偉大的領導總是與其獨特的個性聯(lián)系在一起，而歷史上著名的領導都是與其自創(chuàng)的用于激勵團隊、設定目標、化解危機的微語錄分不開的。韋爾奇也不例外，多年來，他為美國乃至全世界的貢獻了大量的微語錄。
《杰克·韋爾奇的智慧微博》囊括了韋爾奇在通用電氣創(chuàng)造并使用的250多個術語、思想、概念、工具和戰(zhàn)略的微語錄。
該書的特色在于匠心獨具的結構安排和完整細致的詞條解釋。對于那些把本書當作懸念小說來讀的人，本書提供了許多術語和計劃的深度分析。從這一點上說，它已經(jīng)超乎一般的微語錄集了，它讓你在心靈上和韋爾奇同行，做一次極有價值的創(chuàng)業(yè)涉遠。對于那些頭腦中帶著明確問題來看書的人，可以從任意一個詞條讀起，提綱挈領地把握韋爾奇領導藝術的精髓。對每個微語錄細致入微的解析更讓讀者洞悉每個詞的豐富內涵和運作方法，貫穿其中的韋爾奇生生不息的創(chuàng)新精神和管理藝術會讓你有一種偵破奧妙、"竊取"智慧的欣喜和幸運，更會增添創(chuàng)業(yè)的無限自信和能力。
作者簡介：
杰弗瑞·克雷默參與了4部有關杰克，韋爾奇的管理作品的創(chuàng)作，在這部最新作品中，他從韋爾奇自創(chuàng)的領導語錄中獲得靈感。通過對韋爾奇與眾不同的用詞的考察，一窺管理大師的廟堂奧秘。作者根據(jù)對第一手資料，包括韋爾奇的大量講話錄音研究得出結論，在管理學語錄的創(chuàng)造過程中蘊藏著理解韋爾奇領導藝術的驚人線索。譯者介紹：
郭武文，中國政法大學商學院副教授，管理學博士，同時擔任中國專家翻譯網(wǎng)譯審。從事經(jīng)濟管理科研、教學和實務工作十多年，從事專業(yè)財經(jīng)翻譯工作20多年，在財經(jīng)專業(yè)翻譯領域獨樹一幟。發(fā)表學術論文多篇，出版學術著作3部，參與多項省部級研究課題。翻譯出版《戰(zhàn)略管理旅程》《領導者與領導過程》《創(chuàng)新與總經(jīng)理》《創(chuàng)業(yè)管理》《商業(yè)信用與消費者信用》等財經(jīng)類經(jīng)典著作。
目錄：
譯者序
前言
說明
閱讀方法
A
“王牌”創(chuàng)意（“A”Ideas）
“王牌”選手和“王牌”領導（“A”Playersand“A”Leaders）
收購策略（AcquisitionStrategy）
售后服務（AftermarketService）
敏捷或敏捷競爭者（AgileorAgileCompetitor）
當場拍板（AgreeontheSpot）
“全包羅、全通用中心策略”（“AllInclusive,All-GECentralStrategy”）
分配資源（AllocatingResources）
公司年度調查（AnnualCompanySurvey）
審批（Approvals）譯者序
前 言
說 明
閱讀方法
A
“王牌”創(chuàng)意（“A”Ideas）
“王牌”選手和“王牌”領導（“A”Playersand“A”Leaders）
收購策略（AcquisitionStrategy）
售后服務（AftermarketService）
敏捷或敏捷競爭者（AgileorAgileCompetitor）
當場拍板（AgreeontheSpot）
“全包羅、全通用中心策略”（“AllInclusive,All-GECentralStrategy”）
分配資源（AllocatingResources）
公司年度調查（AnnualCompanySurvey）
審批（Approvals）
管理藝術（TheArtofManaging）
真實領導模式（TheAuthenticLeadershipModel）
B
壁壘（Barriers）
最佳做法（BestPractice）
更好的主意（ABetterIdea）
黑帶（BlackBelts）
盲從（BlindObedience）
藍皮書（TheBlueBooks）
獎金（Bonuses）
上司要素（TheBossElement）
末位10%（TheBottom10Percent）
無邊界（Boundaryless）
桶（Buckets）
預算（Budgets）
官僚主義（Bureaucracy）
經(jīng)營實驗室（BusinessLaboratories）
C
坦率（Candor）
患上肺炎（CatchPneumonia）
倡導者（Champions）
變革（Change）
“變革加速計劃”（ChangeAccelerationProgram，CAP）
克勞塞維茨（Clausewitz,Karlvon，1780—1831）
競爭力（Competitiveness）
競爭對手（ACompetitor）
