千熬萬熬，業(yè)務精英譚群，終于熬成業(yè)務部經(jīng)理。他本想：一朝權在手，便把令來行，從此大展拳腳，施展他的大好抱負。可現(xiàn)實是，像他這種“責任大、權力小、兩頭受氣不落好”的最底層管理者，要想站穩(wěn)腳跟，攏住人心，構(gòu)建自己的鐵班底，簡直是操碎了心，磨破了嘴。且看我們的主角譚群，在一個個生動的情景故事中，是如何帶人、熬人、琢磨人，把他那一幫原本不著調(diào)的憊懶手下，打造成高績效、正能量的卓越團隊。
作者簡介：
譚吉會，保險界資深大佬。出身名門，北京交大資深教師，中央財經(jīng)大學在職研究生。曾與馬云相似，執(zhí)教9年；后拋職棄業(yè)，突奔保險業(yè)。自此之后，歷經(jīng)17年風雨而長青。歷任多家保險公司分公司總經(jīng)理，總公司機構(gòu)部總經(jīng)理，營銷部總經(jīng)理。才華橫溢，興趣廣泛——著有暢銷書《看懂中國保險的第一本書》，并翻譯《人性的弱點》。
羅宏波，北京九方宏信交通裝備有限公司董事長、總經(jīng)理。平民草根出身，經(jīng)過多年打拼，艱苦創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了中國鐵路客車電氣維修4S店。他致力于鐵路客車、機車、高鐵和地鐵等全國性的專業(yè)維修、售后服務、配件代理銷售服務網(wǎng)絡的健全與發(fā)展。
目錄：
第一章
卸下“業(yè)務精英思維”，架構(gòu)“管理者思維”
新官上任，千萬別急著“燒火”……………………………………3
不放權你就累到死………………………………………………………9
是誰的“猴子”就讓誰去養(yǎng)……………………………………………16
我是來當經(jīng)理的，不是來給你們救火的………………………………24
自動自發(fā)，刷“參與感”………………………………………………30
第二章
最經(jīng)典帶團隊的精髓：溝通、溝通、再溝通
開好周例會，90天團隊大變樣………………………………………39
增加感情深度，“一對一”私下溝通…………………………………45
“咱們”＞“我們”＞“我”——親切何必分“你我”……………50
激發(fā)正能量：表揚和批評都得講究方法………………………………55
說服比命令更容易讓人接受……………………………………………63
誰愛聽你講大道理，我們想聽小故事…………………………………71第一章卸下“業(yè)務精英思維”，架構(gòu)“管理者思維”新官上任，千萬別急著“燒火”……………………………………3不放權你就累到死………………………………………………………9是誰的“猴子”就讓誰去養(yǎng)……………………………………………16我是來當經(jīng)理的，不是來給你們救火的………………………………24自動自發(fā)，刷“參與感”………………………………………………30第二章最經(jīng)典帶團隊的精髓：溝通、溝通、再溝通開好周例會，90天團隊大變樣………………………………………39增加感情深度，“一對一”私下溝通…………………………………45“咱們”＞“我們”＞“我”——親切何必分“你我”……………50激發(fā)正能量：表揚和批評都得講究方法………………………………55說服比命令更容易讓人接受……………………………………………63誰愛聽你講大道理，我們想聽小故事…………………………………71第三章團隊業(yè)績怎么翻倍？