“加多寶”這個(gè)名詞已經(jīng)紅遍大江南北，而加多寶的發(fā)展過(guò)程也頗為傳奇，歷經(jīng)坎坷。其在涼茶市場(chǎng)占領(lǐng)的份額日益增多，運(yùn)用了哪些強(qiáng)勢(shì)占領(lǐng)的方法？
本書(shū)作者全面解析加多寶的發(fā)展以及背后的傳奇故事。
作者簡(jiǎn)介：
孫惟微
商業(yè)觀察者，咨詢業(yè)者。采訪、觀察、研究加多寶十余年。
目錄：
序加多寶為何能成為“涼茶領(lǐng)導(dǎo)者”
第1章奪面雙雄—裝潢比商標(biāo)更重要
一場(chǎng)瘟疫，王老吉橫空出世/2
又一場(chǎng)瘟疫，王老吉涼茶引爆流行/10
“怕上火”不是一個(gè)定位/16
娛樂(lè)爭(zhēng)霸，涼茶的感性時(shí)代/21
品牌即品類，名分即實(shí)惠/24
改革才是最大的紅利/32
第2章極速裂變—時(shí)機(jī)比精確更重要
順勢(shì)而為，奇葩涼茶的誕生/38
終端沒(méi)貨，一切理論都是白扯/44
人海戰(zhàn)術(shù)，占盡人口紅利/49
加多寶真正“駭人”的地方/53
時(shí)機(jī)比智巧更重要/54序加多寶為何能成為“涼茶領(lǐng)導(dǎo)者”
第1章奪面雙雄—裝潢比商標(biāo)更重要
一場(chǎng)瘟疫，王老吉橫空出世/2
又一場(chǎng)瘟疫，王老吉涼茶引爆流行/10
“怕上火”不是一個(gè)定位/16
娛樂(lè)爭(zhēng)霸，涼茶的感性時(shí)代/21
品牌即品類，名分即實(shí)惠/24
改革才是最大的紅利/32
第2章極速裂變—時(shí)機(jī)比精確更重要
順勢(shì)而為，奇葩涼茶的誕生/38
終端沒(méi)貨，一切理論都是白扯/44
人海戰(zhàn)術(shù)，占盡人口紅利/49
加多寶真正“駭人”的地方/53
時(shí)機(jī)比智巧更重要/54
第3章超級(jí)配方—超級(jí)飲品的迭代更新
神明、涼茶與資本主義/60
市場(chǎng)多大，奇跡就有多大/65
成癮經(jīng)濟(jì)學(xué)，被商學(xué)院忽視的課題/69
第4章收官之戰(zhàn)—味道比藥方更重要
給涼茶加點(diǎn)糖/81
味道，秘方中的秘方/85
“老味道”比成癮性更重要/90
衣不如新，味不如舊/94
新定位困局：誰(shuí)才是正宗涼茶/96
第5章終端生猛—攔截比定位更重要
攔截，比定位更強(qiáng)悍/102
沒(méi)有終端，品牌才會(huì)“空心化”/103
客情維護(hù)，攻心為上/111
銷售軍團(tuán)，絕非一日建成/112
第6章唯快不破—終端比通路更重要
以終端為導(dǎo)向，以渠道為橋梁/121
深度分銷，“郵差”配送/122
適度壓貨，設(shè)置競(jìng)爭(zhēng)壁壘/131
第7章產(chǎn)能競(jìng)爭(zhēng)—生產(chǎn)比銷售更難搞
商戰(zhàn)就是剝洋蔥/139
沒(méi)產(chǎn)能，營(yíng)銷越猛越跛腳/140
沒(méi)品控，產(chǎn)能越高越被動(dòng)/141
產(chǎn)能發(fā)力，加多寶自建工廠/144
加多寶壁壘森嚴(yán)，廣藥另辟蹊徑/145
第8章娛樂(lè)爭(zhēng)霸—內(nèi)涵多元化勝過(guò)定位單一化
世界上最牛的定位師/148
娛樂(lè)營(yíng)銷，深度定制/154
加多寶的超前廣告/158
一切行業(yè)都是娛樂(lè)業(yè)/164
第9章企業(yè)傳訊—公關(guān)比廣告更重要
比附一個(gè)強(qiáng)大對(duì)手/172
利用媒體，傳播品牌/174
移花接木，雙贏結(jié)局/175
企業(yè)公關(guān)，立體傳訊/176
不要兜售自己不相信的東西/179
