現(xiàn)如今，在商業(yè)大變革的背景下。順豐已經(jīng)成為一種現(xiàn)象，大眾除了每天都用它來(lái)收發(fā)快遞外，又是否意過(guò)為何現(xiàn)在的順豐logo隨處可見(jiàn)？網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于順豐的事件又層出不窮？而你又為什么愿意使用順豐？首先這絕對(duì)不是“孕婦效應(yīng)”。順豐現(xiàn)在確實(shí)越來(lái)越火——29萬(wàn)員工高效執(zhí)行、600萬(wàn)客次日接單量、200億元營(yíng)業(yè)奇跡業(yè)內(nèi)標(biāo)桿!這些數(shù)字背景下，我們也確實(shí)有必要思考——為什么是順豐��？
銀證股權(quán)基金管理董事長(zhǎng)、投資決策委主席劉偉毅通過(guò)對(duì)順豐發(fā)展歷程和獨(dú)特商業(yè)模式的介紹和透析，讓讀者對(duì)身邊的現(xiàn)象級(jí)熱點(diǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)智慧所有了解，并以此為實(shí)例，對(duì)自身的管理和對(duì)當(dāng)前先進(jìn)商業(yè)模式的發(fā)展有所頓悟。總之，看企業(yè)家的故事，不如學(xué)企業(yè)的成功模式！
作者簡(jiǎn)介：
劉偉毅：
中國(guó)管理科學(xué)研究院學(xué)術(shù)委員會(huì)學(xué)術(shù)委員，四川省商務(wù)交流協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)�，F(xiàn)任中國(guó)銀證股權(quán)基金投資管理集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)，銀證私募股權(quán)基金投資決策委員會(huì)主席，曾任人民日?qǐng)?bào)人民網(wǎng)（北京）招商頻道投資總監(jiān)，中國(guó)國(guó)際工業(yè)聯(lián)合會(huì)總裁助理兼任北京投資中心總經(jīng)理。歷任清華大學(xué)工業(yè)工程系企業(yè)總裁研修培訓(xùn)教務(wù)副主任，主任�，F(xiàn)任北京工商大學(xué)中國(guó)創(chuàng)投研究中心研究員，財(cái)商學(xué)院首席講師。<br>
曾出版《互聯(lián)網(wǎng)金融》《獲利時(shí)代：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新商業(yè)模式》《巴菲特預(yù)言》《方法決定績(jī)效》《我的公司要上市》《我的公司要融資》等。<br>
目錄：
順豐模式你學(xué)得會(huì)br
目錄：
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前言/1br
Part1br
王衛(wèi)：我如何管理順豐的20多萬(wàn)員工/1br
◎別盲從，外來(lái)模式不一定適合你的公司/3br
◎有訣竅，我用這4招管理29萬(wàn)人/10br
◎人本管理：一線收派員才是最可愛(ài)的人/13br
◎梯隊(duì)搭建，“快遞小哥”是如何煉成的/17br
◎藍(lán)領(lǐng)業(yè)務(wù)，高管收入的績(jī)效秘密/22br
◎如何做人才吸盤(pán)：?jiǎn)T工報(bào)到率連續(xù)5年達(dá)到90%/26br
Part2br
營(yíng)銷(xiāo)在革命，別讓不懂服務(wù)毀了你/33br
◎誰(shuí)重視服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)，誰(shuí)就是下一個(gè)王者！/35br
◎精準(zhǔn)市場(chǎng)定位，帶來(lái)領(lǐng)先市場(chǎng)地位/41br順豐模式你學(xué)得會(huì)<br>
目錄：
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前言/1<br>
Part1<br>
王衛(wèi)：我如何管理順豐的20多萬(wàn)員工/1<br>
◎別盲從，外來(lái)模式不一定適合你的公司/3<br>
