本書(shū)由人才測(cè)評(píng)篇、人才培養(yǎng)篇、人才體系篇和有感咨詢業(yè)四部分組成，匯聚了北京智鼎管理咨詢有限公司十年來(lái)對(duì)人才管理領(lǐng)域?qū)嵺`的探索、理論的創(chuàng)新，同時(shí)配合企業(yè)中實(shí)戰(zhàn)的案例分析，將人才管理的知識(shí)與方法娓娓道來(lái)，給讀者帶來(lái)新的啟發(fā)。
作者簡(jiǎn)介：
北京智鼎管理咨詢有限公司由國(guó)內(nèi)知名人力資源專家田效勛博士創(chuàng)辦，是一家專業(yè)提供人力資源管理和組織管理咨詢服務(wù)的顧問(wèn)機(jī)構(gòu)。著力于鍛造中國(guó)頂尖的專業(yè)人力資源管理咨詢公司，通過(guò)人才管理的變革，幫助顧客取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
目錄：
目錄：
|Contents
序1
人才測(cè)評(píng)篇
選人需要“慢思考”3
人才測(cè)評(píng)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的發(fā)展趨勢(shì)5
高潛人才的“喜”與“惡”——留住高潛人才的關(guān)鍵9
員工道德嘗試標(biāo)準(zhǔn)化12
前瞻性選才讓你少受裁員困擾16
高潛質(zhì)人才怎么選24
行為面試中如何辨識(shí)“尤虛”之人27
壓力面試，你用對(duì)了嗎32
過(guò)去預(yù)測(cè)未來(lái)：人事決策靠什么37
新員工試用期內(nèi)，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控46
校園招聘的發(fā)展趨勢(shì)52
如何提高面試評(píng)分的準(zhǔn)確性——面試過(guò)程中的ORCSE過(guò)程62
目錄：
|Contents
序1
人才測(cè)評(píng)篇
選人需要“慢思考”3
人才測(cè)評(píng)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的發(fā)展趨勢(shì)5
高潛人才的“喜”與“惡”——留住高潛人才的關(guān)鍵9
員工道德嘗試標(biāo)準(zhǔn)化12
前瞻性選才讓你少受裁員困擾16
高潛質(zhì)人才怎么選24
行為面試中如何辨識(shí)“尤虛”之人27
壓力面試，你用對(duì)了嗎32
過(guò)去預(yù)測(cè)未來(lái)：人事決策靠什么37
新員工試用期內(nèi)，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控46
校園招聘的發(fā)展趨勢(shì)52
如何提高面試評(píng)分的準(zhǔn)確性——面試過(guò)程中的ORCSE過(guò)程62
人才培養(yǎng)篇
好教練“長(zhǎng)”什么樣71
開(kāi)啟“導(dǎo)師制”的4把鑰匙73
一種提升領(lǐng)導(dǎo)力的新方法──發(fā)展中心80
點(diǎn)燃人才培養(yǎng)發(fā)動(dòng)機(jī)——IDP抓行動(dòng)學(xué)習(xí)落地85
授權(quán)與控制89
什么樣的人領(lǐng)導(dǎo)力提升快96
用體驗(yàn)式練習(xí)提升領(lǐng)導(dǎo)力100
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是個(gè)系統(tǒng)工程107
PDECC——反饋的藝術(shù)114
新晉管理者，如何讓員工懂你所需119
讓“80后”與企業(yè)志趣相投124
企業(yè)如何加速核心人才成長(zhǎng)——EASE模式破解領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展難題131
人才體系篇
激發(fā)個(gè)體“勝任力”141
人才盤點(diǎn)度量HR戰(zhàn)略143
打造組織能力，突破發(fā)展瓶頸147
適應(yīng)組織文化是新入高管邁步的前提149
人才“蓄水池”——企業(yè)繼任計(jì)劃的關(guān)鍵156
從組織到個(gè)人——國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效管理的新趨勢(shì)160
加薪的藝術(shù)170
“漲薪時(shí)代”企業(yè)薪酬管理何去何從175
以績(jī)效管理點(diǎn)燃客戶經(jīng)理的熱情180
員工才是開(kāi)啟績(jī)效管理魔方的金鑰匙188
提高薪酬水平一定能留住人才嗎191