參與公益，加多寶一夜成名/180
第10章內(nèi)憂外患—外戰(zhàn)比內(nèi)戰(zhàn)更難打
機(jī)關(guān)算盡，人走茶未涼/182
品牌延伸只是一個(gè)策略/184
鄧?yán)希翰粋淼臎霾?185
和其正：瓶裝涼茶的領(lǐng)導(dǎo)者/187
黃振龍涼茶：穩(wěn)占茶鋪利基/189
寶慶堂：利樂(lè)包涼茶之王/189
提前布局其他飲料/190
附錄1涼茶大戰(zhàn)36計(jì)
附錄2涼茶大戰(zhàn)時(shí)間線
前言序加多寶為何能成為“涼茶領(lǐng)導(dǎo)者”
所謂定位，就是令你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。
—杰克特勞特
加多寶能夠成為“涼茶領(lǐng)導(dǎo)者”，有三大原因。
第一個(gè)原因，追隨者都被忽悠瘸了。比如，加多寶的領(lǐng)導(dǎo)逢人就講，成功主要得益于“怕上火喝加多寶”這一定位。
任何讀過(guò)《定位》的人都知道，這其實(shí)哪是一個(gè)定位啊，這就是一個(gè)基本功效介紹。廣東有上千個(gè)涼茶品牌，哪種涼茶不能預(yù)防上火呢？ 序加多寶為何能成為“涼茶領(lǐng)導(dǎo)者”
所謂定位，就是令你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。
—杰克特勞特
加多寶能夠成為“涼茶領(lǐng)導(dǎo)者”，有三大原因。
第一個(gè)原因，追隨者都被忽悠瘸了。比如，加多寶的領(lǐng)導(dǎo)逢人就講，成功主要得益于“怕上火喝加多寶”這一定位。
任何讀過(guò)《定位》的人都知道，這其實(shí)哪是一個(gè)定位啊，這就是一個(gè)基本功效介紹。廣東有上千個(gè)涼茶品牌，哪種涼茶不能預(yù)防上火呢？
最初，只有嶺南人才知道涼茶能清火，別的地方的人還以為涼茶就是隔夜茶呢。
任何一種新商品在市場(chǎng)導(dǎo)入期，都要為全國(guó)消費(fèi)者介紹一下它的功效。世界上食鹽有上百種，加碘鹽、低鈉鹽、鉀鹽、天然海鹽……恐怕沒(méi)有哪種食鹽會(huì)將自己定位成“咸味”吧？
天真的追隨者開(kāi)始圍繞“下火”做文章，結(jié)果只是陪太子讀書(shū)，幫著普及涼茶能降火的常識(shí)，勝利果實(shí)都被加多寶和王老吉摘取了。
人家說(shuō)“怕上火喝加多寶”，一些追隨者恨不得向消費(fèi)者宣布“下火功能我最�！�。
真的這樣又要“撲街”了，“怕上火”又不是“治上火”。一款作為飲料賣的涼茶，治上火難道比黃連上清丸還牛？真的出現(xiàn)嚴(yán)重上火的人，都去藥店或醫(yī)院了。
“怕上火喝加多寶”可以有三種解讀：
喝加多寶不會(huì)導(dǎo)致上火。
喝加多寶可以預(yù)防上火。
喝加多寶可以治療上火。
所以，這句口號(hào)妙就妙在一個(gè)“怕”字。
還有很多企業(yè)，模仿加多寶用馬口鐵三片罐包裝，這其實(shí)是一種傻大粗笨的包裝形式，用鐵罐包裝草藥湯更是不可理喻，可是，很多追隨者硬是相信，消費(fèi)者可能更喜歡鐵罐包裝。其實(shí)，選擇鐵罐包裝是創(chuàng)始人陳鴻道當(dāng)時(shí)太窮了，迫不得已做的一個(gè)選擇。
你看，現(xiàn)在加多寶有錢了，開(kāi)始全面改用鋁罐包裝了。
第二個(gè)原因，快樂(lè)內(nèi)涵，吉慶“定位”
企業(yè)家介紹經(jīng)驗(yàn)，大多是一種陰謀，一種公關(guān)軟文，人家姑妄言之，咱只能姑妄聽(tīng)之。
王老吉和加多寶如果真的有所謂定位，“吉慶”勉強(qiáng)算是一個(gè)。加多寶捷足先登，已經(jīng)注冊(cè)下了“吉慶時(shí)分”商標(biāo)，廣藥和加多寶現(xiàn)在正在爭(zhēng)奪這一商標(biāo)。