◎有訣竅，我用這4招管理29萬(wàn)人/10<br>
◎人本管理：一線收派員才是最可愛(ài)的人/13<br>
◎梯隊(duì)搭建，“快遞小哥”是如何煉成的/17<br>
◎藍(lán)領(lǐng)業(yè)務(wù)，高管收入的績(jī)效秘密/22<br>
◎如何做人才吸盤(pán)：?jiǎn)T工報(bào)到率連續(xù)5年達(dá)到90%/26<br>
Part2<br>
營(yíng)銷(xiāo)在革命，別讓不懂服務(wù)毀了你/33<br>
◎誰(shuí)重視服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)，誰(shuí)就是下一個(gè)王者！/35<br>
◎精準(zhǔn)市場(chǎng)定位，帶來(lái)領(lǐng)先市場(chǎng)地位/41<br>
◎數(shù)據(jù)與監(jiān)控：一件順豐快遞的追蹤過(guò)程/48<br>
◎以服務(wù)創(chuàng)新提升競(jìng)爭(zhēng)核心/51<br>
◎從順豐SWOT分析，窺見(jiàn)順豐發(fā)展的優(yōu)與劣/54<br>
Part3<br>
“產(chǎn)業(yè)布局+頂層設(shè)計(jì)”，順豐模式你學(xué)得會(huì)！/61<br>
◎一次服務(wù)決定終身品牌忠誠(chéng)度/63<br>
◎合作不能停：初創(chuàng)時(shí)叫借勢(shì)，做大了叫強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合/70<br>
◎考驗(yàn)?zāi)Ｊ剑宏P(guān)鍵時(shí)刻如何邁過(guò)危機(jī)這道坎/77<br>
◎把握創(chuàng)新“天時(shí)”：做產(chǎn)業(yè)升級(jí)中的唯一受益者/84<br>
◎好的商業(yè)模式：不拘于活在當(dāng)下，不屑與同行纏斗/91<br>
◎布局時(shí)為自己多找小麻煩，盈利后做對(duì)手的大麻煩/97<br>
◎“城市包圍農(nóng)村”：滲透農(nóng)村，吃掉最后一塊奶酪/105<br>
◎避重就輕模式：將觸角深入全國(guó)三四線市場(chǎng)/108<br>
Part4<br>
大數(shù)據(jù)時(shí)代，如何在電商市場(chǎng)再搶一杯羹？/117<br>
◎一快遮“百丑”，電商競(jìng)爭(zhēng)唯快不破/119<br>
◎資金流+信息流+物流=三流合一/122<br>
◎遲早都要做的，那就一定要早做/128<br>
◎快遞都在“支付革命”了，我們沒(méi)理由再拒絕電商/133<br>
◎“嘿客”體驗(yàn)店：打造線上線下O2O閉環(huán)/136<br>
◎“嘿客”模式的野蠻生長(zhǎng)：順豐O2O能否經(jīng)得起市場(chǎng)驗(yàn)證/141<br>
◎20年來(lái)首次融資，融資是門(mén)“命脈學(xué)”（上）/144<br>
◎20年來(lái)首次融資，融資是門(mén)“命脈學(xué)”（下）/147<br>
Part5<br>
帝國(guó)的榮耀：“一流的戰(zhàn)略+一流的執(zhí)行”/153<br>
◎下個(gè)電商會(huì)“吃人”，玩戰(zhàn)電商拒做附屬品/155<br>
◎市場(chǎng)亂了，整合資源重新做局（上）/159<br>
◎市場(chǎng)亂了，整合資源重新做局（下）/165<br>
◎“收1派2”背后的流程再造（上）/171<br>
◎“收1派2”背后的流程再造（下）/175<br>
◎擴(kuò)張戰(zhàn)略：從“野蠻生長(zhǎng)”看狼性執(zhí)行/178<br>
Part6<br>
用企業(yè)文化鑄就百年品牌/187<br>
◎愿景決定定位，定位影響發(fā)展/189<br>
◎企業(yè)使命：客戶(hù)滿(mǎn)意、員工滿(mǎn)意、社會(huì)滿(mǎn)意/194<br>
◎你的價(jià)值是為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，你的發(fā)展是與客戶(hù)共同發(fā)展/198<br>
◎?qū)Ｗ⒐�，企業(yè)發(fā)展別忘回饋社會(huì)/202<br>
Part7<br>
做企業(yè)幕后的低調(diào)操盤(pán)手/209<br>
