◆面對超強的大客戶，如何談，才能妥妥地拿下訂單？
◆職場中，同事之間的糾紛牽扯到你，你該如何開口談？
◆假如你是經(jīng)理，如何開口談，以便順利辭退績效不良的員工？
◆在家庭中，為了瑣事和親人爭執(zhí)不下，怎樣談，才能不傷心？
◆在商場買回來的商品，想退貨，卻沒有發(fā)票，如何談，才能辦成事？
生活無大小事，是事就要談，以解決事為目的，能坐下來談的，就沒有談不成的。
本書就是要幫你解決日常生活的大小事：幫你識別談話中，對方想說又沒說出來的話；幫你理清思路，巧妙說出你想說的話；幫你找出客戶簽單的規(guī)律，迅速快捷簽單；幫你調(diào)整情緒，掌控談話局面等。
作者簡介：
李敬合
高級談判專家、企業(yè)演講與口才高級培訓師；參與高端商務會談課程顧問，專職為北歐、中、韓國高官和企業(yè)高管提供重要場合表達指導工作。
目錄：
contents
序章當你和另一個人討論一件事情的時候，
談判就已經(jīng)悄然發(fā)生了
第一章談判、談判，談的到底是什么
你想要得到什么：理想目標、實際需求目標、
可接受目標、底線目標/002
搞清楚4個問題就沒有談不成的事/005
談判中的主動權/008
談靠技巧，贏靠準備/012
第二章別爭對錯，先了解彼此的故事
如果說談判有秘訣的話，那就是站在對方立場上
認識和思考問題/018
對事不對人：不把對方的否定意見當成抵觸/021
不要假設對方是故意的/025
事先做好合理的假設/028contents
序章當你和另一個人討論一件事情的時候，
談判就已經(jīng)悄然發(fā)生了
第一章談判、談判，談的到底是什么
你想要得到什么：理想目標、實際需求目標、
可接受目標、底線目標/002
搞清楚4個問題就沒有談不成的事/005
談判中的主動權/008
談靠技巧，贏靠準備/012
第二章別爭對錯，先了解彼此的故事
如果說談判有秘訣的話，那就是站在對方立場上
認識和思考問題/018
對事不對人：不把對方的否定意見當成抵觸/021
不要假設對方是故意的/025
事先做好合理的假設/028
第三章談判高手眼中只有利益沒有立場
談判中最大的危機，就是我們過于重視彼此的立場/032
立場對立也可以找到共同利益/038
提出創(chuàng)意性方案，收獲你的利益/041
第四章何時談？何時放下:控制好談判的時間
在談判中，你要做時間的控制者，而不是被時間控制/048
掌控談判的節(jié)奏/051
在“最后期限”上動腦筋/054
拖延戰(zhàn)術/058
第五章懂得讓步的人是聰明的,
這是把決定談判走向的主動權握在自己手上
你永遠無法保證你的妥協(xié)示好能夠收到效果/064
你可以讓步，但是你必須讓對方知道，
你的妥協(xié)是要對方付出代價的/067
經(jīng)典的讓步策略/071
必要時，使用“破釜沉舟戰(zhàn)術”/076
第六章控制情緒，否則會被情緒控制
情緒可以作為迷惑對方的一種技巧/080
當情緒性僵局出現(xiàn)時，你該怎么辦？/084
忍不住的時候，用談判初衷滅滅火/088
以冷靜的言辭相威脅，被證明是讓對方
就范的最有效手段/093
分歧不在事實本身，而在思考方式不同/096
第七章理性之外的談判
“情感”攻略/102
別讓文化差異成為談判障礙/111
“面對面”并非最好的談判方式/115
第八章解決問題：由你主動開始
“贏—贏”模式，雙方都有收獲/120
談判時將對方的需要納入考慮范圍，
談判就已成功了一半/123
“對半切”并不是最完美的解決方案/127
先把蛋糕做大，再做利益分割/130
三維談判視角/133
第九章表達：清楚、有力地為自己說話
嘴巴能否清晰地表達觀點，取決于大腦對
該觀點的梳理程度/140
