作者用他管理企業(yè)的親身經(jīng)歷，分享員工激勵(lì)管理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，解決普遍存在于企業(yè)中“員工平庸”之惑。本書通過(guò)大量統(tǒng)計(jì)調(diào)查，精選出企業(yè)管理者最關(guān)注的100個(gè)實(shí)施員工激勵(lì)中的關(guān)鍵問(wèn)題，并一一進(jìn)行詳細(xì)解答。每一個(gè)問(wèn)題都結(jié)合生動(dòng)的案例，深入淺出地詳細(xì)講解，為企業(yè)管理者提供了如何利用員工激勵(lì)打造一支高效能的員工團(tuán)隊(duì)的方法。書中的內(nèi)容簡(jiǎn)潔易懂，適合中國(guó)的中高層管理者學(xué)習(xí)參考，同時(shí)為初創(chuàng)業(yè)者和有志于從事管理行業(yè)的人，提供了豐富的經(jīng)驗(yàn)。
作者簡(jiǎn)介：
閆偉，實(shí)戰(zhàn)型人力資源管理及培訓(xùn)專家，國(guó)家認(rèn)證高級(jí)人力資源管理師、高級(jí)企業(yè)培訓(xùn)師，AACTP國(guó)際認(rèn)證高級(jí)職業(yè)培訓(xùn)師。2013全球500強(qiáng)企業(yè)商學(xué)院最認(rèn)可的TOP100培訓(xùn)專家之最佳人力資源專家，2011年度中國(guó)十大人氣講師，2011年度影響中國(guó)十大培訓(xùn)名師，中國(guó)診斷式企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)創(chuàng)者，總裁實(shí)戰(zhàn)模擬艙系統(tǒng)創(chuàng)始人，中國(guó)企業(yè)管理培訓(xùn)協(xié)會(huì)理事，清華大學(xué)中旭商學(xué)院、上海交大EMBA總裁班、浙江大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院等客座教授，航宇教育集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁，北京知行億合人力資源研究院副院長(zhǎng)。26年企業(yè)人力資源管理及培訓(xùn)工作實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，其中8年世界500強(qiáng)企業(yè)高管經(jīng)驗(yàn)，6年職業(yè)培訓(xùn)與咨詢經(jīng)驗(yàn)。總培訓(xùn)課時(shí)5萬(wàn)余課時(shí)，培訓(xùn)學(xué)員達(dá)100萬(wàn)人次。擅長(zhǎng)總裁管理實(shí)戰(zhàn)、團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練、中高層管理技能課程的開(kāi)發(fā)和講授，尤其是對(duì)人力資源管理有獨(dú)到的見(jiàn)解和豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。擅長(zhǎng)總裁管理實(shí)戰(zhàn)、團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練、中高層管理技能課程的開(kāi)發(fā)和講授，尤其是對(duì)人力資源管理有獨(dú)到的見(jiàn)解和豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。著有《做最好的中層》、《向溝通要利潤(rùn)》等多部有影響力的管理著作。
目錄：
第一章員工激勵(lì)概述
Q1什么是員工激勵(lì)
Q2企業(yè)為什么要進(jìn)行員工激勵(lì)
Q3員工激勵(lì)的心理學(xué)基礎(chǔ)是什么
Q4什么是X-Y-Z理論
Q5如何誘發(fā)員工的“逞能”欲望
Q6如何通過(guò)職能優(yōu)化進(jìn)行員工激勵(lì)
Q7員工激勵(lì)的五大原則是什么
Q8怎樣對(duì)90后的員工進(jìn)行激勵(lì)
Q9怎樣提高試用期的激勵(lì)效果
Q10對(duì)新員工可以采取哪些激勵(lì)方式
Q11怎樣測(cè)評(píng)激勵(lì)效果
Q12如何制作測(cè)評(píng)效果的激勵(lì)問(wèn)卷
