面臨戰(zhàn)略決策，我們只需避免過(guò)度自信和常規(guī)偏差，就能出奇制勝？決策研究的諸多實(shí)驗(yàn)，究竟有多少指導(dǎo)價(jià)值？廣泛運(yùn)用的決策模式，竟然也會(huì)失靈？我們又能如何阻擋“贏家詛咒”的應(yīng)驗(yàn)？
這些年決策研究不斷發(fā)展，卻尚未抓住許多重要且復(fù)雜的決策的本質(zhì)。正如羅森維在《左腦思考，右腦執(zhí)行》所揭示的，在充滿變數(shù)的復(fù)雜形勢(shì)下做出重大決策時(shí)，我們需要一種截然不同的思維方式。制勝?zèng)Q策意味著一種綜合能力：既能理性地分析計(jì)算，又能突破界限和大膽行動(dòng)。與精心設(shè)計(jì)的實(shí)驗(yàn)不同，現(xiàn)實(shí)中（尤其在商業(yè)中）我們往往不僅要表現(xiàn)出色，更要超越對(duì)手，此時(shí)超高自信并不“過(guò)度”，反而必需；當(dāng)我們有能力塑造結(jié)果，正向思考將會(huì)發(fā)揮巨大威力，如回報(bào)的分配是“贏家通吃”，我們甚至需要孤注一擲；而管理決策的制勝關(guān)鍵，就在于激發(fā)他人的最大潛能，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并能管控風(fēng)險(xiǎn)，力求突破并超越前人。
本書通過(guò)猶他數(shù)據(jù)中心競(jìng)標(biāo)、美國(guó)總統(tǒng)大選、環(huán)法自行車賽等大量一手案例，提出符合真實(shí)世界操作方式的、全新的決策思想，對(duì)過(guò)度自信、決策模式的應(yīng)用和局限性、控制的錯(cuò)覺、競(jìng)標(biāo)、創(chuàng)業(yè)管理及領(lǐng)導(dǎo)力等提出了新鮮且出人意料的洞見，將為管理者在大數(shù)據(jù)時(shí)代成功決策帶來(lái)深刻啟示。
作者簡(jiǎn)介：
[美]菲爾·羅森維：瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院（IMD）戰(zhàn)略及國(guó)際企業(yè)管理教授、EMBA項(xiàng)目主任，擁有20多年商業(yè)及學(xué)術(shù)界經(jīng)驗(yàn)，并在沃頓商學(xué)院獲得博士學(xué)位。羅森維教授專長(zhǎng)的領(lǐng)域包括戰(zhàn)略、公司績(jī)效和復(fù)雜組織設(shè)計(jì)。他最近的研究領(lǐng)域是批判性思維和管理決策。他曾在惠普公司任職7年，在哈佛商學(xué)院執(zhí)教6年，在歐洲、美洲、亞洲等地區(qū)都開設(shè)了有關(guān)執(zhí)行的課程，并為微軟、奔馳等著名企業(yè)提供顧問(wèn)服務(wù)。
目錄：
本書
目錄：
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第一章八月夏夜的決勝時(shí)刻
第二章關(guān)于控制的疑問(wèn)
第三章絕對(duì)表現(xiàn)與相對(duì)表現(xiàn)
第四章制勝之道
第五章是高度自信，還是過(guò)度自信
第六章基礎(chǔ)比率與突破障礙
第七章隨著時(shí)間積累提高決策質(zhì)量
第八章管理者的決策
第九章決策模式也會(huì)失靈
第十章何時(shí)會(huì)發(fā)生贏者詛咒？
第十一章創(chuàng)業(yè)啟動(dòng)，出發(fā)！
第十二章制勝?zèng)Q策的內(nèi)涵
致謝
注釋 《左腦思考，右腦執(zhí)行》銳利地指出，社科領(lǐng)域只有不斷擴(kuò)大研究范圍，改進(jìn)研究方法，其成果才更能切中要害，真正為那些面臨棘手決策的企業(yè)管理者所用。研究者只有冒險(xiǎn)走出實(shí)驗(yàn)室，才能抓住現(xiàn)實(shí)中許多重要且復(fù)雜的決策的本質(zhì)。