學習型傾聽：先聽懂，后說話/145
有教養(yǎng)的頭腦的第一個標志就是善于提問/150
巧妙回答問題的技巧/154
拒絕：同樣的一個“不”字，用不一樣的方式說出來，
結果是不一樣的/158
第十章當談判遇到?jīng)_突，怎么談
在沖突中轉變觀念/162
“請”出權威的第三方/165
不要把對方想象成敵人/169
主動說出對方的反對意見/172
影子談判：改變游戲規(guī)則/175
第十一章談不下去時，先暫停一下
找出決定權到底在哪兒/180
即使到最后一秒，也力爭讓對方再做出“小的讓步”/183
“換擋”：調(diào)整議題/187
簽約不是結束/191
第十二章不同場合的談判
不同的對手，不同的策略/196
如何與咄咄逼人的客戶談判/200
推銷時，好話人人都愛聽/203
如何談加薪/206
辭退員工的談判技巧/210
如何不傷人地拒絕求愛/213
面對危機時/218
做一個好聽眾，鼓勵別人說說他們自己。
——美國人際關系學家戴爾卡耐基
在交談中，判斷比雄辯更重要。
——西班牙思想家格拉西安
一個人必須知道該說什么，一個人必須知道什么時候說，一個人必須知道對誰說，一個人必須知道怎么說。
——現(xiàn)代管理之父德魯克
談話的藝術是聽和被聽的藝術。 做一個好聽眾，鼓勵別人說說他們自己。
——美國人際關系學家 戴爾卡耐基
在交談中，判斷比雄辯更重要。
——西班牙思想家 格拉西安
一個人必須知道該說什么，一個人必須知道什么時候說，一個人必須知道對誰說，一個人必須知道怎么說。
——現(xiàn)代管理之父 德魯克
談話的藝術是聽和被聽的藝術。
——英國文藝評論家 赫茲里特
不愿說理是固執(zhí)；不會說理是傻瓜；不敢說理是奴隸。
——蘇格蘭詩人 德拉蒙德
不要把對方想象成敵人
談判開始的時候，和緩地說明你的情況，搔搔你的頭，承認你可能出錯。記住：犯錯是人，寬恕是神。要毫不猶豫地說：“在這個問題上我需要你的幫助，因為我不懂�！蹦銘摻o人以天鵝絨般柔軟溫和的印象，而不是像砂紙一樣粗糙不平。一旦有機會，大多數(shù)人都愿意做一個親切而易于打交道的人。換句話說，人們愿意按你希望他們表現(xiàn)的方式來表現(xiàn)自己。因此，要用得體的方式與對方交談，維護他們的尊嚴。即使對方有令人反感的、消極的和執(zhí)拗乖張的名聲，他們也會被一種明確傳達的期望的態(tài)度所感染并消除敵意。
如果在談判中，你首先把對方想象成不可戰(zhàn)勝或者不能共存的敵人，那么，很多有效的談判策略就很難在你這種偏激的心態(tài)下成功實施。這是哈佛談判小組不倡導的行為和觀點。所以，我們要嘗試從對方的觀點或參照系來看問題。他們說話時，要聚精會神地聽，這會阻止你去進行對立的爭論。不要引起摩擦，因為你如何表述某件事，經(jīng)常決定著你得到的反應。在回答他們的時候，要避免用絕對的詞語，要學會用“我想，我聽到你說的是……”作為你回答的開場白。
這種“潤滑劑行為”將使你的話變得婉轉溫和，使摩擦減至最低限度，使雙方變成同盟者，共同尋找可以接受的解決問題的方法。
卡耐基認為：“事情辦得好壞，完全取決于方法�！碑斎藗円暠舜藶閷κ值臅r候，他們就相互疏遠，甚至通過第三方來打交道。這是一種不幸的隔閡。從這種隔閡出發(fā)，他們互相提出要求和反要求，宣布結論，沖動地下最后通牒。由于每一方都想增加自己的相對優(yōu)勢，雙方都將對談判有意義的數(shù)據(jù)、事實和信息秘而不宣。人們的感情、態(tài)度和真實需要被隱藏起來，以免被對方利用。
顯然，在這種氣氛中，為滿足雙方的需求而談判實質(zhì)上是不可能的。然而，應該認識到，人類的獨特之處，就在于人們各自的目標是可以并存的。在這種認識下，人們可以坦誠相待，互相信任，可以交換看法、事實、個人感受和需要。通過這種無拘無束的交往，人們可以找到使雙方都成為贏家的創(chuàng)造性解決方法。
