企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，往往過于強調部門利益，使得不同部門之間開始出現(xiàn)扯皮、爭功諉過甚至拆臺對抗的局面，對中層管理者的崗位勝任力提出了質疑。
《跨部門協(xié)同無障礙》專門針對“跨部門協(xié)同”這個管理難題，提出了具體可操作的整體解決方案，包括清晰界定職責流程、四類協(xié)同工具，以及協(xié)同效果測評和改善方法，可以幫助中層管理者有效去除部門摩擦與內耗這塊心頭病，高效完成協(xié)同工作，獲得同級的支持，贏得高層賞識和升職機會。
作者簡介：
王琦 李國剛 郭雷華
中國軟實力研究中心首席咨詢顧問，國內資深項目管理專家，在計劃管理、項目管理、問題分析與解決技巧等方面有豐富的實踐經(jīng)驗。曾為中糧集團、中國遠洋、國家電網(wǎng)、蒙牛、大唐托電、搜房網(wǎng)、中國移動、IBM、聯(lián)想、中國廣東核電集團、中興通訊、招商銀行等眾多公司提供管理咨詢服務，有豐富的行業(yè)咨詢實踐經(jīng)驗。
目錄：
第一章常見的五大協(xié)同困境
第一節(jié)雙贏心困境
第二節(jié)投資心困境
第三節(jié)同理心困境
第四節(jié)責任心困境
第五節(jié)大局心困境
第二章協(xié)同的四類關系
第一節(jié)服務協(xié)同
第二節(jié)指導協(xié)同
第三節(jié)管控協(xié)同
第四節(jié)情感協(xié)同
第三章協(xié)同的前提：具備協(xié)同思維
第一節(jié)把握真正的需求第一章 常見的五大協(xié)同困境
第一節(jié) 雙贏心困境
第二節(jié) 投資心困境
第三節(jié) 同理心困境
第四節(jié) 責任心困境
第五節(jié) 大局心困境
第二章 協(xié)同的四類關系
第一節(jié) 服務協(xié)同
第二節(jié) 指導協(xié)同
第三節(jié) 管控協(xié)同
第四節(jié) 情感協(xié)同
第三章 協(xié)同的前提：具備協(xié)同思維
第一節(jié) 把握真正的需求
第二節(jié) 投資情感賬戶
第三節(jié) 創(chuàng)造雙贏機會
第四章 協(xié)同的基礎：明確職責與流程
第一節(jié) 協(xié)同產(chǎn)生的根源：組織的專業(yè)化分工
第二節(jié) 協(xié)同基礎之一：清晰明確的組織職責
第三節(jié) 協(xié)同基礎之二：高效與有效的組織流程
第五章 以客戶為導向的內部價值鏈協(xié)同
第一節(jié) 服務協(xié)同的工具：四步實現(xiàn)服務轉型
第二節(jié) 服務協(xié)同的實踐：從“段到段”到“端到端”
第三節(jié) 情感協(xié)同的三大工具
第六章 集團企業(yè)總部與分、子公司的協(xié)同
第一節(jié) 職能系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的差異
第二節(jié) 職能系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的流程協(xié)同
第三節(jié) 指導協(xié)同關系的工具
第四節(jié) 管控協(xié)同關系的工具
第七章 組織協(xié)同效果評價與改善
第一節(jié) 衡量內部組織協(xié)同度的指標
第二節(jié) 內部組織協(xié)同度測評
第三節(jié) 協(xié)同改善會
很多企業(yè)“體虧”在同樣一個地方——“中部塌陷”，這一發(fā)現(xiàn)，是對企業(yè)中層的愛護，是對企業(yè)高層的斷喝，是企業(yè)基層的福音。《跨部門協(xié)同無障礙》提煉出有力度、有方法、有實效的進階改善方法，值得企業(yè)中層去學習。
——新希望集團董事副總裁、中國青年企業(yè)家協(xié)會副會長王航