——《華爾街日?qǐng)?bào)》
《左腦思考，右腦執(zhí)行》在許多層面上激起了我強(qiáng)烈的好奇心，羅森維對(duì)戰(zhàn)略性的決策問(wèn)題抽絲剝繭，有力證明了我們比想象中更有能力影響事情的發(fā)展。只要我們具備信心，我們就極有可能創(chuàng)造巨大的成就。他在書中更是引入了對(duì)“贏者詛咒”這種競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)的深刻理解，闡明我們亟須重視評(píng)估相對(duì)表現(xiàn)（而非絕對(duì)表現(xiàn)）的問(wèn)題，這本書使我大開眼界又受益匪淺。
——喬安娜·巴斯，麥肯錫公司資深董事
《左腦思考，右腦執(zhí)行》銳利地指出，社科領(lǐng)域只有不斷擴(kuò)大研究范圍，改進(jìn)研究方法，其成果才更能切中要害，真正為那些面臨棘手決策的企業(yè)管理者所用。研究者只有冒險(xiǎn)走出實(shí)驗(yàn)室，才能抓住現(xiàn)實(shí)中許多重要且復(fù)雜的決策的本質(zhì)。
——《華爾街日?qǐng)?bào)》
《左腦思考，右腦執(zhí)行》在許多層面上激起了我強(qiáng)烈的好奇心，羅森維對(duì)戰(zhàn)略性的決策問(wèn)題抽絲剝繭，有力證明了我們比想象中更有能力影響事情的發(fā)展。只要我們具備信心，我們就極有可能創(chuàng)造巨大的成就。他在書中更是引入了對(duì)“贏者詛咒”這種競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)的深刻理解，闡明我們亟須重視評(píng)估相對(duì)表現(xiàn)（而非絕對(duì)表現(xiàn)）的問(wèn)題，這本書使我大開眼界又受益匪淺。
——喬安娜·巴斯，麥肯錫公司資深董事
《左腦思考，右腦執(zhí)行》從批判性的思考角度證實(shí)了：一些行為經(jīng)濟(jì)學(xué)原理雖已被廣泛接受，但當(dāng)它們遇上那種可以由人去影響結(jié)果的戰(zhàn)略決策時(shí)，很可能完全無(wú)用武之地。書中故事扣人心弦，完美展現(xiàn)了“真正的復(fù)雜性”是那些閉門造車的實(shí)驗(yàn)無(wú)法捕捉到的，其對(duì)于人們常用的決策法則也進(jìn)行了十分必要的實(shí)際檢驗(yàn)，這本書值得你好好閱讀。——戴維·施皮格霍爾特，劍橋大學(xué)公共風(fēng)險(xiǎn)理解學(xué)教授第八章管理者的決策若連指揮官都缺乏自信，那他還能對(duì)自己的下屬有何期待？
斯坦利·庫(kù)布里克①，《光榮之路》，1957來(lái)到這，我們已經(jīng)看到了那些像高爾夫球手、自行車手或飛機(jī)師所做的個(gè)人決策。這和絕大多數(shù)針對(duì)個(gè)體如何作出最適合自己的選擇和判斷的決策研究相一致。而這種研究方法可以讓我們從方方面面去了解從消費(fèi)者選擇到理財(cái)投資等諸多事情。但還有別的一些決策是由組織里的負(fù)責(zé)人作出的。這些決策的制定者是公司里的首席執(zhí)行官、團(tuán)隊(duì)經(jīng)理或組織里的領(lǐng)導(dǎo)者。而這些決策和個(gè)人決策有著根本的不同。前者是在后者里引入了一個(gè)社會(huì)維度。要了解領(lǐng)導(dǎo)者決策的制勝關(guān)鍵，我們就得理解“領(lǐng)導(dǎo)者”這一角色的獨(dú)特之處。我們?cè)鴱谋葼枴じトR明和猶他數(shù)據(jù)中心的故事中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者決策略窺一二。作為斯勘雅美國(guó)建筑公司的總裁，弗萊明要考慮的不僅是多高的報(bào)價(jià)才可以中標(biāo)并有利可圖。他還關(guān)心員工們會(huì)如何看待他的決策。