20世紀40年代中期，霍華德休斯制作了一部影片《亡命徒》。該片由簡拉塞爾主演。這部影片也許會被遺忘，但是這個電影的大幅張貼廣告令人難忘。那個畫面是簡拉塞爾仰面朝天地躺在干草上。那時，休斯非常欣賞拉塞爾，所以和她簽訂了一個年薪100萬美元的合同。
12個月以后，拉塞爾認真地表示：“我想依據(jù)合同要我的錢�！被羧A德解釋說他此時沒有流動資金，但是有很多財產(chǎn)。拉塞爾的態(tài)度是，她不要借口，她要她的錢。休斯繼續(xù)向她說明他現(xiàn)金周轉暫時有問題，并請求她等一等。拉塞爾一直指著法律合同，上面清楚地寫著年底付款。
雙方的需要似乎不可調(diào)和。他們互相敵視，相互斗爭，通過律師來處理問題。以前那么親密的工作關系已經(jīng)變成了一場斗爭。一時間，謠言四起，人們傳聞這件事將以訴諸公堂而告終。要知道，霍華德是那種愿意在隨后的關于指控環(huán)球航空公司的官司中花1200萬美元訴訟費的人。如果這種對抗訴諸法律，誰會贏？也許唯一的贏家是律師！
這場沖突如何解決？實際上，拉塞爾和休斯明智地說：“你看，我和你情況不同，我們有不同的目標。讓我們看看能不能在相互信任的基礎上分享信息、感受和需要�！彼麄兦『檬沁@樣做的。然后，作為合作者，他們找到了創(chuàng)造性的解決方案。這種方案解決了他們的問題，滿足了雙方的需要。他們將原來的合同轉換成一份20年的協(xié)定，每年支付5萬美元。這份合同包含同等額度的錢，只是它現(xiàn)在的實現(xiàn)形式與以往有所不同。
這樣一來，休斯解決了他的“現(xiàn)金周轉”問題，保住了本金的利息。另一方面，拉塞爾通過將其必須納稅的收入分攤在一段時期，減少了她的稅款，從中受益。由于得到相當于為期20年的年金，她解決了日常財務問題。
演員的職業(yè)通常是很不保險的。從個人需要來看，拉塞爾和霍華德都是大贏家。況且，拉塞爾不僅挽回了面子，而且維護了自己的利益！記住，當你和類似于霍華德休斯這樣的怪人打交道時，即使你是對的，你也可能會輸，所以，不要固執(zhí)于自己的想法，而要適當?shù)刈龀鐾讌f(xié)，以充分發(fā)揮“潤滑劑”在談判中的作用。
主動說出對方的反對意見
談判是一個你來我往的過程，這其中，有在短時間內(nèi)可以協(xié)調(diào)的內(nèi)容，也有長時間不能協(xié)調(diào)的內(nèi)容，對于你所提出的想法和意見，對方有反對的權利，當對方覺得你提出的條件、要求和他的有分歧、沖突的時候，或者某個觀點對方不贊同的時候，他就會站出來反駁。
談判是一種溝通，溝通就有思想的統(tǒng)一或者觀念的碰撞，這是不可避免的。就好像買賣交易的時候，顧客會說：“嘿，伙計，這個實在是太貴了！”租賃房屋的時候，房客可能提出：“這里的光線真是不太好！”這種情況下，如果你的回答是：“哪有很貴，這已經(jīng)是性價比很高的了！”“這里的光線已經(jīng)比其他很多地方都充足了，真不知道你是怎么想的！”這樣生硬的回答勢必會引起對方的反感，他會想：“怎么，我連自己的想法都不能說出來嗎？我就不能給你提反對意見嗎？”你要是提前把這種情況預料到，在對方說出太貴或者光線不好之前，就主動提出：“哦！這個東西雖然貴一些，但是，手工和質(zhì)量是不一般的�！薄斑@里是陰面，光線或許不是很充足，但是地勢很好，透過窗戶可以看見遠處的山，風景真是好極了�！�
