放下機關(guān)槍，拿好指揮棒
大多數(shù)中層都是從一線骨干中提拔上來，他們帶隊伍時憑借的更多是自己的榜樣力量和身體力行，其實帶隊伍有一定的方法和套路可以直接運用。
《收放自如帶隊伍》中剖析中層帶隊伍的障礙鞭辟入里，提出的解決方案實用高效。中層管理人員通過學習并在實際工作中重復(fù)練習，便能夠在管理團隊時做到收放自如，打造出一支高績效的團隊，能切實幫助中層從自己“最能干”“最會干”的幻覺中醒過來，“放下機關(guān)槍，拿好指揮棒”。
作者簡介：
李天田，中國軟實力研究中心董事合伙人，曾任中國人民大學企業(yè)商學院工作組組長，《中國商界》雜志社執(zhí)行社長，在多家媒體開設(shè)管理專欄。在企業(yè)源動力建設(shè)、規(guī)劃力建設(shè)、企業(yè)軟實力系統(tǒng)培訓、學習型組織創(chuàng)建等方面有豐富的經(jīng)驗。曾擔任蒙牛、新希望、好幫手、張家口商業(yè)銀行等多家高成長企業(yè)的決策顧問。
王琦，中國軟實力研究中心首席咨詢顧問，曾在聯(lián)想集團負責企業(yè)文化、企業(yè)內(nèi)訓等工作，并擔任聯(lián)想集團高級培訓師。在企業(yè)文化建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、客戶服務(wù)培訓、職業(yè)化培養(yǎng)等方面擁有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。曾為中糧集團、中國遠洋、國家電網(wǎng)、蒙牛、大唐托電、搜房網(wǎng)、敦煌網(wǎng)等公司提供管理咨詢服務(wù)。著有《入職》、《聯(lián)想帶隊伍》。
路文軍，中國軟實力研究中心董事合伙人，曾擔任某大型合資食品公司、某上市公司事業(yè)部營銷副總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理職務(wù)，在消費品行業(yè)有20年的營銷管理實踐經(jīng)驗。曾主持過中糧、蒙牛、天津友發(fā)、希波集團、黑龍江工大集團、好幫手電子、一家人食品、智強食品等多個營銷咨詢項目。
目錄：
目錄：
前言中層人員的帶隊伍羅盤
第一章心理闖關(guān)六轉(zhuǎn)變
從骨干員工到中層，需要過一系列的“心理關(guān)”才能真正進入中層的生存狀態(tài)，找準自己的發(fā)力點，明確自己的角色定位，并在此基礎(chǔ)上嘗試，逐漸達到善于使用管理工具來帶隊伍的新階段。
第一節(jié)中層管理者的三種角色
一、做上級的輔佐者
二、做下屬的教練
三、做同級的協(xié)作者
第二節(jié)中層管理者的六個轉(zhuǎn)變
一、職責的轉(zhuǎn)變：由運動員到教練員
二、拉動方式的轉(zhuǎn)變：由個人榜樣拉動到管理手段拉動
三、工作技能的轉(zhuǎn)變：由業(yè)務(wù)能力到管理能力
目錄：
前言中層人員的帶隊伍羅盤
第一章心理闖關(guān)六轉(zhuǎn)變
從骨干員工到中層，需要過一系列的“心理關(guān)”才能真正進入中層的生存狀態(tài)，找準自己的發(fā)力點，明確自己的角色定位，并在此基礎(chǔ)上嘗試，逐漸達到善于使用管理工具來帶隊伍的新階段。
第一節(jié)中層管理者的三種角色
一、做上級的輔佐者
二、做下屬的教練
三、做同級的協(xié)作者
第二節(jié)中層管理者的六個轉(zhuǎn)變
一、職責的轉(zhuǎn)變：由運動員到教練員
二、拉動方式的轉(zhuǎn)變：由個人榜樣拉動到管理手段拉動
三、工作技能的轉(zhuǎn)變：由業(yè)務(wù)能力到管理能力
四、控制方式的轉(zhuǎn)變：由直接控制到間接控制
五、自我評價方式的轉(zhuǎn)變：由個體績效到組織績效
六、心理滿足方式的轉(zhuǎn)變：由受人喜歡到受人尊重
