《決策的12個工具（原書第2版）》由商業(yè)分析領域頂尖專家BabetteE.Bensoussan和CraigS.Fleisher聯(lián)袂撰寫，以通俗樸實的語言，結(jié)合知名企業(yè)的典型案例，詳細講解12個當今最有價值的決策分析工具，包括每個工具的適用范圍、使用方法、優(yōu)點和缺點，摒棄繁瑣的理論和算法，即使你從未從事過商業(yè)分析，也將因此能夠做出更好的決策，取得更好的效果。
《決策的12個工具（原書第2版）》共14章：第1章簡要介紹分析在業(yè)務管理中的作用；第2章介紹分析過程，包括數(shù)據(jù)采集和分析過程可能出現(xiàn)的常見偏差等；第3～14章分別詳細介紹BCG增長率/份額組合矩陣、競爭對手分析、推動力分析、財務比率和報表分析、五力行業(yè)分析、議題分析、產(chǎn)品生命期分析、情景分析、宏觀分析、SWOT分析、價值鏈分析、贏/輸分析這12個常用分析工具，揭示各種工具的適用范圍、優(yōu)點和缺點，并結(jié)合蘋果公司和沃爾瑪?shù)戎髽I(yè)的經(jīng)典案例研究，深入剖析各工具的使用方法。除了指導你選擇合適的工具以應對挑戰(zhàn)外，《決策的12個工具（原書第2版）》還會告訴你這些決策工具不能做什么，它們有哪些缺陷，也能幫助你獲得真知灼見，為未來的成功制定戰(zhàn)略。
作者簡介：
BabetteE.BensoussanMindShifts集團總裁，國際知名競爭分析專家，曾為財富500強企業(yè)提供咨詢服務。Babette是國際戰(zhàn)略和競爭情報專家協(xié)會（SCIP）的資深會員與功勛獎獲得者，該獎是競爭情報領域享有盛譽的最高獎項。此外，她還是悉尼科技大學商學院的副教授，并受邀在多所大學擔任客座教授，其與他人合著的《戰(zhàn)略與競爭分析》和《商業(yè)競爭分析》是企業(yè)競爭分析領域最暢銷的書籍。
CraigS.FleisherAuroraWDC公司首席教育官和專業(yè)開發(fā)主管，SCIP前任主席、分會主管和功勛獎獲得者。作為兩所商業(yè)學院的前任院長、大學研究所所長和教授，他是公認的“情報分析巨頭”，并曾被《CanadianBusiness》雜志評為加拿大最著名的MBA教授之一。2007年被“金鑰匙國際榮譽協(xié)會”授予“加拿大年度顧問”稱號。他在澳大利亞、加拿大、芬蘭、新西蘭、南非、瑞士、英國和美國的許多頂尖大學中擔任過客座教授。
目錄：
譯者序
致謝
第1章分析在業(yè)務管理中的作用1
1.1日益增長的高效分析需求6
1.2觀察的結(jié)論9
第2章分析過程12
2.1什么是分析15
第3章BCG增長率/份額組合矩陣22
3.1描述和目的22
3.2與經(jīng)驗曲線的聯(lián)系23
3.3與產(chǎn)品生命期的聯(lián)系24
3.4結(jié)合經(jīng)驗曲線和產(chǎn)品生命期25
3.4.1明星業(yè)務：高增長率、高市場份額26
3.4.2現(xiàn)金牛業(yè)務：低增長率、高市場份額27
3.4.3瘦狗業(yè)務：低增長率、低市場份額27譯者序
致謝
第1章分析在業(yè)務管理中的作用1
1.1日益增長的高效分析需求6
1.2觀察的結(jié)論9
第2章分析過程12
2.1什么是分析15
第3章BCG增長率/份額組合矩陣22
3.1描述和目的22
3.2與經(jīng)驗曲線的聯(lián)系23
3.3與產(chǎn)品生命期的聯(lián)系24
3.4結(jié)合經(jīng)驗曲線和產(chǎn)品生命期25
3.4.1明星業(yè)務：高增長率、高市場份額26
3.4.2現(xiàn)金牛業(yè)務：低增長率、高市場份額27
3.4.3瘦狗業(yè)務：低增長率、低市場份額27
3.4.4問題兒童業(yè)務：高增長率、低市場份額27
3.5優(yōu)點29
3.6缺點29
3.7BCG應用方法31
