團隊管理，這是一個簡單直接但又讓許多人充滿困惑的命題。說它簡單，是因為團隊無非只有三個條件：自主性，思考性和協(xié)作性。只要使你手底下的這幫人充分具備了這三大要素，一個合格的團隊就建立了，它隨著你的指揮棒沖鋒陷陣，無所不至。但讓很多管理者困惑的是，在實際的執(zhí)行中，人們會遇到諸多現(xiàn)實而無奈的困境，會發(fā)現(xiàn)情況并非如此，原來還有這么多潛在的未知的問題。人性的種種缺陷，往往讓團隊的組建和管理面臨無窮大的風險，不管你腳下是一家無足輕重的小公司，還是世界500強企業(yè)，他們的中高層領導者及員工本身都有這種苦惱。即，你明明身在團隊，卻感受不到一支成熟強大的團隊的支撐，經(jīng)常孤軍奮戰(zhàn)，陷入苦斗，多倍付出，卻只能得到可憐微少之回報。本書的主要目的，就是解決這種普遍存在于各種組織中的“團隊之惑”。書中的內容簡潔易懂，有著非常清楚的定位，適合中國的中高層管理者學習參考，同時又具有很強的總結性，告訴你如何管理一個團隊，如何突破自我，對于初創(chuàng)業(yè)者和有志于從事管理行業(yè)的人，提供了豐富的經(jīng)驗。
第一章 凝聚力與執(zhí)行力
文化和信念需要“量身定制”
這幾年隨著中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，無數(shù)的新型公司如同雨后春筍般涌現(xiàn)，我回國內的次數(shù)也多了起來，有機會和不少新一代的年輕企業(yè)家深入交流。我們談的最多的一個問題，就是本書中我們即要講到的主題：怎么建設和管理好一支優(yōu)秀的團隊。
對公司這種以盈利為目標的商業(yè)化組織來說，雖說資金、業(yè)務、人才儲備以及把握稍縱即逝的市場機會，這些必不可少的因素很重要，然而有許多人卻倒在了其中的一環(huán)上。不過也有不少好的成長型公司因為對這些環(huán)節(jié)的高質量建設，從而突破瓶頸獲得了巨大成功，像微軟、蘋果等世界級的公司，其實也都是這么過來的。然而，當你愿意付出足夠的時間，深入研究這些巨頭的發(fā)跡秘密時，你一定會漸漸推翻之前那些潛藏在你內心深處的牢不可破的籠統(tǒng)認知——你會逐漸意識到團隊管理在其中所發(fā)揮的不可超越的、居于第一位的重要作用。
在 CVS Caremark 的時候，有一次我去見公司的首席運營官托馬斯 · 賴安時，他說他曾經(jīng)遇到一個很棘手的問題：一名年輕的行政助理因為不滿總部的休閑間設定了限入時段，威脅要馬上辭職。也許你會說這是小事一樁，不就是一個沒有經(jīng)驗的新晉員工嗎，竟敢如此要挾一家世界級的企業(yè)，換在國內一些公司，我想他的結局一定是：卷鋪蓋走人。但對于第一章我們要專門介紹的凝聚力與執(zhí)行力 CVS 公司來說，他們處理這件事的辦法卻與眾不同，因為它CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
說明公司的文化受到了員工的質疑。
結果是，經(jīng)過簡單而且嚴肅的商討，他們作出了一個決定：宣布取消休閑間的限入時段，員工可以隨時進入，無須顧忌其他。當然，作出這一決定的原因是，因為那名行政助理的要求合理，他認為在行政部門，員工的工作價值和強度并不具有普遍的相似性，那么又為何要用統(tǒng)一的時段來反映員工的身體和精神狀態(tài)呢？
由于對公司文化的質疑和建議，這名叫作孟菲斯的員工獲得了總裁的贊賞，并在不久后升任行政部門的助理特別主管。
很多企業(yè)家或部門管理者總認為，一支團隊就是執(zhí)行領導者意圖的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術工具�！凹偃邕@些人需要我給予特別的恩慈，讓他們分享領導者的理想、快樂和目標，這么一來我會擔心究竟誰才是公司的主人�！闭埐灰@訝，這是不少國內的企業(yè)家真實心聲的寫照。將員工當作自己的奴隸，而不是公司的主人，是一種隱藏在領導者內心深處的隱諱秘密。曾經(jīng)有一位國內公司的總裁跟我講：
“員工最佳的定位是快樂的奴隸，我可以讓他們快樂，但他們還是奴隸。”我聽后感到很悲哀，這位總裁憑借雄厚的資金在山西從事礦產(chǎn)行業(yè)，發(fā)了大財，擁有的財富甚至超過了美國很多一流富豪，但他依然是一個不懂得企業(yè)管理的人。
由此不難看出，他們對于團隊管理的理解是既膚淺又簡單。我敢說，如果某一天他失去了自己的所有財產(chǎn)，你送他一群能力非凡的手下，他也無法東山再起。
他只能靠著金錢和權勢的力量為自己謀取一時的富貴，而不能做到像很多真正的團隊領袖那樣，在優(yōu)秀和得力的下屬輔助下，白手起家，上演王者復歸的奇跡。
從威權管理的角度來看，有效的管理可以帶來高效率，而且對于一支團隊來說，最重要的是基于共同文化和信念確定的目標。不僅方向保持一致，并擁有同一種顏色的靈魂，是你可以成功帶領團隊實現(xiàn)偉大理想的基本前提。毫無疑問，幾乎所有的管理者都想用最忠誠的文化和最強有力的信念武裝自己的手下，可真正能夠做到的優(yōu)秀管理者并不多，這在國內尤其罕見。
一切都指向目標，就像車的終點站和巨輪的航向。20 世紀 80 年代后期，當我首次來到美國，開始承擔一家公司的體系組建的艱巨任務時，我當時的老板對我強調的也是這兩個字的意義：“共同的目標就像迷人的鴉片，可以使團體為之瘋狂，毫不猶豫地拜在你的指揮棒下，聚成一股強大的力量。一個合格的團隊管理者必須擁有給手下畫蘋果的能力，目標就是蘋果，它可以無法完成，但絕不能缺位�！�
● 我對團隊的理解、研究和實踐，從那時就開始了。我認識到了目標對于一個群體的重要性，正如同一個國家、一個民族也要被灌輸信念和復興的計劃才能迅速地騰飛一樣。但是，目標不會從天空掉下來，而需要精心地尋找，需要做很多辛苦的準備工作。很多人只注意到前面的概念，卻忽視了它實現(xiàn)的過程，這是他們失敗的原因之一，而且是一個極為重要的原因
形象地說，在為一支團隊找到一個足以凝聚大部分人的向心力的目標之時，我們首要的步驟是畫圖，如同為一棟建筑作出一張精巧而堅固的設計圖紙一般。