加多寶的銷售旺季是什么時(shí)候？
最容易上火的夏季嗎？錯(cuò)！是寒冷的春節(jié)前后20天，這20天的銷量等于全年銷量的三分之一！
最直觀的比較是廣藥的綠盒王老吉和紅罐王老吉，都是一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)在運(yùn)營(yíng)，銷量完全不在一個(gè)檔次。按理說(shuō)，綠盒更符合“怕上火”的定位—綠色代表植物和清涼嘛！并且，綠盒性價(jià)比更高一些，包裝形式也更安全一些�？墒牵G盒的銷量偏偏就趕不上紅罐！
吉慶內(nèi)涵當(dāng)然是和“紅罐裝潢”權(quán)粘合在一起的。因?yàn)榇蠹t底色加上討喜的商標(biāo)名字，非常能迎合喜慶的氛圍。不論是探親訪友，還是歡聚時(shí)分，來(lái)一罐吉祥的飲料，真是萬(wàn)千祝福盡在不言中啊。
所以，加多寶和廣藥之間對(duì)紅罐包裝權(quán)的歸屬也爭(zhēng)得不可開(kāi)交。據(jù)加多寶方面說(shuō)，他們老大陳鴻道早在1995年就親自設(shè)計(jì)了紅罐包裝。這個(gè)說(shuō)法也對(duì)也不對(duì)。
其實(shí)，早在1986年的香港電影《僵尸家族》里，就已經(jīng)出現(xiàn)有紅底黃字的盒裝王老吉的鏡頭！
你沒(méi)有看錯(cuò)，其實(shí)王老吉在香港的一脈，已經(jīng)銷售了一百多年，從未間斷。紅色包裝更受歡迎，是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期市場(chǎng)檢驗(yàn)的一個(gè)真理。
真的要做追隨者，趕緊把名字改得討喜一點(diǎn)，包裝底色用大紅色。喜慶的飲料銷量不會(huì)太差，正如愛(ài)笑的女孩運(yùn)氣不會(huì)太差。
第三個(gè)原因，加多寶占盡天時(shí)、地利、人和
當(dāng)王老吉涼茶僅有1個(gè)億的盤(pán)子的時(shí)候，陳鴻道已經(jīng)開(kāi)始搭建200億的銷售班子了。為此，他花了三百萬(wàn)元年薪，從百事公司挖了6名銷售高管，雇用了大量的業(yè)務(wù)員，開(kāi)拓終端銷售網(wǎng)絡(luò)。
1個(gè)億的盤(pán)子，200億的班子。當(dāng)時(shí)在飲料同行中被傳為笑話。
聰明的同行認(rèn)為陳鴻道不懂行情，為人力資源買單屬于傻瓜。但不久加多寶的銷售額就實(shí)現(xiàn)了連年翻翻。以至于到了2012年的時(shí)候，幾乎已經(jīng)沒(méi)有什么新的銷售終端可以開(kāi)發(fā)了。
得終端者得天下，當(dāng)年百事中國(guó)公司應(yīng)該也明白這個(gè)道理，只是沒(méi)有堅(jiān)持下去，一心在廣告、營(yíng)銷、定位上出風(fēng)頭，結(jié)果終端都被可口可樂(lè)給占了，連模仿者加多寶也超越了它，最后百事不得不下嫁給康師傅。
現(xiàn)在的追隨者再模仿吳炳新、史玉柱、陳鴻道一樣去建自己的銷售終端隊(duì)伍，已經(jīng)機(jī)會(huì)渺茫了。別的不說(shuō)，光是人工成本就夠你喝一壺的。
陳鴻道趕上了中國(guó)的人口紅利，別人覺(jué)得他犯傻，他卻覺(jué)得自己撿了便宜。
所以說(shuō)，陳鴻道最神秘的地方是其馭人術(shù)，榨取剩余價(jià)值也符合其資本家的本性。
廣藥倒是財(cái)大氣粗，但真的在終端與加多寶競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，就要上演全武行了。
不惜肉搏的地方，才是真正的命門(mén)！
