“為什么我的員工不努力工作？”似乎每一位領導者都充滿疑惑�，F(xiàn)在是時候轉變想法，詢問自己“我的員工為什么要努力工作？”。管理學大師戴維·尤里奇及心理治療師溫迪·尤里奇從各自的專業(yè)角度出發(fā)共同探究如何幫助領導者建立成熟組織，激發(fā)員工工作積極性，讓組織變得更具豐富性。七個問題，七個步驟，本書可作為想要締造豐富性組織、打造成功企業(yè)的領導者的指導手冊。
目錄：
第1章
什么是意義|1
第2章
豐富性的形成|21
第3章
我因何而出名|43
第4章
我將去向何方|65
第5章
我將與誰同行|83
第6章
如何締造積極的工作環(huán)境|101
第7章
我對怎樣的挑戰(zhàn)感興趣|125
第8章第1章
什么是意義|1
第2章
豐富性的形成|21
第3章
我因何而出名|43
第4章
我將去向何方|65
第5章
我將與誰同行|83
第6章
如何締造積極的工作環(huán)境|101
第7章
我對怎樣的挑戰(zhàn)感興趣|125
第8章
我對“快餐文化”與變化該做何反應|149
第9章
我為何感到高興|175
第1章
給高管、人力資源專員和員工個人的啟示|195前言序言
1979年，我的領導力發(fā)展客戶中規(guī)模最大的是IBM——當時世界上最受人仰慕的公司（遙遙領先于其他公司）。那時，我常常造訪位于紐約州阿蒙克市IBM公司的總部。在大多數(shù)工作日，如果有人在下午5點15分在公司總部的大廳拿槍掃射，也絕不會傷到任何人。那時所有員工包括專業(yè)技術人員和管理人員在內(nèi)，每周只需要工作35~45小時，稍染微恙就可以請假休息，每年能享受5周的真正假期——不帶手機、不帶電腦。他們欣慰地認為，他們的工作是終生無憂的鐵飯碗。
那樣的日子——那樣的工作——對于這幢大樓的員工似乎是個遙遠的舊夢。今天，在同一幢大樓中，員工每周得工作60~80個小時，哪怕身患重病也要堅持工作，幾乎沒有真正意義上的假期。員工們早就對傳說中的鐵飯碗不抱希望了。
這一年，我在為一家銀行準備一個高管教育論壇項目，這家銀行是全球最負盛名的銀行之一。一次，我問一位課程協(xié)調人：“參加這個項目的高管，平均每周工作多少個小時？”他非常清楚地回答我，“超過80個小時！”
這本書是為領導者以及那些立志成為領導者的專業(yè)人士撰寫的。對他們來說，工作已今非昔比了。激烈的國際競爭、嶄新的科學技術、嚴峻的經(jīng)濟形勢、普遍的工作不安全感，序言
1979年，我的領導力發(fā)展客戶中規(guī)模最大的是IBM——當時世界上最受人仰慕的公司（遙遙領先于其他公司）。那時，我常常造訪位于紐約州阿蒙克市IBM公司的總部。在大多數(shù)工作日，如果有人在下午5點15分在公司總部的大廳拿槍掃射，也絕不會傷到任何人。那時所有員工包括專業(yè)技術人員和管理人員在內(nèi)，每周只需要工作35~45小時，稍染微恙就可以請假休息，每年能享受5周的真正假期——不帶手機、不帶電腦。他們欣慰地認為，他們的工作是終生無憂的鐵飯碗。
那樣的日子——那樣的工作——對于這幢大樓的員工似乎是個遙遠的舊夢。今天，在同一幢大樓中，員工每周得工作60~80個小時，哪怕身患重病也要堅持工作，幾乎沒有真正意義上的假期。員工們早就對傳說中的鐵飯碗不抱希望了。
這一年，我在為一家銀行準備一個高管教育論壇項目，這家銀行是全球最負盛名的銀行之一。一次，我問一位課程協(xié)調人：“參加這個項目的高管，平均每周工作多少個小時？”他非常清楚地回答我，“超過80個小時！”
這本書是為領導者以及那些立志成為領導者的專業(yè)人士撰寫的。對他們來說，工作已今非昔比了。激烈的國際競爭、嶄新的科學技術、嚴峻的經(jīng)濟形勢、普遍的工作不安全感，已經(jīng)滲入到職場之中，形成一個全新的職場。這個全新的職場，比我所知任何一年的都更具有挑戰(zhàn)性。
如果你每周只工作35~45個小時，并且每年能享受5周的假期，那么對你來說，也許維持工作與生活的平衡并不是什么難題�？墒牵绻忝恐芄ぷ�50個小時以上，基本上沒有時間度假，那么對衡量工作和生活的平衡，就是另外一回事了。對當今的許多職場人士來說，如果將工作從生活中脫離出去，那么人生就失去了很多色彩。
對于1979年來說，這本書十分重要。對現(xiàn)在而言，這本書同樣重要。那時候我們需要這本書，現(xiàn)在我們更需要這本書！
在許多發(fā)達國家中，員工敬業(yè)度已達到了歷史新低，而且已經(jīng)錯過了好轉的時機了。
在我認識的人中，沒有人比戴維和溫迪更適合寫這本書。戴維是世界上首屈一指的商業(yè)思想家。在這一領域中，我最欽佩他的研究。在“組織如何受到個人影響”這個問題上，戴維是個專家。如果說戴維擅長從宏觀角度考慮問題，那么溫迪比較擅長從微觀角度思考問題。溫迪是個非常不錯的心理學專家，她對“個人如何受到組織影響”這個問題，有自己深刻的理解。與其他的思想家、專業(yè)人士一樣，戴維和溫迪是精英，他們真正關心著他們接觸到的組織和個人。他們發(fā)自內(nèi)心地想幫助別人，使組織中的領導者能夠創(chuàng)造更有效的組織，讓人們能夠過上更有意義的生活。這本書旨在幫助讀者及其組織走向成功。
彼得·德魯克曾經(jīng)對我說過：“過去的領導者知道該如何講述他們的故事，而未來的領導者應該學會如何詢問”�，F(xiàn)在的領導者和專業(yè)人士，必須不斷和知識型員工打交道。彼得告訴我們，如果一名員工對自己手頭的工作，比我們懂得更多，那么他就是一名知識型員工。在當今這個復雜的世界中，沒有一位領導或者員工，能夠比我們身旁的知識型員工懂得更多。我們應該詢問他人的觀點，認真傾聽，虛心學習。