建起一棟大樓，需要做哪些工作呢？在這張圖紙上，必須有一個科學的結構圖，以保證這棟樓的所有位置都是安全的。在這個階段，安全是第一位的，外形則是次要的。一棟不會倒塌的丑陋的大樓，遠勝于承受不住三級地震的漂亮美觀的時尚建筑。當你看到日本地震的新聞時便會發(fā)現(xiàn)這個不爭的事實，當你著手為自己屬下的一群人建立團隊目標時，也會意識到這個問題。
目標的基礎就是文化和信念，即既可以保證團隊的安全，又能使一群為了共同目標奮斗的人不至于因為驟然的變故而分崩離析。六七年前，我在谷歌訪問時，參觀他們的總部，沒有去關注硬件設施或者奢華先進而又舒適的辦公環(huán)境，而是盯著見到的每一個谷歌員工，觀察他們的細微表情。知道我發(fā)現(xiàn)了什么？不是緊張或投入的神情，而是他們臉上的幸福。
眾所周知，谷歌一直被譽為動手者的天堂，這里的人還需要有一些數(shù)學能力，并深刻領會團隊精神，學習與人合作。薪資從來不是谷歌最重要的工作條件，而CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
是它獨特的企業(yè)文化，以及獨一無二的團隊信仰，你可以說這就是一種創(chuàng)新，但它的核心是“平等互敬”。每個人都是這里最重要的一員。
這里的工作環(huán)境不是最好的，卻可以讓員工帶著小孩和寵物去上班，還有足夠的休閑娛樂室�！澳憧梢噪S心所欲地裝扮自己的辦公桌�！苯哟藛T告訴我，“你不必擔心因為太另類而讓上司皺眉，你也不用考慮明天穿什么衣服才不至于違反規(guī)定或讓上司看著覺得不順眼，因為谷歌就是你自己的家，你不用考慮任何人的感受，只要你沒有打擾到他人�！彼�，谷歌連續(xù)好幾年被評為全世界“雇員最滿意的公司”，在這里工作是很多人一生中最大的夢想。
這是最安全的團隊，因為沒有比谷歌公司更重視平等的公司了。在這里，你會吃驚地發(fā)現(xiàn)，這家公司甚至沒有一個人有自己專門的辦公室，就連他們的CEO 也是如此。當谷歌的新 CEO 上任時，有一次曾經(jīng)引發(fā)專門討論，要不要給他一個隱秘空間，即獨立的辦公室。有人認為 CEO 怎能沒有自己的辦公室呢？但更多的人卻堅稱，給他專門的辦公室就破壞了公司的規(guī)矩。結果是，一間小得不能再小的房間出現(xiàn)了，把他安頓在那里，并且盡量不讓別人注意到。
結果，這件事成為谷歌的一次大事件，不少“好事者”來參觀他的辦公室，而且提出了一個請求：我希望和你共用這間辦公室，雖然它確實很小。
回答說：“沒有問題！”
于是，兩人開始共用這個狹小的空間，盡管那人只是一名普通員工。這讓我們這些參觀者大跌眼鏡。
很顯然，在這里沒有人可以凌駕于他人之上，包括最高管理者。職位的不同，只能代表你做的事情不同，而公司每個人的意見，都會在這里得到最大程度的重視。這是全世界最好的團隊文化。
從谷歌的管理理念中，我們就可以得到一個偉大的啟示，讓員工擁有幸福感的秘訣就是：賜予他們無比驕傲的團隊榮譽感，為身在這個集體而自豪。他們能在這里實現(xiàn)最渴望實現(xiàn)的價值，能夠通過這個平臺得到人生的至高夢想。
你能給予他們嗎？如果可以，你就是最棒的團隊領袖！
品尚公司開始在上海涉足美容行業(yè)時，老板盧先生犯過一次致命錯誤。他把這些問題寫到一張紙上，去紐約旅游的時候拿出來給我看。我們是在一次聚會上認識的，當他聽說我正在國內的一家管理培訓機構擔任臨時的培訓講師時，就通過朋友的介紹找到了我，并且報名參加了培訓。
通過那張寫得密密麻麻的 A4 紙，我發(fā)現(xiàn)，他為自己的公司鋪設了最優(yōu)越的工作環(huán)境，卻仍然用粗獷的思維建設著自己的團隊。問題如此簡單，卻難以糾正他的思維模式。如果你在街頭見過開著車子、揮舞鈔票招聘工人的建筑公司，就知道他信奉的管理模式是什么�！澳缅X找人，替我辦事�！北R先生在管理自己的公司時就是這么想的。不過，經(jīng)過了前幾個月的蜜月期，他隱約感受到了危機會一觸即發(fā)，員工的那種積極性消失得無影無蹤，懈怠充斥著公司上下，就連他最信任的得力干將們，也開始無精打采了。
“是薪水太少了嗎？那我給他們加錢好了，每個人每月增加五百元。我讓為我工作的人衣食無憂，得到優(yōu)質的物質生活，OK ？”
這是盧先生想到的第一個解決方案，他漠視了重要的問題：對于屬下來說最具有持續(xù)號召力的是什么？缺乏凝聚力的品尚公司注定是一個沒有榮譽感的團隊。人們不知道工作是為了什么，除了錢。盡管收入節(jié)節(jié)上升，但是始終沒有安全感。
業(yè)務經(jīng)理小陳抱怨：“公司明年的計劃是什么？我不知道，我就像踩在云彩上，隨著風亂飄，這不是我想要的工作�！焙髞肀R先生告訴我，小陳過了沒多久就辭職了。他的公司好不容易搭建的班子和體系，在這種頻繁的人員變動之下，時常缺邊少角，難以穩(wěn)定下來。
的確，高薪不僅可以提升員工的生活質量，還能激發(fā)員工的工作激情，從而在短時間內大大地提高團隊的效率。拿人錢財，替人消災，在金錢的刺激下，員工的幸福感能在一定條件下得到暫時的滿足，一時間讓老板的幸福感和員工的幸福感可以同日而語，幸福得都能飛起來了，好像是一個堪稱完美的互動和雙贏過程，但這還遠遠不夠。
CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
團隊的文化和信仰，如果只能依靠金錢來維系，就如同沒有地基的大樓，蓋得越高，危險就越大，早晚會轟然倒塌。我在谷歌參觀時，感受最深的不是優(yōu)裕的待遇，而是每一名谷歌的員工都可以看到老板或是其他同事的工作計劃，這樣，他既能知道公司既定的發(fā)展方向和目標，既可以提出建設性的意見，又能監(jiān)督老板是否完成了目標。如此一來，不僅有利于員工明確公司的方向，更是年終時大家相互進行考評的重要依據(jù)。
說到這里，我們有兩個問題要問：
○ 團隊文化是什么？
○ 團隊信念是什么？
你需要根據(jù)實際情況，認真研判本部門或者本公司過去和眼下的發(fā)展現(xiàn)狀，從中找到它們存在的問題，并拿出切實可行的舉措，還要能讓員工心悅誠服。在此基礎上，方可造就一個強大的團隊，設計每個人都能接受的團隊目標，還要與公司的利益完美地融合在一起。