自滿（Complacency）
信心（Confidence）
聯(lián)合大企業(yè)（Conglomerate）
一致性（Consistency）
控制圖（ControlChart）
核心能力（CoreCompetency）
企業(yè)執(zhí)行委員會（CorporateExecutiveCouncil,CEC）
質量關鍵（CriticaltoQuality，CTQ）
克羅頓維爾（Crotonville）
客戶（TheCustomer）
以客戶為中心的遠景目標（Customer-CenteredVision）
客戶滿意度（CustomerSatisfaction）
D
小數(shù)點（DecimalPoints）
缺陷（Defect）
缺陷測評（DefectMeasurement）
六西格瑪設計（DesignforSixSigma，DFSS）
定義、測評、分析、設計與驗證（Define,Measure,Analyze,Design,andVerify，DMADV）
定義、測評、分析、改進與控制（Define,Measure,Analyze,Improve,Control，DMAIC）
精簡層級（Delayering）
摧毀你的業(yè)務（DestroyYourBusiness,DYB）
數(shù)字化（Digitization）
多元性（Diversity）
公司DNA（DNAoftheCompany）
兩位數(shù)增長（Double-DigitGrowth）
裁員（Downsizing）
直搗總賬（DrivingIttotheLedger）
棄子（Drops）
E
電子會議室（e-Boardroom）
電子簡訊（e-Briefs）
電子文化（e-Culture）
電子生態(tài)系統(tǒng)（e-Ecosystem）
電子商務倡議（Thee-Initiative）
電子學習（e-Learning）
愛凡社（Elfun）
電子計量（e-Metrics）
電子工作場所（e-Workplace）
外部壁壘（ExternalBarriers）
F
直面現(xiàn)實（FaceReality）
“數(shù)一數(shù)二，否則出局”（“First,Second,orOut”）
革命五誡（FiveCommandmentsofRevolution）
“整頓、關閉或出售”（“Fix,Close,orSell”）
“領導資格四個E”（The“FourE’sofLeadership”）
四項倡導行動（TheFourInitiatives）
G
通用電氣公司文化（GECulture）
通用電氣公司電子導師計劃（GEe-MentorProgram）
通用電氣公司“‘六西格瑪’質量教練”（GESixSigmaQualityCoach）
通用電氣公司“電子進化”運動（GE’se-Volution）
全球觀念（GlobalBrains）
全球智慧資本（GlobalIntellectualCapital）
全球領導計劃（GlobalLeadershipProgram）
“全球化”行動（Globalization）
不斷進攻（GoonOffense）
綠帶（GreenBelts）
“雜貨店”（“GroceryStore”）
超過經(jīng)濟增長速度（GrowFasterthantheEconomy）
膽識（Guts）
“增長你的業(yè)務”（GrowYourBusiness,GYB）
H
手榴彈（HandGrenade）
硬件變革階段（TheHardwarePhase）
頭腦（Head）
心靈（Heart）
高分難題（HighHards）
霍尼韋爾（Honeywell）
橫向壁壘（HorizontalBarriers）
橫向增長機遇（HorizontalGrowthOpportunities）
橫向學習（HorizontalLearning）
I
創(chuàng)意（Ideas）
實施領導（ImplementationLeader）
無窮能力（InfiniteCapacity）
不拘禮節(jié)（Informality）
信息技術（InformationTechnology）
一體多元（IntegratedDiversity）
智慧資本（IntellectualCapital）
智慧護欄（AnIntellectualPlaypen）
互聯(lián)網(wǎng)（TheInternet）
庫存周轉率（InventoryTurns）
調動每一個人（InvolvingEveryone）
J＆K
行話（以及“充斥著行話的備忘錄”，Jargon,andJargon-FilledMemos）
珠玉（Jewels）
