作者用他管理企業(yè)的親身經(jīng)歷，分享員工激勵管理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，解決普遍存在于企業(yè)中“員工平庸”之惑。本書通過大量統(tǒng)計調(diào)查，精選出企業(yè)管理者最關(guān)注的100個實(shí)施員工激勵中的關(guān)鍵問題，并一一進(jìn)行詳細(xì)解答。每一個問題都結(jié)合生動的案例，深入淺出地詳細(xì)講解，為企業(yè)管理者提供了如何利用員工激勵打造一支高效能的員工團(tuán)隊(duì)的方法。書中的內(nèi)容簡潔易懂，適合中國的中高層管理者學(xué)習(xí)參考，同時為初創(chuàng)業(yè)者和有志于從事管理行業(yè)的人，提供了豐富的經(jīng)驗(yàn)。
作者簡介：
閆偉，實(shí)戰(zhàn)型人力資源管理及培訓(xùn)專家，國家認(rèn)證高級人力資源管理師、高級企業(yè)培訓(xùn)師，AACTP國際認(rèn)證高級職業(yè)培訓(xùn)師。2013全球500強(qiáng)企業(yè)商學(xué)院最認(rèn)可的TOP100培訓(xùn)專家之最佳人力資源專家，2011年度中國十大人氣講師，2011年度影響中國十大培訓(xùn)名師，中國診斷式企業(yè)培訓(xùn)開創(chuàng)者，總裁實(shí)戰(zhàn)模擬艙系統(tǒng)創(chuàng)始人，中國企業(yè)管理培訓(xùn)協(xié)會理事，清華大學(xué)中旭商學(xué)院、上海交大EMBA總裁班、浙江大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院等客座教授，航宇教育集團(tuán)董事長兼總裁，北京知行億合人力資源研究院副院長。26年企業(yè)人力資源管理及培訓(xùn)工作實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，其中8年世界500強(qiáng)企業(yè)高管經(jīng)驗(yàn)，6年職業(yè)培訓(xùn)與咨詢經(jīng)驗(yàn)�？偱嘤�(xùn)課時5萬余課時，培訓(xùn)學(xué)員達(dá)100萬人次。擅長總裁管理實(shí)戰(zhàn)、團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練、中高層管理技能課程的開發(fā)和講授，尤其是對人力資源管理有獨(dú)到的見解和豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。擅長總裁管理實(shí)戰(zhàn)、團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練、中高層管理技能課程的開發(fā)和講授，尤其是對人力資源管理有獨(dú)到的見解和豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。著有《做最好的中層》、《向溝通要利潤》等多部有影響力的管理著作。
目錄：
第一章員工激勵概述
Q1什么是員工激勵
Q2企業(yè)為什么要進(jìn)行員工激勵
Q3員工激勵的心理學(xué)基礎(chǔ)是什么
Q4什么是X-Y-Z理論
Q5如何誘發(fā)員工的“逞能”欲望
Q6如何通過職能優(yōu)化進(jìn)行員工激勵
Q7員工激勵的五大原則是什么
Q8怎樣對90后的員工進(jìn)行激勵
Q9怎樣提高試用期的激勵效果
Q10對新員工可以采取哪些激勵方式
Q11怎樣測評激勵效果
Q12如何制作測評效果的激勵問卷
第一章 員工激勵概述Q1 什么是員工激勵Q2 企業(yè)為什么要進(jìn)行員工激勵Q3 員工激勵的心理學(xué)基礎(chǔ)是什么Q4 什么是X-Y-Z理論Q5 如何誘發(fā)員工的“逞能”欲望Q6 如何通過職能優(yōu)化進(jìn)行員工激勵Q7 員工激勵的五大原則是什么Q8 怎樣對90后的員工進(jìn)行激勵Q9 怎樣提高試用期的激勵效果Q10 對新員工可以采取哪些激勵方式Q11 怎樣測評激勵效果Q12 如何制作測評效果的激勵問卷第二章 用薪酬物質(zhì)激勵員工Q13 怎樣確定新員工的起薪Q14 如何加薪才能讓員工更有干勁Q15 傳統(tǒng)的薪酬激勵制度存在哪些不足Q16 