◎那個(gè)讓馬云既佩服又焦慮的低調(diào)掌門(mén)人（上）/211<br>
◎那個(gè)讓馬云既佩服又焦慮的低調(diào)掌門(mén)人（下）/214<br>
◎小隱于野，大隱于市：謎一般的順豐總裁/218<br>
◎創(chuàng)業(yè)成功史：從“帶水貨”到順豐總裁/222<br>
◎王衛(wèi)的宗教情懷：我信佛，福報(bào)決定成就/225<br>
附錄1<br>
順豐總裁王衛(wèi)訪談錄/231<br>
◎王衛(wèi)專(zhuān)訪（一）：做企業(yè)不只為賺錢(qián)/233<br>
◎王衛(wèi)專(zhuān)訪（二）：尋求“正道”/236<br>
◎王衛(wèi)專(zhuān)訪（三）：樹(shù)立由內(nèi)至外的信仰/244<br>
◎王衛(wèi)專(zhuān)訪（四）：關(guān)于上市、電商和未來(lái)/250<br>
◎王衛(wèi)專(zhuān)訪（五）：為“大家庭”打造未來(lái)/254<br>
附錄2<br>
王衛(wèi)自述：王衛(wèi)和他的“理想國(guó)”/259<br>
◎內(nèi)部講話：用生命捍衛(wèi)價(jià)值觀/261<br>
◎“我所推崇的企業(yè)文化是什么？”/263<br>
◎2014年王衛(wèi)：我的修煉過(guò)程/268<br>
前言
神秘的王衛(wèi)與高調(diào)的“快遞王國(guó)”<br>
1993年，馬化騰剛剛從深圳大學(xué)畢業(yè)。畢業(yè)后，進(jìn)入深圳潤(rùn)迅通訊發(fā)展有限公司，擔(dān)任該公司的編程工程師；<br>
1993年，丁磊從電子科技大學(xué)畢業(yè)后，就回到了自己的家鄉(xiāng)，在寧波市電信局做工程師；<br>
1993年，張朝陽(yáng)獲得美國(guó)麻省理工學(xué)院（MIT）的物理學(xué)博士學(xué)位，繼續(xù)在MIT從事博士后研究；<br>
1993年，因在校外私自辦學(xué)而被北大開(kāi)除的俞敏洪，在這一年創(chuàng)辦了新東方。在艱難的創(chuàng)業(yè)期，俞敏洪每天騎著自行車(chē)沿街在電線桿上貼招生廣告；<br>
1993年，史玉柱在珠海創(chuàng)辦的巨人公司，僅中文手寫(xiě)電腦和軟件的年銷(xiāo)售額即達(dá)到3.6億元，成為中國(guó)第二大民營(yíng)高科技企業(yè)；<br>
1993年，馬云創(chuàng)立海博翻譯社還不到一年時(shí)間，其經(jīng)營(yíng)狀況非常糟糕。為了維持翻譯社的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，馬云背著大麻袋到義烏、廣州去進(jìn)貨，海博翻譯社開(kāi)始賣(mài)鮮花、賣(mài)禮品；<br>
……<br>
同年，一個(gè)年僅22歲的年輕人，用從父親那里借來(lái)的10萬(wàn)元資金，在廣東順德成立了一家快遞公司，取名為“順豐速運(yùn)”。創(chuàng)業(yè)之初，這家公司只有6個(gè)人。那時(shí)候，沒(méi)有人知道這家公司是否會(huì)在明天倒閉掉——同一時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)者如過(guò)江之鯽，但絕大多數(shù)最終也沒(méi)有逃過(guò)“曇花一現(xiàn)”的命運(yùn)……<br>
短短20年間，中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了天翻地覆的變化。<br>
然而，誰(shuí)也未曾料到：20年后的今天，當(dāng)年這些意氣風(fēng)發(fā)、前途未卜的年輕人，竟然獲得了舉世矚目的商業(yè)成就，非常幸運(yùn)地成為了中國(guó)商業(yè)的拓荒者和領(lǐng)航人，他們甚至改變了中國(guó)傳統(tǒng)的商業(yè)市場(chǎng)格局。<br>
相對(duì)其他幾位企業(yè)家而言，“順豐速運(yùn)”的創(chuàng)始人王衛(wèi)卻顯得異常的低調(diào)、神秘。創(chuàng)業(yè)20年來(lái)，他很少在公開(kāi)場(chǎng)合露面。18年來(lái)，從未接受過(guò)任何媒體的采訪——盡管他已是身價(jià)240億元的超級(jí)富豪，他執(zhí)掌的“順豐速運(yùn)”占據(jù)了中國(guó)快遞市場(chǎng)的半壁江山！<br>