檸檬汁（JuiceintheLemon）
改善（Kaizen）
基德?皮博迪（KidderPeabody）
L
管理層級（LayersofManagement）
領導人（以及領導職務，Leader,andLeadership）
學習型組織（或學習型文化，TheLearningOrganization,orLearningCulture）
無精打采（Lethargy）
低成本領導策略（Low-CostLeadershipStrategy）
低掛果實（LowHangingFruit）
M
管理（Management）
目標管理（ManagementbyObjective,MBO）
管理人員（Managers）
制造（Manufacturing）
市值（MarketValue）
黑帶大師（MasterBlackBelts）
無聊透頂?shù)墓ぷ鳎∕ind-NumbingJob）
《我在通用汽車的歲月》（MyYearswithGeneralMotors）
N
中子彈杰克（NeutronJack）
新英格蘭鎮(zhèn)民大會（NewEnglandTownMeeting）
新的心理合約（NewPsychologicalContract）
外來品（NotInventedHere，NIH）
沒有教科書答案（NoTextbookAnswers）
數(shù)一數(shù)二（NumberOne,NumberTwo）
第一、第二、第三、第四（NumberOne,Two,Three,andFour）
第三企業(yè)（NumberThreeBusinesses）
養(yǎng)育人才（NurturingPeople）
O
開放（Openness）
營運利潤率（OperatingMargins）
運作系統(tǒng)（OperatingSystem）
組織結構（OrganizationalStructure）
由外向內的視角（Outside-InPerspective）
主人翁意識（Ownership）
P＆Q
帕累托圖（ParetoDiagram,orParetoChart）
試點策略（PilotingStrategy）
每日突進（PounceEveryDay）
流程圖繪（ProcessMapping）
流程負責人（ProcessOwner）
生產(chǎn)率（Productivity）
產(chǎn)品管理矩陣組織（ProductManagementMatrixOrganization）
產(chǎn)品服務（ProductServices）
項目協(xié)作工具（ProjectCollaborationTools）
蟒蛇（Pythons）
質量（Quality）
量子飛躍（QuantumLeap）
快速市場情報（QuickMarketIntelligence,QMI）
R
合理化（Rationalization）
響尾蛇（Rattlers）
現(xiàn)實（Reality）
以現(xiàn)實為基礎的領導（Reality-BasedLeadership）
重構（Rearchitecting）
享受變革（RelishChange）
重組（Restructuring）
逆向輔導（ReverseMentoring）
命（Revolution）
獎勵（Rewards）
根源分析（RootCauseAnalysis）
S
科學方法（TheScientificMethod）
服務倡導行動（ServiceInitiative）
附加服務或附加響應（ServiceResponsivenessAdded）
C類會議（SessionC）
鐐銬（Shackles）
股東財富（ShareholderWealth，orShareOwnerWealth）
筒倉（Silos）
簡約（Simplicity）
簡化（Simplification）
“六西格瑪”（SixSigma）
“六西格瑪”效益（SixSigmaBenefits）
“六西格瑪”教練（SixSigmaCoach）
“六西格瑪”質量（SixSigmaQuality）
“六西格瑪”路線圖（SixSigmaRoadMap）
艾爾弗雷德?斯�。⊿loan,AlfredP.）
小公司（ASmallCompany）
全世界最聰明的人（TheSmartestPeopleintheWorld）
社會架構（SocialArchitecture）
軟件變革階段軟性價值觀（TheSoftwarePhaseSoftValues）
小公司的靈魂（TheSoulofaSmallCompany）
攔路虎（SpanBreakers）
速度（Speed）
統(tǒng)計流程控制（StatisticalProcessControl,SPC）
股票期權（StockOptions）