第三節(jié)中層管理者的三項修養(yǎng)
一、激情
二、真誠
三、包容
第二章識人辨人兩維度
老子說：“知人者智，自知者明。”一個人能夠時時了解別人、認清自己，可稱為“明智”。識人是用人的基礎(chǔ)。在帶隊伍的過程中，如果考慮投入和效率的因素，那么選對人比培養(yǎng)人更重要。
第一節(jié)考察品格
一、企業(yè)對中層管理者的品格要求
二、品格考察的方法
第二節(jié)考察才干
一、才干是與生俱來的
二、從行為風格測評看才干
三、垃圾是放錯了位置的人才
第三章工作布置四步驟
把工作分配出去，是具體實施管理任務(wù)的第一步，是任務(wù)完成的保障。管理者在對任務(wù)目標做出要求的同時，還要對下屬能力的提升提出要求，為下屬的發(fā)展注入源源不斷的活力。
第一節(jié)知道為什么，才能做到位
第二節(jié)將任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標
第三節(jié)對應(yīng)不同員工，交付不同等級的工作
第四節(jié)要對員工提出適當?shù)钠谕?br/> 第四章員工培養(yǎng)四方面
中層最重要的工作就是培養(yǎng)下屬。這種培養(yǎng)決定著下屬是變得更富活力，還是最終完全失去活力。能否培養(yǎng)出下屬，能否幫助他們成長，也將直接決定著中層本人能否得到發(fā)展。
第一節(jié)輔導(dǎo)——中層要做好示范
第二節(jié)鍛煉——給員工實踐的機會
第三節(jié)反饋——及時對員工糾偏和優(yōu)化
第四節(jié)授權(quán)——給員工更大的空間
一、為什么要授權(quán)
二、授權(quán)原則
三、中層授權(quán)常見問題
第五章員工激勵兩手段
古人說，國家大事，唯賞與罰。賞當其勞，無功者自退；罰當其罪，為惡者咸懼。帶隊伍也是一樣，賞與罰是中層手中的兩大調(diào)控工具，要想讓團隊取得高績效的表現(xiàn)，必須靈活用好這兩大工具。
第一節(jié)鼓勵什么就表揚什么
一、鴿子的秘密
二、讓你的下屬充滿自信
三、善用表揚激勵員工
第二節(jié)禁止什么就批評什么
一、為什么要學會批評
二、批評三步驟
四、有效批評的十項技巧
第六章凝聚團隊三法寶
一個有戰(zhàn)斗力的團隊必定是具有高度凝聚力和互信感的團隊，人們以作為團隊一員為榮，樂于付出，彼此尊重，互相補臺。要帶出這樣的團隊，中層要做到以下三點：體現(xiàn)關(guān)心、打造信任、建立愿景。
第一節(jié)體現(xiàn)關(guān)心
一、關(guān)注下屬的內(nèi)心感受
二、幫助員工應(yīng)對生活
第二節(jié)打造信任
一、信任造就高效團隊
二、如何取得信任
三、有利于增進團隊信任的活動
第三節(jié)建立愿景
一、參與一項事業(yè)要比從事某項工作的動力大得多
二、幫助員工了解公司
很多企業(yè)“體虧”在同樣一個地方——“中部塌陷”，這一發(fā)現(xiàn)，是對企業(yè)中層的愛護，是對企業(yè)高層的斷喝，是企業(yè)基層的福音。
——新希望集團董事副總裁、中國青年企業(yè)家協(xié)會副會長王航
一個團隊中層實力的強與弱，直接關(guān)系到這個組織今天的執(zhí)行力和明天的成長性。中層出手有章法——向上能為上級信任并推動組織協(xié)同，向下能令下屬信服并推動績效提升和培育人才成長，則團隊成功有保障。擁有如此超級中層的團隊，定能在商海中披荊斬棘、不斷成功！
——青島啤酒股份有限公司總裁黃克興
當上中層需要“硬本事”，做好中層需要“軟實力”，本書提供了可落地的實踐工具庫，可轉(zhuǎn)化為行動計劃的應(yīng)用方法！
——計算機世界傳媒集團副總裁覃超
很多企業(yè)“體虧”在同樣一個地方——“中部塌陷”，這一發(fā)現(xiàn)，是對企業(yè)中層的愛護，是對企業(yè)高層的斷喝，是企業(yè)基層的福音。