5%在目標，95%在執(zhí)行定好目標精確到個人：別讓你的團隊整天“瞎忙”…………………79業(yè)績第一：有業(yè)績就是“諸葛亮”，沒業(yè)績就是“豬一樣”……86沒有任何借口：貫徹命令不打折扣…………………………………92法治為先：制度保障基業(yè)長青………………………………………100獎勵固然好，懲罰也能是一種激勵…………………………………106讓他爽，員工想要什么就給他什么…………………………………114第四章要打造優(yōu)秀團隊，先培養(yǎng)優(yōu)秀員工掌握面試技巧，從源頭控制員工質(zhì)量…………………………………125入模子，用標準化讓新員工快速上手…………………………………134刺激員工潛力，鍛煉下屬能力………………………………………141幫扶新人：骨干是這樣冒出頭的……………………………………150AAR，源自美軍的高能效團隊學習方法……………………………156用人之長，留員工要有法度……………………………………………162第五章聚在一起還是亂麻，如何擰成一股繩給團隊造夢，許員工一個未來………………………………………171管理者大忌諱：拉幫結(jié)派小圈子……………………………………177用心關懷員工，他會真誠以報………………………………………180員工不滿小苗頭，及時消除大隱患…………………………………189“搶單”之后的故事，精彩繼續(xù)……………………………………197第一時間扔掉爛蘋果，維護團隊正能量………………………………204第六章跳出管理者思維，向卓越的領導者進軍由管理者升為領導者，權力越大責任越大…………………………215多走出辦公室，讓管理接點兒地氣…………………………………222喊破嗓子不如做出樣子………………………………………………230駕馭情緒，領導者應有海納百川的氣概………………………………236領導力，在法治與人治間走鋼絲的藝術………………………………244這是一部男性版的《杜拉拉升職記》。
——佳化化學股份有限公司董事長李金彪
企業(yè)在由小到大的發(fā)展過程中，不可避免要面對團隊管理問題，各部門的團隊帶得好，企業(yè)就發(fā)展得好。員工在職場發(fā)展，也不可避免要面對晉升，能不能帶好團隊，是決定他能走多遠的關鍵。本書用一個職場青年的成功故事告訴我們，企業(yè)和個人應該如何看待帶團隊。
——加多寶集團人才資源及行政部經(jīng)理夏楠
一流的企業(yè)必然由一流的團隊構(gòu)成，但一流的團隊里未必都是一流的人才，不過必然有一流的管理者帶領。帶團隊的能力，將是企業(yè)核心員工必不可少的能力。希望年輕人都能從這本書里獲益。
——吉祥人壽保險股份有限公司總裁周濤
書中有一句話引用得非常恰當：君忙臣閑國必亡。在這個快速發(fā)展的社會，不懂帶人，你只能自己累到死。
——廣州南菱汽車股份有限公司總裁馬春欣這是一部男性版的《杜拉拉升職記》。
——佳化化學股份有限公司董事長李金彪
企業(yè)在由小到大的發(fā)展過程中，不可避免要面對團隊管理問題，各部門的團隊帶得好，企業(yè)就發(fā)展得好。員工在職場發(fā)展，也不可避免要面對晉升，能不能帶好團隊，是決定他能走多遠的關鍵。本書用一個職場青年的成功故事告訴我們，企業(yè)和個人應該如何看待帶團隊。
——加多寶集團人才資源及行政部經(jīng)理夏楠
一流的企業(yè)必然由一流的團隊構(gòu)成，但一流的團隊里未必都是一流的人才，不過必然有一流的管理者帶領。帶團隊的能力，將是企業(yè)核心員工必不可少的能力。希望年輕人都能從這本書里獲益。
——吉祥人壽保險股份有限公司總裁周濤
書中有一句話引用得非常恰當：君忙臣閑國必亡。在這個快速發(fā)展的社會，不懂帶人，你只能自己累到死。
——廣州南菱汽車股份有限公司總裁馬春欣
如今80后、90后們逐漸走上了管理崗位，經(jīng)歷劇變的一代年輕人已經(jīng)到了挑大梁的時候，帶團隊的能力必不可少。
——中國南車集團公司總工程師張新寧
譚老師用流暢的語言、生動的故事為我們講述了一個職場年輕人從主管到經(jīng)理的拼搏過程，為年輕朋友們?nèi)绾螏Ш脠F隊提供了有益的參考。這既是一部小說，又是一部職場教科書。
——名城建設集團有限公司董事長李文
帶團隊確實是一門技術活兒。從來沒有人以這樣的形式講述帶團隊。譚老師做事每每出人意料，做出的東西卻極耐回味。強烈向年輕朋友們推薦此書！