第一章 員工激勵(lì)概述Q1 什么是員工激勵(lì)Q2 企業(yè)為什么要進(jìn)行員工激勵(lì)Q3 員工激勵(lì)的心理學(xué)基礎(chǔ)是什么Q4 什么是X-Y-Z理論Q5 如何誘發(fā)員工的“逞能”欲望Q6 如何通過(guò)職能優(yōu)化進(jìn)行員工激勵(lì)Q7 員工激勵(lì)的五大原則是什么Q8 怎樣對(duì)90后的員工進(jìn)行激勵(lì)Q9 怎樣提高試用期的激勵(lì)效果Q10 對(duì)新員工可以采取哪些激勵(lì)方式Q11 怎樣測(cè)評(píng)激勵(lì)效果Q12 如何制作測(cè)評(píng)效果的激勵(lì)問(wèn)卷第二章 用薪酬物質(zhì)激勵(lì)員工Q13 怎樣確定新員工的起薪Q14 如何加薪才能讓員工更有干勁Q15 傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)制度存在哪些不足Q16 什么是薪酬沉淀效應(yīng)Q17 如何建立整體薪酬回報(bào)激勵(lì)體系Q18 什么是薪酬沉淀制度Q19 高級(jí)管理人員的薪酬管理有哪些原則Q20 怎樣制定銷售人員的薪酬政策Q21 怎樣制定開(kāi)發(fā)人員的薪酬政策Q22 什么情況下可以發(fā)放津貼Q23 員工獎(jiǎng)金如何發(fā)放更有效果Q24 員工福利都包括哪些內(nèi)容Q25 什么方式能讓員工和公司的利益直接掛鉤Q26 股權(quán)激勵(lì)要注意哪些細(xì)節(jié)Q27 “大貢獻(xiàn)大獎(jiǎng)勵(lì)”的重要意義是什么Q28 如何提高員工對(duì)薪酬的滿意度Q29 如何創(chuàng)建舒適的工作環(huán)境和給予員工硬件支援Q30 如何利用降職進(jìn)行負(fù)激勵(lì)Q31 如何給部門團(tuán)隊(duì)發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)Q32 如何保證公平公正地發(fā)放團(tuán)隊(duì)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)第三章 用精神激勵(lì)員工Q33 為什么說(shuō)你相信他可以，他才能做到Q34 如何調(diào)節(jié)員工情緒Q35 怎樣扮好三角色：老師、兄長(zhǎng)、朋友Q36 如何給員工戴高帽子Q37 給下屬改正的機(jī)會(huì)，如何用寬容“俘獲”心靈Q38 給員工設(shè)定合理目標(biāo)的關(guān)鍵是什么Q39 如何將危機(jī)轉(zhuǎn)化為員工動(dòng)力Q40 為什么說(shuō)榜樣的力量是無(wú)窮的Q41 要把庸才變干將，上司應(yīng)該如何做Q42 如何深入了解員工，給員工安排能帶來(lái)成就感的工作任務(wù)Q43 如何用“期望協(xié)議”實(shí)現(xiàn)員工自我激勵(lì)Q44 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代如何做好知識(shí)型員工激勵(lì)Q45 如何獎(jiǎng)罰分明，讓員工做更多有效的事Q46 如何針對(duì)“懶惰因子”進(jìn)行量化激勵(lì)Q47 考評(píng)要及時(shí)，兌現(xiàn)要迅速為什么如此重要Q48 如何“夸”出好員工Q49 如何做才算是真正地尊重人才Q50 怎樣合理施加壓力，讓員工動(dòng)力十足Q51 如何讓員工之間主動(dòng)展開(kāi)良性競(jìng)爭(zhēng)Q52 如何利用鯰魚(yú)效應(yīng)保持老員工的活力Q53 怎樣利用淘汰無(wú)進(jìn)取心的員工保持員工的積極性Q54 如何為員工規(guī)范晉升途徑，打破懷才不遇的僵局Q55 如何做好授權(quán)激勵(lì)，讓能人工作更高效Q56 怎樣讓員工參與企業(yè)行為，提高員工的主人翁意識(shí)Q57 如何讓下屬主動(dòng)執(zhí)行和快樂(lè)執(zhí)行Q58 如何利用豐富的活動(dòng)激發(fā)員工熱情Q59 獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)體和獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人哪種方式更有效Q60 獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)體會(huì)不會(huì)導(dǎo)致平均主義、大鍋飯，打擊個(gè)人積極性Q61 怎樣保證在團(tuán)隊(duì)協(xié)作的同時(shí)，體現(xiàn)個(gè)人的按勞取酬Q62 如何用愿景激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力Q63 