戰(zhàn)略聯(lián)盟（StrategicAlliances）
戰(zhàn)略業(yè)務單位（StrategicBusinessUnit，SBU）
戰(zhàn)略規(guī)劃僚屬（StrategicPlanningStaff）
延展及延展目標（StretchandStretchGoals）
繼任規(guī)劃（SuccessionPlanning）
T
團隊領導（TeamLeader）
團隊成員（TeamMember）
“三個E”（The“ThreeE’s”）
“三環(huán)模式”策略（TheThreeCircles）
百萬分之三點四的錯誤率（3.4MistakesperMillion）
改變關系（TransformRelationships）
變革型領導框架（TransformationalLeaderFramework）
樹狀圖（TreeDiagram）
信任（Trust）
通用電氣公司兩大驅動力（TwoForcesthatDriveGE）
王牌人才（TypeA’s）
B類人員（TypeB’s）
C類人員（TypeC’s）
一類人員（TypeI’s）
二類人員（TypeII’s）
三類人員（TypeIII’s）
四類人員（TypeIV’s）
地盤之爭（TurfWars）
U＆V
廉直不茍（UnyieldingIntegrity）
價值觀（也稱“通用電氣公司價值觀”，Values，orGeva lues）
差異（VarianceVariation）
縱向壁壘（VerticalBarriers）
遠景目標（Vision）
遠景目標構想過程（TheVisioningProcess）
W～Z
言行一致（WalktheTalk）
勇士級（WarriorClass）
婚禮蛋糕等級制度（WeddingCakeHierarchy）
韋爾奇領導工作的矛盾之處（Welch’sLeadershipParadox）
營運資本周轉率（WorkingCapitalTurns）
群策群力（Work-OutTM）
X和Y（XsandYs）
參考文獻與注釋
致謝
韋爾奇小傳我認為做得最好的，就是美國通用電氣公司的杰克·韋爾奇。
——張瑞敏海爾集團首席執(zhí)行官
每一位CEO、每一位領導者都將從本書中獲得收益。
——菲利普?科特勒美國市場營銷大師
韋爾奇那一整套無與倫比的管理手段和培養(yǎng)領導人才的熱情是他取得成功的唯一秘密。
——美國《財富》雜志
作為當代美國最成功的企業(yè)的掌門人，韋爾奇對領導學的貢獻超過任何一個同時代的人，他創(chuàng)造了一系列人們聞所未聞的領導學微語錄。
——《華爾街日報》
在今天這種高度變革的社會里，領導能力就是生存能力，
——出版者的話我認為做得最好的，就是美國通用電氣公司的杰克·韋爾奇。
——張瑞敏海爾集團首席執(zhí)行官
每一位CEO、每一位領導者都將從本書中獲得收益。
——菲利普?科特勒美國市場營銷大師
韋爾奇那一整套無與倫比的管理手段和培養(yǎng)領導人才的熱情是他取得成功的唯一秘密。
——美國《財富》雜志
作為當代美國最成功的企業(yè)的掌門人，韋爾奇對領導學的貢獻超過任何一個同時代的人，他創(chuàng)造了一系列人們聞所未聞的領導學微語錄。
——《華爾街日報》
在今天這種高度變革的社會里，領導能力就是生存能力，
——出版者的話
明星企業(yè)的表現(xiàn)證明，領導水平已經(jīng)成為21世紀企業(yè)的核心能力
——美國《財富》雜志 售后服務(AftermarketService)為了將通用電氣公司改造為服務和解決方案的提供商，韋爾奇將它的動力系統(tǒng)、噴氣發(fā)動機及醫(yī)療成像業(yè)務重新合并為一家售后服務企業(yè)，從而幫助通用電氣公司大幅加快了增長速度。這實際上涉及開發(fā)一家為通用電氣公司全部產(chǎn)品服務的新企業(yè)。韋爾奇發(fā)起了一場全面進攻來發(fā)展這家企業(yè)的服務業(yè)務。在此之前，服務在通用電氣公司并非要事(一名最高管理人員說過，“售后服務”曾經(jīng)只是“事后想法”)。到1995年，韋爾奇將產(chǎn)品服務定為最高優(yōu)先事項，這一切就徹底改變了。自那以后，產(chǎn)品服務便一直處在通用電氣公司增長最快的業(yè)務行列中(參見“產(chǎn)品服務”)。敏捷或敏捷競爭者(AgileorAgileCompetitor)這是韋爾奇為通用電氣公司謀求的理想境界。他希望通過精簡層級和消除界限來建設一套更加精干、靈活的組織系統(tǒng)。在接手首席執(zhí)行官工作之初，韋爾奇便感到通用電氣公司的官僚制度令人沮喪，加上無數(shù)管理層級的重負，這種制度簡直毫無敏捷性可言。