什么是薪酬沉淀效應(yīng)Q17 如何建立整體薪酬回報激勵體系Q18 什么是薪酬沉淀制度Q19 高級管理人員的薪酬管理有哪些原則Q20 怎樣制定銷售人員的薪酬政策Q21 怎樣制定開發(fā)人員的薪酬政策Q22 什么情況下可以發(fā)放津貼Q23 員工獎金如何發(fā)放更有效果Q24 員工福利都包括哪些內(nèi)容Q25 什么方式能讓員工和公司的利益直接掛鉤Q26 股權(quán)激勵要注意哪些細(xì)節(jié)Q27 “大貢獻(xiàn)大獎勵”的重要意義是什么Q28 如何提高員工對薪酬的滿意度Q29 如何創(chuàng)建舒適的工作環(huán)境和給予員工硬件支援Q30 如何利用降職進(jìn)行負(fù)激勵Q31 如何給部門團(tuán)隊(duì)發(fā)放獎勵Q32 如何保證公平公正地發(fā)放團(tuán)隊(duì)物質(zhì)獎勵第三章 用精神激勵員工Q33 為什么說你相信他可以，他才能做到Q34 如何調(diào)節(jié)員工情緒Q35 怎樣扮好三角色：老師、兄長、朋友Q36 如何給員工戴高帽子Q37 給下屬改正的機(jī)會，如何用寬容“俘獲”心靈Q38 給員工設(shè)定合理目標(biāo)的關(guān)鍵是什么Q39 如何將危機(jī)轉(zhuǎn)化為員工動力Q40 為什么說榜樣的力量是無窮的Q41 要把庸才變干將，上司應(yīng)該如何做Q42 如何深入了解員工，給員工安排能帶來成就感的工作任務(wù)Q43 如何用“期望協(xié)議”實(shí)現(xiàn)員工自我激勵Q44 在知識經(jīng)濟(jì)時代如何做好知識型員工激勵Q45 如何獎罰分明，讓員工做更多有效的事Q46 如何針對“懶惰因子”進(jìn)行量化激勵Q47 考評要及時，兌現(xiàn)要迅速為什么如此重要Q48 如何“夸”出好員工Q49 如何做才算是真正地尊重人才Q50 怎樣合理施加壓力，讓員工動力十足Q51 如何讓員工之間主動展開良性競爭Q52 如何利用鯰魚效應(yīng)保持老員工的活力Q53 怎樣利用淘汰無進(jìn)取心的員工保持員工的積極性Q54 如何為員工規(guī)范晉升途徑，打破懷才不遇的僵局Q55 如何做好授權(quán)激勵，讓能人工作更高效Q56 怎樣讓員工參與企業(yè)行為，提高員工的主人翁意識Q57 如何讓下屬主動執(zhí)行和快樂執(zhí)行Q58 如何利用豐富的活動激發(fā)員工熱情Q59 獎勵團(tuán)體和獎勵個人哪種方式更有效Q60 獎勵團(tuán)體會不會導(dǎo)致平均主義、大鍋飯，打擊個人積極性Q61 怎樣保證在團(tuán)隊(duì)協(xié)作的同時，體現(xiàn)個人的按勞取酬Q62 如何用愿景激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力Q63 如何提升團(tuán)隊(duì)凝聚力Q64 如何激勵團(tuán)隊(duì)進(jìn)行內(nèi)部溝通，資源共享Q65 如何讓個別團(tuán)隊(duì)的正能量輻射到其他團(tuán)隊(duì)第四章 創(chuàng)新型激勵Q66 企業(yè)文化激勵的優(yōu)勢有哪些Q67 什么是公司品牌激勵Q68 如何做好環(huán)境激勵 Q69 老板，咱們?nèi)ツ睦锿鍽70 如何合理運(yùn)用挫折激勵Q71 個性化自主激勵的方式有哪些Q72 善待員工家人的側(cè)面激勵更有效果嗎Q73 游戲型激勵都有哪些方法Q74 動態(tài)股權(quán)激勵如何運(yùn)用Q75 稀缺學(xué)習(xí)機(jī)會對知識型員工更有吸引力嗎Q76 什么是“重要性”激勵Q77 如何針對女性員工進(jìn)行激勵Q78 如何激勵企業(yè)并購后的員工第五章激勵誤區(qū)Q79 如何避免忽略個人需求，導(dǎo)致激勵過于單一僵化Q80 怎樣避免忽略內(nèi)部激勵Q81 如何避免忽略反面激勵Q82 如何避免忽略精神激勵Q83 如何避免忽略公平性、公正性Q84 如何避免忽略公開性，透明性Q85 怎么保證獎罰分明嚴(yán)格執(zhí)行Q86 獎懲適當(dāng)有什么重要意義Q87 怎么防止因缺乏完善的評價系統(tǒng)而事倍功半Q88 怎樣防止由于言行不一致而失去人心Q89 如何避免激勵方案持續(xù)時間過長導(dǎo)致職業(yè)倦怠Q90 贊美如何做到針對某個員工的某個行為，而不是泛泛贊美Q91 如何防止只重視局部，而忽略了整體Q92 怎么防止花錢多辦事少Q(mào)93 如何防止因忽略競爭對手的激勵導(dǎo)致人才流失Q94 避免考核誤差的方法都有什么Q95 如何避免定勢誤差Q96 如何避免首因錯誤Q97 如何避免中心化傾向Q98 如何防止對比誤差Q99 如何杜絕從眾心理Q100 怎么避免不以身作則而喪失激勵意義 Q8怎樣對90后的員工進(jìn)行激勵A(yù)要想激勵90后，必須先了解90后企業(yè)想要激勵90后員工，必須先了解90后員工的特點(diǎn)，進(jìn)行“對癥下藥”，才能達(dá)到更好的激勵效果。