當你要為自己的團隊量身定制一種企業(yè)文化和公司信念時，就要尊重員工的不同個性、特點，以及他們在事業(yè)上最為熱忱的追求，比如你不可能每天都熱情不減地勸說一個心灰意冷的銷售員： “這個月你要完成三百萬的業(yè)績�！薄斈忝髦瞄L的是坐在屏風辦公室精確無誤地處理財務問題時。我們也無法讓一群充滿奇思妙想的創(chuàng)意天才拜服在你的威權管理制度之下，你應該給他們最大的自由空間，采用靈活、寬松和高效的激勵體系。
假如你的手下想做些自己順手的工作，你卻總讓他們與自己訴求背道而馳，那么我們就可以說，你們兩個人的共同目標是不一致的，當然也就談不上形成高效團結的團隊。
建立高效團隊需要團隊的管理者做好以下幾個方面的工作：
1．正視團隊的現(xiàn)實問題
我們首先需要弄明白，當前正在發(fā)生什么，以及未來會如何發(fā)展；你的人是否達到了你最基本的要求，還有哪些問題是沒有解決的；當前的瓶頸是什么，有沒有被忽略的隱患和潛藏在繁榮背后的風險。當一名管理者看不清眼前的現(xiàn)實，總是忽略正在發(fā)生的事情、遺漏微小但卻在逐漸擴大的蟻洞時，很難想象他能將一群人帶上互利與共贏的良性發(fā)展之路。
2．清楚地了解團隊成員的不同想法
你擁有一千名哈姆雷特，對他們你很難做到知根知底，雖然他們在辦公室的時候都表現(xiàn)得很規(guī)矩�？稍谶@個世界上沒幾個人的想法是絕對相同的，尤其是在你（老板）面前。下屬會向老板做最忠誠的和千篇一律的保證，事實也常常如此，每個老板都能在下屬那里聽到毫無異議的遵守命令的回應，可事實卻經(jīng)常是陽奉陰違。回答的聲音越堅定，執(zhí)行起來的效果就越不可預測。
知道他們在想什么，就可以精準地為他們準備有效的管理方案，這是構成團隊凝聚力的基礎。你還會因此獲得他們的尊重，并收獲他們最真誠的付出。
3．明白自己作為管理者想要什么
我們應該隨時問自己： “我作為一名管理者，作為一個老板、一個部門干部，想要的到底是什么？”這個問題不僅管理者要去思考，對下屬同樣重要。一個團隊需要一個基于共同文化和信念的目標，領導者同樣有權利得到一個與團隊利益相符的管理目標。身處一支團隊，每個人都應確信自己的企盼是合理的，并能夠邁出堅定的步伐，通過合作來實現(xiàn)。
4．永遠不要強扭一根長歪的瓜秧
我們不能強制一個人絕對服從團隊的所有要求，假如這是他自己的責任，他應該立刻從你身邊消失；但如果是管理者自己的責任，你就應該想到強扭瓜秧的后果是嚴重的。好的員工不可能通過強行培養(yǎng)和過度的思維轟炸訓練出來。他需要和團隊達成默契，只有這樣自身的特點才能夠恰如其分地融入其中。
由此，一個最有說服力的總結就是，對于員工，我們要用可以預知的前途與回報進行循序漸進的引導，而不是隨便畫一個蘋果，換而言之做一份計劃，強制他們去實現(xiàn)。要知道這可是建設和管理一支優(yōu)秀團隊的普遍性原則。
CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
內部溝通方式
顯然，不管什么時候，團隊內部的順暢溝通都是最為重要的，如同人體的血管組織，只有血液通暢無阻，營養(yǎng)方可四通八達，照顧到每一個細胞的需求，并傳達大腦的每一道命令。作為管理者，你必須有足夠的辦法去應付手下千奇百怪的思維，同時還有他們無所不能的信息獲知手段。
無論什么時刻，在怎樣的情景下，你都應該明白，哪怕是再忠誠的員工，都會向你隱瞞一些重要的東西。假如你沒有為這個團隊建立一個通暢的溝通渠道，你將會一無所知，被隔離在這些內幕之墻的外面。時間久了，你就成了瞎子和聾子，坐在最關鍵的位置上，卻對手下正干什么一點都不清楚。
○ 這些人是否執(zhí)行了我的計劃？——“執(zhí)行力”是溝通的目標。
○ 他們的工作效率如何？彼此是否真的團結合作？——“協(xié)作性”是溝通的產(chǎn)品。
○ 有些人是在鉤心斗角嗎？——“團結度”是溝通的靈魂。
○ 誰在圖謀我的位置？——“權力核”是溝通的基礎。
瞎子和聾子類的部門老大，一定會耗用大量的時間來思考這些問題，有時還總想不通，心里糾結，猶如身在云里霧里怎么也走不出來。當這種上下隔離、信息不通的情況頻繁出現(xiàn)時，何談團隊的共同目標？即便給你一個優(yōu)質的團隊，你也會茫然不知所措，空有領袖之表，實無強者之魂。
團隊內部的溝通有四大原則，我在許多培訓活動中都強調過它們。只要把握了這四大原則，你就是合格勝任的團隊領袖。否則，就要考慮自己是不是真的適合目前的位置，或者競爭一個部門經(jīng)理的想法是否正確。
● 第一原則：團隊思維
總的來說，團隊就像一個人的大腦，它的整體思維是統(tǒng)一的，在做某一個決策時，不存在多數(shù)戰(zhàn)勝少數(shù)或少數(shù)超越多數(shù)的情況。這是最完美的境界，雖然執(zhí)行起來絕非易事，但我們仍然可以看到，一些著名的世界級企業(yè)，它們在具體的溝通和決策中，總在盡可能地尊重每一個人的意見，以達成團隊思想的統(tǒng)一。
谷歌在招聘時有一個很著名的環(huán)節(jié)，應聘的人必須經(jīng)過四五名資深工程師的面試，最后大家開會決定是否錄用，在這個過程中只要有一個人反對，應聘者就不能通過。李開復在參與招聘時親身經(jīng)歷了一件事，有一個人幾乎贏得了所有考官的青睞，但有一名考官卻認為這名年輕人的身上有不符合公司文化的缺點，對于錄用他持反對意見。
為此，大家爭論了很長時間，盡管李開復本人非常欣賞這名年輕人，但他卻并沒有拍板說一定要錄用他。大家討論的結果是，讓這位持反對意見的考官再去面試一次這位應聘者，專門就他所擔心的缺點談一次，看看他有沒有將自己的那些缺點改掉的可能。
9 個人同意，只有 1 個人反對，并不意味著少數(shù)就要服從多數(shù)。這就是團隊思維在溝通中的作用。任何決策都將征求每一名團隊成員的意見并最終經(jīng)他同意，否則就不能得以執(zhí)行。