如何提升團(tuán)隊(duì)凝聚力Q64 如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行內(nèi)部溝通，資源共享Q65 如何讓個(gè)別團(tuán)隊(duì)的正能量輻射到其他團(tuán)隊(duì)第四章 創(chuàng)新型激勵(lì)Q66 企業(yè)文化激勵(lì)的優(yōu)勢(shì)有哪些Q67 什么是公司品牌激勵(lì)Q68 如何做好環(huán)境激勵(lì) Q69 老板，咱們?nèi)ツ睦锿鍽70 如何合理運(yùn)用挫折激勵(lì)Q71 個(gè)性化自主激勵(lì)的方式有哪些Q72 善待員工家人的側(cè)面激勵(lì)更有效果嗎Q73 游戲型激勵(lì)都有哪些方法Q74 動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)如何運(yùn)用Q75 稀缺學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)對(duì)知識(shí)型員工更有吸引力嗎Q76 什么是“重要性”激勵(lì)Q77 如何針對(duì)女性員工進(jìn)行激勵(lì)Q78 如何激勵(lì)企業(yè)并購(gòu)后的員工第五章激勵(lì)誤區(qū)Q79 如何避免忽略個(gè)人需求，導(dǎo)致激勵(lì)過(guò)于單一僵化Q80 怎樣避免忽略內(nèi)部激勵(lì)Q81 如何避免忽略反面激勵(lì)Q82 如何避免忽略精神激勵(lì)Q83 如何避免忽略公平性、公正性Q84 如何避免忽略公開(kāi)性，透明性Q85 怎么保證獎(jiǎng)罰分明嚴(yán)格執(zhí)行Q86 獎(jiǎng)懲適當(dāng)有什么重要意義Q87 怎么防止因缺乏完善的評(píng)價(jià)系統(tǒng)而事倍功半Q88 怎樣防止由于言行不一致而失去人心Q89 如何避免激勵(lì)方案持續(xù)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)導(dǎo)致職業(yè)倦怠Q90 贊美如何做到針對(duì)某個(gè)員工的某個(gè)行為，而不是泛泛贊美Q91 如何防止只重視局部，而忽略了整體Q92 怎么防止花錢多辦事少Q(mào)93 如何防止因忽略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激勵(lì)導(dǎo)致人才流失Q94 避免考核誤差的方法都有什么Q95 如何避免定勢(shì)誤差Q96 如何避免首因錯(cuò)誤Q97 如何避免中心化傾向Q98 如何防止對(duì)比誤差Q99 如何杜絕從眾心理Q100 怎么避免不以身作則而喪失激勵(lì)意義 Q8怎樣對(duì)90后的員工進(jìn)行激勵(lì)A(yù)要想激勵(lì)90后，必須先了解90后企業(yè)想要激勵(lì)90后員工，必須先了解90后員工的特點(diǎn)，進(jìn)行“對(duì)癥下藥”，才能達(dá)到更好的激勵(lì)效果。他們是互聯(lián)網(wǎng)的一代，這部分人群與過(guò)去的80后有明顯的區(qū)別，面對(duì)這些在網(wǎng)絡(luò)和消費(fèi)環(huán)境下成長(zhǎng)起來(lái)的新一代，如何激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)做出更大的貢獻(xiàn)是重中之重。他們呈現(xiàn)的是松圈主義、碎片化（他們喜愛(ài)的明星已經(jīng)碎片化到任何一個(gè)明星都不能吸引這個(gè)群體的10%）、指尖上的一代（他們的指尖一代不是過(guò)去的短信，而是移動(dòng)應(yīng)用）。1990年后出生的這一代人，出生于獨(dú)生子女政策下，成長(zhǎng)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的時(shí)代。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的時(shí)代可用狄更斯的《雙城記》中的一句話來(lái)形容：這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最壞的時(shí)代。與其他年代的人相比，90后具有物質(zhì)供給豐盛，不輕易受利益誘惑，信息爆棚，容易受意見(jiàn)領(lǐng)袖引導(dǎo)，自信、傲慢、缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、抗壓抗挫折能力差等特點(diǎn)。