在這本書中戴維和溫迪將德魯克先生的理念進行了延伸，用7個精彩的問題，把全書的內(nèi)容串聯(lián)起來。通過回答這些問題，領導者能為公司、員工創(chuàng)造出一個更加豐饒的世界。
本書對這7個問題作出的回答，能夠幫助您和您的組織樹立正面的形象，獲得真正的承諾，建立積極的關系，創(chuàng)建優(yōu)良的環(huán)境，發(fā)現(xiàn)深層的意義，得到持續(xù)的學習機會，體會真正的快樂。還有什么比這些更重要呢？
在此，我想向廣大讀者提出一個挑戰(zhàn)：不要以一個冷靜的旁觀者的身份，淺嘗輒止地去讀這本書，而是試著將從書中每一章中學到的知識應用于自身和公司。不妨把這7個問題當作一面鏡子，幫助加深對自身和公司的了解。
這個世界并不會因為我們學會了什么，就變得更美好，只有我們真正做了什么，這個世界才會變得更美好。
為什么要寫這本書呢？在面向個人和組織的咨詢、調查、研究、反思方面，戴維和溫迪擁有多年的寶貴經(jīng)驗。本書是他們多年所學的結晶。我能毫無疑問地說，我的生活比從前更美好、更豐富了，因為我從戴維和溫迪那里學到了不少。希望本書真的能夠幫助您和您的組織，擁有更美好、更豐富的未來。
馬歇爾·戈德史密斯?[?馬歇爾·戈德史密斯，《紐約時報》的專欄作家，全球暢銷書《魔勁》、《沒有屢試不爽的方法：成功人士如何獲得更大的成功》的作者，哈羅德·朗曼獎年度商業(yè)書籍的作者，現(xiàn)定居在美國加利福尼亞州的蘭喬圣菲和紐約城。
]第一章什么是意義
一到早上，全世界的人都要起床準備去工作。黎明前，有的人坐上轎車，準備在高級辦公室中開始他的一天，對著電腦，為高端客戶服務；有的人趁著天未破曉出發(fā)，他們頭上頂著器皿，光著腳匆匆趕路，為的是能在鄉(xiāng)村集市入口附近的泥地中，選個擺攤的好位置；有的人與繆斯一爭高下，致力于創(chuàng)造偉大的藝術作品或是解決費解的科學難題；有的人終日在收銀臺、客服中心、生產(chǎn)流水線前忙碌，和枯燥乏味做著斗爭；有的人西裝革履、四處投遞簡歷，想要找一份好工作，退休后能安享晚年；有的人穿著破破爛爛的牛仔褲在街角徘徊，只盼望能做些粗活，換來一天的溫飽。
如今，在我們劃分的諸多行業(yè)中，有的人找到了他們勞動的意義和價值，發(fā)現(xiàn)了其豐富多彩的那一面；而另一些人卻覺得他們的工作沉悶乏味、讓人厭煩，因此覺得飽受挫折、失意甚至絕望。
你屬于哪一類人？
你的下屬屬于哪一類人？
第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)時，追隨弗洛伊德的維克多·弗蘭克爾，已經(jīng)在心理學界嶄露頭角。維克多曾被關押在納粹集中營，三年后才獲得自由。雖然維克多得以幸存，但是他再也找不到自己的親人、自己的家以及自己的手稿了。戰(zhàn)爭爆發(fā)前，弗蘭克爾正在研究一套精神療法的理論，其理論的根基就是我們所說的對意義的需求。遭到監(jiān)禁后，他先前關于幫助人們治愈創(chuàng)傷、應對問題的哲學思辨，不再只是頭腦中的玩物了。在可怕、漫長的折磨中，他的理論受到了血與火的考驗。弗蘭克爾的經(jīng)典之作《活出生命的意義》（Man’sSearchForMeaning），已經(jīng)售出900多萬冊。在那樣可怕的逆境之下，他仍然堅持發(fā)現(xiàn)活著的意義，對他而言這不僅是可行的，甚至是必需的，他的執(zhí)著難能可貴。畢竟逆境通常會瓦解人的意志，讓人生失去目的和意義。在動亂的年代，人們對意義的追尋變得更加艱難，也更加急需。弗蘭克爾曾經(jīng)引用過弗里德里�！つ岵傻拿裕骸爱斠粋�人知道自己為什么活著時，他還有什么承受不了的？”
如果一個人知道自己為什么要工作，他就能承受一切。顯然，人們能在許多地方發(fā)現(xiàn)生活的意義——私人住宅或廣闊的大自然、教堂、球場、社區(qū)活動中心以及家人和朋友的陪伴。然而工作占據(jù)了我們大部分的時間和精力。大多數(shù)人花在工作上的時間，要比花在尋歡作樂、家族聚會、宗教集會、興趣愛好上的時間多得多。因此，我們工作的地方，不僅是我們完成工作任務的地點，也是我們找到永恒的生活意義的主要場所。
工作的意義
本書研究的主要問題是工作的意義是什么，怎樣發(fā)現(xiàn)工作的意義。
“是什么”這個問題，指的是人們對意義的探尋。無論在辦公室，還是在工廠中進行的探尋，這個問題能夠激勵我們、讓我們明確自己的定位�！霸鯓影l(fā)現(xiàn)”這個問題，能讓我們了解領導具體是怎樣探尋工作的意義并促成我們對工作意義的探尋的。本書給出許多特定的工具和原則，幫助領導給工作注入意義——這樣做不僅能讓個人獲得意義感，也能讓公司在市場競爭中“脫穎而出”。
因此，對意義的探索從兩個層面增加價值：首先，人類自身能夠發(fā)現(xiàn)意義，發(fā)現(xiàn)生活的內(nèi)在價值。我們從自身的經(jīng)歷中發(fā)現(xiàn)的意義，影響我們，化災難為機會、化損失為希望、化失敗為學習、化枯燥為靜思。我們創(chuàng)造出來的意義，能夠突破外在環(huán)境的限制，讓生活變得豐富多彩，賦予我們勇氣去改變外在環(huán)境。一旦我們找到了工作的意義，就能找到生活的意義。
除了內(nèi)在價值外，意義還能帶來市場價值。有意義的工作能夠解決實際問題，帶來實際收益，給客戶和投資者帶來實際價值。能發(fā)現(xiàn)工作意義的員工，更加滿足，更加投入，因而他們的工作更有成效。他們工作時更加努力，更富有激情和創(chuàng)意。他們會努力去學習、去適應。他們更關注客戶的需求。他們會留在公司中。領導賦予工作意義，不僅僅因為那樣做是崇高的，也因為那樣做能帶來利潤。帶來意義的同時，也能帶來利益。
具有豐富性的組織