他們是互聯(lián)網(wǎng)的一代，這部分人群與過去的80后有明顯的區(qū)別，面對這些在網(wǎng)絡(luò)和消費(fèi)環(huán)境下成長起來的新一代，如何激勵他們?yōu)槠髽I(yè)做出更大的貢獻(xiàn)是重中之重。他們呈現(xiàn)的是松圈主義、碎片化（他們喜愛的明星已經(jīng)碎片化到任何一個明星都不能吸引這個群體的10%）、指尖上的一代（他們的指尖一代不是過去的短信，而是移動應(yīng)用）。1990年后出生的這一代人，出生于獨(dú)生子女政策下，成長于市場經(jīng)濟(jì)快速增長的時代。市場經(jīng)濟(jì)體制下的時代可用狄更斯的《雙城記》中的一句話來形容：這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。與其他年代的人相比，90后具有物質(zhì)供給豐盛，不輕易受利益誘惑，信息爆棚，容易受意見領(lǐng)袖引導(dǎo)，自信、傲慢、缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、抗壓抗挫折能力差等特點(diǎn)。而90后正成為當(dāng)前人才市場的就業(yè)主力，這就給傳統(tǒng)的企業(yè)管理帶來了一定的挑戰(zhàn)。90后多為獨(dú)生子女，父母正是享受改革開放成果的一代，生活在物質(zhì)條件優(yōu)越的時代，在父母的精心呵護(hù)與社會關(guān)愛下成長，良好的外部環(huán)境在不經(jīng)意間培養(yǎng)了他們坐享其成、奢侈浪費(fèi)的不良傾向。家里有一定的財富積累，員工是我取得成功的基石，對于員工的管理，我在思想上保持著尊重的態(tài)度。——沃爾瑪超市創(chuàng)始人、董事長兼總裁山姆·沃爾頓房車等可能都已經(jīng)具備，有些90后一畢業(yè)就開著豪車去上班，不屑于從基層做起，如果在工作上受了點(diǎn)委屈立刻就摔門而去。他們通過網(wǎng)絡(luò)獲取海量的信息，視野廣闊，信息知識豐富，樂于接受新鮮事物并表達(dá)自己的見解，但海量的信息同時給他們帶來諸多迷茫和困擾。受西方文化和我國教育改革的影響，90后大學(xué)生自我意識強(qiáng)，個性張揚(yáng)，追求個人價值，有強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲;追求平等和尊重，喜歡友善的人際關(guān)系和平等的溝通方式，厭惡傳統(tǒng)的說教方式;追求物質(zhì)享受和情感、創(chuàng)新的精神感受;敢于反抗，敢于質(zhì)疑權(quán)威;由于絕大多數(shù)是獨(dú)生子女，他們內(nèi)心孤獨(dú)，對壓力和挫折的承受能力和韌性差，情緒穩(wěn)定性差，相對缺乏對團(tuán)隊(duì)的忠誠感。A對90后的激勵管理90后員工自我意識強(qiáng)、追求個人價值、情緒穩(wěn)定性差的特性不利于他們?nèi)谌爰w。企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造良好的人際關(guān)系氛圍，尊重他們個人生活習(xí)慣、職業(yè)生涯的選擇，懂得欣賞他們思想新穎、敢于創(chuàng)新等優(yōu)點(diǎn)，幫助他們提高處理人際關(guān)系的能力，積極融入集體。90后大學(xué)生具有專業(yè)知識，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，敢于創(chuàng)新，自主性強(qiáng)，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮他們的智慧，讓他們參與管理和決策事務(wù)，承擔(dān)更大的責(zé)任。