3.7.1步驟1：將公司劃分為SBU或者業(yè)務產(chǎn)品線/分部31
3.7.2步驟2：度量每個SBU或者SBL的市場增長率32
3.7.3步驟3：度量每個SBU或者SBL的相對市場份額32
3.7.4步驟4：在矩陣的各維上定位每個SBU或者SBL33
3.7.5步驟5：為所有競爭者構(gòu)造一個矩陣34
3.7.6步驟6：為每個業(yè)務單位或者產(chǎn)品線制定最優(yōu)的總體戰(zhàn)略35
3.7.7步驟7：進一步分解分析35
3.7.8步驟8：引入動態(tài)分析35
3.7.9步驟9：循環(huán)37
3.8案例研究：從BCG組合規(guī)劃矩陣觀察谷歌38
第4章競爭對手分析43
4.1描述和目的43
4.2優(yōu)點45
4.3缺點46
4.4競爭對手分析應用方法46
4.4.1步驟1和2：確定你的競爭對手是誰，未來的競爭對手可能是誰47
4.4.2步驟3：確定你所需要的關(guān)于這些競爭對手的信息48
4.4.3步驟4：將收集到的信息組織為4個類別53
4.4.4步驟5：以合適的格式，及時向決策者提出分析意見54
4.4.5步驟6：根據(jù)分析開發(fā)戰(zhàn)略57
4.4.6步驟7：持續(xù)監(jiān)控競爭對手，審視潛在對手57
4.5案例研究：中國移動電話市場58
第5章推動力分析62
5.1描述和目的62
5.2優(yōu)點63
5.3缺點64
5.4推動力分析應用方法65
5.4.1步驟1：識別行業(yè)DF65
5.4.2步驟2：評估DF的影響70
5.5案例研究：數(shù)碼音樂市場的推動力75
5.5.1需求變化和增長75
5.5.2產(chǎn)品創(chuàng)新76
5.5.3消費者選擇76
5.5.4互聯(lián)網(wǎng)、衛(wèi)星和智能手機使用的增長77
5.5.5產(chǎn)品使用者和使用方式的變化77
5.5.6這些推動力對需求、盈利能力和市場吸引力有何影響77
第6章財務比率和報表分析80
6.1描述和目的80
6.2財務比率和報表分析基本概念80
6.3財務報表的組成部分81
6.4評估比率的適當性82
6.5優(yōu)點83
6.6缺點83
6.7財務比率分析和報表分析應用方法86
6.8活動或者效率比率86
6.8.1庫存86
6.8.2應收款87
6.8.3資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率88
6.9杠桿或者償付分析比率89
6.9.1負債–權(quán)益比率89
6.9.2負債–資產(chǎn)比率90
6.9.3固定費用償付比率90
6.9.4利息償付比率90
6.10流動性分析比率91
6.10.1流動比率91
6.10.2速動比率92
6.10.3營運資金92
6.11盈利分析比率92
6.11.1資產(chǎn)回報率93
6.11.2投資回報率/權(quán)益回報率93
6.11.3毛利率93
6.12其他分析比率：資本市場或者股東回報94
6.12.1每股收益95
6.12.2股價/收益（市盈率）95
6.13比率或者指標比較方法97
6.13.1行業(yè)比較97
6.13.2不同時段的績效101
6.14綜合和部門分析101
6.15案例研究：北美3個大型倉儲會員店的FRSA102
第7章五力行業(yè)分析106
7.1描述和目的106
7.2新進入者的威脅109
7.3供應商議價能力110
7.4買家的議價能力110
7.5替代產(chǎn)品或者服務的威脅111
7.6現(xiàn)有參與者的競爭程度112
7.7優(yōu)點113
7.8缺點114
7.9五力行業(yè)分析應用方法115
7.9.1步驟1：收集信息115
7.9.2步驟2：評估和考察116
7.9.3步驟3：開發(fā)戰(zhàn)略117
7.10案例研究：對美國航空客運行業(yè)應用五力模型117