——新希望集團董事副總裁、中國青年企業(yè)家協(xié)會副會長 王航
一個團隊中層實力的強與弱，直接關(guān)系到這個組織今天的執(zhí)行力和明天的成長性。中層出手有章法——向上能為上級信任并推動組織協(xié)同，向下能令下屬信服并推動績效提升和培育人才成長，則團隊成功有保障。擁有如此超級中層的團隊，定能在商海中披荊斬棘、不斷成功！
——青島啤酒股份有限公司總裁 黃克興
當上中層需要“硬本事”，做好中層需要“軟實力”，本書提供了可落地的實踐工具庫，可轉(zhuǎn)化為行動計劃的應(yīng)用方法！
——計算機世界傳媒集團副總裁 覃超
培養(yǎng)和提升中層管理者能力，是企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵。本書能夠幫助我們把中層從“隔熱層”打造成“導(dǎo)熱層”。
——盛大網(wǎng)絡(luò)高級副總裁 張瑾
“解放老板”的關(guān)鍵在中層，中層培養(yǎng)的關(guān)鍵在有系統(tǒng)化、科學化的內(nèi)容。本書讓我們看到了“解放老板”的希望。
——安踏（中國）有限公司副總裁 張濤
競爭中的市場從來不缺乏遠見卓識，成功與失敗的關(guān)鍵是企業(yè)實踐者如何追隨既定的目標和應(yīng)對變幻的管理要素。是在這個過程中成為適應(yīng)環(huán)境、流程的守成者，還是成為不斷創(chuàng)新、挑戰(zhàn)目標上限的進取者？作為中層管理者，你的價值有三種變化：貶值、動態(tài)貶值、升值。
——尼爾森網(wǎng)聯(lián)媒介數(shù)據(jù)服務(wù)有限公司副總裁 馬旭
第一章 心理闖關(guān)六轉(zhuǎn)變
從骨干員工到中層，需要過一系列的“心理關(guān)”才能真正進入中層的生存狀態(tài)，找準自己的發(fā)力點，明確自己的角色定位，并在此基礎(chǔ)上嘗試，逐漸達到善于使用管理工具來帶隊伍的新階段。
從骨干員工到中層，不僅僅是職位晉升，也是角色轉(zhuǎn)型，需要過一系列的“心理關(guān)”。只有過了“心理關(guān)”，才真正進入中層的生存狀態(tài)，找準自己的發(fā)力點，明確自己的角色定位。在此基礎(chǔ)上，中層可以開始嘗試，并逐漸達到善于使用管理工具來帶隊伍的新階段。
第一節(jié) 中層管理者的三種角色
很多時候，工作陷入麻煩不是因為你的能力不行，而是定位不對。位置站錯了，如同站錯了起跑線，表現(xiàn)自然不佳。網(wǎng)上曾流傳一個笑話，說在會議場合，當領(lǐng)導(dǎo)講完話后，你要往下接，怎么接？如果是同事講完話，你怎么往下接？如果是下屬講完話，你又怎么往下接？這里就涉及定位問題。領(lǐng)導(dǎo)講完了，你要說“我來談三點體會”；同事講完了，你要說“我來做三點補充”；下屬講完了，你要說“我來提三點要求”。如果弄串了，把對下級說的話用到上級身上，后果肯定是比較嚴重的。顯然，如果為自己做好定位，就不至于說出不恰當?shù)脑�，做出不恰當�(shù)男袨椤?br/> 對待上級、下級、同事，中層管理者具有輔佐者、教練、協(xié)作者三種不同的角色。
一、做上級的輔佐者
一些中層管理者講到，上級經(jīng)常會越過他直接指揮他的下屬，讓他覺得工作很被動；還有的中層人員提到，上級經(jīng)常一意孤行，幾位中層管理者對此都很有意見，還曾集體去與上級溝通，發(fā)現(xiàn)上級越來越聽不進去他們的話，感覺好像和他們對立了起來。我告訴他們，出現(xiàn)這樣的情況，是中層人員的悲哀，因為他們失去了工作中最重要的東西——來自上級的信任。顯然，他們沒有把握好自己的定位，沒有處理好和上級的關(guān)系。當然，如何處理好與上級的關(guān)系，這的確是讓不少中層管理者感到頭疼的問題。