在本書中，我們把滿足了上述兩層“意義”的公司，稱為具有豐富性的組織。它指的是這樣一種工作環(huán)境：員工能夠將他們的雄心壯志和實際行動相結合，為自己創(chuàng)造意義，為利益相關人創(chuàng)造價值，為全人類帶來希望。成熟的組織擁有那些最為關鍵的要素：創(chuàng)造力、希望、應變力、決心、智謀和領導力。
具有豐富性的組織一定是盈利的組織。它們關注的不只是殘酷的競爭和資源的匱乏。它們也關注機遇和協(xié)同效應。在困難時期，具有豐富性的組織不會輕易接受意義的解體——那是由恐懼而生的崩潰。相反，具有豐富性的組織會致力于從一片混亂中，找到秩序、完整和目標。它們不會將自己限制在狹隘偏執(zhí)、自私自利的日常事務中。具有豐富性的組織能把人們的各種需要、經(jīng)歷和時間安排整合起來。
無論時局好壞，成熟的組織都能為他們的員工和客戶帶來意義。當員工尋找工作的意義，而公司又賦予了整個社會意義時，員工、客戶、投資者、社會都會從中得益。這一邏輯既適用于大公司，也適用于小公司；既適用于公共機構，也適用于私人企業(yè)；既適用于地方上的小商鋪，也適用于全球性的大集團。
“為什么”的市場價值
這個世界上，只有少數(shù)幸運兒能在忙碌的生活中發(fā)現(xiàn)樂趣。不過即使如此，很顯而易見的是，當全身心地投入工作而不僅僅是被動地工作時，工作會更富有成效，更有滿足感，更有創(chuàng)造性。研究證實，當員工找到了工作的意義后，他們會更加在乎自己的工作，工作能力會加強。他們會更加努力，工作更富有成效；他們會以更積極的心態(tài)看待自己的工作經(jīng)歷，并長期工作下去。除此以外，還有很重要的一點：如果員工的態(tài)度積極向上，通常他們的客戶也會受到感染。員工的態(tài)度將直接決定客戶的態(tài)度。而滿意的客戶能使公司興旺發(fā)達。簡而言之：
�。�1）能發(fā)現(xiàn)工作意義的員工更能干、更忠心，更愿意為公司做貢獻。
�。�2）員工越能干、越忠心，越愿意為公司做貢獻，客戶的忠誠度也越高。
（3）客戶的忠誠度越高，就越能給公司帶來良好的經(jīng)濟效益。
賦予工作意義，是一個公司取得長遠成功的重要因素。
無形資產(chǎn)是指一個企業(yè)所擁有的無法觸摸、無法在資產(chǎn)負債表中體現(xiàn)出來，但能使投資者對公司的未來收益產(chǎn)生信心的資產(chǎn)和能力，約占上市公司市場價值的50%。無形資產(chǎn)包括領導力、人才、創(chuàng)新力、技術、視野等因素。因為無形資產(chǎn)的重要作用，投資者日趨重視公司的無形資產(chǎn)。
員工的能力、忠誠、熱忱與精力也是公司的無形資產(chǎn)一部分。有的員工有能力，也很忠誠，卻對工作缺乏激情。工作的意義能增進員工對工作的激情，因為它能把員工的工作和影響市場的大局聯(lián)系起來。對工作的激情是一種無形資產(chǎn)，這種無形資產(chǎn)能對市場價值產(chǎn)生直接影響。
十年中（1998~2008），“最佳雇主”公司的股票升值率為6.8%，而所有公司的平均股票升值率僅為1%。
七年中，《財富》雜志列出的“世界最受景仰的公司”的市場收益率，是競爭對手的兩倍。
愿意對員工進行投資的公司，首次公開募股的成功率在60%~79%。
英國61家醫(yī)院的數(shù)據(jù)顯示，當他們投資于員工福利后，入院死亡率下降了7%。
工作績效每提高一個標準差，每位員工將帶來27044美元的銷售額增長和3814美元的利潤增長。
只有13%的不敬業(yè)的員工（對工作失去熱情和抱負的員工）會對外推薦公司的產(chǎn)品和服務；與之形成對照的是，敬業(yè)的員工中有78%會那么做。
不敬業(yè)的員工宣稱會在1年內(nèi)離職的可能性，是敬業(yè)員工的10倍左右。
富蘭克林·羅斯�！�20世紀30年代經(jīng)濟大蕭條時期的美國總統(tǒng)，曾經(jīng)說過：“一直以來，我們都知道只顧自身利益是不良的品性�，F(xiàn)在我們才知道，它也意味著不良的經(jīng)濟�！痹诮裉爝@個透明、流動的社會中，更是如此。
領導者——意義締造者
如何才能建立具有豐富性的組織呢？這是領導者的任務。
歸根結底，意義的危機，永遠都是領導者的危機。什么樣的私下談話和公司決策有助于形成具有豐富性的組織，我們希望能為領導者構建一個標準。獲得意義的富有并不是有錢、聰明、有名望、成功的領導者們的專利。匱乏意義的，也并不僅限于那些貧窮、平庸、奮斗、受傷的弱勢群體。優(yōu)秀的領導明白：豐富性和意義，對公司中的每個人來說，都是至關重要的。
20世紀80年代以來，最佳職場研究所對美國的“最佳雇主”公司展開調研�，F(xiàn)在它在30多個國家進行調研。其研究證實了本書理論對經(jīng)營績效的影響力。1998~2008年，“最佳雇主”名單上的所有上市公司每年的年平均利潤率在6.80%，而同一時期采用標準普爾500指數(shù)的公司，年平均利潤率只有1.04%。如果在1998年購買名單上的那些公司的股票，然后持股10年，按兵不動，也能得到4.15%的回報，遠遠高于可比指數(shù)。