而90后正成為當(dāng)前人才市場(chǎng)的就業(yè)主力，這就給傳統(tǒng)的企業(yè)管理帶來(lái)了一定的挑戰(zhàn)。90后多為獨(dú)生子女，父母正是享受改革開(kāi)放成果的一代，生活在物質(zhì)條件優(yōu)越的時(shí)代，在父母的精心呵護(hù)與社會(huì)關(guān)愛(ài)下成長(zhǎng)，良好的外部環(huán)境在不經(jīng)意間培養(yǎng)了他們坐享其成、奢侈浪費(fèi)的不良傾向。家里有一定的財(cái)富積累，員工是我取得成功的基石，對(duì)于員工的管理，我在思想上保持著尊重的態(tài)度�！譅柆敵袆�(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼總裁山姆·沃爾頓房車等可能都已經(jīng)具備，有些90后一畢業(yè)就開(kāi)著豪車去上班，不屑于從基層做起，如果在工作上受了點(diǎn)委屈立刻就摔門而去。他們通過(guò)網(wǎng)絡(luò)獲取海量的信息，視野廣闊，信息知識(shí)豐富，樂(lè)于接受新鮮事物并表達(dá)自己的見(jiàn)解，但海量的信息同時(shí)給他們帶來(lái)諸多迷茫和困擾。受西方文化和我國(guó)教育改革的影響，90后大學(xué)生自我意識(shí)強(qiáng)，個(gè)性張揚(yáng)，追求個(gè)人價(jià)值，有強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲;追求平等和尊重，喜歡友善的人際關(guān)系和平等的溝通方式，厭惡傳統(tǒng)的說(shuō)教方式;追求物質(zhì)享受和情感、創(chuàng)新的精神感受;敢于反抗，敢于質(zhì)疑權(quán)威;由于絕大多數(shù)是獨(dú)生子女，他們內(nèi)心孤獨(dú)，對(duì)壓力和挫折的承受能力和韌性差，情緒穩(wěn)定性差，相對(duì)缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)感。A對(duì)90后的激勵(lì)管理90后員工自我意識(shí)強(qiáng)、追求個(gè)人價(jià)值、情緒穩(wěn)定性差的特性不利于他們?nèi)谌爰w。企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造良好的人際關(guān)系氛圍，尊重他們個(gè)人生活習(xí)慣、職業(yè)生涯的選擇，懂得欣賞他們思想新穎、敢于創(chuàng)新等優(yōu)點(diǎn)，幫助他們提高處理人際關(guān)系的能力，積極融入集體。90后大學(xué)生具有專業(yè)知識(shí)，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，敢于創(chuàng)新，自主性強(qiáng)，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮他們的智慧，讓他們參與管理和決策事務(wù)，承擔(dān)更大的責(zé)任。參與激勵(lì)和授權(quán)激勵(lì)是對(duì)他們的一種肯定，滿足了他們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的精神需要，使他們干勁十足，關(guān)注工作中出現(xiàn)的問(wèn)題或潛在的問(wèn)題并提出解決辦法，積極提高技能水平，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。內(nèi)部晉升是企業(yè)激勵(lì)員工的重要手段，既滿足了員工對(duì)集體的歸屬需要，也滿足了自我實(shí)現(xiàn)的需要。90后員工是企業(yè)未來(lái)的接班人，內(nèi)部晉升制度和富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，讓他們看到眼前的利益，更重要的是看到未來(lái)的希望，激勵(lì)他們更努力工作。內(nèi)部提升的接班人對(duì)行業(yè)和企業(yè)有深刻的理解和運(yùn)作能力，更容易調(diào)動(dòng)資源開(kāi)展工作，增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)和行業(yè)的歸屬感。