員工認同感不高、凝聚力不強、流失速度快；
班組管理不夠透明，運轉(zhuǎn)流程繁瑣、不流暢；
班組管理機制單一，制度不夠健全、不夠細化；
……
種種問題表明班組建設(shè)并非一蹴而就，需要全面、系統(tǒng)地來打造最有“戰(zhàn)斗力”的班組隊伍。
《打造最有戰(zhàn)斗力的班組》分別從班組組織建設(shè)、文化建設(shè)、人才建設(shè)、透明化管理等七個方面，梳理出班組建設(shè)的實現(xiàn)路徑。并輔以大量來自一線的案例、工具，讓班組建設(shè)工作落到實處。
江廣營及團隊通過15年實戰(zhàn)研發(fā)，從400余家大型企業(yè)班組建設(shè)的長期實踐成果中，提煉出極具實操性的工具和方法，為你提供落地的班組建設(shè)方案。
作者簡介：
江廣營：北京八九點管理咨詢有限公司總裁，大中華班組建設(shè)研究網(wǎng)研發(fā)總監(jiān)，中國企業(yè)家聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會職業(yè)經(jīng)理培訓(xùn)中心專家部副主任，北大、清華、復(fù)旦、上海交大、香港大學(xué)等知名學(xué)府特聘客座教授。榮獲第三屆中國管理大會“卓越管理專家獎”、“中國十大企業(yè)文化專家”等稱號。作為咨詢式企業(yè)內(nèi)訓(xùn)系統(tǒng)解決模式主要創(chuàng)始人，江廣營曾為GE、海爾、飛利浦、松下、聯(lián)想、一汽、寶鋼、中國石油、中國移動、國家電網(wǎng)、中國航天等數(shù)千家企業(yè)提供內(nèi)訓(xùn)、企業(yè)診斷及管理咨詢服務(wù)。
王荻：北京八九點管理咨詢有限公司資深管理顧問、培訓(xùn)師，班組建設(shè)專家，組織學(xué)習(xí)專家。擁有多年企業(yè)實踐與管理經(jīng)驗，專注于三基建設(shè)、標準化研究與實踐、組織學(xué)習(xí)與人才培養(yǎng)、品牌建設(shè)等領(lǐng)域研究。曾負責(zé)實施中糧集團《班組通用標準建設(shè)》、國航集團《四型班組建設(shè)》等大型項目，參與首都機場、咸陽機場《新班組建設(shè)》項目、恒日機械《戰(zhàn)略咨詢》以及中國移動、中鋼等四十多個咨詢、培訓(xùn)項目。
目錄：
序
第一章班組組織建設(shè)——構(gòu)建卓越班組健康發(fā)展平臺
第一節(jié)卓越班組組織建設(shè)的成功模式
一、傳統(tǒng)金字塔式結(jié)構(gòu)的三大弊端
二、建立班組圓桌式組織結(jié)構(gòu)
三、班組圓桌式組織結(jié)構(gòu)的四大特征
四、人人都管事，事事有人管
第二節(jié)如何做好卓越班組組織建設(shè)
一、以人為本進行班組組織建設(shè)
二、卓越班組的基本組織結(jié)構(gòu)
三、卓越班組四大組織單元建設(shè)
業(yè)界實例：“藍色旅途”的活力綻放/
第二章班組文化建設(shè)——打造卓越班組的向心力
第一節(jié)班組文化的力量
一、企業(yè)文化扎根在班組序
第一章班組組織建設(shè)——構(gòu)建卓越班組健康發(fā)展平臺
第一節(jié)卓越班組組織建設(shè)的成功模式
一、傳統(tǒng)金字塔式結(jié)構(gòu)的三大弊端
二、建立班組圓桌式組織結(jié)構(gòu)
三、班組圓桌式組織結(jié)構(gòu)的四大特征
四、人人都管事，事事有人管
第二節(jié)如何做好卓越班組組織建設(shè)
一、以人為本進行班組組織建設(shè)
二、卓越班組的基本組織結(jié)構(gòu)
三、卓越班組四大組織單元建設(shè)
業(yè)界實例：“藍色旅途”的活力綻放/
第二章班組文化建設(shè)——打造卓越班組的向心力
第一節(jié)班組文化的力量
一、企業(yè)文化扎根在班組
二、班組文化的四大功效
三、班組文化的三大組成
第二節(jié)如何推進班組文化建設(shè)
一、班組文化建設(shè)的三大系統(tǒng)
二、班組文化理念系統(tǒng)地開發(fā)