參與激勵和授權(quán)激勵是對他們的一種肯定，滿足了他們實(shí)現(xiàn)自我價值的精神需要，使他們干勁十足，關(guān)注工作中出現(xiàn)的問題或潛在的問題并提出解決辦法，積極提高技能水平，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。內(nèi)部晉升是企業(yè)激勵員工的重要手段，既滿足了員工對集體的歸屬需要，也滿足了自我實(shí)現(xiàn)的需要。90后員工是企業(yè)未來的接班人，內(nèi)部晉升制度和富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，讓他們看到眼前的利益，更重要的是看到未來的希望，激勵他們更努力工作。內(nèi)部提升的接班人對行業(yè)和企業(yè)有深刻的理解和運(yùn)作能力，更容易調(diào)動資源開展工作，增強(qiáng)他們對企業(yè)和行業(yè)的歸屬感。情感激勵不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是管理者與被管理者之間以感情為手段的激勵方式，如：思想溝通、慰問家訪、民主協(xié)商等。90后員工內(nèi)心孤獨(dú)，追求平等和尊重，喜歡友善的人際關(guān)系和平等的溝通方式，不喜歡傳統(tǒng)的說教方式，敢于質(zhì)疑權(quán)威。所以，管理者不能高高在上，用命令或指令的方式與他們進(jìn)行工作交流和情感交流，而應(yīng)用友好、尊重的方式加強(qiáng)與他們的感情溝通，用心傾聽他們的需求，使其保持良好的情緒和工作熱情。Q9怎樣提高試用期的激勵效果A試用期是企業(yè)與新員工進(jìn)行雙向考察和熟悉的時間緩沖區(qū)。企業(yè)要考察新員工是否能夠適合崗位的要求；新員工也考慮自己是否樂意在企業(yè)工作。試用期一般靠薪酬激勵來提高激勵的效果，一般來講，試用期的薪酬水平比正式聘用期要低一些，這也就是為什么一些新員工要縮短或取消試用期的原因。企業(yè)希望在試用期能夠方便靈活一些。由于每位新員工的條件不同，所以對所有的員工一概而論去明確說“有”或者“沒有”試用期都是不科學(xué)的。（1）對試用期期限靈活處理。一般來講，試用期是不應(yīng)該取消的，因?yàn)槊嬖嚠吘共荒艿韧趯?shí)際工作，新員工的有些問題，比如個性、技能等可能會在面試中隱藏，特別對于那些沒有標(biāo)準(zhǔn)化面試的中小企業(yè)更是如此。我們可以對試用期的期限進(jìn)行靈活處理。比如我們規(guī)定試用期的最長期限為三個月，但是同時賦予部門經(jīng)理直接讓試用期員工提前轉(zhuǎn)正的權(quán)力。如果部門經(jīng)理認(rèn)為某位試用期新員工工作表現(xiàn)優(yōu)異，可以提前轉(zhuǎn)正，就將這個決定告訴該員工，并通知人力資源部辦理相關(guān)轉(zhuǎn)正手續(xù)。這樣做有兩個好處：①將轉(zhuǎn)正問題個別處理，體現(xiàn)了不同新員工之間應(yīng)有的差別；②部門經(jīng)理對轉(zhuǎn)正有決策權(quán)，融洽了部門經(jīng)理與新員工的關(guān)系。（2）對試用期待遇靈活處理。有些管理者擔(dān)心有些新員工在試用期表現(xiàn)優(yōu)異，但是一旦轉(zhuǎn)正可能就會松懈下來。這種情況可能會出現(xiàn)。所以采取調(diào)整試用期待遇的方法可能對某些崗位更好一些。帶走我的員工，把工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草;拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后就會有更好的工廠�！澜玟撹F大王、20世紀(jì)首富安德魯·卡內(nèi)基每個企業(yè)對試用期的待遇都有比例規(guī)定，比如有些企業(yè)將試用期待遇定為轉(zhuǎn)正后的60%或70%。如果部門經(jīng)理認(rèn)為該試用期員工工作優(yōu)異，但是認(rèn)為提前轉(zhuǎn)正不太合適，就可以提升他的試用期待遇，比如將比例提高到80%、90%，甚至100%。（3）人力資源部需要做的工作。將試用期靈活管理，可以有效地提高試用期的激勵效果。為了保證試用期管理的有效性，人力資源部應(yīng)提前做好以下工作：①告訴部門經(jīng)理他們有這樣的人事職責(zé)。