一個團隊中層實力的強與弱，直接關系到這個組織今天的執(zhí)行力和明天的成長性。中層出手有章法——向上能為上級信任并推動組織協(xié)同，向下能令下屬信服并推動績效提升和培育人才成長，則團隊成功有保障。擁有如此超級中層的團隊，定能在商海中披荊斬棘、不斷成功！
——青島啤酒股份有限公司副總裁黃克興
當上中層需要“硬本事”，做好中層需要“軟實力”，本書提供了可落地的實踐工具庫，可轉化為行動計劃的應用方法！
——計算機世界傳媒集團副總裁覃超很多企業(yè)“體虧”在同樣一個地方——“中部塌陷”，這一發(fā)現(xiàn)，是對企業(yè)中層的愛護，是對企業(yè)高層的斷喝，是企業(yè)基層的福音�！犊绮块T協(xié)同無障礙》提煉出有力度、有方法、有實效的進階改善方法，值得企業(yè)中層去學習。
——新希望集團董事副總裁、中國青年企業(yè)家協(xié)會副會長王航
一個團隊中層實力的強與弱，直接關系到這個組織今天的執(zhí)行力和明天的成長性。中層出手有章法——向上能為上級信任并推動組織協(xié)同，向下能令下屬信服并推動績效提升和培育人才成長，則團隊成功有保障。擁有如此超級中層的團隊，定能在商海中披荊斬棘、不斷成功！
——青島啤酒股份有限公司副總裁黃克興
當上中層需要“硬本事”，做好中層需要“軟實力”，本書提供了可落地的實踐工具庫，可轉化為行動計劃的應用方法！
——計算機世界傳媒集團副總裁覃超
培養(yǎng)和提升中層管理者能力，是企業(yè)基業(yè)長青的關鍵。本書能夠幫助我們把中層從“隔熱層”打造成“導熱層”。
——盛大網(wǎng)絡高級副總裁張瑾
“解放老板”的關鍵在中層，中層培養(yǎng)的關鍵在有系統(tǒng)化、科學化的內容。這本書讓我們看到了“解放老板”的希望。
——安踏（中國）有限公司副總裁張濤
競爭中的市場從來不缺乏遠見卓識，成功與失敗的關鍵是企業(yè)實踐者如何追隨既定的目標和應對變幻的管理要素。是在這個過程中成為適應環(huán)境、流程的守成者，還是成為不斷創(chuàng)新、挑戰(zhàn)目標上限的進取者？作為中層管理者，你的價值有三種變化：貶值、動態(tài)貶值、升值。你有權利在“超級中層商學院”中選擇升值。
——尼爾森網(wǎng)聯(lián)媒介數(shù)據(jù)服務有限公司副總裁馬旭
第一章常見的五大協(xié)同困境
代表公司不等于公司代表；
短期利益不等于長期利益；
想要不等于需要；
恪盡職守不等于畫地為牢；
部門目標不等于公司目標。
協(xié)同是指協(xié)調兩個或者兩個以上的不同資源或者個體，共同完成某項工作，達成特定目標。
協(xié)同的目的是使人及資源的效用最大化。協(xié)同（synergy）一詞最早來源于古希臘，意為“協(xié)調合作”。原意中的“syn”表示“together”，即在一起引起的協(xié)調與合作，“ergy”表示“working”，即組織結構與功能�！癳nergy”表示能量，“synergy”表示多人在一起集中能量，產(chǎn)生“1+1＞2”的效果。
協(xié)同并不是新生事物，它是隨人類社會的出現(xiàn)而出現(xiàn)，并隨著人類社會的進步而發(fā)展的。1971年德國科學家哈肯提出了系統(tǒng)協(xié)同學思想，認為自然界和人類社會的各種事物普遍存在有序、無序的現(xiàn)象，在一定的條件下，有序和無序之間會相互轉化。有序就是協(xié)同，無序就是混沌，這是一個普遍規(guī)律。協(xié)同現(xiàn)象在宇宙間一切領域中都普遍存在，沒有協(xié)同，人類就不能生存，生產(chǎn)就不能發(fā)展，社會就不能前進。在一個系統(tǒng)內，若各種子系統(tǒng)（要素）不能很好協(xié)同，甚至互相拆臺，這樣的系統(tǒng)必然呈現(xiàn)無序狀態(tài)，發(fā)揮不了整體性功能而終至瓦解；相反，若系統(tǒng)中各子系統(tǒng)（要素）能很好配合、協(xié)同，多種力量就能集聚成一個總力量，形成大大超越原各自功能總和的新功能。