他為通用電氣公司構想的目標是將“小企業(yè)的靈魂注入大企業(yè)的體內”，這就意味著創(chuàng)建一家行動迅速、敏捷靈活的組織。韋爾奇主要的概念與倡導行動中，許多都是專為粉碎桎梏而推出的，以解放公司員工的競爭精神，從而使公司更加精干、迅捷。例如，1999年韋爾奇啟動了他的“電子商務倡議”，使快速與敏捷成為全新數(shù)字時代中更加重要的優(yōu)先事項。當場拍板(AgreeontheSpot)在“群策群力”會議上聽取了員工的建議后，管理人員就需要當場拍板。如果某位管理人員對提出的建議沒有做出答復，那就必須答應在規(guī)定時間內向提出建議的員工回話。“群策群力”是一種全新概念，是效仿新英格蘭鎮(zhèn)民大會的新論壇，某些管理人員覺得難以適應它。不能言行一致的管理人員、那些“獨裁者、勢力圈子衛(wèi)護者、專權者”在韋爾奇執(zhí)掌的通用電氣公司中絕無前途。盡管這是對長久以來支持指揮式等級制度的文化系統(tǒng)的震撼，但管理人員沒什么選擇余地，他們要么參與“群策群力”，幫助釋放多年來閉鎖在員工頭腦中的創(chuàng)意，要么只好另謀高就。與韋爾奇打交道罕有折中余地。他強烈地感到，不能親身實踐通用電氣公司價值觀的管理人員根本就不屬于通用電氣公司。“全包羅、全通用中心策略”(“AllInclusive，All-GECentralStrategy”)1981年12月，在韋爾奇擔任通用電氣公司首席執(zhí)行官后最早發(fā)表的講話中，有一次他談到了遲緩的增長環(huán)境，以及為什么只有尋找高增長行業(yè)的公司才能成為贏家。這次講話為他日后用來轉變通用電氣公司的一些突破性創(chuàng)想奠定了基礎。他制定了“數(shù)一數(shù)二”這樣的關鍵策略，并援引了彼得·德魯克用來評估業(yè)務的驗證方法：“如果你還沒有進入這項業(yè)務，那你會不會現(xiàn)在進入？”不過他當時拒絕做的事情的重要性或許不亞于他后來真抓實干完成的其他工作。在那次講話中，韋爾奇說他對通用電氣公司沒有現(xiàn)成的“大計劃”。他在那個富有預示性的日子里是這么說的：“把這些倡導行動和其他數(shù)十種單項業(yè)務規(guī)劃硬塞到一套全包羅、全通用中心策略里或一套大計劃中，這簡直就沒道理�！辈恢贫ā叭_、全通用中心策略”的重大意義事隔20年重新回顧，我們才明白，韋爾奇不在上任之初便明確宣布一些縝密的但大部分仍然屬于機械制定的策略，這有多么重要。我們知道，韋爾奇的每一個階段都建立在前一階段的基礎上。我們還知道，韋爾奇的成功在很大程度上歸功于他讓每個階段相互獨立。例如，只有在硬件變革階段已經(jīng)實施，并在量度了這一階段的措施對通用電氣公司員工心理的影響后，他才了解到公司亟須實施軟件變革階段。對于韋爾奇的每一項策略與倡導行動，情況都是如此。韋爾奇證明自己是一位大師級的“變通者”，他總是能拿出新的點子和行動來應對或處理最新的形勢。韋爾奇在1981年的講話中曾經(jīng)援引了馮·克勞塞維茨的話，他明顯知道“戰(zhàn)略并非冗長的行動計劃”。他清楚“免不了的摩擦”會消磨任何長期規(guī)劃，因而只提出少數(shù)關鍵的設想。但那次講話中提出的關鍵策略“數(shù)一數(shù)二”卻歷經(jīng)二十余年而不衰，至今仍然是通用電氣公司的指導方針，這或許是當時最沒有想到的結果(參見“克勞塞維茨”)。分配資源(AllocatingResources)這是所有企業(yè)領導的關鍵任務之一。韋爾奇說：“我們的工作是嗅探機會�！表f爾奇覺得自己最重要的責任之一就是弄清楚哪些機會最適合通用電氣公司，然后為那些有合適主意的合適人員配置資源。韋爾奇曾經(jīng)說過，他所做的全部工作就是分配資源、確定人選并評估創(chuàng)意。他從未聲稱自己能夠制作電視節(jié)目或是生產(chǎn)醫(yī)療成像裝置。他認為自己的主要任務是確保有著合適主意的合適人員能夠獲得足夠的資源，以便在市場上獲勝。他曾經(jīng)說道：“我確信自己的工作是一手拿罐水、一手拿罐肥料四處溜達，好讓事物都欣欣向榮�！惫灸甓日{查(AnnualCompanySurvey)自1994年起，韋爾奇和通用電氣公司每年都執(zhí)行一次員工調查，從而了解員工們都在想什么，員工們喜歡什么事，員工們夜里睡不著覺因為什么事。這項調查被稱做“首席執(zhí)行官調查”，它是韋爾奇的一種方法，用以了解運作系統(tǒng)在推動最新的全公司倡導行動方面的進展情況。這項調查的對象并不包括通用電氣公司的每一名員工，調杏問卷只發(fā)送給一小部分員工。P6-9
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