他希望在員工們的眼里塑造出大膽進(jìn)取而不是魯莽不顧的形象。他還關(guān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是如何評(píng)價(jià)他的舉措。因此，比爾·弗萊明所決定的投標(biāo)價(jià)格是與他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色的理解息息相關(guān)的。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的二三事就核心內(nèi)容而言，領(lǐng)導(dǎo)力并非十分復(fù)雜，其概念就是關(guān)于動(dòng)員人們?nèi)?shí)現(xiàn)目標(biāo)。通用公司的傳奇執(zhí)行官杰克·韋爾奇這樣形容：“作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你的工作就是引導(dǎo)和激勵(lì)員工�！边@很好地概括了領(lǐng)導(dǎo)力一詞。引導(dǎo)就是設(shè)立方向，激勵(lì)則是動(dòng)員他人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。①斯坦利·庫(kù)布里克（英文：StanleyKubrick），美國(guó)著名電影導(dǎo)演。他在完成他的最后一部作品《大開眼界》（EyesWideShut），由湯姆·克魯斯(TomCruise)和妮可·基德曼(NicoleKidman)主演）四天后去世。同時(shí)，他還是一位多面手，除導(dǎo)演外，還常常擔(dān)任電影的剪接、攝影、音效等工作。當(dāng)然，如何確立最佳方向、怎樣動(dòng)員和激勵(lì)下屬可不是小事一樁。有些人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)上是種交易：領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來(lái)誘導(dǎo)下屬的自我利益而達(dá)成目的。另外一種觀點(diǎn)，也是目前比較流行的一種，它將領(lǐng)導(dǎo)力視作一種轉(zhuǎn)化：領(lǐng)導(dǎo)工作的目標(biāo)是引導(dǎo)下屬超越自身狹窄的自我利益去追求一系列更高層次的目標(biāo)，或是完成一項(xiàng)任務(wù)，或是獻(xiàn)身于某項(xiàng)事業(yè)。對(duì)于轉(zhuǎn)化型的領(lǐng)導(dǎo)力而言，有效溝通和說(shuō)服力是關(guān)鍵。若領(lǐng)導(dǎo)者在他人眼中是不可靠、不真誠(chéng)且不值得信賴的，那么別人也不會(huì)追隨他。這里，我們遇上了一個(gè)復(fù)雜的情形。我們知道高度的自信有利于成功。我們?cè)诘谖逭吕锟吹�，一種程度夸大的自信甚至可能是制勝的關(guān)鍵。這種情況下我們需要重新審視過(guò)度自信的定義了。若只是你一個(gè)人的事情那好辦，就如同菲爾·邁克爾森在奧古斯塔面臨的第十三洞。你唯一需要盡力激發(fā)的人只有你自己。但你要是一群人中的領(lǐng)袖或一家公司的首席執(zhí)行官呢？你就不是獨(dú)立行動(dòng)了，而是要通過(guò)他人來(lái)達(dá)成目標(biāo)。你需要激勵(lì)他人實(shí)現(xiàn)偉大的目標(biāo)，甚至可能去做某些風(fēng)險(xiǎn)很高或者前所未有的事。你也許要讓他們擁有一種自信、一種用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)或現(xiàn)在的能力來(lái)看是過(guò)頭的自信。那么，我們現(xiàn)在應(yīng)如何看待自己的責(zé)任呢？我們要如何在激勵(lì)他人和那些自己所尊崇的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)諸如正直、透明度和真實(shí)性之間保持平衡呢？