如何跑完人才盤點(diǎn)的110米欄——跨越人才盤點(diǎn)攔路虎197
系統(tǒng)性：企業(yè)開(kāi)發(fā)勝任力模型的關(guān)鍵202
人與企業(yè)文化的“非誠(chéng)勿擾”207
“全球力”：選好“走出去”人才的標(biāo)尺212有感咨詢業(yè)
打開(kāi)門做管理咨詢223
我所理解的“有效”咨詢226
我做咨詢顧問(wèn)的這些年228
旅途匆匆，愿用青春為你護(hù)航231
人在差途233 中國(guó)銀行與智鼎公司有著長(zhǎng)期的合作，以專業(yè)、深入、周到的服務(wù)，為中國(guó)銀行的人才選拔培訓(xùn)楊工作發(fā)揮了建設(shè)性作用�！笆陿�(shù)木，百年樹(shù)人”祝愿智鼎公司下一個(gè)十年取得更大的進(jìn)步，奠定百年基業(yè) --中國(guó)銀行總行人力資源部副總經(jīng)理陳志能好教練“長(zhǎng)”什么樣
田效勛/文
當(dāng)今中國(guó)企業(yè)的人力資源管理水平，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了人才開(kāi)發(fā)階段。大家都意識(shí)到，人才梯隊(duì)的建設(shè)，是業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展的根本保障。在人才培養(yǎng)中，教練或?qū)熤�，在很多企業(yè)得到了廣泛應(yīng)用。
教練式領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)培養(yǎng)人才，提升團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期績(jī)效，是非常有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。眾所周知，通過(guò)教練過(guò)程，能夠有效地幫助員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，提高員工滿意度和敬業(yè)度，從而間接提高客戶滿意度，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
然而，不是所有的管理者都是合格的教練，那么，好教練“長(zhǎng)“什么樣呢？或者說(shuō)，教練的勝任特征有哪些呢？
教練的使命是促進(jìn)被輔導(dǎo)者的逐步改變。這個(gè)改變是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，從覺(jué)察、計(jì)劃，到行動(dòng)，并持之以恒。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命，需要做很多具體的工作。
第一，教練和被輔導(dǎo)者建立融洽的信任關(guān)系。
這是教練是否成功的前提條件。為此，教練需要與被輔導(dǎo)者建立起一種合作關(guān)系，雙向交流的關(guān)系，尊重被輔導(dǎo)者，而非傲慢地對(duì)待被輔導(dǎo)者。此時(shí)，教練不是“老板”的角色。要讓被輔導(dǎo)者感受到溫暖和信任感：教練是關(guān)心人的，容易建立聯(lián)系的。對(duì)某些人來(lái)說(shuō)，做到這一點(diǎn)是自然而然的事情，但是，對(duì)另一些人來(lái)說(shuō)，如果要擔(dān)當(dāng)教練角色，需要專門發(fā)展這方面的技能，具備如下勝任特征：對(duì)人際關(guān)系的洞察力、同理心、樂(lè)于助人、誠(chéng)實(shí)待人。
第二，教練與被輔導(dǎo)者的高效溝通。
輔導(dǎo)過(guò)程是一個(gè)溝通的過(guò)程。溝通的基礎(chǔ)是傾聽(tīng)。傾聽(tīng)是用心聽(tīng)，而不僅僅是聽(tīng)到表層的內(nèi)容，還要聽(tīng)到內(nèi)容背后的情感和含義。很多時(shí)候，語(yǔ)氣語(yǔ)調(diào)更能傳遞真實(shí)的信息。因此，教練要積極傾聽(tīng)、深度傾聽(tīng)。
作為教練，聽(tīng)懂了之后再向被輔導(dǎo)者提出高質(zhì)量的問(wèn)題。高質(zhì)量的問(wèn)題是簡(jiǎn)潔明了、有目的、有影響力的（但無(wú)控制感）。在我知曉一個(gè)被輔導(dǎo)者有時(shí)會(huì)不自覺(jué)中說(shuō)話得罪人時(shí)，我問(wèn)到：你是如何了解到對(duì)方被得罪了的呢？你當(dāng)時(shí)說(shuō)了什么話？我問(wèn)這個(gè)問(wèn)題的目的，一方面是鼓勵(lì)他覺(jué)察溝通對(duì)象情緒狀態(tài)的行為，另一方面，試圖引導(dǎo)他分析原因，尋找行為改變的策略。