對上級，中層管理者應(yīng)該將自己定位成輔佐者。輔佐者的含義就是輔助、佐理上級，幫助上級成功。如果把這點定位為總目標的話，就意味著作為中層管理者，不能只是簡單地執(zhí)行上級指令、上傳下達；不能在與上級意見不一致時不服從上級指令，固執(zhí)己見；更不能背地里說上級的不是，品頭論足，中層要尊重上級，擁戴上級，站在上級的高度，全心全意地幫助上級把工作做好。
如何看待下列三種情境，請你思考。
情境一：管理例會上你提出的意見未被采納，會后你當著下屬表達個人對會上決策的一些不同看法。
情境二：你覺得上級做事隨意、朝令夕改、不專業(yè)，因而你私下里發(fā)牢騷、有怨氣，抱怨上級不懂業(yè)務(wù)。
情境三：認為應(yīng)該不在其位，不謀其政，“那是上級的事，我沒有這種權(quán)限”。
以上這幾種情況每個中層都或多或少地經(jīng)歷過，現(xiàn)在讓我們跳出自己的小圈子，來深入地探討這些觀念形成的原因：
情境一：你自認為非常好的創(chuàng)意被否決了，為此你或許會有些沮喪，但是，要注意，會上（管理例會）既然做了決定，就應(yīng)該堅決執(zhí)行。要意識到你是管理團隊里的一員，會上的決定是管理團隊的集體決定。你能做的，就是努力去理解并堅決執(zhí)行。理解了要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行。即使對決定有嚴重異議，也須在執(zhí)行的同時再與上級溝通，絕不能另行其事，“揭竿而起”。當然，也不能會后當著下屬表達個人的一些不同看法。這樣不會突顯你的英明，只會給下屬帶來困惑，給上級帶來懷疑。下屬會意識到管理團隊意見有分歧，產(chǎn)生困惑，而上級如果了解到你的做法，也會對你的信任打折扣。
中層管理者必須意識到，在下屬面前，你代表的不是個人，而是公司、上級。決策前可以充分發(fā)表意見，一旦定了的事情，堅決落實執(zhí)行。只有職位意見，沒有個人意見。
情境二：中層管理者首先應(yīng)該站在上級的角度和立場思考問題，讓自己明了上級決策的出發(fā)點。不能用放大鏡看上級缺點，沒人規(guī)定上級一定需要比下屬專業(yè)，一定在各個方面都比下屬強。實際上經(jīng)常會出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)在某些方面不如下屬的情況，正因為如此，領(lǐng)導(dǎo)才要用你做下級，就是要用你的所長。劉備文不如諸葛亮，武不如五虎將，但卻是團隊最適合的領(lǐng)導(dǎo)者。把上級抬上去，才是下屬最好的出路。永遠不要試圖證明自己比上級更聰明，認為上級蠢的下級才是最蠢的。如果說上級真的蠢的話，就是蠢在找到你來當下級。記住，作為下級，你的原則是：以己之長，補上之短。
有一次在培訓中，一位學員問：“那要是有怨氣怎么辦？就憋著嗎？”有怨氣一直憋著會出問題，有些人的職業(yè)倦怠就是由此逐步形成的，怎么辦？要學會紓解，你可以向最信任的朋友傾訴、向工作中的導(dǎo)師傾訴，但不是發(fā)牢騷，而是積極地查找原因，看怎樣能改善目前的狀況。更重要的是調(diào)整好自己的心態(tài)和修養(yǎng)，正如季羨林先生所說的：當面不爭吵，背后不議論，心里不嘀咕。
如果你實在認為是由于上級的原因給你造成極大的困擾，而且經(jīng)過努力也不能改善，你完全可以另尋他路，自由地轉(zhuǎn)換工作崗位和單位，而不需要待在崗位上“端起碗來吃肉，放下筷子罵娘”。真的做到這些，人生便達到了一個新的境界。
情境三：管理者必須要具備大局觀。所謂大局觀，就是你能了解所做工作最終的貢獻和價值體現(xiàn)在哪。這樣才不至于“認認真真瞎攪和，勤勤懇懇犯錯誤”，這就要求中層人員必須要拔高自己，提高站位思考問題。事實上，這也是個人發(fā)展之必須。真正的發(fā)展，不是人家把你放到多高的位置上，你就有多大的舞臺，而是你自己能不能真正站到那個高度。所以，優(yōu)秀的下屬會全身心地體會上級的感受，甚至會想到上級沒有想到的事情，能夠謀上級之所思，成上級之所為。