加多寶不是靠一兩個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力取勝，而是羸在“核心競(jìng)爭(zhēng)鏈”的構(gòu)筑，除了銷售終端嚴(yán)防死守，加多寶與代工廠商、上游供貨商都簽訂有排他性協(xié)議。廣藥收回王老吉商標(biāo)后，光是找某一種罐上的拉環(huán)都找了很久。
所以，就算你有自己的銷售渠道，僅僅這種供應(yīng)鏈壁壘，就能拖住你一年半載的。
供應(yīng)鏈跟不上沒(méi)有產(chǎn)能，你營(yíng)銷做得再好，貨架上沒(méi)貨也不行啊。
沒(méi)有產(chǎn)能，你銷售隊(duì)伍執(zhí)行力再?gòu)?qiáng)也不行，就好比戰(zhàn)場(chǎng)上士兵沒(méi)有子彈。
時(shí)來(lái)天地皆同力，運(yùn)去英雄不自由。更多細(xì)節(jié)，將在本書(shū)正文中一一復(fù)盤(pán)。
過(guò)去18年，加多寶一直堅(jiān)持發(fā)展正宗涼茶，以及創(chuàng)新戰(zhàn)略思維，將傳統(tǒng)涼茶技藝與現(xiàn)代科技結(jié)合，不僅讓加多寶涼茶比肩國(guó)際飲料巨頭可口可樂(lè)，更讓民族飲料品牌活躍在國(guó)際舞臺(tái)上。
——《南方周末》
終端生猛—攔截比定位更重要
飲料市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)總是先從渠道的爭(zhēng)奪開(kāi)始，再到品牌的競(jìng)爭(zhēng)。渠道戰(zhàn)本來(lái)是行業(yè)發(fā)展的一個(gè)很正常的現(xiàn)象，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)都會(huì)面臨渠道戰(zhàn)。
—李春林（加多寶營(yíng)銷總經(jīng)理）
陳鴻道善于借鑒各種外部智慧，也喜歡借用高大上的理論包裝自己，有時(shí)又完全不拘一格，不按照章法去打。這就讓人懷疑他是否真的讀過(guò)任何一部管理學(xué)書(shū)籍。
攔截，比定位更強(qiáng)悍
你家門(mén)口200米的地方有家麥當(dāng)勞，偶爾，你會(huì)去那里買包薯?xiàng)l。
有一天，你又想吃薯?xiàng)l了。你出門(mén)卻發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞已經(jīng)搬了，搬到了500米外的街角。原來(lái)的店由肯德基接盤(pán)了。你會(huì)進(jìn)去買肯德基的薯?xiàng)l嗎？
為什么不呢，兩家的薯?xiàng)l有什么不同嗎？誰(shuí)方便就買誰(shuí)的嘛！
所以，做餐飲生意成功的三項(xiàng)基本原則是：地段、地段、地段。
加多寶成功的三項(xiàng)基本原則是：終端、終端、終端。
加多寶的核心競(jìng)爭(zhēng)力，來(lái)自于對(duì)近百萬(wàn)個(gè)銷售終端的控制，和一份份簽下來(lái)的終端銷售排他性協(xié)議。
加多寶對(duì)銷售終端的管理，可以用一個(gè)廣東詞匯來(lái)形容，就是“生猛”。生，指代終端展示的生動(dòng)化。猛，指終端員工的“攔截技術(shù)”。
就像導(dǎo)彈，比定位技術(shù)更牛的，是攔截技術(shù)。在產(chǎn)品同質(zhì)化的情況下，“終端攔截”才是王牌。
終端攔截，就是整合終端所有的廣告、促銷、產(chǎn)品、渠道等資源，來(lái)影響顧客選購(gòu)意向的手段和方式。
在行業(yè)內(nèi)，加多寶的終端攔截可謂做到了極致。也就是說(shuō)，通過(guò)銷售心理學(xué)和銷售技巧，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里搶顧客，并影響顧客成交的手段。
