種族歧視�？蔡乩谞栃ｉL(zhǎng)說(shuō)桑托斯老師對(duì)于學(xué)校的文化有著重大影響。但是由于他的任職年份較短，按照法律，坎特雷爾校長(zhǎng)不得不解雇他。在削減了這個(gè)崗位之后，學(xué)校里再也沒(méi)有其他的拉丁裔男職工了。學(xué)院和學(xué)生們對(duì)于這個(gè)決定非常難過(guò)，但尊重坎特雷爾校長(zhǎng)的選擇�？蔡乩谞栃ｉL(zhǎng)制訂了另外一個(gè)經(jīng)費(fèi)預(yù)算計(jì)劃。學(xué)校里有一個(gè)患有慢性病的終身職位的老師。她沒(méi)有削減這個(gè)崗位，但是縮短了工作時(shí)段。為保障她的健康，這位老師只需要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)工作。但是最后這個(gè)老師還是決定辭職。在那一學(xué)年里，還有四個(gè)崗位也被削減。以上分享的經(jīng)驗(yàn)大致描述了校長(zhǎng)們?cè)诓坏貌幌鳒p崗位時(shí)所面對(duì)的情形，很多情況下校長(zhǎng)并不能保證在每個(gè)崗位上都是最合適的人選。而有些時(shí)候，校長(zhǎng)還會(huì)出于教職工的個(gè)人原因解雇他們。這些可能影響他人一輩子的決定真的會(huì)讓人不忍心。校長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)盡可能多地收集信息，讓自己的決策有理有據(jù)，帶有人文關(guān)懷。而對(duì)于職工們可能的反對(duì)也要有心理準(zhǔn)備，因?yàn)闋可娴絺�(gè)人隱私，決策的細(xì)節(jié)并不能對(duì)外公開(kāi)。除此之外，校長(zhǎng)還需要把握這類決策對(duì)于教職工士氣的影響，以及如何與學(xué)院有效溝通�？蔡乩谞栃ｉL(zhǎng)還補(bǔ)充說(shuō)，她會(huì)認(rèn)真考慮如何用手頭上有限的經(jīng)費(fèi)和資源保證核心項(xiàng)目的照常運(yùn)轉(zhuǎn)。校長(zhǎng)們努力根據(jù)自己的核心價(jià)值以及學(xué)校的辦學(xué)宗旨來(lái)決定關(guān)于預(yù)算的事項(xiàng)。他們同樣會(huì)考慮這些決定的人文影響以及教職工、家長(zhǎng)和學(xué)生可能的反對(duì)意見(jiàn)。有時(shí)候他們的決定會(huì)根據(jù)相關(guān)的法律法規(guī)以及中央辦公室的指導(dǎo)原則。校長(zhǎng)們收集信息，審視大局，并且思考經(jīng)費(fèi)削減對(duì)于選課的可能影響。 管理課堂教學(xué) 一個(gè)校長(zhǎng)應(yīng)該怎樣安排自己的時(shí)間。如果把大量的時(shí)間花在管理上，那么他的心里想的也就是如何管理學(xué)校。——羅林斯校長(zhǎng) 校長(zhǎng)們還需要做出一系列關(guān)于教學(xué)督導(dǎo)的決定。教學(xué)督導(dǎo)包括管理課堂教學(xué)，以及與他人合作，對(duì)不稱職的老師，尤其是沒(méi)有終身職位的老師進(jìn)行評(píng)估。在進(jìn)行教學(xué)督導(dǎo)以及做出不續(xù)聘的決定時(shí)，校長(zhǎng)需要思考自己的核心價(jià)值，學(xué)校文化，人文影響，還要分析大局，并咨詢他人。羅林斯校長(zhǎng)對(duì)于自己花在教學(xué)督導(dǎo)上的時(shí)間是這樣說(shuō)的： 一個(gè)校長(zhǎng)應(yīng)該怎樣安排自己的時(shí)間？