好的輔佐者，會讓上級充分信任，把你當成心腹知己。聯(lián)想集團柳傳志曾對楊元慶有一個評價，讓很多聯(lián)想高管都很羨慕，并夢寐以求地想要達到同樣境地。這個評價是：“無論我在哪里，無論是在國內(nèi)還是國外，無論是在飛機上還是病床上，只要我一想到元慶，心里就感到踏實�！痹捳Z之間，流露出的是一種高度的信任。
怎么才能得到上級的高度信任呢？首先是要對上級真誠，尊重上級，服從上級，同時又不能完全成為上級的附庸，阿諛奉承，要有自己的原則和主見。這樣，你才能贏得上級對你的尊重。當然，你的原則要與上級的原則本質(zhì)上是一致的。要做到尊重而不阿諛，服從而不屈從，積極合作而又不喪失自我。
二、做下屬的教練
如何當好教練員，是本書闡述的重點。教練不同于運動員，體育比賽開始時，上場的是運動員，教練員只能在場下。對于教練員來說，最大的成就莫過于培養(yǎng)出得冠軍的運動員。所以教練員的重要工作是在比賽前從技能上、心態(tài)上塑造好運動員，使其能獨立擔當，在賽場上展示出自己最佳的一面，并最終走向領(lǐng)獎臺。球王馬拉多納當上教練員后，即使在場下看著人家踢球腳癢，也只能待在場下，最多不過是比賽間隙秀一下而已。對于老馬，最重要的是讓自己這支球隊獲獎，而自己個人的技術(shù)表現(xiàn)已經(jīng)不再重要。
我們還可以看到，其實在體能、技術(shù)、比賽表現(xiàn)上，教練員絕大多數(shù)時候是不如運動員的，但這并不妨礙教練員培養(yǎng)出優(yōu)秀的運動員。因為這兩種角色的要訣是完全不同的。關(guān)鍵是選好運動員的苗子，并激發(fā)其潛能使其發(fā)揮到極致。而這些，也正是管理者所應(yīng)特別關(guān)注到的。
做管理者，要從運動員向教練員轉(zhuǎn)變，從演員向?qū)а蒉D(zhuǎn)變，從領(lǐng)頭羊向牧羊人轉(zhuǎn)變。管理學中的古狄遜定律說明，管理不是管理自己做事，而是指揮別人做事。一個被自己累壞的管理者，是一個差勁的管理者。做管理者，不是自己使力，而是借力，借他人之力。要借好力，就要當好教練員，培養(yǎng)下屬，使下屬的力不斷增長，并使下屬愿意發(fā)力，發(fā)出最大的力。
我們來看看某企業(yè)公共關(guān)系部新任經(jīng)理劉青青所遇到的挑戰(zhàn)：
劉青青今年29歲，在這家公司已經(jīng)工作了4年，此前一直擔任公司內(nèi)刊的主編，文筆很好，采訪和編輯經(jīng)驗豐富，經(jīng)常負責老板需要的重要稿件的撰寫和整理工作，深得老板信任。在年初的組織架構(gòu)調(diào)整中，公司把內(nèi)刊、媒介關(guān)系、政府關(guān)系、危機公關(guān)等職能從幾個部門里劃出來，統(tǒng)一合并組建成為現(xiàn)有的公共關(guān)系部，劉青青擔任經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)一支由6個人組成的新團隊。
情境一：
劉青青升職以后，內(nèi)刊只剩一名美編，所以劉青青委托人力資源部從社會上招聘了一名在大眾媒體工作過一年的編輯接手自己原來的工作。但是，這名編輯的工作表現(xiàn)似乎十分令人失望，他根本把握不準公司內(nèi)刊的特性，對老板的思想沒有理解，文字風格過于時髦。每到截稿日之前，劉青青都火冒三丈，不得不自己重新動筆，大量刪改提交的稿件，所以截稿日就變成了“熬夜日”，每次把稿子改完，劉青青都強壓著怒火告訴編輯：“你自己回去看看我改的稿子，找找感覺！”到第三個月，劉青青干脆告訴編輯：“這回我干你看，我從頭到尾操作一次，你只需要模仿就行了！”
情境二：