協(xié)同的對象可以是人或特定的資源。如部隊作戰(zhàn)，佯攻與主攻配合，掩護與沖鋒配合，這是人的協(xié)同；飛機、炮火、坦克，也要相互配合，這是資源的協(xié)同。一般來說，企業(yè)協(xié)同分為內部協(xié)同與外部協(xié)同。內部協(xié)同包括總部職能部門與業(yè)務部門的協(xié)同，業(yè)務部門之間的協(xié)同；外部協(xié)同為企業(yè)與客戶、供應商、合作伙伴的協(xié)同。本書主要探討內部協(xié)同。企業(yè)內的資源包括硬件資源及軟件資源，信息、工作方法、工作經(jīng)驗及最佳實踐、客戶資源等都是重要的軟資源。
在企業(yè)里，有效協(xié)同可以使合作順暢，使復雜問題能夠在多個環(huán)節(jié)的配合下得以解決，把不可能變成可能，使工作效率大大提升。協(xié)同通常還會在以下幾個方面產(chǎn)生價值：第一，規(guī)模效應。一個個相對獨立的業(yè)務單元，通過協(xié)同變小為大，變弱為強，產(chǎn)生批量規(guī)模效應。這一點在對外采購方面表現(xiàn)尤為明顯。第二，共享效應。原來企業(yè)內的某項資源，由特定部門進行管理和使用，屬該部門所獨有，不能發(fā)揮出最大效應，通過協(xié)同可以集中共享相關資源，使資源的利用率最大。第三，延伸效應。企業(yè)在某個方面做出特色，建立了良好品牌，可以以此為基礎擴展到相關領域，延續(xù)成功品牌的影響獲得新市場。
實現(xiàn)高效協(xié)同的基礎是做好企業(yè)系統(tǒng)設計，包括設計適合業(yè)務特點、管理高效的組織架構，明確各部門、崗位的職責劃分，建立部門及崗位之間的工作業(yè)務流程，設立導向性的工作目標，對目標完成情況進行考核，根據(jù)考核結果激勵到位。在這個基礎上，企業(yè)人員還必須建立良好的協(xié)同意識，具備協(xié)同能力，只有這樣，才能從容應對企業(yè)協(xié)同中可能遇到的各種困境。
企業(yè)在內部協(xié)同上主要有如下幾類困境：雙贏心困境、投資心困境、同理心困境、責任心困境、大局心困境。
第一節(jié) 雙贏心困境
人力資源部的無奈
AT公司人力資源部牽頭實施企業(yè)文化建設項目。為配合企業(yè)文化宣傳，他們開始在各部門征集企業(yè)文化案例，要求根據(jù)部門人數(shù)比例，每個部門需在一周內提交一定數(shù)量的案例，并強調如不能按時提交，將給予通報批評。誰知一周過去了，提交案例的部門不到一半。新來的人力總監(jiān)秦明很惱火：公司這么重要的工作，其他部門卻不當回事！
這天，他找到負責焦炭出口銷售的總監(jiān)趙猛，開門見山地說：“趙總，我知道你也很忙，咱們就長話短說，公司在征集企業(yè)文化案例，要求出口業(yè)務部提交五篇案例，可是你們部門卻一篇都沒交，這影響了公司企業(yè)文化建設工作的進行。趙總，你是公司的老創(chuàng)業(yè)者，應該知道企業(yè)文化建設對于公司有多重要。這樣吧，我再給你們兩天時間，你們一定要把五篇案例提交上來�！�
趙猛看了看他，說：“秦總，你來了有兩個月了吧？你知道公司今年焦炭出口的目標是多少嗎？你了解目前焦炭市場的狀況嗎？公司的一切工作都應該圍繞業(yè)務進行，否則就是空話�！�
秦明沒想到趙猛會說出這樣一番話，感覺像是被噎了一下，他也有點急了：“我知道你的業(yè)務重要，沒有哪個業(yè)務部門是不重要的，否則公司沒必要設立這個部門。但公司要長遠發(fā)展，就不能只埋頭做眼前的業(yè)務，必須要建設好企業(yè)文化，希望你能從大局考慮，配合公司的活動安排�！�
趙猛的回答很干脆：“這個，我們配合不了。”
秦明很生氣：“那我就要上公司高管會通報了�！�
“你請便�！闭f完，趙猛拂袖而去。
望著趙猛的背影，秦明直發(fā)愣：“這是怎么回事？難道我做錯了什么？”
★點評：