這些問(wèn)題在我們研究個(gè)人決策時(shí)并不會(huì)出現(xiàn)，可在領(lǐng)導(dǎo)者的決策中卻是關(guān)鍵。它們引發(fā)了一些最令人糾結(jié)的問(wèn)題。在我們處于領(lǐng)導(dǎo)位置時(shí)，究竟什么時(shí)候不該公開透明而需要誘騙欺哄？真實(shí)可靠與只手遮天的界限在哪里？像這樣的問(wèn)題可不能在大部分的實(shí)驗(yàn)室中找到答案，然而它們卻充斥著現(xiàn)實(shí)的決策世界。逆境中的領(lǐng)導(dǎo)為了弄清楚領(lǐng)袖們可以如何激勵(lì)人們完成那些貌似不可能的任務(wù)，我們來(lái)看看二十世紀(jì)五、六十年代載人航空計(jì)劃的一個(gè)例子，這個(gè)故事告訴了我們什么是精神執(zhí)行力。1962年，約翰·F·肯尼迪總統(tǒng)宣布，“我們之所以選擇登月，并非因?yàn)槿菀�，而是因�(yàn)樗惓ＦD巨�！边@過(guò)于輕描淡寫了。在登月計(jì)劃里，大量的人為和機(jī)械因素務(wù)必配合得天衣無(wú)縫。太空飛行的基礎(chǔ)概率是多少？當(dāng)然是零。這可是前無(wú)古人的舉措。美國(guó)和蘇聯(lián)正走在一條全新的路上。美國(guó)航天航空局（NASA）的主流文化包含在全面準(zhǔn)備和廣泛訓(xùn)練當(dāng)中。在艾倫·謝潑德（AlanShepard）和約翰·格林（JohnGlenn）成為英雄躍入公眾視野時(shí)，另一邊,控制中心正牢牢地操控著太空計(jì)劃。從第一天開始，每項(xiàng)任務(wù)的每一步就已形成了具體流程。NASA里的首腦人物，像沃爾特·威廉姆斯(WaltWilliams)、羅伯特·吉爾斯（RobertR.Gilruth）和克里斯·卡拉夫（ChrisKraft）他們確立了一條“三九政策”，或稱“3Sigma”。所有重要系統(tǒng)的可靠性設(shè)計(jì)均為99.9%，失敗的概率不允許超過(guò)千分之一。這里要的是審慎的思維方式。沒(méi)有含糊或猜測(cè)，只有謹(jǐn)慎分析。這種情形里沒(méi)有積極幻想的余地�？刂浦行牡幕驹瓌t可以用六點(diǎn)來(lái)概括：紀(jì)律、稱職、責(zé)任、堅(jiān)毅以及團(tuán)隊(duì)合作。其中，對(duì)于稱職的定義是：“一絲不茍地準(zhǔn)備以及全然奉獻(xiàn)是無(wú)可取代的素質(zhì)，因?yàn)樵谔绽锶莶幌麓中拇笠饣蛘吣魂P(guān)心的工作態(tài)度�！毙判囊彩顷P(guān)鍵：“相信自己也相信他人，清楚知道要成功我們就得克服恐懼和猶豫。”從水星計(jì)劃①的亞軌道②及載單人軌道飛行③到雙子座計(jì)劃④的載雙人且更長(zhǎng)時(shí)間的太空飛行，這些計(jì)劃無(wú)不順利進(jìn)行。1965年，NASA第一個(gè)飛行主管克里斯·卡夫這樣評(píng)論道：“我從沒(méi)見過(guò)在飛行工程師、宇航員、全球網(wǎng)絡(luò)和飛行控制團(tuán)隊(duì)之間存在著這樣的信任。我能找到的唯一一個(gè)形容詞就是專業(yè)。我們之前的計(jì)劃完成得都很出色�，F(xiàn)在雙子座V號(hào)任務(wù)把我們的專業(yè)水準(zhǔn)提升到一個(gè)前所未有的高度�！彼麄冎g的高度信任是由于這當(dāng)中所有人都保持著頭腦清晰且稱職。雙子座計(jì)劃中1965中就進(jìn)行了五次帶人航空飛行任務(wù)，還有另外五次是在1966年進(jìn)行的。而所有的航空飛行都大獲成功。但風(fēng)險(xiǎn)依然存在。1967年，在一次為阿波羅首飛任務(wù)執(zhí)行的常規(guī)測(cè)試中，發(fā)射臺(tái)的一場(chǎng)大火便吞噬了三位宇航員的生命。