十幾年前，我剛成為公司的管理人員時，率領一個小部門的 7 名員工，兢兢業(yè)業(yè)地做事。有一次我打算采購兩張辦公桌，以緩解辦公擁擠的狀況�？蓡栴}是，我們的辦公空間本身就很小，再加兩張桌子，雖然解放了 2 名搭伙共用一桌的同事，但卻壓縮了另外 5 名員工的活動空間。
于是我決定開會商議，征求每個人的意見。員工 A 和員工 B（需要獨立CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
辦公桌的兩個人）贊成我的決定，但另外的 5 個人既不說同意，也不表示反對，但卻都在強調客觀困難。員工 C 對我說：“趙經(jīng)理，我們這間屋子只有 20 平方米，坐了 7 個人，放了 5 張桌子，走路都要小心翼翼才不至于碰到別人的東西，再加兩張桌子進來，我想就沒辦法出門了，只能從窗子跳出去�！彼v的確實是事實，在座的其他 4 人在點頭。
達不成一致，5 個人戰(zhàn)勝了 2 個人。為了不影響他們的工作情緒，我采取了一個折中方案，只購買一張辦公桌，讓 A 和 B 在一起辦公。如此一來，和 B 還是擠在一起，問題沒有得到根本解決，其他 5 個人反而從中受益，每個人都擁有了一張獨立辦公桌。我深知這是一項“過分”的決定，會一直傷害A 和 B，并讓其他人得到意外的驚喜。當然，這并不是我想要的結果，因為我知道事情會發(fā)生轉變。
果然，剛過了一周，其他 5 人就一起來找我了，他們說： “再多加一張桌子，也沒什么，您看，只要這樣擺放……走路和活動的空間就有了�！边@ 5 個人達成了統(tǒng)一，作出了讓步，A 和 B 擠在一張桌子辦公的問題迎刃而解。
為什么會出現(xiàn)這種情況呢？你可能會覺得，作為部門的主管，盡管會傷害到一些人的利益，但為了公平起見，某種決定也應強勢作出——說一不二，不容置疑。顯然，部門的一把手有這樣的權力，可是，如果我們能讓部門的所有人都自覺達成一致，全都主動要求貫徹你的決定，豈不是更好？這是團隊內部溝通中非常重要的第一原則：通過強勢的干預達成某種結果，并不是最佳選擇，統(tǒng)一協(xié)調思維，共用一個大腦思考和決策，方可得到最優(yōu)結果，哪怕反對者只是一個微足不道的人，也要以團隊的關懷去理性說服，避免出現(xiàn)裂痕。
● 第二原則：團隊語言
什么叫作團隊語言？通俗一點，在一支團隊中，對人與人溝通的語言和方式，有著極為特殊的要求，就是說你在工作或部門環(huán)境中，溝通時要避免情緒化和個人中心主義，使用大家都理解及熟悉的語言。很多人都討厭官話和套話，但在許多時候，它們起到的作用恰恰最大，比個性飛揚的語言更能解決實際問題，特別當面對的是一些隱藏著矛盾和沖突的問題時。
下面是我親身經(jīng)歷的一支團隊溝通實例。有一次，我與某公司的三位負責人共進午餐，這是一家新成立的大型集團公司，很有實力。其中，胡女士與曹先生早就認識，而且關系非同一般；而那位日本人古井先生，他的中國話不好，所以主要以聽為主，不怎么開口。
胡女士心直口快，性格活潑，外向而感性。她早年從事過外貿行業(yè)，在這家新公司任高管的時間不長，但是卻與這家公司的老板曹先生是熟人，不存在溝通障礙，因此說起話來比較放松。
吃興正佳，她對我說：“趙老師，像我這樣的性格，如果與我在一起工作還不開心的話，那肯定不是我的問題�！毖酝庵猓绻诠ぷ髦谐霈F(xiàn)溝通問題，責任肯定是別人的。
我當然能夠理解她，人們大都這樣想，覺得與同事的溝通出了麻煩，責任一定不是自己的，都是對方不好，因為自己有著這樣或那樣的優(yōu)點和苦衷，怎么能怪我呢？她的這個認知實在不妥，尤其是作為高管。如果你是這個團隊中的一員，你會怎么想？“哦，照您這么說，那我們這個團隊出現(xiàn)了問題，都是我們的責任，與你無關嘍？！”誰都不會淡定的。所以，她的話剛說完，曹先生與古井先生當時臉上就有些掛不住了。當然，他們沒有說出來，只是有些尷尬。
過了一會兒，我打破了沉默：“胡女士，您有這樣的想法，我可以理解。
可要更客觀一點地看團隊溝通和協(xié)作問題的話，我覺得還是有一點問題的，想與您分享交流�！�
胡女士說：“趙老師，您請講�！边@時曹先生和古井先生也都專注地傾聽著，看我怎么說她。他們肯定覺得我一定會大放厥詞，將胡女士好好訓導一番。
我并沒有借機“教育”胡女士，而是告訴了她自己的思考，也就是團隊溝通的第二原則：不管你想表達什么樣的觀點，都要用團隊其他成員所能接受的語言，不能唯我獨尊，鋒芒畢露，伸出刀子來就想扎人。團隊中的人，性格各異，CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
利益牽涉不清，不可能永遠沒有沖突或矛盾，各懷心事是一定的。但這不意味著你要把責任講到明面上、放到臺前來，不是他死就是你亡，而應以團隊化的溝通方式進行解決，照顧每個人的感受。
鋒芒畢露，個性獨顯，責任外推，結果只能是你被孤立，不會有人買你的賬，哪怕你在這家公司有很強大的背景，結局也不會太好。
幾個人都表示認同我的觀點。在團隊溝通中，說話時過分地“自以為是”
是一個人最大的絆腳石。不但妨礙了這個人自身的進步，使他看不清自身的問題，不能揚長避短，而且還限制了團隊現(xiàn)在及將來的協(xié)作與發(fā)展。團隊的管理者如果在這方面犯錯，那就叫作“剛愎自用”，說話不注意，傷人傷己；不使用一種大家都遵守的團隊語言，和氣平等地溝通，這個團隊基本就完蛋了。
我們經(jīng)�？梢钥吹剑恍┲v話做事特立獨行的強勢領導者，雖然暫時可以帶領一個團隊獲得優(yōu)良的業(yè)績，但是時間往往不長，就會遇到瓶頸，使得自己的手下呈鳥獸狀散去。這樣的管理者，常可以育人，卻留不住人，空為他人作嫁衣。
● 第三原則：團隊文化即團隊
不管是優(yōu)秀的還是糟糕的團隊，都會存在明顯的獨屬于它的 logo ：一種類似于產(chǎn)品商標的團隊符號。不管是工作方式、目標，還是在溝通中的表現(xiàn)，它都像一部經(jīng)典電影的片頭標志，醒目閃亮。
用管理學專家、我的朋友威廉 · 史密斯的話來說，團隊 logo 近似于人的臉譜，亦是一個團隊之所以不同于其他組織的 DNA 密碼，這里有多數(shù)成員和諧共融的團隊文化，絞殺并融合另類。