如果把大量的時(shí)間花在管理上，那么他的心里想的也就是如何管理學(xué)校。大概兩年之前，我決定在每周三的時(shí)候培訓(xùn)老師如何在一天之內(nèi)上四節(jié)課。我會(huì)對(duì)他們進(jìn)行正式和非正式的觀察。 想要真正做好一個(gè)校長(zhǎng)，就必須花時(shí)間進(jìn)行管理。高中的校長(zhǎng)可能會(huì)花一整天時(shí)間進(jìn)行訓(xùn)導(dǎo)和管理，所以必須將教學(xué)督導(dǎo)置于優(yōu)先地位，否則可能一整天下來(lái)校長(zhǎng)都不會(huì)有時(shí)間進(jìn)行教室巡查。我的核心價(jià)值之一就是時(shí)刻將學(xué)生的利益放在心中，所以教學(xué)監(jiān)督是我日常工作的重要組成部分。為了保證足夠的時(shí)間，我決定每天早上的第一件事就是進(jìn)行教室巡查。一般情況下，早上的工作內(nèi)容都會(huì)比較輕松，至少開(kāi)始的頭兩個(gè)小時(shí)是這樣的。而在午餐之后，我就很難再找到時(shí)間去教室了。在我看來(lái)，教室巡查是必須完成的任務(wù)。除非有緊急情況，否則我在教室里的時(shí)候一定會(huì)把手機(jī)調(diào)成靜音，避免打擾正常的課堂教學(xué)。在進(jìn)行教室巡查的時(shí)候，你可以很輕易地將最好的老師、普通的老師和不稱職的老師區(qū)分開(kāi)來(lái)。專業(yè)的校長(zhǎng)很清楚優(yōu)秀的課堂教學(xué)是怎么樣的。他們會(huì)通過(guò)教室巡查有效地管理課堂教學(xué)。有時(shí)候教室巡查是簡(jiǎn)單而隨意的，但是系統(tǒng)的教室巡查可能就會(huì)包括對(duì)教師的評(píng)估和反饋。教室巡查一般持續(xù)五到十五分鐘。 對(duì)不稱職的老師進(jìn)行評(píng)估我第一年當(dāng)校長(zhǎng)的時(shí)候，我遇到最艱難的決定，那時(shí)候我有二十六個(gè)員工，我決定裁掉其中十二人。這個(gè)決定其實(shí)不僅僅是關(guān)于裁員，而是我是不是真的已經(jīng)下定決心要徹底改變這個(gè)學(xué)校的文化。——羅德里格斯校長(zhǎng) 在進(jìn)行教室巡查的時(shí)候，專業(yè)的校長(zhǎng)會(huì)評(píng)估整個(gè)學(xué)院的情況，并列出不稱職的教師名單。在一年之內(nèi)對(duì)四個(gè)以上的表現(xiàn)不稱職的老師進(jìn)行評(píng)估可能需要花上好幾個(gè)小時(shí)進(jìn)行觀察，在會(huì)議之前或者之后討論，還要仔細(xì)組織評(píng)估表上的語(yǔ)言讓老師意識(shí)到你對(duì)于他的表現(xiàn)并不滿意。校長(zhǎng)必須在規(guī)定的截止日期之前進(jìn)行評(píng)估，如果你的學(xué)校有工會(huì)組織，你可能還會(huì)面臨工會(huì)的質(zhì)詢。專業(yè)的校長(zhǎng)清楚地意識(shí)到解雇不稱職的老師必須認(rèn)真遵守學(xué)區(qū)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，也不能超過(guò)期限。解雇不稱職的老師只會(huì)讓學(xué)校變得更好。然而，認(rèn)真評(píng)估一個(gè)不稱職的老師可能要花上比想象中很多的時(shí)間。羅德里格斯校長(zhǎng)說(shuō)： 我第一年當(dāng)校長(zhǎng)的時(shí)候，我遇到最艱難的決定，那時(shí)候我有二十六個(gè)員工，我決定裁掉其中十二人。