總的來(lái)說(shuō)，為了實(shí)現(xiàn)高效溝通，需要教練具備如下勝任特征：傾聽(tīng)、啟迪思維的提問(wèn)、激發(fā)被輔導(dǎo)者講述、總結(jié)概括能力。
第三，教練要促進(jìn)被輔導(dǎo)者的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。
與被輔導(dǎo)者的溝通，最終的目的還是促進(jìn)其學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。成年人的學(xué)習(xí)和學(xué)生有很大的不同。成年人已經(jīng)形成自己的經(jīng)驗(yàn)和思維模式，有自己的認(rèn)知結(jié)構(gòu)。在輔導(dǎo)過(guò)程中，教練需要結(jié)合被輔導(dǎo)者本人已有的經(jīng)驗(yàn)和模式。
為此，需要教練具備如下勝任特征：反饋技能、因材施教、約束自己少給具體建議、了解被輔導(dǎo)者的學(xué)習(xí)方式、掌握成人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)與規(guī)律、平衡提供支持與給予挑戰(zhàn)的比例、對(duì)人成長(zhǎng)與行為改變的樂(lè)觀性、對(duì)被輔導(dǎo)者反饋的開(kāi)放性。
看來(lái)，當(dāng)一名優(yōu)秀的教練，也是一件很不容易的事情。教練的過(guò)程，也是自我成長(zhǎng)的過(guò)程。管理者從教練過(guò)程中，除了收獲人才之外，也收獲了個(gè)人的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)力的提升。
有時(shí)候，組織無(wú)法選擇誰(shuí)來(lái)當(dāng)教練。此時(shí)，要對(duì)教練進(jìn)行系統(tǒng)地培訓(xùn)。在培訓(xùn)過(guò)程中，除了講清原理之外，最重要的是提供一些實(shí)踐的案例，讓他們?cè)隗w驗(yàn)和練習(xí)中，深刻理解教練之道，掌握輔導(dǎo)之術(shù)。
開(kāi)啟“導(dǎo)師制”的4把鑰匙
胡煒/文
“導(dǎo)師制”（MentoringsystemDevelopmentProgram,MDP）與“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”（IndividualDevelopmentProgram,IDP）、“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃”（LeadershipDevelopmentProgram,LDP）并駕齊驅(qū)，成為目前企業(yè)應(yīng)用最為廣泛的人才開(kāi)發(fā)體系之一。
從工匠時(shí)代的“師帶徒”模式開(kāi)始，基于導(dǎo)師制的人才開(kāi)發(fā)模式經(jīng)歷了復(fù)雜的變遷。人們對(duì)其培養(yǎng)效果和應(yīng)用范圍也始終存在不同的認(rèn)識(shí)。運(yùn)作得當(dāng)?shù)摹皩?dǎo)師制”個(gè)性化人才開(kāi)發(fā)項(xiàng)目能夠貫穿在組織人才梯隊(duì)建設(shè)的過(guò)程中，發(fā)揮為人才池持續(xù)“注水”的作用。
企業(yè)家們?nèi)找嬲J(rèn)識(shí)到，當(dāng)好下屬的導(dǎo)師，是組織中每個(gè)管理者提升領(lǐng)導(dǎo)力，同時(shí)加強(qiáng)所轄組織人才梯隊(duì)建設(shè)的必修課。但人力資源部門如何運(yùn)作好“導(dǎo)師制”呢？
以下是我們?cè)谳o導(dǎo)企業(yè)建立人才梯隊(duì)建設(shè)體系過(guò)程中的一個(gè)“優(yōu)才導(dǎo)師”項(xiàng)目案例,來(lái)看看導(dǎo)師制運(yùn)作的關(guān)鍵點(diǎn)都有哪些？
目標(biāo)對(duì)象是針對(duì)入職3～5年的青年員工。面對(duì)的問(wèn)題是，處于快速擴(kuò)張期的A集團(tuán)企業(yè)入職3～5年之間的青年員工流失率高達(dá)396%。離職員工前五位的原因：744%的青年員工反饋職業(yè)發(fā)展空間不清楚，666%的青年員工反饋缺乏足夠的指導(dǎo)和培養(yǎng)，471%的青年員工認(rèn)為上級(jí)的指導(dǎo)培養(yǎng)不足且存在不恰當(dāng)管理行為，273%的青年員工認(rèn)為自己的成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展不匹配，234%青年員工認(rèn)為薪酬無(wú)法滿足期望。由此可見(jiàn)，根本問(wèn)題聚焦在人才的開(kāi)發(fā)平臺(tái)和職業(yè)發(fā)展上。而解決這些問(wèn)題，首先要引發(fā)決策層的思考和行動(dòng)。