在團隊 logo 較為突出的部門或公司環(huán)境中工作的少數(shù)另類成員，他們的遭遇一般會比較“悲慘”。不能適應和融入團隊文化，就會被排斥在團隊的邊緣。
哈佛大學著名教授坎特曾經(jīng)在她的書中專門提到這個問題，并以Ｏ代表那些少數(shù)成員，而多數(shù)成員則用Ｘ表示。
在那本書中，她寫道：
與Ｘ的共同點在于他們在同一個地點工作。除此之外，他們扮演的角色就與一般人有很大區(qū)別，Ｏ看上去那么與眾不同，只因為與Ｘ相比，他們的數(shù)量實在是少得可憐。如果你曾經(jīng)感到自己與周圍的人不同，不管出于什么原因——性別、種族、年齡、宗教、語言或職業(yè)專長——你就會明白我在說什么了。
此類的團隊情景到處都是，殘酷的現(xiàn)實讓人們很難回避和無視。我在微軟公司見過那個唯一會說中文的人，他所在部門的同事只要碰到與中文有關的問題就去找他，只要是與中國員工有關的問題就來向他討主意，乃至于銷售到中國去的產(chǎn)品出了問題也來找他請教。好像他是該部門的中國問題專家，但實際上，這個員工告訴我，他感受到的并非是尊重，而是大家對他在某種意義上的排擠，英語文化對中國人的邊緣化。
我在總結這一現(xiàn)象時，用到了一個詞：臉譜。團隊臉譜是一張白人的臉，這個中國人要么將自己染白 , 要么離開。因為他們講的笑話你聽不懂，許多場合你會被故意冷落，以顯示與他們的不同。重大決策時，你甭想讓主管用征求他們的意見時的態(tài)度向你投來期待的目光，除非是有關“中國”的問題。這一切都表明，你和他們不是一個團隊文化的受益者，在這里，你與其他成員的溝通不論是主動還是被動的，你都很特殊，孤立無援。
當一個人在團隊中處于這種位置時，他的溝通就遇到了麻煩。作為管理者不能輕易忽視這種現(xiàn)象——如果你無視這一現(xiàn)象，團隊早晚會出現(xiàn)裂痕。在同一團隊“臉譜”下的平等交流，建設使每一類成員受益的團隊文化，是合格管理者的責任。
● 第四原則：團隊協(xié)調
在團隊框架內的利益協(xié)調機制，無論是對一家公司還是對一個部門而言都是極為重要的。溝通無疑是最為重要的工具，任何一個成員，做好自己能做到CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
的，并在自己的事做完以后，積極地協(xié)助他人的工作；在遇到困難時，知道如何向他人請教，這就是最基本的團隊協(xié)調能力。
“協(xié)調”體現(xiàn)了團隊的團結、互助和凝聚力，但它并不是一朝一夕就能完成的。有時候我們會發(fā)現(xiàn)，團隊的領導者是一個大好人，非常注意協(xié)調下屬的利益和工作分配上的搭配。人們提起他，總會由衷地贊一聲：“他真是一個好領導�！笨伤膱F隊業(yè)績往往糟糕，各自為陣，私心戰(zhàn)勝公心，難以控制；還有一些老板，他們本身具有較強的人格魅力，優(yōu)秀、善良、有野心、有著良好的品質，但他的公司時間不長就垮了。這是團隊管理的一大死結，也是他們所想不通的。
原因是什么？最主要的是他們對于團隊協(xié)調的錯誤認知。管理者的協(xié)調能力，首先表現(xiàn)在工作的分配和獎懲上，其次才是調解下屬利益的“馬大姐”。
工作場所不是讓你來發(fā)揚愛心和善心的地方，主次顛倒的結果就是你獲得了一個好名聲，卻毀掉了自己的事業(yè)。
凡是協(xié)調工作做得好的團隊，除了一號管理者的作用之外，團隊“二號人物”的價值也是不可低估的，他們在與下屬的溝通方面，具有“一號”不可比擬的作用。他們能在生活上做到主動且關心下屬，當下屬在工作上遇到困難時，他們常會想方設法協(xié)助妥善解決，為他們“擋駕”并排憂解難。這是部門的一號人物根本辦不到的。
在西方公司的團隊管理中，大多數(shù)并沒有行政經(jīng)理這一中式的職務，不過，多數(shù)團隊卻有專門管理公司行政事務、人事安排和員工考核培訓的人事經(jīng)理，他們往往承擔著更重要的職責。在一支團隊中，人事經(jīng)理就相當于二號人物，他負責建立公司的人事和利益分配制度，協(xié)助部門領導進行綜合管理，是名副其實的團隊潤滑劑。
所以，如果你今天接手了一支團隊，面對一堆工作，卻又不知從何做起，我對你的建議不是找每一名員工挨個談話，而是先找負責人事的那個人，和他推心置腹暢談一番。因為，只有他才能以最快的速度幫助你在這個團隊中起到良好的協(xié)調作用。
統(tǒng)一的團隊精神
一群人聚到一塊兒，什么是最需要統(tǒng)一的？就像一個人去爬山，他的每塊肌肉都要聽從大腦的調度，集體發(fā)揮力量，相互配合。這叫聽從指揮，服從命令，消除私我；他的方向必須是確定一致的，目標必須是唯一而且可見的，這叫統(tǒng)一的目標和凝聚力。這就是團隊的核心，它有一種成形而不散的團隊精神，一只拳頭打出去，是握著的，沒有哪根手指可以例外。
○ 團隊沒有私“我”，只有“我們”。每個人都是團隊中的一個腦細胞，都要服從中樞神經(jīng)的調控，異己分子可能有容身之地，但絕不能反客為主。
○ 一支團隊，最重要的是凝聚力和共同目標。凝聚力保證了后者的實現(xiàn)，后者又可使團隊的凝聚力發(fā)揮其價值。
對管理者或一號人物而言，這是兩句刻骨銘心的格言。若你不慎違逆，在管理中產(chǎn)生錯誤、疏漏，并使“我”的影子在團隊中日漸強大，相信我，伴隨這個組織垮掉的，還有你自身的目標、回報以及意志力，你經(jīng)過卓絕的努力所獲得的一切都會瞬間付諸東流，放在籃子里的果實也會得而復失。
一個具有較強凝聚力的團隊之所以威力無比，是因為人人為大家，由幾人或幾十人組成的團隊可以真正成為一個步調統(tǒng)一的團體，共用一個組織之肺呼吸，一個組織之腦思考。一般這樣的團隊很難擊潰，任何弱小的個體一旦加入了這樣的組織，都會瞬間神奇地自信起來，隨即就會迸發(fā)出超人的潛能，可完CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
成他自己永遠無法單獨完成的工作。