這些公司是如何保持如此出色的成績的？它們是靠著優(yōu)良的客戶服務、堅實的管理技能贏得利潤的，否則它們是無法生存的。除此以外，這些高績效的企業(yè)，也以各種方式，挖掘難以捕捉的意義。舉例來說，在最近25年中，有5家公司多年以來一直榜上有名。它們是高盛集團（GoldmanSachs）、諾德斯特姆公司（Nordstrom）、美國大眾超級市場公司（PublixSuperMarkets）、美國戶外用品連鎖公司（REI）與戈爾公司（W.L.Gore&Associates）。高盛集團的領導者建立了“聰明的人在一起工作”——或者說崇尚合作與協(xié)同的企業(yè)文化。諾德斯爾姆公司卓越的客戶服務早就名聲在外，它們聘請的是喜歡“預測并迎合客戶需要”的員工。成立于20世紀30年代的大眾超級市場公司也高度關注客戶。它們致力于打造“服務型領導”——尊重“同事”（注意：不是“員工”）并融入他們中間。美國戶外用品連鎖公司（一家休閑設備合作公司）培養(yǎng)領導者加強員工之間、員工和顧客之間的合作，以完成其“啟發(fā)、教育、提供終生戶外冒險設備和管理服務”的使命。戈爾公司的領導者鼓勵員工堅持“自由、公正、奉獻”的原則，追求創(chuàng)新。在上述這些優(yōu)秀的企業(yè)中，領導者都試圖把員工在工作中發(fā)現(xiàn)的意義，轉換成令組織持久的豐富性。盡管每家公司的做法不同，這些領導都幫助員工發(fā)現(xiàn)了工作的意義，并使之有助于組織取得成功。
創(chuàng)建意義也同樣適用于國家。不丹是位于喜馬拉雅群山中的一個小國家。盡管許多國家都采用國內(nèi)生產(chǎn)總值來衡量一個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平，但是在1972年，不丹國王吉拉梅·辛格·旺楚克創(chuàng)立了國民幸福指數(shù)，作為衡量國家發(fā)展和進步的標準。國王設立了社會和經(jīng)濟政策，幫助不丹公民找到人生的意義和幸福。國民幸福指數(shù)是衡量可持續(xù)發(fā)展、文化價值的保存、自然環(huán)境的保護、廉善政府的建立的指標工具。盡管不丹的人均國民生產(chǎn)總值很低，不丹人民依然是世界上最愉快的人群。在一篇報告中，有超過50%的不丹公民認為自己“過得非常愉快”。他們的人均壽命排在全球的前10%。2008年，不丹國王推行議會選舉制，不丹隨即成為了世界上最年輕的民主國家。第一任不丹首相吉格梅·廷里曾經(jīng)說過，“物質上的富有和消費主義倫理不該導致精神上的貧困。真正的快樂和幸福，建立在可持續(xù)的教育、健康和生活環(huán)境的基礎上，其中包括關愛和分享的人際關系，以及大家庭成員之間的互相服務。”
無論在國家層面還是公司層面，領導者都有責任規(guī)劃出充滿意義、能讓其成員或屬下產(chǎn)生身心共鳴的發(fā)展方向。在本書中，我們會以實際案例為基礎，在綜合、借鑒多門學科的有關原理和研究成果后，提出7種塑造意義的方法。有些領導者已運用它們，成功塑造了意義。正如前面所引的例子，領導者個體可能會對具有豐富性的組織中的某個元素特別關注。我們省略了許多這樣的例子，給領導者提供了一個寫有問題和活動的單子，幫助他們?yōu)閱T工創(chuàng)造意義，并將之轉換為可持續(xù)發(fā)展的組織豐富性。
意義的衰退
無論市場是好是壞，如果無法取得最基本的成果，組織一定會走向衰退。到那時，組織中最能干的員工也無事可做，不得不無聊地扳動手指打發(fā)時間。無論是處于何種經(jīng)濟體中的組織，必須對組成他們的人具有意義。當我們所在的組織明確我們的最高價值，體現(xiàn)了我們最美好的愿景，它值得我們?nèi)σ愿�。只要員工傾盡全力，就能使讓組織不被順境迷惑，變得倦怠自傲，而是認清組織發(fā)展正處于危機之中，讓組織轉危為安，保持屹立不倒。
在2009年經(jīng)濟衰退期，許多政府部門紛紛采取應急措施，用不良資產(chǎn)幫助那些公司擺脫困境。然而，幫助沉船擺脫困境，并不能讓它們變得適于航海、經(jīng)得起雨打風吹。為了讓船舶啟程駛向大海，我們不僅要把海水舀出來，還得修復漏洞。一個組織出現(xiàn)漏洞，并不僅僅是因為領導者未能提供卓越的產(chǎn)品、取得穩(wěn)定的回報，還因為他們在倫理、原則問題上搖擺不定，拒絕承擔他們決策帶來的后果，放棄對決策與創(chuàng)新應承擔的責任或者未能及時采取行動。另外，如果員工沒有全身心地投入工作，或放棄發(fā)揮創(chuàng)新意識和整合能力，或不能看到他們工作帶來的成果，組織也會出現(xiàn)漏洞。一個能在經(jīng)濟衰退期生存、在經(jīng)濟復蘇期繁榮的公司，一定有一個這樣的領導者，他能源源不斷地為員工提供豐厚的薪酬，以及豐富的意義和目標。
無論經(jīng)濟形勢如何，一個組織的價值取向一定會受到考驗和錘煉，為組織的未來發(fā)展打下基礎。如果組織形成了意義、贏得了員工的忠心、員工的才華和技能得到了鍛煉、創(chuàng)造力和問題解決能力得到了發(fā)展，那么組織未來的可持續(xù)發(fā)展就得到了保障；繁殖，如果組織消解了意義、失去了員工的中心、員工的才華和技能被埋沒、創(chuàng)造力和問題解決能力遭到破壞，那么組織未來的可持續(xù)發(fā)展就受到了威脅。在經(jīng)濟衰退、入不敷出的時期，我們原有的意義感面臨挑戰(zhàn)，因此需要充沛的組織。在經(jīng)濟增長、一片繁榮的時期，我們有機會得到發(fā)展，因此也需要充沛的組織。
即使世界經(jīng)濟改善了，“心理衰退”的幽靈依然會盤旋不去。金融挑戰(zhàn)會融入彌漫整個社會的更大的趨勢中。在經(jīng)濟衰退時期，人們會低迷抑郁、心神不寧，覺得孤獨無助、社會道德淪喪，從而剝奪人們的意義感和方向感。金融市場的危機和個人生活、社會活動的危機互相呼應。顧名思義，后者會讓我們找不到生活的意義，不知道接下去該怎么做。危機會破壞我們的日常起居，而我們?nèi)粘５囊磺行袨�，源于我們的價值觀、信仰和過去的經(jīng)驗。無論時局好壞，對于“生活意味著什么”這個問題，我們都有自己的設想——盡管我們有時候并沒有意識到這一點。但是危機會威脅我們的這一設想。總而言之，危機會增強我們的心神不寧感、道德失范感、孤獨感、欠缺感，讓人們的生活失去意義和希望。