——鼎智匯海管理顧問集團董事長王曉芳
管理的本質(zhì)在于溝通，團隊管理其實就是處理好團隊的溝通。兩位作者總結(jié)自己多年管理經(jīng)驗，得出了這個卓有成效的帶團隊的理論體系，值得職場年輕人學習、參考。
——羅亞帝集團董事長葉萬耿
這本書語言雖然簡潔，卻分析得很透徹，很適合中國的中低層管理者閱讀，它告訴你如何管理好一個團隊，如何不斷突破自我，完成職場的蛻變。
——深圳生普集團董事長《年輕人干銷售去》作者文建祥
干得好不如管得好，即便是業(yè)務高手在進入管理層后也要學會用管理者的思維處理問題，這對我們來說是一個非常重要的啟示。
——環(huán)球商業(yè)資源集團有限公司董事長《闖與創(chuàng)》作者王國宇
如何帶出一個有戰(zhàn)斗力的團隊，是當下多數(shù)領導者最頭疼的問題。消極、怠工、拖延、結(jié)黨、抱怨、推諉，這些“負能量”無時無刻不在侵蝕著企業(yè)的團隊。本書會為管理者們解決這些問題提供有益的參考。
——愛心聯(lián)盟靈性導師《喚醒心能量》作者楊崢
讓員工參與改革規(guī)劃，提高其認同感與安全感
譚群決定通過開會，聽聽部門成員的看法。各抒己見之后，意見匯總?cè)缦拢阂�、工作時間一年以上的老員工認為：公司業(yè)務上半年為淡季，下半年是旺季，一年里總有那么一兩個月拿不到單；此外，公司提成的周期漫長；這些都導致了他們收入的不穩(wěn)定。收入不穩(wěn)定之下，底薪降到2000元，會給他們的生活造成不便。因此，他們寧愿少拿點兒提成，也不愿降低保障基本生活的底薪。二、通過試用期的新員工認為：因為行業(yè)特性，他們出單的周期較長，正常情況下一個單子從初次接觸到簽下合同，短則兩三個月，長則半年甚至一年以上；簽了合同之后，項目執(zhí)行周期一般是一個月；然后是甲方初審、我方修改，最后到甲方通過、支付尾款，又是一兩個月。而公司規(guī)定業(yè)務員只有收回尾款才能支付提成。漫長的周期，會讓他們至少半年內(nèi)只有底薪——2000元讓他們在北京很難生活。
譚群對這些意見，都表示認可。那么，是不是薪酬改革就放棄了呢？——不！在會議上，譚群希望大家提出更科學合理的改革方案。一陣七嘴八舌中，資深員工何磊提了一個建議：公司的提成能不能通過兩次發(fā)，在簽訂合同（首付70%）時先支付我們應得提成的70%，剩下的30%提成在收回尾款后結(jié)算�！斑@樣，我們的收入相對來說就會穩(wěn)定點兒。”譚群眼前一亮，但不露聲色，繼續(xù)開會。等大家各抒己見之后，譚群說：“我認為何磊所說的提成分兩次發(fā)是可行的，但先拿70%有點兒多，50%比較合適。這樣，原本要等項目執(zhí)行完畢、尾款到位再一次性結(jié)算的提成，就分成兩次結(jié)算了�！苯�(jīng)過一番討論后，薪酬改革的方案終于定了下來：底薪2000元，提成分兩次發(fā)，每次發(fā)50%。參會的所有員工都表示認可這個方案。
為什么第一次薪酬改革受到員工的抵制，第二次的薪酬改革異常順利呢？方案上的小小變動不是決定因素。決定因素是讓員工參與到改革的規(guī)劃以及設計程中來。這樣的目的除了集思廣益之外，還能讓員工感覺到自己是在“控制改革”、“維護自己的利益”，增加他們心理上的“安全感”。用一句俗話說，就是刷“參與感”。讓企業(yè)內(nèi)的所有人員都不同程度地參與變革的全過程，共同商討變革的必要性，制定變革的目標及實施辦法等，這樣可使下級人員由被動等待的心理狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃舆M取的姿態(tài)。這是減少改革阻力最有效的措施之一。在具體實施中要注意一點：要真心實意地聽取下級的建議，如果事先已訂好了方案再讓下級“討論”，這種虛偽的做派是下級最反感的。
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