20 世紀 70 年代末到 80 年代初，領導高盛的約翰 · 懷特黑德是一位不可多得的金融天才，他接手高盛后，一再強調“在這里只有‘我們’，沒有‘我’”。高盛的團隊精神容不下任何特立獨行的超級領袖，更不可能容忍哪一個人以自己的私利凌駕于團隊利益之上。這種團隊精神成為高盛企業(yè)文化的重要組成部分之一。
大家知道，高盛從來都不缺乏金融怪才、超級專家和數(shù)一數(shù)二的天才，像格斯 · 利維、羅伯特 · 魯賓、馬克 · 溫克爾曼等人的能力和成就都可以比肩華爾街的任何一位金融巨頭，相比彼得 · 林奇或者羅杰斯，他們毫不遜色。但高盛并沒有讓他們的個性脫離團隊文化而獨具一格，讓某一個人來控制集體，高盛也并沒有因為這些人的離開而大傷元氣。
在高盛 130 多年的歷史中，其大部分時間一直奉行著共同領導的團隊精神，并且一脈相承，比如總是由兩個 CEO 共同領導，能夠被授予公司高級合伙人的職位的，是為高盛創(chuàng)造出最高利潤的兩位合伙人，而且高盛的其他各個主要業(yè)務部門也都由兩人共同負責。在絕大多數(shù)時間，這種共同領導的團隊管理辦法在高盛表現(xiàn)得非常成功。
有兩個問題我們有必要先了解一下：什么才是真正的團隊精神？團隊精神到底能夠起到什么樣的作用？
1．目標導向
統(tǒng)一的團隊精神，可使你手下的員工齊心協(xié)力，像拔河一樣擰成一股繩朝著同一個目標努力，對于單個的員工來說，團隊要達到的目標就是他自己所要努力的方向。團隊整體的目標，可以順勢分解成各個階段的小目標，并落實在每個員工身上。
2．團隊聚能
任何組織都需要一種凝聚力，缺乏這種力，就會成為一盤散沙。行政指令雖說也是一種行之有效的辦法，但這種淡化了個人感情和社會心理等方面需求的強制性命令，雖可短期創(chuàng)造團隊的高效率，但長期看為害不淺。相比之下，團隊精神則通過對群體意識的培養(yǎng)，通過員工在長期實踐中慢慢形成的習慣、信仰等文化心理，來溝通人們的思想，引導他們和上司一起，產(chǎn)生使命感、歸屬感和認同感，反過來又會慢慢強化團隊精神，于是，便會產(chǎn)生一種強大的凝聚力，將團隊中每個人的能量都聚集到一塊兒。
3．激勵作用
激勵措施每家公司都在用，但要它起作用，就離不開團隊精神。我們要靠員工自覺要求進步，力爭與團隊中最優(yōu)秀的員工看齊，這不是僅有物質激勵就能做到的，還需要發(fā)揮無形的精神激勵的作用。因為員工在賺取薪水的同時，還希望得到團隊的認可，獲得團隊中其他員工的尊敬及上司的器重。
4．控制功能
團隊精神的另一項強大功能就是控制力。一支團隊中，作為個體的員工的行為首先需要被控制，而團隊群體的行為更需要協(xié)調。團隊精神能起到這樣的控制功能，就是運用團隊內部所逐漸形成的一種共性觀念以及環(huán)境氛圍，去影響、約束、規(guī)范和控制員工的個體行為。
需要注意的是，這種控制并非來源于自上而下的硬性強制，即靠你大吼大叫或簽個字就實現(xiàn)的，而是軟性內化的控制結果；由控制員工的具體行為，轉為控制他們的思想和意識；從控制員工的短期行為，變?yōu)閷λ麄兊膬r值觀和長期工作目標的掌控。所以，這種控制更為持久，也更容易深入他們的內心，并取得持久效果。
2009 年的時候，新墨西哥州一家從事機械制造的公司，它的創(chuàng)立者格菲特在業(yè)界很有名望，機床工人出身的他，論技術和業(yè)務，無人可比，但在管理方面缺乏經(jīng)驗。他在一次偶然的機會中結識了華盛頓的風險投資人，得到了一筆可以支持他創(chuàng)業(yè)的資金。他把這筆錢投在了他最熟悉的機械制造行業(yè)，為波音公司提供精密的飛機配件。
CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
初期公司的業(yè)績相當不錯，這讓格菲特信心大增，想大干一場，但因為他精于業(yè)務，不懂管理，未能及時給公司員工塑造統(tǒng)一的團隊精神，在大大小小的公司會議上，他講的最多的是業(yè)績：“只要業(yè)績好了，我們大家就都有飯吃�！庇谑且粫r間在他的這種思想引導下物質激勵充斥著這家公司的每一個角落。
也正因為這樣，他的團隊缺乏更深層次的凝聚力，因而在遇到危機時，業(yè)務量急劇下滑（當 2009 年波音公司陷入低谷時，他的公司不可避免地受到了沖擊），他被迫削減薪水，以期渡過難關，但員工此時紛紛跳槽，好不容易培養(yǎng)出來的骨干人才這時大部分離開了他，導致他的公司一蹶不振，不得已他只能宣布破產(chǎn)。
從這一點來說，團隊精神就像一個人的魂魄，又是他的人生目標。有和沒有大為不同，差距之大，如同一個人失去了魂魄，成為一具行尸走肉。再有前途的公司，如果缺乏這種無形的魂魄，也就是說如果老板和管理者不懂得給手下灌輸這種凝聚力，就會始終處于一個有錢賺則大家蜂擁而來，遇到困難則呈鳥獸狀散的困局之中。
團隊的管理之所以與其他工作不同，就在于它是一個管理矛盾的過程。對此，當你接手一支團隊時，就要明白這一點。而樹立統(tǒng)一的團隊精神，才能盡可能地化解這些矛盾。一種統(tǒng)一的團隊精神，它至少可以在以下幾個方面為我們的管理工作帶來好處。
1．個體與集體目標要保持一致
我們知道，一個有效的團隊常常需要融合不同的個體才能發(fā)揮作用，所以，可以包容個體的不同并達到集體的目標。世上沒有兩個人是完全相同的，就算他們生存在極為嚴密的規(guī)章制度下，也難免要釋放出獨特的能量和光彩。員工都是有個性的人，而且都有自己的目標，統(tǒng)一團隊精神，就是為了把他們的個人目標與集體目標融合在一起。
為了從團隊文化的多樣性中獲益，你就必須具有允許不同聲音——觀點、風格、優(yōu)先權——表達的胸懷和控制力。這些不同的聲音在同一面旗幟下存在，實際上給團隊帶來了開放性的力量，而不是分裂的危險。不過，這不可避免地會發(fā)生沖突——團隊成員發(fā)生競爭。如果個性太強，割裂了統(tǒng)一的認同度，合作解決問題的能力就會下降，由此團隊內部便會出現(xiàn)過度的沖突和競爭，內部成員間的勝負壓過了團隊的勝負，成為團隊的突出矛盾。如果個性彰顯到這樣的程度，團隊就面臨滅亡。統(tǒng)一的團隊精神，能夠集合起所有的個體的不同點，激勵他們去追求團隊的共同目標。一個有效的團隊，他會允許個體的自由和不同。但無論如何，所有的團隊成員，都必須遵守團隊的日程安排，以及適當?shù)南录壞繕恕?br/> 2．對團隊成員之間的對抗與互助的鼓勵