三、班組文化表現(xiàn)系統(tǒng)的建設(shè)
四、班組文化化育系統(tǒng)地建設(shè)
業(yè)界實例：一個代理班組長的制勝法寶
第三章班組人才建設(shè)——激活卓越班組的核心力量
第一節(jié)基層員工開發(fā)在班組
一、員工成長的搖籃在班組
二、班組為員工發(fā)展提供支撐
第二節(jié)班組人才建設(shè)從轉(zhuǎn)變管理模式開始
一、塑造員工職業(yè)化——工場即道場，工作即修行
二、修煉員工基本功——“八全管理模式”
三、開發(fā)員工領(lǐng)導(dǎo)力——輪值管理
四、培養(yǎng)員工執(zhí)行力——動態(tài)激勵
第三節(jié)班組人才建設(shè)的具體操作和實踐
一、工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化
二、管理即培訓(xùn)，培訓(xùn)即管理
三、互動中學(xué)習(xí)，反饋中學(xué)習(xí)
四、人人有特長，人人有絕活
業(yè)界實例：博維基層班組人才建設(shè)舉措
第四章班組透明化管理系統(tǒng)建設(shè)——搭建卓越班組的“三公”平臺
第一節(jié)為什么要建設(shè)班組透明化管理系統(tǒng)
一、目視化管理在班組中運行不到位的原因
二、透明化管理的三大功效
第二節(jié)透明化管理推進“三公”平臺建設(shè)
一、班組里的“公開、公正、公平”
二、班組透明化管理系統(tǒng)建設(shè)的四大內(nèi)容
第三節(jié)班組透明化管理系統(tǒng)建設(shè)的核心要素
一、制度透明
二、問題透明
三、績效透明
四、工作透明
五、現(xiàn)場透明
六、管理透明
第四節(jié)班組透明化管理系統(tǒng)建設(shè)操作實務(wù)
一、班組透明化管理工具建設(shè)
二、班組透明化管理平臺建設(shè)
三、班組透明化管理系統(tǒng)運行的保障機制
業(yè)界實例：空勤公寓工程部透明化建設(shè)的成功經(jīng)驗
第五章班組流程建設(shè)——完善卓越班組的運行規(guī)范
第一節(jié)流程建設(shè)是班組高效運作的保障
一、流程是規(guī)范化、標準化的行為指導(dǎo)
二、流程是全程控制、規(guī)避風(fēng)險的工具
第二節(jié)當前班組流程建設(shè)中存在的問題
一、流程建設(shè)紙上談兵，與實際工作不匹配
二、流程設(shè)計不合理，導(dǎo)致執(zhí)行難度大
三、制度和流程兩張皮，缺乏互相保障
四、流程缺乏有效銜接和過程控制
五、重業(yè)務(wù)流程建設(shè)，輕管理流程建設(shè)
第三節(jié)班組流程建設(shè)方法和工具
一、精細化流程建設(shè)的原則和方法
二、精細化流程建設(shè)的工具
三、精細化流程的評估工具
第六章班組制度建設(shè)——健全卓越班組的體制框架
第一節(jié)實效制度是班組正常運轉(zhuǎn)的保障
一、班組制度的四大功用
二、建立班組實效制度的三個關(guān)鍵點
第二節(jié)制度建設(shè)存在的難點和誤區(qū)
一、有制度，無執(zhí)行——形同虛設(shè)的制度
二、有制度，無規(guī)范——朝令夕改的制度
三、有制度，無實效——僵化陳腐的制度
四、有制度，無人心——引發(fā)對抗的制度
第三節(jié)班組建設(shè)實效制度的方法
一、制度公約化——用價值觀管理取代強制性管理
二、管理環(huán)境化——用自省式管理取代督察式管理
業(yè)界實例：中國移動某班組的新型班組制度建設(shè)
第七章班組機制建設(shè)——開啟卓越班組的動力之門
第一節(jié)機制建設(shè)是班組建設(shè)的動力保障
一、機制運用的原理與威力
二、班組建設(shè)有必要引入管理機制嗎
第二節(jié)班組建設(shè)中的六大管理機制
一、賽馬機制
二、狼羊機制
三、透明機制
四、榮譽機制
五、分享機制
六、評議機制
第三節(jié)管理機制在班組建設(shè)中的日常化運作