弗蘭克爾提出的關于意義的“為什么”、“怎樣發(fā)現(xiàn)”的問題，既適用于糟糕的市場環(huán)境，也適用于繁榮的市場環(huán)境；既適用于工作場合，也適用于家庭場合；既適用于國內(nèi)環(huán)境，也適用于跨國組織。繁榮時期會讓我們暫時忘記這些問題，但是這些問題總會卷土重來。就如弗蘭克爾所言，對意義的探尋，與我們?nèi)绾嗡伎缄P系密切，而不是和我們發(fā)現(xiàn)自己處在怎樣的環(huán)境聯(lián)系在一起。即使是在富足繁榮的經(jīng)濟中，內(nèi)心的缺失感也會相伴左右。
欠缺思維的普遍存在
你是否曾經(jīng)遭遇搶劫？我們的朋友麗納家中曾經(jīng)遭竊。家里的保險柜被撬開，小偷拿走了她家的傳家之寶和一些個人文件，還有一些現(xiàn)金、電腦和首飾。麗納并不是一個有錢人。被盜走的東西并不值多少錢，但對她來說很重要，它們給她的生活帶來了意義，讓她回憶起過去的時光——一封給她養(yǎng)子的信，是他的生母寄來的；父親在第二次世界大戰(zhàn)中獲得的勛章；一本個人日記本；一摞媽媽寄來的珍貴信件；祖母的古董音樂盒；已經(jīng)離世的故友的戒指。麗納曾經(jīng)覺得她生活的社區(qū)很安全，覺得她的家是個避風港，覺得仁慈的主在保佑著她的家人，可是現(xiàn)在她再也沒有這種感覺了。我們可以想象，麗納變得更緊張、更警惕了。她比以前更想保護她的孩子，對電視上播放的家庭安全廣告更加有興趣。她經(jīng)常被噩夢驚醒。麗納希望，她能壘起一堵牢不可破、密不透風的墻，保護她的家、她的家人、她的內(nèi)心世界。
和麗納一樣，如果員工失去了他們期待的事物——某一個人、一份收入、一個職位，或者是相對比較抽象的東西，如安全、身份、方向——他們也會產(chǎn)生欠缺思維。當人們失去了個人財產(chǎn)、退休金、同事或者工作的時候，欠缺思維就會成為一個普遍存在的問題。也許在一些情況下，欠缺思維是無法避免的，甚至對我們還有幫助，可是如果領導者總是想著如何進行自我保護，欠缺思維就成了破門而入的竊賊。欠缺思維會把我們封鎖在自己打造的充滿恐懼感和孤獨感、讓人迷失方向、只想爭奪稀缺資源的監(jiān)獄。就算我們拿回了失去的東西——就算經(jīng)濟改善了，收購避免了，或者我們得到了比之前更好的工作——欠缺思維依然會給我們的生活，給我們的人生蒙上一層令人不安的陰影。
欠缺思維彌漫于個人和組織的生活中。這個危機時刻的竊賊和強盜，削弱了領導者創(chuàng)造豐富性的能力。當然，經(jīng)濟上的困難、政治上的不確定性、家庭破裂、疾病、死亡，還有可怕的苦難，對人們來說都不是什么新生事物。現(xiàn)實是嚴峻的，各種突發(fā)事件常常入侵我們共同的街區(qū)。可是如果它們?nèi)肭治覀兊牡叵率�、客房甚至主臥，那就是另外一回事了。我們也曾經(jīng)意識到，給我們帶來安全感的東西是多么不穩(wěn)定。除非我們變換依賴的對象，否則徹底的安全是無法保障的。所以我們需要優(yōu)秀的領導者。
無論接受何種文化教育，幼兒一般到了3歲左右都會纏著父母問這問那。很多人從小就開始探索人生的意義。這些不斷發(fā)問的孩童如處之泰然的哲學家，因為可怕的麻煩，尚未來臨。有朝一日，當他們被麻煩時時刻刻、寸步不離地跟隨時，他們會重新審視這一切。簡單如公司政策的改變，復雜如公司的破產(chǎn)，遙遠如3000英里之外的一個客戶，貼近如失去孩子，這些都是麻煩。領導者必須提煉、再定義他們對“為什么”的回答，同時幫助別人也這么做。他們不僅要理解苦難，還要明白繁榮和機會意味著什么，否則在機會突然來臨時，他們會不知所措。在需要解決復雜的問題時，在需要保留底線、保持動力以伺機而動時，對意義的探索就不再是哲學家和理論家的專利，而成為公司領導的當務之急。
無論時局好壞，對意義的探索都是領導者的首要任務。在繁榮時期，人才匱乏，意義這個問題顯得非常重要。高級人才從本質上是來去自由的，他們可以選擇何去何從，自由分配自己的時間和精力。在經(jīng)濟衰退時期，員工的參與度和滿意度得分，很有可能會隨著市場的衰退而下降。然而，在調查中，由于感恩效應的存在，許多組織看到的是一種錯誤的表象（員工會將自己和那些更為不幸的同事和朋友相比較，于是他們就會為自己有工作而感到慶幸，盡管那份工作并不是特別有意義）。經(jīng)濟衰退期過去后，其影響還會持續(xù)一段時間。那些認為自己在市場疲軟時受到了不公正待遇的員工，還有那些只有在危機緩解后才找到工作意義的員工，在事情有了轉機或有了別的選擇時，很有可能會離開公司。
請思考在不同公司和不同的職業(yè)階段中，員工和領導者面臨的以下問題。
個人的不安全感。維姬是一名年輕的職場人士。持有本科文憑的她，在一家大公司中謀得了一份理想的工作。她覺得自己很幸運。她努力完成上司交給的任務，八面玲瓏地小心應付著辦公室政治。但在一個嚴重的經(jīng)濟低迷期中，她的公司在幾個月的時間中，啟動了三次裁員。開始只有表現(xiàn)不佳的人被辭退。后來那些有才華、有資歷的員工也不得不面對萎縮的就業(yè)市場。辦公室的氣氛，也從平等友好變成了憤世嫉俗，從合作變成了競爭。為了保住工作，維姬把更多時間投入在工作上，她越來越擔心自己的前途。繁忙的工作讓她無暇顧及自己的愛好和朋友，也影響了她和丈夫的關系，她又陷入了沮喪和焦慮之中。她日常生活的節(jié)奏和安排被完全打亂，變得面目全非，所有事情都開始讓她感到恐懼。