團隊的發(fā)展，需要成員之間的良性競爭，以及在統(tǒng)一的旗幟下的互助。在內部，多樣性需要得到承認，不同的觀點需要鼓勵，成員之間也應該互相激勵和支持。在這種文化環(huán)境下，一種內聚性就產(chǎn)生了。像地球一樣，內核有一種吸力，常會將外圍的一切都緊緊吸附在地殼上。
每一名成員都對其他人的想法感興趣，想聽到對方的觀點并且很想了解具體的內容。通常他們喜歡優(yōu)秀的領導，喜歡親近那些具有專長、信息來源豐富或相關經(jīng)驗和當前的任務或決策相關的人員。這是互助與支持的一面，在統(tǒng)一的團隊精神帶領下，他們是真正的一家人。一個好的團隊，就像一家人一樣并肩作戰(zhàn)。然而如果這種支持一旦超過了一定限度，成員之間常會停止互相對抗，他們之間的關系就會成為至尊無上的第一原則，這時，危機也就來了。我們常常看到，在那些內聚力非常強的團隊中，會存在一種保護彼此關系的硬性規(guī)定，而且慢慢會成為一種集體思想。人們不再互相批評和攻擊，反而會經(jīng)常聯(lián)合起來，對抗所有的新思想。
在團隊面臨某種決策時，將不會出現(xiàn)不同意見，因為沒有一個人想制造沖突，和另一個或另一些人過不去。這時團隊的大多數(shù)成員，就變成了變革的守舊派。此時的領導者若要改變這種現(xiàn)狀，就要付出相當大的個人和團隊成本。
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如果持續(xù)地出現(xiàn)這種狀況，團隊成員很可能產(chǎn)生挫敗感，他們將會成為只想“走自己的路”，而不是真正去解決問題的人。一個有效的團隊，要想辦法保持內部的成員間的對抗和沖突，但又不至于讓團隊利益因此而受損。
3．團隊精神為團隊業(yè)績服務
當你成為一個管理者時，或者在某個團隊肩負重要職位時，你就有必要將一個基本原則熟記于心：沒有什么比業(yè)績更重要，不管是個人還是團隊。業(yè)績是團隊生存下去的基礎，也是最有力的武器。所以，第三個方面，團隊精神不管怎么變化或者被塑造，它都是圍繞著業(yè)績并為其服務的。
卓爾不凡的業(yè)績，源于非凡的團隊精神。后者是前者得以傳承并發(fā)揚的源泉，前者則與后者存在互為本體的緊密關系。我們知道，優(yōu)秀的團隊精神是一家公司或一個部門真正的核心競爭力。但同時，我們也應該看到，沒有業(yè)績的保障和收益回報，再獨特的團隊精神，也不過是短暫的彩虹，根本無法長久。
4．平衡的重要性：兼顧管理者的權威和團隊成員的自治好的團隊精神常游走在管理者權威和團隊成員的判斷力以及團隊自治之間并能做到游刃有余，幫助團隊達到某種平衡。管理者的權威對業(yè)績的最終結果負責，他們憑此可以獲得對于團隊成員的控制，掌握生殺大權。但另一方面，團隊精神則保證了成員的必要個性，讓他們在一種團隊文化的保護下，獲得越來越多的自治權。
有團隊精神的存在，管理者就必須和團隊成員共同尊重企業(yè)文化和某種日程安排。一個有效的團隊，它在管理上很靈活，可以在管理者的權威和最適合的團隊解決方案之間找到平衡點。實際上，在功能完善特別是有著強大團隊精神的公司，員工之間的信任感都較高，管理者在作出某些決定時往往不進行討論，也不過多做解釋。相反地，在無效的團隊中一般缺乏這種高度的信任感，就算是負責人做一件人們最明白的事情或者一個很小的、無關緊要的建議，也會讓下屬質疑或者警惕。
5．不可忽視的三角關系
受統(tǒng)一的團隊精神影響，曾經(jīng)有一個關于三角關系的觀點：管理者、個體、團隊。這三者位于一個等邊三角形的三個頂點。管理者具有正式的權威，他們可以就一個問題作出最終裁決，但是團隊成員可以拿起團隊精神這種武器，讓其對抗管理者的資本。其中，個體是最虛弱的，他們的個性難以受到保護，他們必須在整體原則約束下做事。因此對團隊中的個體而言，他們對于一種團隊文化的安全需求，就顯得更為突出。
在這種情形下，老板或者一個部門經(jīng)理，就必須去關心團隊內的三種基本關系：他們和每一支團隊成員個體的關系；他們整個團隊的關系；每個成員個體和團隊整體的關系。任何一種關系都會受其他兩種關系的影響，當你不能很好地保持三種關系的平衡時，團隊精神就會被破壞，必然會產(chǎn)生不信任和其他不良的影響，并在團隊內部逐漸蔓延。
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完整的執(zhí)行體系
對于一個完整的團隊執(zhí)行體系來說，假如要了解它的構造，我們可以用一個圖書館的內容來形象說明，那些看似煩瑣難記的程序其實也并不重要，關鍵是一些基本原則。就像一個國家或民族的傳統(tǒng)文化，一篇文章的幾個主題，一棟房子的柱子，一支軍隊的核心武器，甚至是一支鋼筆簡易的寫字原理。
當你確定要為團隊搭建一個執(zhí)行體系時，你要關注的主要有四個部分。
● 團隊構成
幾乎我每次去做培訓，都會提到《西游記》的取經(jīng)團隊，因為它是一個值得永遠研究的參考對象。它的成員有唐僧、孫悟空、豬八戒、沙僧。其他還有一些打醬油的各路神仙，但都是游離在這個取經(jīng)團隊體系之外的，無須提及。
對于這固定的四個人，我們都相當熟悉，其中唐僧是經(jīng)理，既是團隊帶頭人又是業(yè)務經(jīng)理，孫悟空是技術骨干、團隊的業(yè)績支柱，沒有了他，其他三人什么都干不成；而豬八戒和沙僧是普通的團隊成員，做著最辛苦的外圍工作，無法集中精力處理核心業(yè)務。另外值得一提的是，這個團隊的最高領導不是唐僧，而是觀音，她并不經(jīng)常出現(xiàn)，而是遙控指揮，像是一位躲在幕后的公司大股東。