一、班組輪值管理和崗位輪換制度
二、每日工作匯報與績效評價
三、班組精神家園建設(shè)
四、每日一對標
五、案例討論與定期分享
六、班組目視化看板的建設(shè)和運用
七、合理化建議的征集/
致謝歸功于人
第一章班組組織建設(shè)——構(gòu)建卓越班組健康發(fā)展平臺
企業(yè)是棵樹，班組是枝干；企業(yè)千條線，班組一針穿。班組組織建設(shè)是班組建設(shè)的根基。班組組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是否完備、有效，決定著班組管理職能是否健全、班組管理水平是否先進，進而影響到企業(yè)的成長與發(fā)展。
第一節(jié)卓越班組組織建設(shè)的成功模式
建設(shè)“圓桌式”班組組織結(jié)構(gòu)，強化班組管理各項職能保障。
在很多企業(yè)，經(jīng)常有班組長抱怨工作任務(wù)重、壓力大，班組成員不配合、有抵觸和對抗情緒。這是因為，傳統(tǒng)的班組通常由班組長一人承擔(dān)班組管理的全部職能，班組長能力素質(zhì)的差異性又會導(dǎo)致很多管理職能無法真正實現(xiàn)。只有健全班組各級組織，建設(shè)基于不同管理職能的專項管理小組，才能實現(xiàn)班組管理職能的明晰和完善，使整個班組的工作有條不紊，秩序井然。
D公司是一家處在快速成長期的工業(yè)制品企業(yè)。短短幾年間，隨著業(yè)務(wù)量的數(shù)倍增長，人員從幾十人增加到了數(shù)百人。
該公司一直采用單一的集權(quán)管理模式，組織架構(gòu)采用直線職能型，即以總經(jīng)理為最高責(zé)任人，下設(shè)行政、人事、技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各職能科室。一線下設(shè)機加工和成品兩個生產(chǎn)車間。
以前，該公司任務(wù)簡單、產(chǎn)品單一，加之人員少，管理上幾乎沒出現(xiàn)過什么大問題。而現(xiàn)在，企業(yè)日益發(fā)展壯大，問題接二連三發(fā)生，管理異常混亂。生產(chǎn)一線的工作部署和市場部門的訂單需求經(jīng)常發(fā)生沖突。而且，一線的突發(fā)問題也經(jīng)常得不到妥善解決，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效能低下，大量的訂單被延遲。員工不得不經(jīng)常加班加點，士氣低落。
這種情況嚴重制約了D公司的發(fā)展。于是，管理層決定重金聘請國內(nèi)知名的咨詢公司來幫忙解決。
專家在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致D公司問題頻發(fā)的最大因素是現(xiàn)行的組織架構(gòu)，以及該架構(gòu)下過度剛性的管理模式。
在專家的指導(dǎo)下，該公司以市場訂單的快速響應(yīng)為核心。果斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，取消原來的生產(chǎn)車間設(shè)置，設(shè)立多個接任務(wù)劃分的一線班組，班組長直接對生產(chǎn)部長負責(zé)。
同時，班組內(nèi)部依照人員的特長設(shè)立各管理小組，對于工作中常規(guī)的問題和事件，將原來的層層上報、被動等待，變?yōu)楦餍〗M各盡其責(zé)，主動抽調(diào)相關(guān)人員自行解決。
管理模式上，給予一線班組相應(yīng)的自主權(quán)。在人員培訓(xùn)、設(shè)備維護上則加大投入，鼓勵班組自行開展各種培訓(xùn)、競賽活動，激發(fā)一線員工的活力。
幾個月后，該公司的生產(chǎn)效能大大提升，加班搶任務(wù)的現(xiàn)象明顯減少，各班組相對原來雜亂的大車間有了很大的改善，人員也明顯煥發(fā)了活力。