當你把這些可能會引起對方反對的小細節(jié)主動暴露出來的時候，它們就會顯得無足輕重，也可以借此暗示對方我能夠把這個問題說出來，說明這并不是什么大不了的事情。因為你刻意隱瞞的事，如果被對方察覺出來，他就可能會夸大這件事帶來的消極影響。而你的坦白不但淡化了問題，還能夠帶來對方對你的信任。
所以，談判的時候，把方案帶到對方那里之前，應當想到對方會提出哪幾種反對意見。如果坐到談判席上，在意想不到的情況下突遭對方的反駁后再支支吾吾地招架，則有失體面。如果事先估計到對方會反駁，只是準備一些應答的對策還遠遠不夠，這樣很容易在談判中失利。在爭論中占據(jù)上風并不是談判的根本目的，充其量不過是談判形勢的走向問題。
那么，應當如何對待意料之中的反對意見呢？
當估計對方會予以反駁時，在他們還沒有說出之前，你讓同伴或者自己將預料到的反面意見說出來，然后將其否定。
尤其是帶著團隊進行談判的時候，可先與同伴進行磋商，列舉幾條意想中的反對意見，事先布置好：“估計對方會以此為理由攻擊我們，你先主動地把這個問題提出來！”在談判中，當同伴講出這個意見以后，你馬上指出：“不對，這種觀點是錯誤的�！比绱�，將這些反對意見一個一個地化為烏有。同時，我方的幾個人之間還可以故意發(fā)生爭執(zhí)。這樣做不會在對方面前露出什么破綻，反而會在保全對方面子的情況下使其接受你方的方案。反對意見多種多樣，有的可以從理論方面回答，有的無法用語言去解釋，只能憑自己的感覺去理解。對方提出的意見可以用道理來說明的部分很好處理，至于那些難以解釋的問題，最好還是用內(nèi)部爭吵的方法來解決。
我們總是有意識地將與會者分為說服的一方和被說服的一方，這種想法是不可以的。對方有3個人，我方也有3個人，我們應當把這看作與會的6個人正在共同探討一個問題，而不是3比3的對話。
所以，我方的與會人員有時最好也處在相互敵對的關系上。因為如果總是保持一致對外的姿態(tài)，對方就會產(chǎn)生一種隨時有可能遭到我方攻擊的顧慮。把既成的事實強加于人，這是被說服一方最厭惡的一種做法。當我方內(nèi)部出現(xiàn)爭論的時候，很容易形成一種在場所有人都在議論的氣氛，結論也仿佛是在對方的參與下得出來的。于是在大家的思想中能夠形成一種全體參與、共同協(xié)商的意識。
而當面對一對一的談判時，無論事先做過多么周密的準備，一旦到了談判桌上，你仍然會察覺到要有某種反對意見出現(xiàn)。這時，你可以把它處理為臨來之前曾經(jīng)聽到公司里有人提出過這種意見。這樣，當你發(fā)覺這種反對意見即將提出的時候，就搶先說道：“在公司里談論這個方案的時候，有個家伙竟然這樣說……”這么一來，不管對有沒有持這種意見的人，都會產(chǎn)生敲山鎮(zhèn)虎的效果。說完以后，你還要征求對方的意見。聽你這么一說，只要不是相當自信的人就很難說出“我也是這么想的”這句話。即使摩拳擦掌準備提出這種反面意見的人，也不愿落得與“有個家伙”相同的下場，所以只得應付說：“是嗎？這么說可就太奇怪了�！庇眠@個辦法，將對方的反面意見壓制住，哪怕只有一次，在以后的談判過程中對方就不會輕易反駁了。
此外，還有一個辦法：搶先說出對方從他們自己的立場出發(fā)所產(chǎn)生的不安和所要承擔的風險。如說：“我如果是經(jīng)理的話，這種事情太可怕了，恐怕不敢瞎說�！被蛘哒f：“也有出現(xiàn)這種情況的可能，所以如果我站在經(jīng)理的立場上，也許會想辦法回避。”把自己所預料的出現(xiàn)風險的可能性間接地表達出來。在達成協(xié)議還是談判破裂的岔口上，語氣再稍微強硬一些也未嘗不可：“如果站在經(jīng)理的立場上，我會認為，造成談判破裂要比被迫接受對方的條件可怕得多。”
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