這個(gè)人，就是王衛(wèi)！<br>
王衛(wèi)雖不在“江湖”，“江湖”卻流傳著他的傳說(shuō)：他堅(jiān)持“不上市、不融資”兩大策略；花旗銀行開(kāi)出1000萬(wàn)美元的中介費(fèi)，只為求得一個(gè)合作機(jī)會(huì)；PE與VC對(duì)他趨之若鶩，拿出50萬(wàn)只為與他共進(jìn)一頓晚餐；馬云數(shù)次相約而被他婉拒；他篤信佛學(xué)，認(rèn)為福報(bào)決定成就；他大規(guī)模購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)，與老牌國(guó)企EMS奪“空中霸權(quán)”……<br>
這位“神龍見(jiàn)首不見(jiàn)尾”極富傳奇色彩的快遞大佬，不顯露一絲山水，異類(lèi)、野心家、戰(zhàn)略家、實(shí)干家……各種光怪陸離的色彩交織在一起，被業(yè)界公認(rèn)為“中國(guó)快遞業(yè)最有權(quán)勢(shì)的神秘巨頭”。根據(jù)權(quán)威調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，2012年，順豐營(yíng)業(yè)額突破200億元，3年時(shí)間幾乎翻了一倍，當(dāng)之無(wú)愧地成為中國(guó)最頂尖、最賺錢(qián)的快遞公司！在民營(yíng)快遞公司中，順豐以20%市場(chǎng)占有率遙遙領(lǐng)先于“四通一達(dá)”！<br>
與國(guó)內(nèi)眾多民營(yíng)快遞公司相比，王衛(wèi)的野心顯然并不止于速遞業(yè)務(wù)。他的目標(biāo)是要打造一家具有國(guó)際管理水準(zhǔn)、國(guó)際視野和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的巨頭企業(yè)。從這個(gè)意義上說(shuō)，王衛(wèi)真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手既不是“四通一達(dá)”、也不是EMS，而是像聯(lián)邦快遞（FedEx）、UPS這樣的國(guó)際快遞巨頭企業(yè)！<br>
作為“順豐帝國(guó)”的掌門(mén)人，王衛(wèi)本身就是個(gè)謎。然而，相對(duì)于王衛(wèi)的低調(diào)、神秘，順豐集團(tuán)近年來(lái)一系列的高調(diào)布局，和王衛(wèi)個(gè)人風(fēng)格形成了鮮明的反差：<br>
★掘金大數(shù)據(jù)，自主研發(fā)數(shù)據(jù)信息服務(wù)系統(tǒng)；<br>
★瘋狂擴(kuò)張“嘿客”便利店，試水O2O模式；<br>
★推出順豐APP，顛覆傳統(tǒng)的“收派件”模式；<br>
★頻繁收購(gòu)落地配企業(yè)，突破物流“最后一公里”瓶頸；<br>
★相繼推出“順豐優(yōu)選”“E商圈”“尊禮會(huì)”，高調(diào)布局電商領(lǐng)域；<br>
★推出“全球順”“SFBuy”，與美國(guó)電商巨頭Amazon合作，擴(kuò)展跨境物流
業(yè)務(wù)；<br>
★獲得第三方支付牌照，相繼推出“順豐寶”“順銀金融”，積極開(kāi)辟互聯(lián)網(wǎng)
金融領(lǐng)域；<br>
★開(kāi)通美國(guó)、日本、韓國(guó)、新加坡、馬來(lái)西亞、泰國(guó)、越南、澳大利亞和中
國(guó)港澳臺(tái)地區(qū)的快遞服務(wù)，加快國(guó)際化步伐；<br>
★更令業(yè)界驚詫不已的是：2013年8月，始終堅(jiān)持“不融資”的順豐，竟然破天荒地割讓其25%的股權(quán)，引入元禾控股、招商局集團(tuán)、中信資本、古玉資本等4家資本機(jī)構(gòu)，而這也是順豐20年來(lái)首次融資；<br>
……<br>