上文中D公司暴露出的問題，在中國的中小企業(yè)中比比皆是。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的嚴重僵化和組織建設(shè)的落后，使得中小企業(yè)的發(fā)展遭遇重重阻礙。
特別是企業(yè)基層的組織建設(shè)，在中國80％的企業(yè)里不被重視，甚至缺失，由此引發(fā)了大量的問題：
戰(zhàn)略和組織嚴重脫節(jié)，企業(yè)的戰(zhàn)略很難在基層組織體現(xiàn)并執(zhí)行到位；
管理層級多，信息傳達慢，導(dǎo)致基層對市場信息反應(yīng)滯后；
基層工作忙亂無序，問題頻發(fā)；
基層部門權(quán)責(zé)不清，工作中扯皮、推諉、等待現(xiàn)象頻發(fā)；
企業(yè)對基層管理過死，使其缺乏自主性；
人員士氣低落，缺乏積極性，工作效能低下；
企業(yè)基層暴露出來的一個個問題，如河堤上的重重蟻穴，成為企業(yè)發(fā)展中的隱患�；鶎影嘟M管理看似簡單，卻涵蓋了管理的全部職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。每一項職能都體現(xiàn)在班組的具體工作中，包括任務(wù)管理、工作管理、現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理、安全管理、人員管理和績效管理等。
管理上任何的疏漏都有可能造成服務(wù)缺失、訂單延誤或質(zhì)量隱患，反饋到市場上，就有可能造成企業(yè)經(jīng)濟效益的損失。而企業(yè)的基層組織建設(shè)就是要以基層班組為核心，確立適合于企業(yè)發(fā)展的班組組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)體系，再進行人員配置以形成高效、有序、責(zé)權(quán)明晰的組織單元。
在班組內(nèi)部依據(jù)班組的工作分配可以組建不同的組織，依據(jù)班組管理職能的不同側(cè)重，也可以組建不同的專項管理組織。班組內(nèi)部的小團隊可以稱為組織，班組內(nèi)的小組也可以稱為組織，如研發(fā)團隊、學(xué)習(xí)小組等。只要擁有共同的目標，建立了共同的制度公約，成員之間形成合理權(quán)責(zé)分配的群體，都可以稱為組織。
組織建設(shè)是企業(yè)應(yīng)對變革的必然要求，在當代市場經(jīng)濟的新形勢下，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該向適應(yīng)時代要求的新型管理模式轉(zhuǎn)變。
一、傳統(tǒng)金字塔式結(jié)構(gòu)的三大弊端
傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)多為金字塔式，強調(diào)從上到下的直線管理，信息多縱向傳達，少橫向傳遞。體現(xiàn)在班組工作中就是一味服從式、統(tǒng)治式地執(zhí)行任務(wù)，缺少班組的自主性管理和運營。班組長只負責(zé)上情下達和發(fā)號施令。這種組織結(jié)構(gòu)及管理模式很長時間內(nèi)曾經(jīng)在中國企業(yè)特別是廣大制造企業(yè)占統(tǒng)治地位。
在企業(yè)發(fā)展初期，規(guī)模較小、人員較少，實物管理中產(chǎn)生的信息量少，對于信息傳遞的過程沒有過高要求，企業(yè)對人的創(chuàng)新性要求也較低。為確保企業(yè)發(fā)展初期執(zhí)行力高、行動統(tǒng)一化和團體化，這種結(jié)構(gòu)尚能適用。但是，隨著知識經(jīng)濟對企業(yè)的影響，企業(yè)發(fā)展壯大，信息放量倍增，班組內(nèi)外部的橫向溝通日益增多。企業(yè)為應(yīng)對競爭，需要班組能夠發(fā)揮更大的能動性和創(chuàng)造性。在這種情況下，原有的金字塔式組織結(jié)構(gòu)顯露出越來越多的弊端。
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端主要有如下幾點：