媒介關(guān)系和政府關(guān)系這兩項對外工作是劉青青完全陌生的領(lǐng)域，她很擔心從企劃部和辦公室劃過來的兩組人會看不起她，所以，她花了大量時間，要求這兩組人員替她預(yù)約相應(yīng)的關(guān)系單位和個人，排出時間表來一一拜訪。她希望能夠把這些關(guān)系親自梳理一遍，把握在自己手上，并且發(fā)現(xiàn)其中的問題，提出整改意見，這樣自己的指令就更加有的放矢了。
情境三：
公司遇到一起惡性敲詐事件，由于業(yè)務(wù)部門直接應(yīng)對處理不當，事件影響擴散，有媒體已經(jīng)得到消息，政府有關(guān)部門也收到了相關(guān)的信息。劉青青非常著急，要求本部門全體動員，立即消除這起事件的不良影響。不過，各組人員的依賴性都非常強，都反饋說：對方要求和您親自對話。老板幾乎每個小時都在過問事情的進展，對處理速度和范圍的控制非常不滿意，劉青青覺得自己都快崩潰了。
劉青青所面臨的“按下葫蘆浮起瓢”的狀況，是不是有點眼熟？在你身邊的中層管理者中甚至你自己的管理實踐中，是否存在這樣的情況？
劉青青的問題就是無論從心態(tài)上，還是從工作方式上都沒有從運動員轉(zhuǎn)變成教練員�；蛘哒f，她雖然是個優(yōu)秀的“運動員”，但是她還完全不具備當一名“教練員”的能力。
對于情境一：很明顯，這名編輯的問題不是基本工作能力不強，而是對于公司文化不夠了解。而劉青青的工作方式不僅會嚴重打擊編輯的士氣，而且會讓編輯產(chǎn)生離職傾向。如果是一名教練員，劉青青可以在每次內(nèi)刊啟動之前，與編輯開選題會，在這一過程中言傳身教，告訴編輯什么樣的選題和風格是符合公司定位的。另外，可以適當設(shè)立兩個截稿日，一是內(nèi)部的，一是最終的。在內(nèi)部截稿日時，可以與編輯共同工作，分析稿件的質(zhì)量和風格，給出指導(dǎo)意見，由編輯修改之后，再行確定。這樣，就可以在最終截稿日到來時有盡可能接近要求的成果了。而且，通過幾輪工作，編輯會熟悉公司的文化和劉青青的要求，逐漸獨立。他會感覺到所有的工作都是在劉青青的指導(dǎo)下他自己親手完成的，從而對自己的工作產(chǎn)生信心和感情。
對于情境二：公共關(guān)系是一項非常微妙的工作，原有的人馬都有各自熟悉的工作方式和關(guān)系資源，劉青青要求一一拜訪，那就是擺明了不信任下屬的能力和信用，而且有和下屬搶功的嫌疑。教練的做法應(yīng)該是不過多插手原有工作，而是在新的關(guān)系和任務(wù)啟動時適當參與，并且從流程、目標、工作成果的角度多提要求，讓原有人馬在延續(xù)工作習慣的基礎(chǔ)上，逐漸向更高的標準靠攏。
對于情境三：這種情況可以說是劉青青之前的工作方式必然產(chǎn)生的后果。中層管理者凡事親力親為到越俎代庖的地步，下屬們只有兩種反應(yīng)：一是看笑話，二是“等靠要”，久而久之，團隊的主動性和組織能力就喪失了。而此時，像劉青青一樣的中層可能還不知道問題出在哪里，除了著急上火，還會埋怨下屬不給力，不支持自己的工作。
三、做同級的協(xié)作者
企業(yè)里的中層管理者有很多同級同事，伴隨著工作的開展，不同部門、團隊之間必然要發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系。這種聯(lián)系，是一種協(xié)作關(guān)系。協(xié)作的雙方，要有雙贏的思想，不是一方壓倒另一方，而是互惠共利。切不可想當然地認為，自己的工作最重要，別人為自己提供支持是理所當然的。那樣的話，你的工作很快就要陷入困境。
對于一個部門來說，因有明確的部門負責人、有具體的部門目標，相對來說，部門內(nèi)的團隊管理比較清晰可見、容易操作。而對于跨部門協(xié)作來說，因協(xié)作事件的非常規(guī)性、因事件本身占部門工作權(quán)重的比例往往較小及缺少明確的直接負責人等原因，跨部門協(xié)作往往較難進行。日積月累，跨部門協(xié)作的不暢會導(dǎo)致公司內(nèi)部問題和隱患不斷增加——跨部門項目推進慢、公司資源優(yōu)勢不能有效整合和充分發(fā)揮、公司目標不能有效達成、工作效率低、人們開始回避矛盾、團隊士氣低下等。