NASA叫停了所有任務(wù)并進(jìn)行了深①水星計(jì)劃是美國(guó)的第一個(gè)載人航天計(jì)劃，始于1959年，終于1963年，旨在將人類送入地球軌道。②亞軌道是指通常用于運(yùn)輸彈道導(dǎo)彈且距地球35到300公里高空的飛行軌道。故又被稱為彈道軌道。③軌道飛行，地球軌道飛行的簡(jiǎn)稱。它與月球飛行、行星際飛行等都是宇宙飛行領(lǐng)域內(nèi)的重要組成部分。人類進(jìn)行的航天活動(dòng)絕大部分屬于軌道飛行。作地球軌道飛行的航天器所受的作用力主要是地球的引力，④雙子座計(jì)劃是美國(guó)的第二個(gè)載人航天計(jì)劃，計(jì)劃實(shí)施于水星計(jì)劃和阿波羅計(jì)劃之間，在1965年至1966年間共有10次載人飛行。計(jì)劃的目標(biāo)是為更先進(jìn)的太空旅行積累技術(shù)，尤其是其后的阿波羅登月計(jì)劃，雙子座計(jì)劃中任務(wù)時(shí)長(zhǎng)足夠前往月球并返回。任務(wù)還包括太空行走和軌道機(jī)動(dòng)。所有的載人發(fā)射都使用大力神二號(hào)GLV作為運(yùn)載火箭。整個(gè)計(jì)劃耗資54億美元。入調(diào)查。一個(gè)評(píng)審委員組總結(jié)大火的的原因是：一條電路短路產(chǎn)生的電火花、純氧環(huán)境以及妨礙逃生的密閉艙門。三個(gè)因素加在一起造成了這場(chǎng)致命的事故。從此，NASA更注重安全因素。單單是駕駛艙便有120項(xiàng)細(xì)目重新設(shè)計(jì)，從逃生艙門到阻燃劑到不可燃的冷卻液。每一項(xiàng)改動(dòng)，NASA都堅(jiān)決要在原來(lái)可靠性的基礎(chǔ)上再提高。宇航員的訓(xùn)練也更為深入，包括在模擬器上更冗長(zhǎng)的訓(xùn)練還要提交名為“wakes(回想)”的深度任務(wù)報(bào)告，而這就的確屬于針對(duì)性訓(xùn)練的范疇了。NASA對(duì)于全面準(zhǔn)備和完全專業(yè)化有著前所未有的執(zhí)著追求。到了1968年10月，載人航空飛行才重又啟動(dòng)，兩個(gè)月后阿波羅8號(hào)成功繞月球飛行。接著到了夏天，阿波羅11號(hào)成功登月，這場(chǎng)勝利現(xiàn)場(chǎng)直播，讓數(shù)以萬(wàn)計(jì)的觀眾目睹了它的輝煌。1969年的秋天，阿波羅12號(hào)也成功完成了航空任務(wù)。1970年4月11日，擔(dān)負(fù)第三次登月任務(wù)的阿波羅13號(hào)載著宇航員吉姆·洛威爾、弗萊德·海斯和杰克·斯威格特升空。在任務(wù)進(jìn)行到第55個(gè)小時(shí)，阿波羅13號(hào)已離地球200，000英里并開始進(jìn)入月球的引力場(chǎng)。在休斯敦的控制中心，飛行主管金·克蘭茲團(tuán)隊(duì)的交班工作接近尾聲。還剩最后一個(gè)任務(wù)：太空船機(jī)組要搖動(dòng)氧氣罐。這是一項(xiàng)常規(guī)流程，目的是為了使罐內(nèi)泥狀物不分層。忽然，航天艙出現(xiàn)了一陣猛烈的顛簸。洛威爾用無(wú)線電報(bào)告說(shuō)：“休斯敦，我們遇到了麻煩�！笔紫瘸霈F(xiàn)的是電路故障：主總線路故障、天線失靈以及計(jì)算機(jī)開關(guān)損壞。后來(lái)克蘭茲曾形容道：“一開始接到機(jī)組呼叫時(shí)，我以為那是一起電路故障。我們會(huì)很快解決，讓一切回歸正軌�！暗芸�，控制中心的數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)上便顯示“多項(xiàng)故障同時(shí)發(fā)生”。主要燃料電池停止運(yùn)作。而氧氣量急劇下降。太空船一下子便失去了控制。這樣的多種問(wèn)題大爆發(fā)不僅是史無(wú)前例，還幾乎是不能想象的。一會(huì)兒后，電波上噼噼啪啪地傳來(lái)吉姆·洛威爾的聲音：“嘿，休斯敦。