第一，管理結(jié)構(gòu)上的多層級，不但影響著信息的傳遞速度，還加重了信息的衰減。表現(xiàn)在企業(yè)實際工作中，就是生產(chǎn)一線對于市場需求信息反應(yīng)遲緩，缺乏快速應(yīng)對和支持。有的企業(yè)曾經(jīng)因為一個項目的層層審批，而錯過了最佳的市場機遇。班組申請設(shè)備保養(yǎng)也因為各級層層報批的環(huán)節(jié)而延遲，導(dǎo)致該設(shè)備無法應(yīng)用，影響了生產(chǎn)效率。
第二，嚴格的管理層級，嚴重制約著員工的積極性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致士氣低落，缺乏工作熱情和干勁。被動執(zhí)行還容易滋生行為惰性和思維惰性。一線班組在被動執(zhí)行的過程中，往往不必為執(zhí)行結(jié)果負責(zé)，在這種管理模式下，員工面對問題只有淡漠和熟視無睹，毫無責(zé)任心可言。只會發(fā)號施令的班組長，永遠是班組里最累的那個人，因為他難以帶出一個積極主動、協(xié)同作戰(zhàn)的團隊。
第三，單一組織結(jié)構(gòu)下的班組，缺乏順暢的內(nèi)部協(xié)作和外部溝通，班組內(nèi)沒有形成和諧、融洽的氛圍，班員之間缺乏互動、互助，大多只是基于本崗位“單打獨斗”。長此以往，一線員工的勝任素質(zhì)能力少有提升，很難適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要。
二、建立班組圓桌式組織結(jié)構(gòu)
新形勢下，企業(yè)要發(fā)展壯大，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。就企業(yè)基層班組而言，原有的以班組長為核心、被動管理的班組組織形態(tài)已不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，原有的因被動執(zhí)行、自上而下的剛性管理而造成的對人潛能的壓制、效能低下的現(xiàn)狀，必然被消除管理層級、倡導(dǎo)以人為本的自主管理為主導(dǎo)的“圓桌式”組織結(jié)構(gòu)和管理運作所取代！
亞瑟王是英格蘭一位神話般的傳奇人物。傳說，他帶領(lǐng)勇猛善戰(zhàn)的圓桌騎士統(tǒng)一了不列顛群島，成為后世敬仰的英雄。
亞瑟王的影響力從何而來？圓桌騎士的戰(zhàn)斗力又從何而來？
皆因一個圓桌的威力。據(jù)說，亞瑟王擁有一個可同時供百人就座的巨型圓桌，人們坐在圓桌邊沒有主次之分。亞瑟王經(jīng)常和他的騎士們圍坐桌旁，這個圓桌使得他不必高高在上發(fā)號施令，所有的人都團結(jié)一心，親如手足。
圓桌，拉近了亞瑟王和下屬的距離，增進了部屬之間的協(xié)作，提供了直接的溝通，也消除了層級之分，贏得了忠誠。這就是圓桌的魅力。
“亞瑟王的圓桌”給了我們協(xié)作、溝通和組織結(jié)構(gòu)方面的諸多啟示。削弱管理的層級界限，發(fā)動每一個人參與管理，給予每一個人發(fā)言權(quán)，面對面溝通，減少信息的衰減和遺漏。這種新型組織所產(chǎn)生的力量成就了亞瑟王統(tǒng)一的夢想。
今天，亞瑟王的圓桌已經(jīng)被普遍借鑒和應(yīng)用。圓桌式會議、圓桌式教學(xué)、圓桌式庭審等，其核心都是消除人與人之間的層級之分，給予人充分的尊重。在現(xiàn)代企業(yè)的班組建設(shè)中，“圓桌”已經(jīng)成為現(xiàn)代組織人本管理的體現(xiàn)。圓桌提供給班組組織建設(shè)可供借鑒的方法就是在班組內(nèi)部消除管理層級，建立一種人人管理、人人平等的組織形態(tài)，強調(diào)基于崗：位職責(zé)的全員參與和全員管理，通過強化班組內(nèi)部的協(xié)作和溝通，激發(fā)每一個人的活力和創(chuàng)造力。
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