情感激勵(lì)不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是管理者與被管理者之間以感情為手段的激勵(lì)方式，如：思想溝通、慰問(wèn)家訪、民主協(xié)商等。90后員工內(nèi)心孤獨(dú)，追求平等和尊重，喜歡友善的人際關(guān)系和平等的溝通方式，不喜歡傳統(tǒng)的說(shuō)教方式，敢于質(zhì)疑權(quán)威。所以，管理者不能高高在上，用命令或指令的方式與他們進(jìn)行工作交流和情感交流，而應(yīng)用友好、尊重的方式加強(qiáng)與他們的感情溝通，用心傾聽(tīng)他們的需求，使其保持良好的情緒和工作熱情。Q9怎樣提高試用期的激勵(lì)效果A試用期是企業(yè)與新員工進(jìn)行雙向考察和熟悉的時(shí)間緩沖區(qū)。企業(yè)要考察新員工是否能夠適合崗位的要求；新員工也考慮自己是否樂(lè)意在企業(yè)工作。試用期一般靠薪酬激勵(lì)來(lái)提高激勵(lì)的效果，一般來(lái)講，試用期的薪酬水平比正式聘用期要低一些，這也就是為什么一些新員工要縮短或取消試用期的原因。企業(yè)希望在試用期能夠方便靈活一些。由于每位新員工的條件不同，所以對(duì)所有的員工一概而論去明確說(shuō)“有”或者“沒(méi)有”試用期都是不科學(xué)的。（1）對(duì)試用期期限靈活處理。一般來(lái)講，試用期是不應(yīng)該取消的，因?yàn)槊嬖嚠吘共荒艿韧趯?shí)際工作，新員工的有些問(wèn)題，比如個(gè)性、技能等可能會(huì)在面試中隱藏，特別對(duì)于那些沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化面試的中小企業(yè)更是如此。我們可以對(duì)試用期的期限進(jìn)行靈活處理。比如我們規(guī)定試用期的最長(zhǎng)期限為三個(gè)月，但是同時(shí)賦予部門經(jīng)理直接讓試用期員工提前轉(zhuǎn)正的權(quán)力。如果部門經(jīng)理認(rèn)為某位試用期新員工工作表現(xiàn)優(yōu)異，可以提前轉(zhuǎn)正，就將這個(gè)決定告訴該員工，并通知人力資源部辦理相關(guān)轉(zhuǎn)正手續(xù)。這樣做有兩個(gè)好處：①將轉(zhuǎn)正問(wèn)題個(gè)別處理，體現(xiàn)了不同新員工之間應(yīng)有的差別；②部門經(jīng)理對(duì)轉(zhuǎn)正有決策權(quán)，融洽了部門經(jīng)理與新員工的關(guān)系。（2）對(duì)試用期待遇靈活處理。有些管理者擔(dān)心有些新員工在試用期表現(xiàn)優(yōu)異，但是一旦轉(zhuǎn)正可能就會(huì)松懈下來(lái)。這種情況可能會(huì)出現(xiàn)。所以采取調(diào)整試用期待遇的方法可能對(duì)某些崗位更好一些。帶走我的員工，把工廠留下，不久后工廠就會(huì)長(zhǎng)滿雜草;拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后就會(huì)有更好的工廠�！澜玟撹F大王、20世紀(jì)首富安德魯·卡內(nèi)基每個(gè)企業(yè)對(duì)試用期的待遇都有比例規(guī)定，比如有些企業(yè)將試用期待遇定為轉(zhuǎn)正后的60%或70%。如果部門經(jīng)理認(rèn)為該試用期員工工作優(yōu)異，但是認(rèn)為提前轉(zhuǎn)正不太合適，就可以提升他的試用期待遇，比如將比例提高到80%、90%，甚至100%。（3）人力資源部需要做的工作。將試用期靈活管理，可以有效地提高試用期的激勵(lì)效果。為了保證試用期管理的有效性，人力資源部應(yīng)提前做好以下工作：①告訴部門經(jīng)理他們有這樣的人事職責(zé)。組織召開(kāi)部門經(jīng)理以上會(huì)議，明確各部門經(jīng)理的人事職責(zé)。并形成公司正式規(guī)定，向全體員工公布；②制作表單。制作相應(yīng)的表單，發(fā)給部門以上管理人員，以簡(jiǎn)化操作。Q10對(duì)新員工可以采取哪些激勵(lì)方式A差異化激勵(lì)員工激勵(lì)是現(xiàn)代管理中最重要、最基本、也是最困難的工作，這是以人為本的管理和激勵(lì)中牽涉到的信息問(wèn)題所決定的。它被認(rèn)為是通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體某些需要和動(dòng)機(jī)為條件。目前在企業(yè)的人力資源實(shí)踐中，主要的客體對(duì)象被分為兩大群體：組織社會(huì)化群體和非組織社會(huì)化群體，即通常意義上所謂的老員工與新員工，本文主要聚焦對(duì)新員工的激勵(lì)技巧。