組織召開部門經(jīng)理以上會議，明確各部門經(jīng)理的人事職責(zé)。并形成公司正式規(guī)定，向全體員工公布；②制作表單。制作相應(yīng)的表單，發(fā)給部門以上管理人員，以簡化操作。Q10對新員工可以采取哪些激勵方式A差異化激勵員工激勵是現(xiàn)代管理中最重要、最基本、也是最困難的工作，這是以人為本的管理和激勵中牽涉到的信息問題所決定的。它被認(rèn)為是通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織的意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機(jī)為條件。目前在企業(yè)的人力資源實(shí)踐中，主要的客體對象被分為兩大群體：組織社會化群體和非組織社會化群體，即通常意義上所謂的老員工與新員工，本文主要聚焦對新員工的激勵技巧。新員工是非組織社會化群體，是人力資源配置的基礎(chǔ)。這一群體的滿意度對提高入職效益、減少員工的招聘成本與離職成本、提高生產(chǎn)與管理效益意義重大。新員工主要來自于三大群體：社會群體、畢業(yè)生群體和內(nèi)部員工群體，對其激勵應(yīng)采取差異化定位策略。社會群體：是指具有一定工作經(jīng)驗(yàn)并取得一定工作成績的應(yīng)聘者。這一群體具有不易改變的習(xí)慣、自我中心的影響和一定的工作價值等特性。他們再擇業(yè)的目的或基于良好的地理位置與工作條件；或基于良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會與前景；或基于企業(yè)強(qiáng)大的生命力；或基于豐厚的薪酬福利待遇；或基于家庭的因素。與之對應(yīng)的在激勵上或提供便利的生活條件；或提供良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，進(jìn)行工作設(shè)計；或提供較高的薪酬福利。這種再擇業(yè)的動機(jī)是復(fù)雜的，不是單一的，因此獲取這樣的動機(jī)至關(guān)重要。這就需要企業(yè)招聘者在面試過程中運(yùn)用各種方式獲取求職者的擇業(yè)動機(jī)。總經(jīng)理也好，部長乃至課長、班長也好，最重要的任務(wù)是造就下屬充分發(fā)揮智能的環(huán)境�！毡緰|芝公司董事長兼總裁土光敏夫畢業(yè)生群體：是指剛從學(xué)校畢業(yè)的應(yīng)聘者。這類群體具有職業(yè)區(qū)空白、可塑性強(qiáng)、職業(yè)自我定位模糊、思維活躍、求知欲強(qiáng)、易于比較和表現(xiàn)等特性。從近幾年就業(yè)狀況調(diào)查來看，這類群體在擇業(yè)時更看重的是良好的地理位置與工作條件、良好的資訊條件、較高的薪酬福利待遇和更好的培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會。因此在經(jīng)過雙向選擇進(jìn)入企業(yè)之后，企業(yè)更應(yīng)根據(jù)各自的職業(yè)興趣與專業(yè)為其提供良好的發(fā)展、鍛煉機(jī)會和資訊獲取渠道。尤其重要的是鑒于其經(jīng)濟(jì)上的拮據(jù)，根據(jù)其業(yè)績提供相對于市場中位甚至偏上的薪酬水平。正是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)忽略了這一點(diǎn)，認(rèn)為“我的價位是最好的”，而導(dǎo)致了很多優(yōu)秀畢業(yè)生的流失。內(nèi)部員工群體：是指直接在企業(yè)內(nèi)部崗位之間應(yīng)聘的員工群體。這一群體具有一定范圍的組織社會化，已經(jīng)接受了企業(yè)文化，但對于新崗位具有陌生性。對于這一群體的激勵更應(yīng)側(cè)重于根據(jù)業(yè)績的考核給予相應(yīng)的榮譽(yù)感、成就感與物質(zhì)激勵。充分分析不同類型新員工的入職動機(jī)，采用差異化的激勵方式，在利用物質(zhì)激勵的同時，充分發(fā)揮非物質(zhì)激勵的效應(yīng)，對提高整個新員工的價值效應(yīng)具有不可估量的作用。Q11怎樣測評激勵效果要解決“如何有效激勵”的問題。