7.11案例研究：對全球醫(yī)藥行業(yè)應用五力模型120
第8章議題分析123
8.1描述和目的123
8.2優(yōu)點125
8.3缺點126
8.4議題分析應用方法127
8.4.1步驟1：識別和預測議題127
8.4.2步驟2：分析和評估議題133
8.4.3步驟3：選擇議題響應模式和類型135
8.5議題分析實例140
8.5.1案例研究：擴大水力發(fā)電設施議題的分析和管理140
8.5.2案例研究：Minnegasco的議題優(yōu)先級評估過程141
第9章產(chǎn)品生命期分析143
9.1描述和目的143
9.1.1第1階段：推出144
9.1.2第2階段：成長145
9.1.3第3階段：成熟145
9.1.4第4階段：衰退146
9.1.5推出戰(zhàn)略146
9.1.6成長策略147
9.1.7成熟戰(zhàn)略148
9.1.8衰退戰(zhàn)略149
9.2優(yōu)點152
9.3缺點153
9.4PLC應用方法155
9.4.1步驟1：估計潛在需求155
9.4.2步驟2：確定價格范圍155
9.4.3步驟3：預測可能價格范圍的銷售量155
9.4.4步驟4：考慮與競爭性削價相關(guān)的風險156
9.4.5步驟5：確定成長階段的基本市場戰(zhàn)略156
9.4.6步驟6：定義整合標準157
9.4.7步驟7：預測轉(zhuǎn)折點157
9.4.8步驟8：改良每個階段的戰(zhàn)略159
9.4.9步驟9：保持對新PLC的警惕159
9.5案例研究：蘋果iPod到iPad的產(chǎn)品生命期和增長潛力159
第10章情景分析161
10.1描述和目的161
10.2生成情景的方法162
10.2.1定量方法163
10.2.2定性方法163
10.3優(yōu)點166
10.4缺點167
10.5情景分析應用方法168
10.6案例研究：傳統(tǒng)和新興林業(yè)產(chǎn)品企業(yè)的情景173
10.6.1情景1：世界沿著正常軌道繼續(xù)發(fā)展173
10.6.2情景2：重復出現(xiàn)的經(jīng)濟危機174
10.6.3情景3：能源價格急劇上漲175
10.6.4情景4：新興碳經(jīng)濟175
10.6.5上述情景的商業(yè)意義176
第11章宏觀分析178
11.1描述和目的178
11.2優(yōu)點182
11.3缺點183
11.4環(huán)境分析應用方法185
11.4.1步驟1：理解環(huán)境中所要分析的部分185
11.4.2步驟2：理解趨勢之間的相互關(guān)系187
11.4.3步驟3：關(guān)聯(lián)趨勢和議題187
11.4.4步驟4：預測議題的未來走向187
11.4.5得出結(jié)果188
11.5案例研究：品牌存亡的STEEP分析188
第12章SWOT分析191
12.1描述和目的191
12.2優(yōu)點194
12.3缺點195
12.4SWOT應用方法197
12.4.1準備進行SWOT197
12.4.2步驟1：列出和評估SWOT要素198
12.4.3步驟2：分析因素并排定等級199
12.4.4步驟3：識別戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性，開發(fā)策略增強匹配202
12.5案例研究：洛克希德–馬丁公司205
第13章價值鏈分析210
13.1描述和目的210
13.2優(yōu)點216
13.3缺點217
13.4價值鏈分析應用方法218
13.4.1步驟1：定義公司戰(zhàn)略業(yè)務單位218
13.4.2步驟2：識別公司關(guān)鍵價值創(chuàng)造活動219
13.4.3步驟3：進行內(nèi)部成本分析223
13.4.4步驟4：進行內(nèi)部差別化成本優(yōu)勢分析225
13.4.5步驟5：規(guī)劃行業(yè)利潤池226
