研究表明，70%的繼任計劃在兩年之內(nèi)失敗了。傳統(tǒng)的繼任規(guī)劃方式不再是可行的策略。歐洲最多產(chǎn)、最知名的管理方面的作家、思想家之一大衛(wèi)·克拉特巴克博士分析了為何如此多的人力資源管理工具與流程沒有發(fā)揮其應有的作用，并指出人才是動態(tài)的、復雜的，發(fā)展人才的過程是波狀的，而非靜態(tài)的水庫或者線性的梯隊。在此基礎上，本書提供了一套實用的識別和培養(yǎng)領導者的解決方案。
作者簡介：
大衛(wèi)·克拉特巴克博士謝菲爾德·哈勒姆大學和牛津布魯克斯大學的客座教授，歐洲指導與培訓委員會聯(lián)合創(chuàng)始人，歐洲最多產(chǎn)、最知名的管理方面的作家、思想家之一，被《人力資源》雜志評為人力資源領域領域最具影響力的25位思想者之一。
目錄：
推薦序
致謝
引言如果領導者繼任規(guī)劃發(fā)揮了作用，為什么錯誤的
人仍常常被放在最高位置上/1
領導者繼任規(guī)劃和人才管理的替代方法/7
第1章領導者繼任規(guī)劃錯在哪兒/9
什么是領導者繼任規(guī)劃/12
領導者繼任規(guī)劃的模式/16
領導者繼任規(guī)劃的重要主題/17
案例研究領導者繼任規(guī)劃包括知道什么時候離開/22
組織如何制訂領導者繼任規(guī)劃/40
有效的領導者繼任規(guī)劃/41
評估領導者繼任規(guī)劃的有效性/43
小企業(yè)中領導者繼任規(guī)劃的特定問題/53推薦序
致謝
引言如果領導者繼任規(guī)劃發(fā)揮了作用，為什么錯誤的
人仍常常被放在最高位置上/1
領導者繼任規(guī)劃和人才管理的替代方法/7
第1章領導者繼任規(guī)劃錯在哪兒/9
什么是領導者繼任規(guī)劃/12
領導者繼任規(guī)劃的模式/16
領導者繼任規(guī)劃的重要主題/17
案例研究領導者繼任規(guī)劃包括知道什么時候離開/22
組織如何制訂領導者繼任規(guī)劃/40
有效的領導者繼任規(guī)劃/41
評估領導者繼任規(guī)劃的有效性/43
小企業(yè)中領導者繼任規(guī)劃的特定問題/53
錯誤的人選如何成為最高領導者/53
為什么領導者繼任規(guī)劃無法發(fā)揮作用/57
小結(jié)/62
第2章系統(tǒng)地看待繼任和人才/63
F世代：復雜適應系統(tǒng)的代言人/70
人力資源部門的挑戰(zhàn)/72
第3章領導力是什么/75
后衰退時期的領導/78
一些重要的領導角色/81
領導者與領導/84
有缺陷的領導者/85
小結(jié)/87
案例研究領導者的能力發(fā)展是一個復雜而動態(tài)的過程/87
第4章重大挑戰(zhàn)：什么是才能/89
才能指的是什么/90
才能的定義怎樣影響人們的抱負/93
如何識別人才/95
一種更簡單的識別人才的方法/104
線性系統(tǒng)方法：勝任力和網(wǎng)格/106
可以在多大程度上信任勝任力框架/107
九宮網(wǎng)格：可靠的評估還是苛刻的幻覺/116
績效真的可以測量嗎/117
潛能真的可以測量嗎/132
“其他”人才/136
小結(jié)/137
案例研究核退役局/137
第5章使員工職業(yè)生涯與企業(yè)需求保持一致/139
組織和才華出眾的員工要做些什么以相互理解/141
構(gòu)筑切合實際、靈活多變和機會更豐富的職業(yè)路徑/146
協(xié)調(diào)一致/151
意識到并利用“轉(zhuǎn)換點”/154
留住人才/158
為求一致而創(chuàng)造環(huán)境/160
案例研究DHL公司/167
第6章重大挑戰(zhàn)：成熟度問題/169
管理成熟度問題/175
控制潛在的致命缺陷/179
促成關于成熟度的對話/180
第7章人才庫、人才梯隊還是人才波/183
在人才庫中扔塊石頭/185
人才梯隊隱喻的危險/188
充分利用人才波的能量/192
小結(jié)/195
案例研究泰特萊公司/196
第8章重要談話/199
好問題的重要性/203
針對領導者繼任規(guī)劃的重要談話/204
第一類重要談話：內(nèi)心的交談/205
第二類重要談話：員工與利益相關方的談話/207
第三類重要談話：更廣泛的組織與員工的談話/209
第四類重要談話：社交網(wǎng)絡之間的談話/212
職業(yè)發(fā)展和領導者繼任規(guī)劃談話的策略/215
第9章第一類談話：與內(nèi)心交談/217
掌控與內(nèi)心的交談/219
身份和價值/223
對自己的職業(yè)規(guī)劃負責/229
抓住與內(nèi)心交談的本質(zhì)/230
組織能夠怎樣幫助員工/234
幫助員工規(guī)劃學習旅程/242
小結(jié)/245
案例研究與人力資源主管布萊恩·菲茨杰拉德的訪談/246
第10章第二類談話：與利益相關方的談話/251
一線管理者和員工之間的談話/252
尋找人才/264
為團隊中的人才尋找發(fā)展機會/268
充分利用職業(yè)發(fā)展和個人發(fā)展中利益相關方的信譽/270
與同事談話/271
案例研究保羅·維納布爾斯/273
第11章第三類談話：組織與員工之間的談話/277
組織需要了解員工職業(yè)抱負的哪些方面/281
如何收集和交流有關將來崗位的信息/282
運用更廣泛的組織談話/283
讓廣泛的談話得以發(fā)生/286
案例研究強化企業(yè)與個人之間的談話/287
第12章第四類談話：社交網(wǎng)絡之間的談話/289
社交理論/293
社交網(wǎng)絡和領導者繼任規(guī)劃/298
將組織與員工的社交網(wǎng)絡整合起來/302
整合組織與員工的社交網(wǎng)絡的好處/305
支持關注員工的社交網(wǎng)絡/306
小結(jié)/310
案例研究ConnectUs/310
第13章為組織制訂充滿生機的領導者繼任規(guī)劃/313
在復雜適應系統(tǒng)中工作/314
利用人才波的能量/316
確保領導者繼任規(guī)劃是能動的，而不是控制的/317
確保四類談話的發(fā)生/321
如何防止將錯誤的人任命到最高崗位上/324
結(jié)語/327
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