作為民營(yíng)快遞業(yè)的“龍頭老大”，順豐的每一步動(dòng)作都受到業(yè)界廣泛關(guān)注，同時(shí)也讓諸多行業(yè)觀察者備感困惑：“順豐一系列動(dòng)作的背后，究竟暗藏著怎樣的局？”甚至有人評(píng)論說(shuō)，順豐在某種意義上已不再是一家快遞公司，而是一家集快遞、物流、金融、支付、電商、大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)于一體的“綜合百貨公司”。<br>
任何一家偉大企業(yè)的戰(zhàn)略，外界都只能是霧里看花，外界看到的，與其實(shí)際的布局存在著巨大的差異，順豐的戰(zhàn)略當(dāng)然也不例外。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)速遞、國(guó)際快遞、倉(cāng)儲(chǔ)、順豐航空等業(yè)務(wù)，在順豐帝國(guó)的整個(gè)戰(zhàn)略版圖中僅占比30%，順豐更大的戰(zhàn)略野心在于打造全零售商業(yè)帝國(guó)，包括B2B、B2C、C2B、O2O等電商戰(zhàn)略。因此，順豐就必須要做金融、支付、移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)等戰(zhàn)略布局。<br>
作為一名行業(yè)觀察者、順豐模式的研究者，作者曾對(duì)順豐進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)8年的深度調(diào)查，在研究過(guò)程中積累了大量的素材和內(nèi)部資料。本書(shū)重點(diǎn)闡述順豐模式背后的商業(yè)邏輯、頂層設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略布局、企業(yè)文化、員工管理、服務(wù)理念、員工執(zhí)行力，并向大家介紹低調(diào)神秘的順豐總裁王衛(wèi)。通過(guò)深刻、系統(tǒng)、權(quán)威的研究和分析，努力為讀者還原一個(gè)全面、立體、真實(shí)、可信、豐滿(mǎn)的順豐。<br>
短短20年時(shí)間，順豐速運(yùn)從一家深港線上的“挾帶人”，一躍發(fā)展成為快遞行業(yè)的“龍頭老大”，占據(jù)中國(guó)快遞市場(chǎng)的半壁江山，同時(shí)也顛覆了快遞行業(yè)的既有格局。曾經(jīng)的野蠻生長(zhǎng)的背后，有著極為精明的商業(yè)邏輯和戰(zhàn)略思考。因此，本書(shū)創(chuàng)作的最終目的，并不止于讓讀者了解順豐、了解王衛(wèi)，而是希望更多的企業(yè)管理者、創(chuàng)業(yè)者、物流從業(yè)者從中學(xué)到一些有益的東西。<br> ◎梯隊(duì)搭建，“快遞小哥”是如何煉成的<br>順豐速運(yùn)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)可謂十分龐大。它在全國(guó)建立了3個(gè)分撥中心、100多個(gè)中轉(zhuǎn)場(chǎng)，以及2000多個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、3000多臺(tái)運(yùn)營(yíng)車(chē)和支撐整個(gè)“快遞機(jī)器”正常運(yùn)行的龐大員工系統(tǒng)。在有數(shù)量如此眾多的員工為順豐的快遞系統(tǒng)服務(wù)的前提下，員工管理和培養(yǎng)無(wú)疑成為了順豐集團(tuán)最重要的問(wèn)題之一。<br>
而順豐集團(tuán)也憑借自己獨(dú)特的員工培養(yǎng)模式，讓“知行合一”的價(jià)值觀深入滲透到了每一個(gè)員工心中，并在大家的所思、所想、所做中充分體現(xiàn)出來(lái)，為順豐速運(yùn)的發(fā)展匯聚了一股無(wú)比強(qiáng)大的精神力量。<br>
作為國(guó)內(nèi)口碑較好且規(guī)模較大的快遞公司，順豐集團(tuán)通過(guò)有效、合理的培養(yǎng)模式，對(duì)自己的員工進(jìn)行了很好的開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)，并且建立起了一個(gè)可持續(xù)的戰(zhàn)略后備人才隊(duì)伍，讓公司的人才梯隊(duì)得以組建，而這也為順豐速運(yùn)的可持續(xù)發(fā)展提供了源源不斷的人力資源支持。<br>