在不少公司，代表公司行使管控職責的職能部門與一線業(yè)務部門有矛盾。
比如財務部門與市場營銷部門就經(jīng)常有矛盾沖突。財務人員通常作風嚴謹，有時會因為過于保守而喪失市場機遇。市場營銷人員往往傾向于靈活的頭腦、超前的市場意識及各種靈活的公關技巧，有時會增大風險。財務人員常常認為，營銷部門根本沒有考慮整體的財務效果，僅是把目標放在自己的工作業(yè)績上；甚至還認為，營銷人員工作不力，就知道折價銷售，未考慮折扣成本和獲利能力，不懂得如何去理財，影響收益水平。而市場營銷人員則認為，財務人員過于死板，把錢摳得太緊，常常因過于謹慎而喪失寶貴的市場機會，財務人員回避自己應承擔的風險，提供的定價脫離市場不易實際操作。
兩部門之所以矛盾重重，就在于所處位置不同。職能管理部門不能真正理解業(yè)務需求，從業(yè)務發(fā)展角度考慮問題，與業(yè)務部門達成雙贏；業(yè)務部門不能從大局出發(fā)，從公司總體考慮，與職能部門配合，減少風險。兩者如能有效地協(xié)同起來，就可以揚長避短。財務部門為營銷部門提供決策依據(jù)，營銷部門為財務部門提供及時的市場信息，從而緊隨市場，把風險降到最低，使財務成果達到最佳。
因此，職能部門與業(yè)務部門應該相互學習，加深了解，了解對方的工作和難處，實現(xiàn)友好溝通和合作，要認識到，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的趨勢下，企業(yè)應以營銷為導向，贏利為目標，收款為保障。
在“人力資源部的無奈”案例中，人力資源部是公司的職能管理部門，代表公司牽頭進行企業(yè)文化建設，為保證效果，他們對業(yè)務部門提出要求，這本身沒有什么錯誤。焦炭出口部作為業(yè)務部門，在業(yè)績形勢不好的情況下，將精力全部投到業(yè)務上，這也是可以理解的正常做法。那么為什么雙方會產(chǎn)生這么大的矛盾呢？
從根本上說，人力資源部與焦炭出口部沒有什么利益沖突，他們的最終目標都是要推動公司發(fā)展。但兩個部門所處位置不同，因而關注的重點會有所不同。如果雙方都能從公司發(fā)展大局出發(fā)，多考慮對方要求的合理性，如人力資源部多考慮業(yè)務部門的實際需求，業(yè)務部門不僅僅站在部門的角度，而是能從公司長遠發(fā)展出發(fā)與人力資源部主動配合，那么問題就比較容易解決。
下面，我們重點從職能部門的角度來進行分析。顯然，上述案例中人力資源部的做法有問題。從人力總監(jiān)秦明的表現(xiàn)看，先是居高臨下，咄咄逼人，仿佛只有自己才能代表公司，并給對方扣上“影響了公司企業(yè)文化建設工作的進行”的帽子。雖然在談話中提到了對方是“公司的老創(chuàng)業(yè)者”，卻只是施加壓力，沒有表現(xiàn)出絲毫尊重，這對秦明這位剛到崗兩個月的新總監(jiān)來說，尤其是不合適的。發(fā)現(xiàn)對方抵觸后，秦明沒有設法緩解，而是針尖對麥芒，繼續(xù)采取高壓手段，最終導致兩人談崩，趙猛拂袖而去�？梢韵胂�，秦明如果真的到高管會上做了通報，也很難有個完美的結果——好一點的話，趙猛會忍了，口服心不服；搞不好，當場又會發(fā)生爭執(zhí)，如果再有其他高管站出來幫趙猛說話，那么秦明就將非常被動，企業(yè)文化建設工作也可能因此畫上句號。當然，這里企業(yè)老板的態(tài)度很關鍵。但必須意識到，沒有一個企業(yè)老板愿意看到下屬當著自己的面吵架，最后把判定是非的決定權交給自己，老板更希望下屬自己能把問題解決掉。
這個案例告訴我們，職能部門雖然代表公司行使職能，但形式上絕不能以公司代表自居。說到底，這仍是協(xié)作，要兼顧業(yè)務部門及當事人的利益，從雙贏的角度出發(fā)來考慮和推動，不能擺出管理者的面孔，只知道做指揮、當上帝、來硬的、施高壓，要學會綿里藏針。切記，代表公司不等于公司代表。
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