記錄和跟蹤是績效考核中考察員工工作行為和工作態(tài)度的重要手段，更是激勵員工提高自身能力和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有力工具。管理者和員工都需要花大量時間記錄工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。A做好績效分析績效分析的目的在于確定和測量期望績效與當(dāng)前績效之間的差距�？冃Х治鍪钦麄�績效改進(jìn)系統(tǒng)的重要一環(huán)�？冃Р皇前l(fā)生在真空中的，組織與環(huán)境對于績效和員工都有重大的影響。組織的方向在很大程度上影響著決定期望績效的績效標(biāo)準(zhǔn)。環(huán)境的驅(qū)動因素很大地影響著當(dāng)前績效�？冃Х治龇譃槿齻�階段：組織分析、環(huán)境分析和原因分析。（1）組織分析。組織分析是對組成戰(zhàn)略計劃的成分的深入考察，包括對組織愿景、使命、價值、目標(biāo)和策略的深入考察。這些成分可以在組織的戰(zhàn)略規(guī)劃中找到。組織分析的目的在于尋找導(dǎo)向，即“組織及其領(lǐng)導(dǎo)者試圖實(shí)現(xiàn)的績效和遠(yuǎn)景”。必須在差距分析之前進(jìn)行組織分析，因?yàn)榻M織分析將為期望的或最佳績效設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。組織分析除分析戰(zhàn)略計劃成分外，還需要分析以下因素：組織結(jié)構(gòu)；中央控制系統(tǒng)；企業(yè)策略；關(guān)鍵政策；企業(yè)價值；企業(yè)文化。通常，組織分析的第一步是查看已有的文檔，包括組織的戰(zhàn)略計劃、歷史、議事程序、年報、入職適應(yīng)培訓(xùn)材料等。下一步應(yīng)該盡量從盡可能多的內(nèi)如果強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么；你不檢查，就等于不重視�！绹鳬BM公司董事長兼總裁路易斯·郭士納部和外部利益相關(guān)者那里搜集感受和看法。一個主要的但經(jīng)常被忽視的利益相關(guān)者是客戶。成功組織的領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用有關(guān)當(dāng)前和將來客戶的需求和期望的信息為組織設(shè)定進(jìn)程或方向。在為執(zhí)行組織分析選擇工具時，時間、成本、組織文化和資源的可利用性是首要的考慮因素。主要的組織分析工具包括現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析、采訪、調(diào)查和小組活動。（2）環(huán)境分析。環(huán)境分析是確定支持真實(shí)績效的現(xiàn)實(shí)因素并找出其中主要因素的過程。其目的并不是找出問題，而是對組織內(nèi)部、外部的真實(shí)狀況的評價，這些狀況可以解釋員工為什么做現(xiàn)在的工作。環(huán)境分析包括以下：①組織環(huán)境分析。它關(guān)注組織外部利益相關(guān)者（客戶、供應(yīng)商、分銷商、股東、管理者等）和競爭（組織運(yùn)營的工業(yè)領(lǐng)域，例如生產(chǎn)、保健、教育、零售等）如何影響績效。②工作環(huán)境分析。它關(guān)注組織內(nèi)部支持績效的因素（資源分配、工具、招聘和甄選政策、反饋、績效和非績效的結(jié)果）。③工作分析。它關(guān)注工作設(shè)計（流程）層面的情況。④工作者分析。它關(guān)注工作者的情況（知識、技能、能力、動機(jī)和期望）。組織分析可以發(fā)生在績效差距分析之前、之后和其過程之中，通常把它作為分析真實(shí)績效整體的一部分。（3）差距分析�？冃Р罹喾治龊芟裥枨蠓治�。需求分析是很有價值的工具，可以用來確定當(dāng)前的結(jié)果以及期望的結(jié)果。需求分析與差距分析的主要區(qū)別如下：①需求分析傾向于關(guān)注知識、技能和態(tài)度；差距分析則確定任何影響人的績效的不足或熟練程度。②需求分析傾向于關(guān)注過去和現(xiàn)在；差距分析還關(guān)注未來。
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