長(zhǎng)期以來(lái)，加多寶在渠道和終端上都是簽署排他性協(xié)議，同時(shí)給渠道和終端較多的費(fèi)用補(bǔ)貼。在加多寶已經(jīng)覆蓋的核心渠道及終端，通過(guò)渠道壓貨和買斷終端等手段對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行攔截，其他品牌很難再進(jìn)去。
終端攔截的另一個(gè)重要方面，就是終端展示的生動(dòng)化，也就是如何讓自己的產(chǎn)品“搶眼”。可口可樂(lè)公司將產(chǎn)品、廣告品、市場(chǎng)設(shè)備和冷飲設(shè)備的陳列與管理所做的一切工作，稱之為“生動(dòng)化”，加多寶借用了可口可樂(lè)的這一概念。
在飲料品牌眾多的情況下，消費(fèi)者憑什么仍然選購(gòu)你的產(chǎn)品？這不僅要靠產(chǎn)品自身的質(zhì)量，更要靠形象的生動(dòng)化，尤其是終端形象展示的生動(dòng)化。
生動(dòng)化是加多寶公司季度獎(jiǎng)勵(lì)的重要考核指標(biāo)。由專門(mén)獨(dú)立于市場(chǎng)部和銷售部的督導(dǎo)人員對(duì)整個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)不按要求布置的經(jīng)銷商和網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人進(jìn)行處罰。
沒(méi)有終端，品牌才會(huì)“空心化”
地段甚至比商譽(yù)更重要�？梢源蛸�，麥當(dāng)勞、肯德基這種企業(yè)，就算再來(lái)十次丑聞，仍然會(huì)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。就算丟了商標(biāo)，仍然會(huì)顧客盈門(mén)。
飲料行業(yè)的終端，就相當(dāng)于餐飲行業(yè)的“地段”。你能控制終端，就能隨時(shí)搶占消費(fèi)者的心智。
加多寶失去了商標(biāo)，雖然短期內(nèi)銷量會(huì)受到一定影響，但只要穩(wěn)住銷售隊(duì)伍和渠道伙伴，新品牌以及銷量很快都會(huì)滿血復(fù)活。
像麥當(dāng)勞、肯德基這種快餐巨頭，從誕生那天起，食品安全的丑聞一直就沒(méi)有斷過(guò)。
僅在中國(guó)，蘇丹紅事件、速生白羽雞事件、央視315曝光等一系列負(fù)面新聞不斷，但不出幾日，顧客依然排隊(duì)購(gòu)買。
并不是它們危機(jī)公關(guān)做得多好，也不是消費(fèi)者“記吃不記打”，而是同一地段，同一價(jià)位，同一質(zhì)量水準(zhǔn)的快餐，除了它們，別無(wú)選擇��！
麥當(dāng)勞在中國(guó)一線城市推出“十五元特價(jià)套餐”的時(shí)候，同樣地段的中式快餐廳敢接招嗎？不說(shuō)物料成本、人工成本、管理成本，僅房租成本就足以嚇退對(duì)手了吧。
很多商業(yè)理論，不是倒果為因，就是避重就輕。比如，分析起麥當(dāng)勞的成功之道，一些教科書(shū)必談什么大大的黃色M字Logo，什么標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)啊，甚至麥當(dāng)勞吸管的設(shè)計(jì)……
這些是有用，但都不是關(guān)鍵。
麥當(dāng)勞核心競(jìng)爭(zhēng)力，不是產(chǎn)品質(zhì)量、不是視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)、更不是企業(yè)定位，而在于對(duì)地段的控制。