當(dāng)然，每個(gè)公司都有自己的發(fā)展歷程，創(chuàng)建之初不可能都是一帆風(fēng)順的。即使是如今堪稱(chēng)業(yè)界龍頭的順豐速運(yùn)，也曾經(jīng)歷過(guò)艱難的摸索、探索時(shí)期，其員工培養(yǎng)制度也曾存在著諸多問(wèn)題。<br>
比如，2002年，順豐速運(yùn)在成立公司總部之前，大多數(shù)的運(yùn)營(yíng)部門(mén)都是以加盟的形式來(lái)參與公司運(yùn)轉(zhuǎn)的。在這種情況下，員工管理和培養(yǎng)可謂非常粗糙，很多員工都存在著“只求業(yè)績(jī)，不求質(zhì)量”的情況。<br>
這樣一來(lái)，公司整體的服務(wù)質(zhì)量也就可想而知了—總體呈現(xiàn)出一種參差不齊的狀態(tài)，即使都頂著“順豐”這一品牌頭銜，其服務(wù)水平卻很難統(tǒng)一，甚至還曾因此而對(duì)品牌信譽(yù)產(chǎn)生過(guò)較大的負(fù)面影響。值得慶幸的是，這些管理困境和問(wèn)題并沒(méi)有讓順豐速運(yùn)的發(fā)展就此止步，反而促使其管理層下定決心向直營(yíng)化轉(zhuǎn)變。關(guān)于直營(yíng)與承包這兩種模式的優(yōu)缺點(diǎn)，下表的對(duì)照可以使我們一目了然：<br>
直營(yíng)VS承包<br>
直營(yíng)<br>
優(yōu)點(diǎn)：保證服務(wù)質(zhì)量，人員流動(dòng)減少<br>
缺點(diǎn)：資金流動(dòng)大，擴(kuò)張緩慢<br>
承包<br>
優(yōu)點(diǎn)：人員編制簡(jiǎn)單，管理方便<br>
缺點(diǎn)：約束性小，服務(wù)質(zhì)量無(wú)法保障<br>
執(zhí)行直營(yíng)化管理之后，與之前實(shí)施承包制時(shí)相比，順豐速運(yùn)公司的整體氣象可謂煥然一新。所有收派員都直接受公司總部統(tǒng)一管理，服務(wù)質(zhì)量也提升了一個(gè)很大的檔次。與此同時(shí)，順豐速運(yùn)集團(tuán)順勢(shì)而為，對(duì)員工的管理和培養(yǎng)進(jìn)行了統(tǒng)一而系統(tǒng)的規(guī)范，建立了自己獨(dú)特的人才培養(yǎng)模式。其員工培養(yǎng)模式有以下幾個(gè)特點(diǎn)：<br>
◆幫助員工實(shí)現(xiàn)和提升自己的價(jià)值，為積極上進(jìn)的員工提供良好的發(fā)展平臺(tái)<br>
為了讓員工在順豐集團(tuán)獲得更好的發(fā)展，也為了更好地留住和發(fā)掘人才，順豐速運(yùn)公司為員工提供了優(yōu)質(zhì)的學(xué)習(xí)平臺(tái)，以及自由、公開(kāi)、廣泛的發(fā)展機(jī)會(huì)，以幫助員工在公司內(nèi)獲得職業(yè)和自我的全面突破、發(fā)展。<br>
其中，幫助新員工學(xué)習(xí)的最主要資源，就是順豐速運(yùn)集團(tuán)完善的內(nèi)部信息辦公系統(tǒng)。另外，公司還提供了包括管理培訓(xùn)、專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、文化與制度培訓(xùn)等在內(nèi)的完善的培訓(xùn)系統(tǒng)。員工可以利用這些學(xué)習(xí)和培訓(xùn)平臺(tái)，在提升自身業(yè)務(wù)水平和工作能力的同時(shí)，根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)，打造屬于自己的職業(yè)發(fā)展通道，逐步實(shí)現(xiàn)自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。<br>
一般情況下，順豐集團(tuán)的員工可以根據(jù)自己的情況，從以下兩種職業(yè)發(fā)展通道中作出選擇：<br>
�。�1）專(zhuān)業(yè)發(fā)展通道<br>
它是指在某項(xiàng)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中，偏重專(zhuān)業(yè)技能的提升，通過(guò)持續(xù)深入地發(fā)展專(zhuān)業(yè)技能，來(lái)實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)等級(jí)的晉升，從而贏得長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展。<br>