工作/生活的平衡。拉杰是個成功的企業(yè)家，他為自己創(chuàng)建的公司感到驕傲。這家創(chuàng)建于12年前的公司，現(xiàn)在已經(jīng)成長為了一家擁有80多名員工、具有強大品牌和忠實客戶的公司。但是他明白，如果公司要想實現(xiàn)繼續(xù)增長，就必須發(fā)展壯大，變得更加國際化、更有創(chuàng)新力。這需要他付出更多的時間和精力，到北美洲、歐洲、亞洲考察，因為這些地方都有可能成為他公司的未來發(fā)展之地。拉杰的孩子們已經(jīng)十幾歲了，可對他不冷不熱，絲毫不在乎他是否在家。拉杰明白，如果想讓公司更上一層樓，他會更加忙碌，無法兼顧家庭。他不知道自己是否有精力推動公司進一步發(fā)展，是否應該暫時先吃吃老本，他不知道該怎么做。
遭到破壞的安全性和靈活性。格蘭特和雪琳多年以來一直勤勉工作著。格蘭特在25年前大學畢業(yè)時，創(chuàng)建了現(xiàn)在的公司；雪琳在孩子年幼的時候做代課老師，孩子長大一些后，她就成了一名全職教師。他們一直希望，等他們最小的孩子也離家去上大學后，他們能有更多的機會去旅游、發(fā)展個人的興趣愛好。盡管格蘭特有理由覺得他的工作很安穩(wěn)，但不斷變化的市場環(huán)境還是讓他不得不解雇了25%的員工。留下的員工，除了完成自己的工作之外，還要完成被解雇員工的工作。能否保住工作，讓員工焦慮；工作時間的延長，讓員工受挫。學校預算收緊，班級規(guī)模擴大，雪琳面臨著更大的壓力。由于股市下跌，格蘭特和雪琳的退休儲蓄金縮水了20%左右。他們必須再工作三四年，才能恢復先前的水平。面對著不確定的未來，工作成了一份苦差。不過，工作也早早地向他們提出了一個必須解決的問題：等他們退休后，該如何過上有意義的生活呢？
盛名之累。伊凡是個成功人士。在學校中，他得高分，受人歡迎，被人們當作未來的領導者。在工作中，他迅速得到了升遷，很快就名利雙收了。盡管遭遇兩次離婚，孩子們也因此疏遠了他，讓他付出了一定代價，但他希望他的孩子們懂事后，會回到他的身邊。他每天享受著工作帶給他的挑戰(zhàn)，全身心地投入在工作中�？墒撬饾u覺得自己和工作的核心要素脫節(jié)了。坐在豪華的辦公室中，他意識到，自己已經(jīng)很久沒有直接接觸客戶了，可是以前正是那些客戶，讓他對自己的公司很滿意。另外，他已經(jīng)多年沒有去看望在一線工作的員工了，開正式會議的時候，他們給他疏離之感。那些和他最親密的人，仍然繼續(xù)稱贊他多么有才華、多么有成就，他也被成功的種種外在表象所包圍著。但是他開始思考，自己是否失去了真正的心愛之物。隨著時間推移，他覺得自己越來越像狄更斯筆下的角色——老吝嗇鬼斯克魯奇。
許多領導者都有或者有過這樣的員工。許多領導者都經(jīng)歷過經(jīng)濟不景氣，遇到過成功的陷阱。這些個案并不是孤立的，在當今世界，它代表了一種趨勢。如果沒有過度關注于這一讓人沮喪的現(xiàn)實，領導者會意識到這一社會通病的廣度和深度。以下所列，能讓你對這一趨勢有粗略的了解。
�。�1）心理健康程度和幸福感降低。在不丹提出的幸福標準的基礎上，新經(jīng)濟基金會在評估178個國家的幸福指數(shù)后，得出結論：世界上的大多數(shù)國家，都面臨著“苦惱危機”。更具體地說，有關個人幸福感的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，患臨床憂郁癥、焦慮癥和成癮癥的人數(shù)都在上升。超過18歲的美國人中，有8%~10%罹患憂郁癥。而在發(fā)展中國家中，這一數(shù)據(jù)達到15%，其中有80%患者沒有得到治療。此外，還有焦慮癥（包括恐慌癥、強迫癥、創(chuàng)傷后應激障礙和社交恐懼癥）。每年18%左右的美國公民受到其中一種癥狀的困擾。成癮癥（飲食紊亂和藥物濫用）患者的人數(shù)也在上升中。對15~44歲的美國公民來說，心理障礙是現(xiàn)代人致病的主要原因，它直接或間接地影響著員工取得成功。糾結于錯誤，是人性的弱點。當越來越多人的生命被這一弱點控制時，人們似乎正在漸漸失去他們擁有的力量。
�。�2）對生態(tài)環(huán)境的需求，影響了社會責任、組織目標和個人動機。學者預計，人類目前消耗的資源，比地球能夠產(chǎn)出的資源多30%。1961~2006年，人類對自然界的需求增加了兩倍以上。人類的過度需求對自然棲息地、空氣質量和氣候穩(wěn)定形成了威脅。舉例來說，1961~2001年，人類消耗的化石燃料增加了將近700%。按照目前的能耗速度，在25年內(nèi)，這些燃料就會被消耗殆盡。許多社會機構正在失去利益相關人的尊重，其部分原因是，它們在環(huán)境問題上處理不當。
無論是在政界、商界、教育界還是宗教界，對制度的不滿情緒在高漲。人們不信任那些在他們看來，在保護地球、服務窮人方面做得很不到位的組織。近年來，超過四分之三（79%）的“全球最受景仰公司”的聲譽在下降。不斷損毀的企業(yè)聲譽、與日俱增的不滿情緒、環(huán)境責任事故的糟糕記錄都導致了這一損失，使不少具有高度潛能的員工對之熱情不再。
�。�3）職場復雜性增加�？茖W技術、全球化、人口分布等因素，使職場變得更為復雜。隨著科技的進步，知識的半衰期縮短了。最近一段時間，因特網(wǎng)成為了信息的標準來源。60%的互聯(lián)網(wǎng)用戶每天上網(wǎng)，70%的公司有自己的網(wǎng)站。顧客掌握的信息更多，在購買什么產(chǎn)品、如何購買這些產(chǎn)品的問題上，他們擁有的選擇更多。并且，在許多行業(yè)中，異地市場取代了當?shù)厥袌�。跨國公�?4小時開展業(yè)務，因為它們的子公司遍布世界各地。在種族、民族、社會階層、性別、性取向、年齡、宗教、國籍等方面，職場的人口分布越來越多樣化。各家公司面臨的一個重要挑戰(zhàn)是，如何尊重并利用好勞動力的多樣化和差異性。舉例來說，隨著“自我的一代”或者說“Y代”（出生于1981年~1999年）進入職場，他們的價值觀（自尊、利己、休閑）常常和“嬰兒潮”一代的員工產(chǎn)生沖突。這就需要出臺相關的政策和實踐，迎合并激勵不同的小群體。所有這些技術、全球化、人口分布的趨勢，都讓職場變得更加復雜，令進一步的專業(yè)化和團隊化成為必需。團隊合作需要在無間合作、分清主次和順暢溝通方面具有高度技能，而在一個手機短信取代面對面交流的時代，這樣的技能是普遍缺乏的。