新員工是非組織社會(huì)化群體，是人力資源配置的基礎(chǔ)。這一群體的滿意度對(duì)提高入職效益、減少員工的招聘成本與離職成本、提高生產(chǎn)與管理效益意義重大。新員工主要來(lái)自于三大群體：社會(huì)群體、畢業(yè)生群體和內(nèi)部員工群體，對(duì)其激勵(lì)應(yīng)采取差異化定位策略。社會(huì)群體：是指具有一定工作經(jīng)驗(yàn)并取得一定工作成績(jī)的應(yīng)聘者。這一群體具有不易改變的習(xí)慣、自我中心的影響和一定的工作價(jià)值等特性。他們?cè)贀駱I(yè)的目的或基于良好的地理位置與工作條件；或基于良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)與前景；或基于企業(yè)強(qiáng)大的生命力；或基于豐厚的薪酬福利待遇；或基于家庭的因素。與之對(duì)應(yīng)的在激勵(lì)上或提供便利的生活條件；或提供良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，進(jìn)行工作設(shè)計(jì)；或提供較高的薪酬福利。這種再擇業(yè)的動(dòng)機(jī)是復(fù)雜的，不是單一的，因此獲取這樣的動(dòng)機(jī)至關(guān)重要。這就需要企業(yè)招聘者在面試過(guò)程中運(yùn)用各種方式獲取求職者的擇業(yè)動(dòng)機(jī)�？偨�(jīng)理也好，部長(zhǎng)乃至課長(zhǎng)、班長(zhǎng)也好，最重要的任務(wù)是造就下屬充分發(fā)揮智能的環(huán)境�！毡緰|芝公司董事長(zhǎng)兼總裁土光敏夫畢業(yè)生群體：是指剛從學(xué)校畢業(yè)的應(yīng)聘者。這類群體具有職業(yè)區(qū)空白、可塑性強(qiáng)、職業(yè)自我定位模糊、思維活躍、求知欲強(qiáng)、易于比較和表現(xiàn)等特性。從近幾年就業(yè)狀況調(diào)查來(lái)看，這類群體在擇業(yè)時(shí)更看重的是良好的地理位置與工作條件、良好的資訊條件、較高的薪酬福利待遇和更好的培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì)。因此在經(jīng)過(guò)雙向選擇進(jìn)入企業(yè)之后，企業(yè)更應(yīng)根據(jù)各自的職業(yè)興趣與專業(yè)為其提供良好的發(fā)展、鍛煉機(jī)會(huì)和資訊獲取渠道。尤其重要的是鑒于其經(jīng)濟(jì)上的拮據(jù)，根據(jù)其業(yè)績(jī)提供相對(duì)于市場(chǎng)中位甚至偏上的薪酬水平。正是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)忽略了這一點(diǎn)，認(rèn)為“我的價(jià)位是最好的”，而導(dǎo)致了很多優(yōu)秀畢業(yè)生的流失。內(nèi)部員工群體：是指直接在企業(yè)內(nèi)部崗位之間應(yīng)聘的員工群體。這一群體具有一定范圍的組織社會(huì)化，已經(jīng)接受了企業(yè)文化，但對(duì)于新崗位具有陌生性。對(duì)于這一群體的激勵(lì)更應(yīng)側(cè)重于根據(jù)業(yè)績(jī)的考核給予相應(yīng)的榮譽(yù)感、成就感與物質(zhì)激勵(lì)。充分分析不同類型新員工的入職動(dòng)機(jī)，采用差異化的激勵(lì)方式，在利用物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，充分發(fā)揮非物質(zhì)激勵(lì)的效應(yīng)，對(duì)提高整個(gè)新員工的價(jià)值效應(yīng)具有不可估量的作用。Q11怎樣測(cè)評(píng)激勵(lì)效果要解決“如何有效激勵(lì)”的問(wèn)題。記錄和跟蹤是績(jī)效考核中考察員工工作行為和工作態(tài)度的重要手段，更是激勵(lì)員工提高自身能力和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有力工具。管理者和員工都需要花大量時(shí)間記錄工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。A做好績(jī)效分析績(jī)效分析的目的在于確定和測(cè)量期望績(jī)效與當(dāng)前績(jī)效之間的差距�？