�。�2）管理發(fā)展通道<br>
它是指注重管理能力和技能的提升，以實(shí)現(xiàn)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。這一發(fā)展通道的運(yùn)作模式是，公司先從眾多員工中選擇出儲(chǔ)備管理人員，然后進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)，以便提升其管理能力，隨時(shí)晉升到新的管理職位上去。<br>
◆堅(jiān)持公平、公正、公開(kāi)的用人原則<br>
在順豐，員工的績(jī)效管理是以工作業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的。由公司高層對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，對(duì)于普通員工，一般是按照其崗位性質(zhì)的不同，分別對(duì)其進(jìn)行月度、季度、半年度、年度的考核；而對(duì)各分公司的經(jīng)理則是采取每年度一次的考評(píng)方式。上司通過(guò)考核員工的個(gè)人表現(xiàn)、工作情況等，給予一個(gè)全面而綜合的評(píng)價(jià)，從而確定被考核人的績(jī)效等級(jí)。<br>
為了確保上司對(duì)被考核者給出的評(píng)價(jià)是客觀、公正的，順豐公司會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)最佳或最差者實(shí)行三級(jí)評(píng)價(jià)機(jī)制—一線經(jīng)理評(píng)價(jià)、二線經(jīng)理評(píng)價(jià)、員工自評(píng)。這樣一來(lái)，業(yè)績(jī)突出者（最佳或者最差）都能得到更好的監(jiān)督和管理，以保證評(píng)審的相對(duì)公正性。在各項(xiàng)考核結(jié)束后，業(yè)績(jī)最佳者和最差者都將得到自己的“歸宿”，即晉升、降級(jí)或者直接出局。<br>
◆為了培養(yǎng)新員工融入集體，建立工作聯(lián)絡(luò)指導(dǎo)制度<br>
對(duì)于公司的新員工，順豐不會(huì)放任自流，而是會(huì)委派相關(guān)人員幫助新員工。為了避免新舊員工不相容的情況，公司一般在向新員工介紹完公司的具體工作情況之后，會(huì)指派一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工作為新員工的“引路人”，即工作聯(lián)絡(luò)指導(dǎo)員，以便在生活、工作等方面幫助新員工，使大家相處融洽，形成一種和諧、良好的工作氛圍。<br>
◆為員工提供細(xì)致、周到的人文關(guān)懷<br>
在國(guó)內(nèi)快遞行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，順豐的從業(yè)人員必然經(jīng)受著巨大的工作壓力，特別是那些身處一線的員工，他們的工作最苦、最累，工作壓力也很大。為了緩解員工們的心理壓力，順豐集團(tuán)在公司內(nèi)部建立起了系統(tǒng)的人文關(guān)懷平臺(tái)，比如預(yù)防性的咨詢(xún)服務(wù)機(jī)構(gòu)、心理健康培訓(xùn)講座、健康檢查等。這些平臺(tái)的建立，不但表現(xiàn)出了順豐集團(tuán)對(duì)員工深切的人文關(guān)懷，更提升了企業(yè)的團(tuán)結(jié)和凝聚力，同時(shí)也切實(shí)幫助員工解決了很多身體或心理上的問(wèn)題，解除了員工們的后顧之憂。<br>
關(guān)于順豐集團(tuán)對(duì)員工進(jìn)行的人文關(guān)懷，我們還從一位普通的操作員口中聽(tīng)到了這樣一個(gè)故事：<br>