�。�4）日益隔絕。社會隔絕愈演愈烈，這應該歸咎于層出不窮的電子產(chǎn)品、高流動率和城市擴張。人們在電腦屏幕前度過的時間越多、和真人交流的時間就越少這一事實，wiki[?wiki：一種在網(wǎng)絡上開放且可供多人協(xié)同創(chuàng)作的超文本系統(tǒng)，由沃德·坎寧安于1995年創(chuàng)建。
]?和聊天軟件也無濟于事。在美國，平均每個家庭擁有2.24臺電視，每天每臺電視平均播放6小時47分鐘，孩子每周平均看電視1680分鐘（每天4小時，每周28小時）。參與公民活動（如簽署請愿書、投票選舉、俱樂部活動）的美國人越來越少。至于家庭娛樂活動，現(xiàn)今的普及度只有20年前的一半。隔絕感也延伸到了工作領域：工作變動、國際分工和不斷變換的工作小組在職場唱起主角，破壞了群體意識。構成聯(lián)結的小范圍互動不復存在，人們失去了分享故事、聊八卦的機會。在工作環(huán)境中，逆轉這些潮流就意味著建立起能把員工團結統(tǒng)一起來的企業(yè)文化和工作背景。
（5）員工忠誠度降低。人力資源解決方案公司（HRSolutions，Inc）最近在對數(shù)據(jù)進行分析后發(fā)現(xiàn)，當被問及在過去6個月里是否考慮過辭職時，有50%的員工給予了肯定回答，這個數(shù)據(jù)實在是太驚人了。根據(jù)薩拉托加研究所對美國17個行業(yè)中的19000多名員工的調查，72%的員工離職是因為他們覺得自己對公司做出的貢獻沒有得到認可，沒有受到同事的尊重，沒有得到正確的引導。《蓋洛普管理期刊》中刊登的《半年度雇員忠誠度指數(shù)》一文顯示，只有29%的員工對工作有100%的忠誠度，54%的員工有很少的忠誠度，17%的員工則對他們的工作完全沒有忠誠度。睿仕管理咨詢公司也發(fā)現(xiàn)了類似的結果，只有34%的員工有100%的忠誠度，50%的員工有很少的忠誠度。9%的員工忠誠于他們的組織，但不忠誠于他們的工作。7%的員工忠誠于他們的工作，但不忠誠于他們的組織。美國因此損失的生產(chǎn)力成本預計在28.7億~37億美元。而在英國，根據(jù)英公民治（YouGov）公司對4萬多名員工的調查，只有一半左右（51%）的員工覺得自己對公司百分之百忠誠。沒有忠誠度的員工，不太可能達到公司的目標，也不可能一直留在公司。當員工留在公司的唯一原因是害怕自己面臨失業(yè)時，他們大多不可能會竭盡全力。
（6）“快餐文化”與變化。我們生活在一個一次性產(chǎn)品越來越多的世界中——從尿布到筆，從鞋子到電子產(chǎn)品。我們不再修理和重復使用物品，而是直接拋棄、取代。盡管一次性產(chǎn)品讓一些事情變得更輕松，但它也讓生態(tài)環(huán)境付出了沉重的代價。這種一次性的趨勢向人際關系蔓延，于是出現(xiàn)了閃電約會、輕率承諾和高離婚率——人們隨隨便便就能將孩子和伴侶拋棄。在美國，大約45%的初婚和60%的再婚以離婚而告終。在加拿大和歐洲部分地區(qū)，離婚比例更高。家庭的不穩(wěn)定給經(jīng)濟穩(wěn)定、個人健康和情感健康造成了嚴重影響，不僅影響當事人的身心健康，還會影響整個社會的穩(wěn)定。近年來，自助運動興起，它鼓吹可以用快捷簡便的方法解決困難問題。自助運動急速成長，成就了90億美元的生意，許多有關自助運動的書籍、磁帶和工作室給人帶來虛假的希望，因為它們所謂的成功其實是無法持續(xù)的。當絕望中的人們，不是努力學習和適應，而是希望找到捷徑時，他們的順應力就受到了損害，真正的成長和學習也受到了影響。
�。�7）更多的敵意和怨懟。當人們你爭我趕，想在路上超越別人時，“路怒癥”就出現(xiàn)了。從廚藝比賽到工作見習，真人秀節(jié)目中充斥著一決勝負的戰(zhàn)爭，而其他一些節(jié)目也讓我們得以偷窺其他家庭的爭吵。政治對話不是在解決問題，只是在表明自己的立場，和對手比誰的嗓門大。兩黨制和手搖電話、固網(wǎng)電信一樣落伍過時。在1976年，美國26.8%的選民生活的郡縣中，總統(tǒng)候選人以超過20%的選票勝出。到了1992年，生活在這樣“獲得壓倒性多數(shù)勝利的郡縣”中的選民增加到了38%。2000年、2004年和2008年，這一比例分別達到45.3%、48.3%和48.3%。各個社區(qū)正在表現(xiàn)出一種趨同性，這減少了我們與其他觀點不同的人學習和接觸的機會。在私人關系領域中，當妥協(xié)和禮儀被爭吵和敵意取代時，按照自己的意愿行事將阻撓事情的順利解決。在工作環(huán)境中，我們錯誤地把與他人的相互競爭，當成取得競爭性優(yōu)勢的必然之路。你死我活的斗爭排斥了雙贏的解決方案。以自我為中心的錯誤思維帶來虛假的希望，這種錯誤思維認為，勝利能夠帶來個人滿足。這樣的情況越來越多，將帶來感情上的疏離。人們只有在工作中找到快樂，好心情和風度才會隨之而來。