我看到有個(gè)地方漏氣了�！蓖高^(guò)航天艙的窗子，他可以看到有氣體涌入太空中。現(xiàn)在，問(wèn)題的嚴(yán)重程度已顯而易見。服務(wù)艙內(nèi)的一場(chǎng)爆炸狠狠地?fù)p毀了低溫器件和燃料電池，并在氧氣管上炸出了個(gè)洞。這場(chǎng)爆炸的威力相當(dāng)于7磅的TNT，可以把3000平方英尺的房子夷為平地。控制中心里，克蘭茲看著克拉夫說(shuō)：“克里斯，我們這下麻煩大了。”任務(wù)目標(biāo)立即改變了。降落月球已無(wú)望�？颂m茲回憶道：“我當(dāng)時(shí)只有一個(gè)想法就是讓宇航員們生存下來(lái)，要如何爭(zhēng)分奪秒地讓機(jī)組人員獲得重返地球的一線生機(jī)。”作為飛行主管，分析問(wèn)題弄清狀況以及決定下一步的措施只是克蘭茲責(zé)任的一部分�？紤]了各種替代方案后，他指示著在這架殘障太空船里的宇航員進(jìn)入自由返回軌道，即繼續(xù)繞月球飛行，利用它的引力把飛船推向地球。但克蘭茲的角色可不僅僅在選擇正確的解決方案上。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，他的工作是要影響結(jié)果。他并不是在盡力預(yù)測(cè)這場(chǎng)事故能最終安全落幕，他得指引自己的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)安全返航。而當(dāng)中需要的不僅是審慎的思維方式還有大膽的行動(dòng)思維方式�？颂m茲對(duì)情況的嚴(yán)峻性不抱一絲幻想：“我們從現(xiàn)在起就進(jìn)入逃生操作，任務(wù)非常艱巨，而機(jī)組成員也許再也不能回家了�！笨颂m茲當(dāng)時(shí)也許是這么想的，但他并沒(méi)這么說(shuō)。他把團(tuán)隊(duì)召集過(guò)來(lái)，坦誠(chéng)道：“好吧。隊(duì)員們，我們現(xiàn)在遇到了非常麻煩的問(wèn)題。太空飛船艙內(nèi)發(fā)生了某種爆炸。我們還未搞清楚具體狀況。而現(xiàn)在我們要環(huán)著月球踏上漫長(zhǎng)的回家之路。我們的任務(wù)是想出讓飛行員回家的辦法。成功的可能性不大，但我們這群人如此出色。走出這個(gè)房間時(shí)，你們必須帶著機(jī)組會(huì)回家的信念出去。我不管這有多艱難，我也不管我們之前沒(méi)完成過(guò)這樣的任務(wù)。我們飛行控制中心從來(lái)都沒(méi)讓一個(gè)美國(guó)人留在太空里。你們必須相信、你們的組員也必須相信，這批機(jī)組成員一定會(huì)回家。現(xiàn)在，我們就開始吧。”克蘭茲的工作是向他的團(tuán)隊(duì)灌輸堅(jiān)定的信念：他們可以、他們會(huì)成功。他說(shuō)：“我們從沒(méi)把一個(gè)美國(guó)人留在太空里，而這也不會(huì)發(fā)生在我的任期里。失敗絕對(duì)不是我的選項(xiàng)�！彼麄兊娜蝿�(wù)就是把宇航員帶回家，這點(diǎn)毋庸置疑。接下來(lái)的時(shí)間里，阿波羅13號(hào)面臨一系列的挑戰(zhàn)：太空船的氧氣流失、有害的二氧化碳含量不斷上升、電源短缺、點(diǎn)燃火箭來(lái)獲取速度還沒(méi)經(jīng)過(guò)測(cè)試以及宇航員愈加疲累。問(wèn)題似乎無(wú)窮無(wú)盡，他們當(dāng)中幾人都可能面臨滅頂之災(zāi)，可每個(gè)人依然如指揮中心的命令下定決心，而宇航員間也緊密配合。安全返航貌似遙不可及，但問(wèn)題被分割成一個(gè)個(gè)部分，而每部分都會(huì)也必須解決。這樣過(guò)了讓人備受煎熬的三天，洛威爾、海斯和斯威格特安全地降落在太平洋上。
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