鑰匙1·發(fā)揮決策層的作用
在專家建議下，人力資源部拿出青年員工流失造成近期和遠(yuǎn)期人才戰(zhàn)略難落地的數(shù)據(jù)事實(shí)，說(shuō)服決策層形成了以下的決議：①要對(duì)青年員工投入更多的開(kāi)發(fā)資源；②在保留人和培養(yǎng)人方面要拿出相應(yīng)的激勵(lì)辦法。包括：擔(dān)任導(dǎo)師的專項(xiàng)獎(jiǎng)金、優(yōu)秀導(dǎo)師的優(yōu)先晉升機(jī)會(huì)、導(dǎo)師工作在績(jī)效管理數(shù)據(jù)上的加分等。通過(guò)探討，把目前與青年員工有直接工作關(guān)系的一線業(yè)務(wù)主管和分支機(jī)構(gòu)一線業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人圈定為潛在的導(dǎo)師群體。
鑰匙2·找到“優(yōu)才”與“好師傅”
為了找到高潛力人才，確保企業(yè)對(duì)人才培養(yǎng)的投資在未來(lái)獲得更高的回報(bào)，A企業(yè)專門借助人才測(cè)評(píng)專家對(duì)青年員工進(jìn)行測(cè)評(píng)。那么用什么標(biāo)準(zhǔn)和方法來(lái)識(shí)別人才呢？
各類測(cè)評(píng)方法很多，選擇上有這樣幾個(gè)原則：
(1)建立以戰(zhàn)略、文化和業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向的勝任力培養(yǎng)模型。
(2)盡可能從未來(lái)更高一個(gè)層級(jí)工作中取樣，設(shè)計(jì)評(píng)估方法。
(3)選取有良好實(shí)際工作績(jī)效預(yù)測(cè)性的測(cè)評(píng)方法。
(4)選用能區(qū)分個(gè)人職業(yè)發(fā)展傾向的行為風(fēng)格評(píng)估工具
(5)針對(duì)青年人才適當(dāng)加大潛能類的評(píng)估工具權(quán)重與應(yīng)用。
A企業(yè)最終選擇了管理情景的模擬、認(rèn)知能力測(cè)驗(yàn)、工作經(jīng)驗(yàn)問(wèn)卷、結(jié)構(gòu)化行為面談、職業(yè)行為風(fēng)格問(wèn)卷、履歷分析等多項(xiàng)工具。通過(guò)這些工具選出了100名首批入圍“優(yōu)才導(dǎo)師”項(xiàng)目的學(xué)員，即“青年100計(jì)劃”。
人力資源部同步在全公司范圍內(nèi)舉行了一次導(dǎo)師選拔，主要針對(duì)各團(tuán)隊(duì)主管級(jí)的中基層管理者。通過(guò)內(nèi)部答辯和外部測(cè)評(píng)，圈定了囊括各業(yè)務(wù)條線的首批33名導(dǎo)師，所有導(dǎo)師都參與了為期一周的“團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力：如何當(dāng)一名好導(dǎo)師”的培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)測(cè)評(píng)的被公司高層授予“導(dǎo)師證”。除了培訓(xùn)能夠帶給導(dǎo)師自身管理能力成長(zhǎng)的增值外，類似證書(shū)、會(huì)議等儀式感強(qiáng)的活動(dòng)往往會(huì)給一個(gè)人才管理項(xiàng)目帶來(lái)意想不到的價(jià)值。
發(fā)證后，是儀式很隆重的“拜師會(huì)”，簽訂“師徒契約”。在契約中詳細(xì)界定出導(dǎo)師和“學(xué)徒”的責(zé)任和關(guān)系，以及一些道德和法律的約束條款。并留出具體篇幅為兩者填入針對(duì)性的培養(yǎng)目標(biāo)、計(jì)劃、資源。
除了“師徒契約”，還要有明確的指導(dǎo)手冊(cè)和管理辦法，從而讓學(xué)徒放心、安心、全心地投入到導(dǎo)師制的培養(yǎng)過(guò)程。當(dāng)然僅有制度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，人心都是肉長(zhǎng)的，要讓導(dǎo)師和學(xué)員能夠凝聚到一塊，我們還必須要考慮“導(dǎo)師”和“學(xué)員”的搭配問(wèn)題。