因此，管理者要樹立起正確的協(xié)作意識，培養(yǎng)自己的大局心、雙贏心、同理心、責任心，與友鄰部門做好協(xié)同，由對抗變?yōu)楹献�，由關(guān)注短期變?yōu)殛P(guān)注長期，由廝殺紅海變?yōu)榘l(fā)掘藍海。只有這樣，才能保證部門順利成長，而不至于倒在發(fā)展路上。
也許有的中層會覺得：這根本不是我的問題，明明是對方部門沒有搞清楚狀況！那么，請允許我提醒你，不論是誰的問題，一旦影響到最終的結(jié)果，給公司造成損失，“天下老板一般樣”，沒有一個老板是喜歡聽理由的，他們只看結(jié)果。而看結(jié)果的結(jié)果就是：無論是不是你的原因造成協(xié)同失敗，板子也一定會打在你身上。而對于同事來說，這次你不配合他，下次他就出你的丑，大家一起挨板子，何苦呢？
而當你對其他同級的同事或者部門提出要求時，一定要注意你和他們沒有上下級的統(tǒng)屬關(guān)系，你所需要對方做的事情未必是對方的本職工作，甚至還會額外增加他的工作量，因此你所有的要求應(yīng)該巧妙地轉(zhuǎn)化成一種“請求”，使對方愿意接受，并且盡力協(xié)助你去做。
公司中經(jīng)常可以見到類似這樣的情況：
新民公司要向政府有關(guān)部門申報一個科技項目，如果申報成功，則公司可以每年得到500萬元人民幣的專項補貼，這對于公司的榮譽和研究都是很有利的。
申報涉及負責文件起草的法務(wù)部門、負責遞交材料的公關(guān)部門、負責項目立項和專業(yè)資料準備的研發(fā)部門、負責項目概算的財務(wù)部門、負責接待檢查的行政部門等。公司總經(jīng)理安排由公關(guān)部門牽頭，各部門聯(lián)動，務(wù)必搞定這個項目申報，拿到補貼。于是，公關(guān)部拿出了一個時間進度表，要求所有部門按照進度配合工作。
結(jié)果，研發(fā)部門因為手頭上有另一個大項目正在驗收，行政部抽不出人來，只能是研發(fā)部所有的人員都撲上去搞接待，所以延誤了提交基礎(chǔ)材料的時間；財務(wù)部門一直在等這份材料做概算，進度不得不順延；而法務(wù)部門只好加班加點整理起草最后的申報文件，等到工作全部做完，已經(jīng)是最后一批遞進材料的企業(yè)。而公關(guān)部在遞進材料后試圖與有關(guān)人員交流時，大家很詫異地說：別人都是在做項目材料之前就來說明情況了，你們現(xiàn)在才想起來？這個項目你們不是很需要吧？！
當然，最終新民公司是不可能拿到這個項目的�？偨�(jīng)理看到競爭對手關(guān)于這個項目的宣傳后，非常生氣，覺得公司莫名其妙就在行業(yè)里丟了這個面子，于是把所有部門的負責人臭罵一頓，說今年的年底考核中對所有人要進行扣分并體現(xiàn)在獎金中。而公關(guān)部在試圖辯解說研發(fā)部耽誤了時間時，沒等研發(fā)總監(jiān)說話，總經(jīng)理就把公關(guān)總監(jiān)訓得狗血噴頭：“誰是牽頭人？是你！所有人的時間進度都沒協(xié)調(diào)好，就會等著別人干、你看著，要你干什么？！”而行政部也沒能幸免：“驗收組的接待服務(wù)明明是行政部的事情，你們忙些什么？搞得要一群最不擅長做接待的工程師去花時間做這個工作？兩頭都耽誤了！”對于研發(fā)部呢，則是：“這個項目資金最大的受益者就是你們研發(fā)部門，結(jié)果你們搞不清輕重緩急，有問題也不找我反映，一點靈活性都沒有！”
本來一項盡在掌握的工作，因為部門間的各自為政和缺乏協(xié)同整合而產(chǎn)生了這樣嚴重的后果，其中，沒有贏家，都是輸家。
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