這個(gè)決定其實(shí)不僅僅是關(guān)于裁員，而是我是不是真的已經(jīng)下定決心要徹底改變這個(gè)學(xué)校的文化。他們都是有終身職位的老師，有兩個(gè)人還是工會(huì)代表。沒(méi)有一個(gè)人選擇仲裁。我將自己所有的精力都投入了這件事。那時(shí)候我還很年輕，也沒(méi)什么經(jīng)驗(yàn)。那是我第一年當(dāng)校長(zhǎng)。那十二個(gè)人都選擇了離職。助理校長(zhǎng)甚至在做出這個(gè)決定之前就主動(dòng)離職了。到目前為止，還沒(méi)有人因?yàn)椴环业脑u(píng)估而選擇仲裁。 那時(shí)候，在那個(gè)小小的城市學(xué)校中，羅德里格斯校長(zhǎng)面臨著比較特殊的情況而不得不馬上做出人事變動(dòng)。評(píng)估這個(gè)詞不僅意味著要對(duì)老師進(jìn)行評(píng)估，更意味著結(jié)果是對(duì)不稱職或者平庸的老師的辭退和不續(xù)聘。在我做校長(zhǎng)的時(shí)候，我會(huì)對(duì)表現(xiàn)中下的老師進(jìn)行仔細(xì)而頻繁的評(píng)估，保證每一學(xué)年這部分老師都可以被篩選出來(lái)。我沒(méi)有什么一次性解雇十二個(gè)人的雄心壯志，但是既然助理校長(zhǎng)也參與分擔(dān)了這部分工作，每一個(gè)管理者每年應(yīng)當(dāng)能夠找出至少兩到三名不合格的老師。對(duì)教師進(jìn)行評(píng)估的目的不是褒獎(jiǎng)那些優(yōu)秀的老師，而是給那些表現(xiàn)有待提高的老師定期提供反饋和建議，從而保證整個(gè)教師團(tuán)隊(duì)的高質(zhì)量。篩除不稱職的老師對(duì)于學(xué)校文化有著深刻影響。一般而言，我們不建議校長(zhǎng)在上任的第一年就開(kāi)始這項(xiàng)工作，除非是在極端情況下不得已而為之。提升教師團(tuán)隊(duì)的水平是首要目的：校長(zhǎng)必須充分關(guān)心學(xué)校，教師以及學(xué)生的發(fā)展情況，而不僅僅是開(kāi)除一部分人。解雇不稱職的老師時(shí)所面臨的挑戰(zhàn)之一就是其對(duì)于學(xué)校文化的影響。如果這件事沒(méi)有得到妥善的處理，不信任感和恐懼會(huì)在學(xué)校里彌漫，人人自危，甚至連很優(yōu)秀的教師都在擔(dān)心會(huì)不會(huì)一覺(jué)醒來(lái)就失去了工作。在對(duì)學(xué)校的氣氛進(jìn)行大致評(píng)估之后，是否需要變革就會(huì)有一個(gè)清晰的結(jié)論。是否需要變革，又在何時(shí)何地怎樣進(jìn)行變革都需要在對(duì)時(shí)機(jī)、學(xué)校文化、可支配的資源、目標(biāo)、中央辦公室的和教師的態(tài)度以及一系列互相影響的因素進(jìn)行徹底的分析之后才能得出。（如果想了解更多關(guān)于變革時(shí)需要考慮的因素，詳見(jiàn)第三章）除了反思管理課堂教學(xué)時(shí)需要堅(jiān)持的核心價(jià)值，考慮教師評(píng)估對(duì)學(xué)校文化的影響，分析人事變動(dòng)對(duì)高水平教師的影響。在進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候適當(dāng)?shù)刈稍兯艘埠苤匾?br/> 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