鑰匙3·“導(dǎo)師學(xué)員”匹配和“學(xué)員間”匹配
在導(dǎo)師接受培訓(xùn)期間，A企業(yè)利用具有心理學(xué)背景的外部專家對(duì)導(dǎo)師的行為風(fēng)格進(jìn)行評(píng)估，學(xué)員對(duì)導(dǎo)師并不了解，所以在“拜師”前很重要的一項(xiàng)便是將導(dǎo)師的風(fēng)格介紹給學(xué)員。盡量讓能力優(yōu)勢(shì)和短板接近，在行為風(fēng)格上接近或互補(bǔ)的學(xué)員組成學(xué)習(xí)小組。在“拜師”一個(gè)月后，我們發(fā)現(xiàn)這些“導(dǎo)師”團(tuán)隊(duì)的整體關(guān)系融洽，學(xué)員對(duì)導(dǎo)師的信任和信服程度都比較好，而且均反饋?zhàn)约涸趯?dǎo)師身上“有所收獲”。
鑰匙4·設(shè)計(jì)好輔導(dǎo)項(xiàng)目
整個(gè)培養(yǎng)過(guò)程會(huì)要求定期舉辦“溝通輔導(dǎo)會(huì)”，由導(dǎo)師進(jìn)行單獨(dú)輔導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)溝通。每名導(dǎo)師都負(fù)責(zé)3～5名青年員工。為了指導(dǎo)這些員工自己也必須得不斷地學(xué)習(xí)，并且為自己負(fù)責(zé)的學(xué)員設(shè)計(jì)和安排實(shí)踐鍛煉項(xiàng)目和課題。
A企業(yè)的導(dǎo)師在人力資源部的幫助下開(kāi)展了以下系列課題：
職業(yè)生涯目標(biāo)與行動(dòng)學(xué)習(xí)計(jì)劃設(shè)定
專業(yè)/業(yè)務(wù)方面的問(wèn)題解決
經(jīng)驗(yàn)/案例的分享
拓寬“學(xué)徒”人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)及溝通技能
任務(wù)/項(xiàng)目管理能力的培養(yǎng)
時(shí)間/精力管理實(shí)踐
上述每項(xiàng)課題都結(jié)合到學(xué)員的實(shí)際工作中，而非單獨(dú)的培訓(xùn)。70%的內(nèi)容是發(fā)源于最初對(duì)學(xué)員的評(píng)估和戰(zhàn)略導(dǎo)向的勝任力培養(yǎng)模型。因此，學(xué)員的具體行動(dòng)學(xué)習(xí)計(jì)劃是個(gè)性化的。A學(xué)員和B學(xué)員雖然同樣是開(kāi)展時(shí)間管理能力的培養(yǎng)，但有可能兩人的行動(dòng)計(jì)劃完全不同。人力資源部每個(gè)月會(huì)隨機(jī)抽取一定的學(xué)員和導(dǎo)師進(jìn)行分別座談，并評(píng)估導(dǎo)師對(duì)學(xué)員的跟進(jìn)情況。通過(guò)問(wèn)卷和訪談結(jié)果來(lái)按季度評(píng)估導(dǎo)師的水平和對(duì)學(xué)員的輔導(dǎo)狀況，評(píng)估結(jié)果計(jì)入導(dǎo)師個(gè)人年終績(jī)效評(píng)估“學(xué)習(xí)成長(zhǎng)”維度的評(píng)價(jià)。
一年下來(lái)發(fā)現(xiàn)，新員工的組織滿意度提高了近40%，所有參與項(xiàng)目的員工無(wú)一離職。同時(shí)，基層管理者反饋，通過(guò)擔(dān)任導(dǎo)師，能夠更好地?fù)Q位思考，跨越“代溝”。在項(xiàng)目半年期評(píng)估的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)員工已經(jīng)在職業(yè)行為、業(yè)務(wù)問(wèn)題解決、團(tuán)隊(duì)組織協(xié)調(diào)等多個(gè)方面有了明顯的改善。用360度行為問(wèn)卷進(jìn)行后評(píng)價(jià)，和進(jìn)入導(dǎo)師項(xiàng)目之前相比，每位學(xué)員在自己優(yōu)勢(shì)特征方面，平均提升了7個(gè)百分點(diǎn)。在自己短板方面，平均提升3～5個(gè)百分點(diǎn)。個(gè)人在所屬同級(jí)團(tuán)隊(duì)中的績(jī)效水平均提升到前75%的群體。見(jiàn)圖1。
圖1基于“導(dǎo)師制”人才開(kāi)發(fā)運(yùn)作過(guò)程示意
用好“導(dǎo)師制”的反思