這些讓人氣餒的趨勢告訴我們，許多人都必須面對個人與社會的需求，這些需求會影響他們的心態(tài)、他們的家庭、他們的社區(qū)，以及他們的工作經(jīng)歷——這樣的情況是不可避免的。即使是在世界上最為富裕的國家中，欠缺思維也唱著主角。各個階層的勞動者對此做出的反應是：放棄夢想，將自己孤立起來，降低期望，依賴政府或其他人的幫助，從成癮行為中尋求暫時的解脫。無論對員工還是對社會而言，這樣的反應代價沉重、耗費時間，會引發(fā)惡性循環(huán)——對個人意義和目標的否定——從取得個人意義和目標的努力中退縮，以及個人意義和目標的崩塌。
除了政治家、心理學家、家長、牧師之外，組織的領導者也能夠，而且必須意識到這一點。
專注意義的領導能夠做出豐富回答
危機雖然可怕，但也是一種機遇。人們常常只看到它可怕的一面，白白浪費。幸運的是，當危機阻擋我們前進時，也讓我們停下腳步思考，而進行思考則是創(chuàng)建意義的開端，無論是在工作中還是在別處。危機逼迫我們直面一些常常逃避的問題：我是誰？我想取得什么成就？什么能讓我真正快樂？我相信什么？我的目標是什么？什么是最重要的事？當領導者探索工作的意義時，他們就賦予了員工力量，讓他們能找到個體意義，從而為顧客、投資者和社會創(chuàng)造價值。
豐富性意味著充裕和富足——綽綽有余、取之不盡。如果我們聚焦于能從危機中得到什么，而不是將在危機中失去什么，那么充裕思維就會取代欠缺思維，盡管時下欠缺思維大行其道。充裕思維關注的是將來的機會，而不是過去的失敗；促成希望而非失望；鼓勵未來的變化，而非在過去的世界中消沉；在舊有意義崩潰后，它能促使全新意義的生成。充裕并不意味著，我們能在轉瞬之間輕而易舉地得到我們想要的東西，而是說，哪怕我們處于嚴峻的挑戰(zhàn)中，我們也能生發(fā)意義。和不丹的全民幸福指數(shù)類似，我們所說的“充裕”，并不僅僅是有形資產(chǎn)（金錢/威望/安全/地位）的充裕，而是包括目標、身份、成長、幸福在內(nèi)的無形意識的充裕。
再來看我們的朋友麗納。家中遭劫，但關注于小偷無法偷走的那些東西——回憶、愛的紐帶、個人技能和才華、深厚的宗教信仰、移情和成長的機會——讓麗納逐漸擺脫了建立在恐懼之上的欠缺思維，選擇了全新的生活方式：關注擁有的一切，而非已失去的東西；關注生活中美好的一面、關注個人的意義，而不是生活的不穩(wěn)定性。
許多領導者認為，員工對意義的探尋是他們自己的事，而生產(chǎn)能力和經(jīng)營收益才是生意中的生意、重點中的重點。我們都同意，一家組織既然存在，就該完成一定的工作。事實上，區(qū)分組織的不是它們內(nèi)部的結構、角色、規(guī)則，而是它們的能力，即一個組織有什么與眾不同的優(yōu)點。蘋果公司具有突出的創(chuàng)新能力，迪士尼能給大眾帶來娛樂，萬豪具有突出的服務能力，沃爾瑪提供低價商品。為了生存，組織不僅應該匯聚能力，還必須把內(nèi)在的能力轉化成外在的價值。以營利為目的的組織必須生產(chǎn)能讓顧客重視、投資者放心的產(chǎn)品，或者提供能讓顧客滿意、投資者信任的服務。政府機構必須滿足公民的需要，執(zhí)行立法規(guī)定。非營利機構只有在它們能夠體現(xiàn)并深化社會價值時，才能繼續(xù)存在。一方面是公司內(nèi)部的舉動，一方面是讓顧客愿意買單、讓投資者愿意信任，組織的能力將兩者聯(lián)系起來。
但在本書中，我們也提出，在領導者不僅致力于賺取利潤，也致力于生成意義時，組織的能力才更可能帶來長遠的價值。當領導者講述具有正面意義的故事、發(fā)掘英雄人物和事跡、體現(xiàn)倫理價值、明確那些能給決策和程序帶來秩序和理性的原則，使員工給公司帶來更好前景的努力變得可見時，他們就創(chuàng)建了充滿意義感和豐富性的組織。用美國前總統(tǒng)伍德羅·威爾遜的話來說：“你來到這里并不是僅僅為了謀生。你來到這里，是為了讓世上的人們懷有希望、銳意進取，使生活得更加富足、更有遠見。你來到這里，是為了讓世界變得更豐富。如果你忘記了這一使命，你就會搞垮自己�！�
無論在哪個組織中，豐富性都會帶來繁榮。一個組織并不一定要等來一名魅力四射的領導，才能將豐富性推上日程。在我們翹首以盼，希望領導能創(chuàng)建組織的豐富性時，每個員工也有自己的機會和責任，為自己，為所在的團隊創(chuàng)造具有豐富性的工作空間。領導力并不僅僅局限于行政套房中。
當組織成為豐富性的發(fā)源地時，員工就獲得了解藥——這一解藥足以解心神不安、孤獨隔離、意義危機等問題之毒。這些解藥也可以增強公司的能力，使組織把自己擅長的事做得更好。蘋果公司那些體驗到豐富性的研發(fā)者，將他們的個人創(chuàng)造力投入到蘋果產(chǎn)品的創(chuàng)新中。迪士尼那些體驗到豐富性的主辦方，在讓主題公園的客人滿意的過程中，得到了更多收獲。萬豪酒店那些體驗到豐富性的服務員，以平和喜悅的心情為顧客服務，而不是以將就的心態(tài)敷衍塞責。沃爾瑪那些體驗到豐富性的營業(yè)員，為沃爾瑪?shù)牡蛢r承諾感到驕傲，因為這樣做能幫助那些為生計苦苦掙扎的家庭。盡管具有豐富性的組織不一定能降低離婚率、阻止藥物成癮，但它們能成為一種能夠帶來意義和目標的社會力量，這種社會力量能夠在公司內(nèi)外反抗倦怠和絕望的消極影響。
或許你是一名小職員，苦苦思索著每天起床上班的理由；或許你是一個團隊的領導者，一個部門的經(jīng)理，苦思冥想著如何在你管轄的領域中，提高員工的工作能力和忠誠度；或許你是整個組織的領導者，放眼于價值、目標、政策、成果、故事，目的是使組織能成為一個更適合工作的好地方。無論是哪種情況，你都應該把發(fā)展豐富性提上日程。下一章將簡要概述在組織生活的各個層面中，有助于促進意義生成、價值創(chuàng)造、希望建立的7個問題和7個研究領域。
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