13.4.6步驟6：縱向聯(lián)系分析228
13.4.7步驟7：迭代229
13.5案例研究：沃爾瑪商場集團的價值鏈分析230
13.5.1主要活動230
13.5.2支持活動233
第14章贏/輸分析236
14.1描述和目的236
14.2優(yōu)點238
14.3缺點240
14.4贏/輸分析應用方法241
14.4.1步驟1：確定目標細分和潛在客戶242
14.4.2步驟2：理解內(nèi)部文化問題243
14.4.3步驟3：開發(fā)問卷244
14.4.4步驟4：準備訪談245
14.4.5步驟5：進行訪談245
14.4.6步驟6：分析和解讀246
14.4.7步驟7：傳播247
14.5贏/輸分析案例研究：電子郵件營銷解決方案247
14.5.1贏輸分析過程248
14.5.2發(fā)現(xiàn)248
14.5.3容易的改進249
14.5.4更長期的改進249
14.5.5競爭優(yōu)勢250第1章
分析在業(yè)務管理中的作用
有多少飛行員能夠在不接收信號，不了解前方有什么障礙物、飛行速度、天氣條件和飛機性能的情況下飛行？有多少將軍能夠在沒有首先勘察地形、了解敵情、知道己方和對手的兵力、思考己方和對手可能采取的行動和反制措施的情況下領兵打仗？這兩個問題的答案應該都是“幾乎沒有”。但是，有多少公司高管被新的競爭戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)打得措手不及，不理解公司為何失敗，或者因為缺乏關(guān)鍵的信息或者洞察力而做出糟糕的決策？數(shù)數(shù)商業(yè)媒體每天提供的例子，你就會發(fā)現(xiàn)“太多了”。
在當今的信息時代，商業(yè)人士必須越來越多地了解他們的競爭、環(huán)境、組織和戰(zhàn)略，才能獲得成功。本書介紹的分析就是這樣一種途徑，是一種意義構(gòu)建（Sense-Making）活動。成功的分析師能夠生成可操作、關(guān)鍵和及時的情報，并將這些信息傳遞給其他人，供人們據(jù)此采取行動，為所在機構(gòu)創(chuàng)造更令人滿意的未來。本質(zhì)上，分析人員為客戶（高管人員）定義和制作更好的未來的現(xiàn)實（認識），而客戶的決策將真正地創(chuàng)造這一景象。
業(yè)務管理是一種組織管理方法。它的目標是拓展價值、管理能力、組織職責，以及連接各層次戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和運營決策、跨越各種機構(gòu)的管理系統(tǒng)。經(jīng)過分析的情報可以提高管理的效率。
當代公司管理層的關(guān)鍵任務是參與和投入組織戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的制定。遺憾的是，戰(zhàn)略這個詞被濫用了，對于不同的人來說，它的含義各不相同。甚至不同的管理學者和高級管理人員也難以定義它，或者對其含義達成共識。
我們并不想趟渾水，在已經(jīng)冗長的定義中再添上一筆，但是我們知道，成功的戰(zhàn)略是以原創(chuàng)性和獨特性為基礎的，在客戶價值上有不同于競爭對手的看法。經(jīng)濟學家將這些不同的想法定義為“競爭力”（Competency）。在戰(zhàn)略管理的術(shù)語中，這意味著試圖開發(fā)與眾不同的組織過程、關(guān)系和資源。開發(fā)出與眾不同的競爭力的公司通常能夠很好地在市場上運用這些能力，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。