要真正使“導(dǎo)師制”用好用活，過(guò)程中需要注意以下幾個(gè)方面：
〖=h(〗反思1：運(yùn)用好“心理契約”〖=〗
著名的工業(yè)組織心理學(xué)家施恩（Schein）曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理者不要忽視員工內(nèi)在滿意度與期望達(dá)成之間的關(guān)系。在期望達(dá)成過(guò)程中，如果有確實(shí)的管理舉措和機(jī)制保障，則會(huì)提升被培養(yǎng)對(duì)象的職業(yè)安全感。既能夠?yàn)榱糇∪瞬盘峁┬睦砘A(chǔ)，也為讓參與培養(yǎng)的人敞開(kāi)心扉接受指導(dǎo)奠定了基礎(chǔ)。
“被重視度”是組織心理契約的一個(gè)很重要因素。通過(guò)我們持續(xù)分析發(fā)現(xiàn)，能夠帶來(lái)這種“被重視程度”管理舉措從高到低依次是：
決策層的直接牽頭或參與
足夠的資源支持
針對(duì)“導(dǎo)師”的激勵(lì)措施
學(xué)員有明確的評(píng)估反饋和職業(yè)目標(biāo)
有“儀式感”的項(xiàng)目過(guò)程設(shè)計(jì)
人力資源部動(dòng)態(tài)的跟進(jìn)調(diào)查與評(píng)估
外部導(dǎo)師的引入
國(guó)外一項(xiàng)研究表明，70%導(dǎo)師項(xiàng)目失敗，都是在組織中缺乏足夠的支持和理解，導(dǎo)師資源匱乏且未被“足夠的激勵(lì)”。
〖=h(〗反思2：在“導(dǎo)師制”中整合運(yùn)用多種人才開(kāi)發(fā)技術(shù)〖=〗
美國(guó)著名領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展學(xué)者沃倫·本尼斯調(diào)研了美國(guó)8大制造和制藥企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，按照影響力大小（或者可以推論為被接受或被應(yīng)用范圍大�。黝惾瞬砰_(kāi)發(fā)方法排在前10位的分別是(見(jiàn)表1)：
〖=BT(〗表1沃倫·本尼斯對(duì)人才發(fā)展方法在企業(yè)中感知度的調(diào)研〖=〗
〖=D〗排序〖=D〗發(fā)展方法〖=D〗排序發(fā)展方法〖=D〗
1行動(dòng)學(xué)習(xí)6海外輪崗
2跨職能輪崗7參與戰(zhàn)略制定與研討
3360度反饋8正式的內(nèi)部導(dǎo)師制
4會(huì)晤高層管理者9非正式的內(nèi)部導(dǎo)師指導(dǎo)
5外部教練10企業(yè)內(nèi)部案例學(xué)習(xí) 在實(shí)際運(yùn)作中，我們并非割裂地運(yùn)用各種方法。在一個(gè)完整的導(dǎo)師項(xiàng)目中，可以利用高層管理者作為核心中層的導(dǎo)師，運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式來(lái)完成學(xué)習(xí)小組的指定工作課題。在進(jìn)入導(dǎo)師項(xiàng)目的初期，對(duì)人才進(jìn)行評(píng)估，并做出及時(shí)的360度反饋強(qiáng)化學(xué)員自我認(rèn)知，會(huì)促進(jìn)導(dǎo)師和學(xué)員參與的熱情，同時(shí)也為后期自我發(fā)展指明了培養(yǎng)方向。如圖2所示。
圖2人力資源部門在“導(dǎo)師制”中承擔(dān)的角色
〖=h(〗反思3：人力資源部務(wù)必承擔(dān)的四大角色〖=〗
整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中，人力資源部在組織中扮演了導(dǎo)師教練的角色。通過(guò)制定規(guī)則，實(shí)施培訓(xùn)，引入外部專家資源，過(guò)程中持續(xù)跟進(jìn)評(píng)估，設(shè)計(jì)并實(shí)施針對(duì)導(dǎo)師和學(xué)員的激勵(lì)機(jī)制等舉措，站在導(dǎo)師的背后不斷地促進(jìn)導(dǎo)師和學(xué)員的共同成長(zhǎng)，也促進(jìn)了項(xiàng)目的不斷完善。
當(dāng)然，人力資源部門最重要職能的是建立一套管理機(jī)制，并且與企業(yè)內(nèi)部人才開(kāi)發(fā)管理的日常活動(dòng)嵌合起來(lái)。爭(zhēng)取資源、制度的保障，促進(jìn)導(dǎo)師制的順利進(jìn)行。
刊發(fā)于《中外管理》，2013年12月
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