�(jī)效分析是整個(gè)績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)的重要一環(huán)。績(jī)效不是發(fā)生在真空中的，組織與環(huán)境對(duì)于績(jī)效和員工都有重大的影響。組織的方向在很大程度上影響著決定期望績(jī)效的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。環(huán)境的驅(qū)動(dòng)因素很大地影響著當(dāng)前績(jī)效�？�(jī)效分析分為三個(gè)階段：組織分析、環(huán)境分析和原因分析。（1）組織分析。組織分析是對(duì)組成戰(zhàn)略計(jì)劃的成分的深入考察，包括對(duì)組織愿景、使命、價(jià)值、目標(biāo)和策略的深入考察。這些成分可以在組織的戰(zhàn)略規(guī)劃中找到。組織分析的目的在于尋找導(dǎo)向，即“組織及其領(lǐng)導(dǎo)者試圖實(shí)現(xiàn)的績(jī)效和遠(yuǎn)景”。必須在差距分析之前進(jìn)行組織分析，因?yàn)榻M織分析將為期望的或最佳績(jī)效設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。組織分析除分析戰(zhàn)略計(jì)劃成分外，還需要分析以下因素：組織結(jié)構(gòu)；中央控制系統(tǒng)；企業(yè)策略；關(guān)鍵政策；企業(yè)價(jià)值；企業(yè)文化。通常，組織分析的第一步是查看已有的文檔，包括組織的戰(zhàn)略計(jì)劃、歷史、議事程序、年報(bào)、入職適應(yīng)培訓(xùn)材料等。下一步應(yīng)該盡量從盡可能多的內(nèi)如果強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么；你不檢查，就等于不重視�！绹�(guó)IBM公司董事長(zhǎng)兼總裁路易斯·郭士納部和外部利益相關(guān)者那里搜集感受和看法。一個(gè)主要的但經(jīng)常被忽視的利益相關(guān)者是客戶。成功組織的領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用有關(guān)當(dāng)前和將來(lái)客戶的需求和期望的信息為組織設(shè)定進(jìn)程或方向。在為執(zhí)行組織分析選擇工具時(shí)，時(shí)間、成本、組織文化和資源的可利用性是首要的考慮因素。主要的組織分析工具包括現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析、采訪、調(diào)查和小組活動(dòng)。（2）環(huán)境分析。環(huán)境分析是確定支持真實(shí)績(jī)效的現(xiàn)實(shí)因素并找出其中主要因素的過(guò)程。其目的并不是找出問(wèn)題，而是對(duì)組織內(nèi)部、外部的真實(shí)狀況的評(píng)價(jià)，這些狀況可以解釋員工為什么做現(xiàn)在的工作。環(huán)境分析包括以下：①組織環(huán)境分析。它關(guān)注組織外部利益相關(guān)者（客戶、供應(yīng)商、分銷商、股東、管理者等）和競(jìng)爭(zhēng)（組織運(yùn)營(yíng)的工業(yè)領(lǐng)域，例如生產(chǎn)、保健、教育、零售等）如何影響績(jī)效。②工作環(huán)境分析。它關(guān)注組織內(nèi)部支持績(jī)效的因素（資源分配、工具、招聘和甄選政策、反饋、績(jī)效和非績(jī)效的結(jié)果）。③工作分析。它關(guān)注工作設(shè)計(jì)（流程）層面的情況。④工作者分析。它關(guān)注工作者的情況（知識(shí)、技能、能力、動(dòng)機(jī)和期望）。組織分析可以發(fā)生在績(jī)效差距分析之前、之后和其過(guò)程之中，通常把它作為分析真實(shí)績(jī)效整體的一部分。（3）差距分析。績(jī)效差距分析很像需求分析。需求分析是很有價(jià)值的工具，可以用來(lái)確定當(dāng)前的結(jié)果以及期望的結(jié)果。需求分析與差距分析的主要區(qū)別如下：①需求分析傾向于關(guān)注知識(shí)、技能和態(tài)度；差距分析則確定任何影響人的績(jī)效的不足或熟練程度。②需求分析傾向于關(guān)注過(guò)去和現(xiàn)在；差距分析還關(guān)注未來(lái)。
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