麥當(dāng)勞公司的收入主要來(lái)源于房地產(chǎn)營(yíng)運(yùn)收入、從加盟店收取的服務(wù)費(fèi)和直營(yíng)店的盈余三部分。
麥當(dāng)勞另設(shè)有一家專門(mén)的房地產(chǎn)公司，由于自身信用級(jí)別高，所以從銀行貸款很容易。
麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司找到合適的開(kāi)店地址（黃金地段或潛在的黃金地段）后，就會(huì)購(gòu)進(jìn)房屋或長(zhǎng)期承租，然后將店面出租給各加盟店，賺取其中的利差。
類似麥當(dāng)勞這種公司，幾乎一勞永逸地實(shí)現(xiàn)了對(duì)黃金地段的控制。就算它有一天失去了商標(biāo)，改了個(gè)莫名其妙的名字，一夜之后，大家會(huì)自動(dòng)在“心智”上忘掉麥當(dāng)勞，記住這個(gè)新名字。
廣藥在短期內(nèi)可以利用王老吉的品牌影響力迅速建立自己的渠道，但如果終端建設(shè)不給力，僅僅借用一些大經(jīng)銷商“諸侯”的渠道，品牌優(yōu)勢(shì)逐漸會(huì)被終端優(yōu)勢(shì)擊敗。沒(méi)有銷量，再著名的品牌也終將淪為一個(gè)有價(jià)無(wú)市的Logo。所謂的“品牌即品類”“搶占心智”，終究是“毛”，需要附著在終端這張“皮”上，在失去終端的支持后會(huì)變得不堪一擊。
攔截終端，就是搶占心智
加多寶最擅長(zhǎng)的是“人海攔截戰(zhàn)術(shù)”，在銷售上擠競(jìng)品，在陳列上逼競(jìng)品，在生動(dòng)化上堵競(jìng)品。這種手段又土、又笨，卻非常有效。
下班了，去買瓶和其正，老板找了半天，硬是沒(méi)找到，估計(jì)是賣完了。
老板飆出一句天下人都不信的話：“和其正改名加多寶了！”
最后我就拿著加多寶喝著走了……
這則網(wǎng)友吐槽的段子，卻道出了一個(gè)樸素道理，誰(shuí)攔截了終端，誰(shuí)就控制了心智。所謂的“搶注顧客心智”在這種土辦法面前簡(jiǎn)直不堪一擊。
加多寶是一種自下而上的、草根式的野蠻生長(zhǎng)。
定位理論是一種自上而下的、精英式的完美設(shè)想。定位的流行，離不開(kāi)學(xué)者們的自負(fù)與投機(jī)。
哈佛商學(xué)院的邁克爾波特教授將定位這個(gè)概念引入自己的著作，無(wú)疑起到了推波助瀾的作用，特勞特也頗以此為傲。定位這種先驗(yàn)的設(shè)計(jì)思路，可以將戰(zhàn)略制定者抬高到一個(gè)全知全能的高度，有利于咨詢生意。但戰(zhàn)略大師邁克爾波特創(chuàng)辦的咨詢公司卻破產(chǎn)了，還有比這更諷刺的事嗎？
加多寶可以隨時(shí)丟掉定位，但永遠(yuǎn)不會(huì)松手的是終端。因?yàn)檫@才是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。但宣揚(yáng)定位可以迷惑對(duì)手，也可以淡化低端員工的重要性。
當(dāng)商標(biāo)之爭(zhēng)已無(wú)懸念，加多寶所做的第一件事就是為終端員工漲工資。
以2012年4月廣東分公司為例，給所有業(yè)務(wù)員基本工資每月漲200元，績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)每月漲100元，摩托車油費(fèi)每月漲150元。這種漲薪幅度，推廣到全國(guó)，已超過(guò)了6000萬(wàn)元，超出了當(dāng)年投放《中國(guó)好聲音》的預(yù)算。
此后，加多寶又多次對(duì)這些一線員工又采取了漲薪、漲福利的措施。要知道，在加多寶公司，這些員工屬于收入最低的一檔。
|