競爭優(yōu)勢是組織在市場中獲得優(yōu)于競爭對手地位的獨特方法。這種狀態(tài)最常見的證明是組織產(chǎn)生和持續(xù)保持利潤高于行業(yè)平均水平的能力。幫助組織獲得競爭優(yōu)勢的主要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃（見圖1.1）。這一過程可以定義為開發(fā)、規(guī)劃和詳細說明組織戰(zhàn)略，并為執(zhí)行它分配職責和資源的有序、系統(tǒng)工作。
戰(zhàn)略開發(fā)過程的管理決策集中在如下方面。
組織的活動范圍：這是最常被忽視的戰(zhàn)略要素，解決如下問題：我們將在哪里運營？我們的目標客戶是誰？我們應該回避和面對哪些競爭對手？價值鏈中的哪些部分應該由我們自行解決，哪些應該外包？
保持組織活動與所在環(huán)境的一致：這是尋找戰(zhàn)略，實現(xiàn)令人滿意的“適用性”。環(huán)境常常改變，戰(zhàn)略必須是動態(tài)和靈活的，以有效地應對這些變化。
圖1.1一般戰(zhàn)略規(guī)劃過程
保持組織活動與其資源容量的匹配：這要求在自身能力范圍內(nèi)贏得客戶、產(chǎn)生利潤。
全組織更改的意義：從本質(zhì)上說，這些更改很復雜，需要卓越的執(zhí)行力和戰(zhàn)略實施能力。
組織重要資源的分配與再分配：這要求我們將資產(chǎn)用在最有價值的地方，尋求資源的最優(yōu)化。
戰(zhàn)略影響因素的價值、預期和目標：決策者理解發(fā)生的情況，并且清晰地意識到組織現(xiàn)在和將來的方向。
組織長期的戰(zhàn)略方向：根據(jù)行業(yè)的變化、活力和競爭特性，這可能涉及5～10年。
在上述過程中，管理決策可能不同，這取決于時機和決策者的職責。這些決策常分為戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和經(jīng)營決策。
戰(zhàn)略決策支持組織的愿景、使命、價值觀，影響重要資源的分配。它們決定了組織中下一步?jīng)Q策的優(yōu)先順序或者步調(diào)，這種決策不經(jīng)常做出，可能無法逆轉(zhuǎn)，對于組織在市場上的競爭力有著潛在的實質(zhì)性影響。戰(zhàn)略決策由最高管理層做出，影響組織的業(yè)務方向。
戰(zhàn)術(shù)決策不如戰(zhàn)略決策范圍廣；它包括組織的規(guī)劃和實施策略，通常由中層管理人員做出，常常對市場、會計、制造等職能，或者業(yè)務單位和產(chǎn)品（而不是整個組織）產(chǎn)生實質(zhì)性影響。戰(zhàn)術(shù)決策對資源的影響通常不如戰(zhàn)略決策。
經(jīng)營決策支持組織經(jīng)營所需要的日常決策；它在幾日或者幾周內(nèi)生效，通常由低級管理人員做出，經(jīng)營決策不同于戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略決策，它的制定更頻繁，往往隨時做出。經(jīng)營決策一般有很好的結(jié)構(gòu)，經(jīng)常帶有精心定義的操作手冊，或者很容易理解的參數(shù)。
領會實現(xiàn)組織及其（業(yè)務或者競爭）環(huán)境之間匹配或者一致的途徑，是所有高級管理人員的關(guān)鍵任務。這要求相當多的分析工作，以及對組織總體競爭環(huán)境的深入思考。該過程要求系統(tǒng)性的關(guān)注，而這在許多組織中十分短缺。
不能期待任何高管人員對整個競爭形勢有足夠的了解，做出所有正確的決定。在當今復雜、不確定、充滿風險和混亂的全球性競爭環(huán)境中，增進對競爭領域的了解和戰(zhàn)略性思維的急迫需求，正是迫使組織開發(fā)和改進自身分析能力的動力。
必須很好地完成分析，才能幫助組織取得成功。
但是，每個人不都在學�；蛘吖ぷ髦袑W習過分析嗎？我們不能和其他人一樣，通過直覺、本能和經(jīng)驗，在未來取得成功嗎？
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