小王是某區(qū)的巴槍操作員。有一天，他給公司郵箱發(fā)了一封郵件，反映工作狀況：“我們這邊一般是在晚上吃過(guò)宵夜后，開(kāi)始操作巴槍。工作中，大家總是彎著腰‘巴’件，從凌晨1：30工作到早上6：00，4~5小時(shí)的時(shí)間都是彎著腰作業(yè)的，很多員工下班后腰都直不起來(lái)。公司能不能設(shè)計(jì)一個(gè)改善方案，比如設(shè)一個(gè)臺(tái)子或鐵架，讓大家能站起來(lái)操作巴槍。這樣，既不影響工作，操作起來(lái)也能方便很多�！�<br>
公司收到小王的郵件后，非常重視，很快就與該區(qū)相關(guān)負(fù)責(zé)人取得了聯(lián)系。經(jīng)過(guò)調(diào)查、了解之后發(fā)現(xiàn)，小王反映的情況在公司里確實(shí)普遍存在，員工們長(zhǎng)期彎著腰“巴”件非常辛苦，而且對(duì)身體也造成損害。如果像該員工建議的那樣，放置一個(gè)平臺(tái)或支一個(gè)鐵架堆放快件，確實(shí)能夠改善這種狀況�？蓡�(wèn)題是，操作現(xiàn)場(chǎng)空間有限，放置平臺(tái)或鐵架會(huì)影響車(chē)輛流動(dòng)和場(chǎng)地面積，不太可行。<br>
不過(guò)，公司的行政部和中轉(zhuǎn)場(chǎng)經(jīng)理并沒(méi)有就此罷休，大家經(jīng)過(guò)商量和研究之后，決定配置一批板凳給中轉(zhuǎn)場(chǎng)人員使用，以便大家坐下使用巴槍?zhuān)蛘咴诠ぷ骺障蹲滦菹⒁粫?huì)兒，這樣肯定能夠減少大家彎腰的時(shí)間。<br>
該方案被采納之后，很快便得以推廣，在很大程度上改善了中轉(zhuǎn)員工長(zhǎng)時(shí)間彎著腰工作的現(xiàn)實(shí)狀況。<br>
也許這個(gè)案例所反映的不過(guò)是一件普通的小事，可是在小事中，我們卻看到了順豐集團(tuán)對(duì)員工們真切的人文關(guān)懷。也唯有這種事無(wú)巨細(xì)都能夠從員工的角度著想的態(tài)度，才能真正贏得員工的尊重和愛(ài)戴，進(jìn)而形成強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力，為公司贏得更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。<br>
◆培養(yǎng)順豐人獨(dú)特的價(jià)值觀<br>
在快遞企業(yè)中，人員組成的復(fù)雜現(xiàn)象是在所難免的，再加上大家在地域、文化、價(jià)值觀、工作能力等方面存在的差異，勢(shì)必造成員工很難形成統(tǒng)一的企業(yè)文化價(jià)值觀。為此，順豐速運(yùn)建立了一種獨(dú)特的人才觀：德才兼?zhèn)洌返聝?yōu)先，共同成長(zhǎng)。<br>
此外，順豐速運(yùn)還對(duì)全體員工提出了以下要求：誠(chéng)信敬業(yè)、安全高效、積極進(jìn)取、謙虛務(wù)實(shí)、心系客戶(hù)、勇于擔(dān)當(dāng)。<br>
◆針對(duì)所有員工的工作態(tài)度和職業(yè)精神進(jìn)行培訓(xùn)<br>
我們說(shuō)，態(tài)度決定一切！順豐集團(tuán)也很在意員工的工作態(tài)度，因?yàn)楣ぷ鲬B(tài)度將從很大程度上決定其敬業(yè)程度、團(tuán)隊(duì)合作能力、人際關(guān)系融洽度等。因此，對(duì)于工作態(tài)度的培訓(xùn)是非常有必要的。不過(guò)，與之相反的是，大多數(shù)企業(yè)在這方面都還有所欠缺，而順豐集團(tuán)卻在這一點(diǎn)上走在了前面。<br>
管理培訓(xùn)專(zhuān)家余世維認(rèn)為，中西方企業(yè)最大的差異，是我們的員工不夠職業(yè)化。事實(shí)上，有很多企業(yè)對(duì)員工的職業(yè)化培訓(xùn)確實(shí)很少，甚至于一些企業(yè)高管都不夠職業(yè)化，中基層員工就更是如此了。<br>
而順豐集團(tuán)則認(rèn)為，合理的制度、正確的觀念、良好的企業(yè)文化，能夠激勵(lì)員工形成良好的工作態(tài)度和職業(yè)精神。因此，它能夠從根本上賞識(shí)員工、激勵(lì)員工，幫助員工創(chuàng)造更好的工作績(jī)效。<br>
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