剛開始的時候，他們沒什么團隊精神，更談不上榮譽感，就是一群烏合之眾，被臨時湊到了一塊兒，幫助觀音完成一個既定的目標。作為團隊的成員，幾個人也沒有一個共同目標。但關鍵不在于起步，而在于取經(jīng)的過程，團隊構成的基本特點導致了大家開始共同面對困難并解決困難，在一次又一次的闖關中，幾個人之間逐漸形成了極強的團隊凝聚力，并將成功取經(jīng)視為最高榮譽，而且成功了。
仔細分析這個取經(jīng)項目組，我們會發(fā)現(xiàn)，唐僧作為業(yè)務執(zhí)行經(jīng)理，是個十足的理想主義者，雖然能力不夠，但信仰已經(jīng)深入他的骨髓，堅貞不二。所以，唐僧始終是這個團隊的精神領袖。盡管孫悟空沒什么信仰，但他能力出眾，幾乎是以一人之力在保障這個團隊安全地前行，從而保證了業(yè)務目標的最終實現(xiàn)。他的忠貞經(jīng)受過多次考驗，好幾次氣得差點跑回花果山，但在唐僧的感召下，他慢慢有了信仰，融入了這個團隊的榮譽中。至于豬八戒和沙僧，看起來是打醬油的，但一支團隊的苦力亦是不可缺少的。他們的信仰說白了是來自于這支團隊的成敗——成則聚，敗則散。他們的原則就是：師父說什么，就是什么。其實，這就是一支團隊執(zhí)行力的基本體現(xiàn)。
一支團隊，首先需要聰明人�，F(xiàn)在衡量一個人才是否優(yōu)秀，有許多不同的標準，但兩大基本標準是智商和情商。智商是智慧，情商則是品質。一支團隊的骨干必須是同時具備高智商和高情商的，兩者缺一不可。比爾 · 蓋茨曾經(jīng)這樣來描述他眼中的聰明人：
聰明人一定反應敏捷，善于接受新事物。他能迅速進入一個新領域，給你一個頭頭是道的解釋。他提出的問題往往一針見血，擊中要害。他能快速掌握所學知識，并且博聞強記，他能把本來被認為互不相干的領域聯(lián)系在一起使問題得到解決。他富有創(chuàng)新精神與合作精神……
德才兼?zhèn)涞娜耍扔懈呱械钠返掠钟刑厥獾牟拍埽@種人是我們尋找的首要目標。就像很多成功的企業(yè)家所感慨的那樣，一個優(yōu)秀的人才不光要有才，還要有德，同時，他還要為人隨和，接物待人識大體。如果你能找到這樣的人，并有機會將其吸納到你的團隊，那么千萬不要錯過，一定要及時伸手，把他籠絡到自己的手下。
CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
一個合格的團隊帶頭人，他應該具備哪些素質呢？我認為：作為團隊經(jīng)理，他首先要懂管理。不懂管理的人，他在這個團隊中只能打醬油，無法長期從事管理工作。而且管理者不但要懂得管理這門學科，還要熟悉自己的直接下屬正在做的工作。其次，團隊帶頭人一定要具備很強的溝通能力并掌握好的溝通方法。他需要頭腦靈活，思維敏捷，知識面廣，考慮問題比較全面，還必須技術精湛，業(yè)務能力出眾，能夠讓手下服氣。最后，作為團隊的領導者，他還要能定期管理并跟蹤任務，有很好的進度管理觀念，讓團隊的業(yè)務穩(wěn)定增長，按時保質保量完成工作。
以前，我的公司和其他公司合作開發(fā)過一個項目，當時我們對于開發(fā)這類業(yè)務沒有什么經(jīng)驗，所以當時過來的經(jīng)理，是對方客戶公司的，我們的人抱著學習的態(tài)度去參與。這個人表現(xiàn)出很強的計劃和控制能力，只要什么事情影響到項目計劃，比如人員辭職、某一塊業(yè)務不精確不到位，他總是能夠及時地采取必要的措施，避免延期，調整計劃。
更讓人叫絕的是他的溝通方法，他不是坐在手下的對面跟你干聊，或者在會議室慷慨激昂地向你賣弄他的經(jīng)驗和他的口才，而是叫上你喝咖啡。每天上午11 點和下午 4 點鐘，他就會叫上團隊成員下樓喝咖啡，很隨意地聊天，什么內容都可以談，好像不是在工作，而是一次業(yè)余時間的聚會。起初大家對此還有點意見，覺得這人腦子有毛病，或者有什么企圖。但是后來，就慢慢跟著去喝了。
在這個過程中，交流的內容就會非常豐富——從項目的管理到設計方法；從技術發(fā)展到風土人情，幾乎無所不聊。也正是在這個過程中，增強了團隊成員間的互相理解，活躍和輕松了團隊的氣氛，他也表現(xiàn)出了自己良好的管理素養(yǎng)，展示了自己不凡的人格魅力，讓大家在努力工作的同時，又對他非常感激。
對于這個人，至今我都對他印象深刻，很想把他挖到我的公司擔任項目負責人，去帶領一個團隊。但很可惜，任人拋出萬金，他就是紋絲不動，毫不動心，對于那家公司，他始終保持著忠誠，這就更讓人敬了。
團隊成員的構成必須合理，不是說你找一幫人聚在一起工作，就可以稱之為團隊了。他們之間應該是能相互負責的、具有共同的目標和共同思考方法的、技能可以互補的一些人。
在一家公司，曾經(jīng)有一個六人團隊，雖然大家的能力相差很大，但從來都是相互合作，優(yōu)劣互補，沒有任何人會受到其他人的歧視。大家在開小組會議時，暢所欲言，指出問題時什么也不用顧忌。
你會說，這很好�。≌媸且粋�完美的團隊！可是你先別急著做判斷，因為有一個奇怪的現(xiàn)象還需要你知道，每次有項目經(jīng)理在的會議，大家都不想說話，幾乎是每一個人都不想說話，等到經(jīng)理把工作任務布置完畢，散會走人了，在會后也基本上不提與這次會議相關的任何事情，就好像根本沒有開過這個會議一樣。
為什么會有如此大的差別呢？
原因有兩個：這個經(jīng)理每次在開會前，必做一件事，就是將每個人都批評一番，而且是按照順序來，不這樣他就不講后面的問題。這成了他每次開會時的必修課。在這樣的會議上，大家都當了一回牛鬼蛇神，個個“罪孽深重”。批評完了以后，經(jīng)理再按照順序來詢問這些成員有沒有什么問題，對工作有什么想法，對項目是怎么看待的，再讓他們提建議。這時還有什么作用呢？每個人都想早點出來，當然什么問題都沒有了。這種會議，大家什么都沒聽進去，自然什么都不記得，至于工作，大家會想：我受的委屈夠多了，工作就暫時放下吧，反正下次不管做得怎么樣，還會上來就挨批的。
由此這種團隊會議的無效性，可見一斑。對于這樣的經(jīng)理人選，至少我是不用的。對于團隊來說，這樣的帶頭人不但不是助力，不是權威，反而是降低戰(zhàn)斗力的“毒品”，很容易就將團隊的氛圍搞得一團糟，讓屬下看不到希望，也就沒有人為公司盡力奉獻，因為人人都有離心，誰也不想在這里有什么長遠的事業(yè)規(guī)劃。
● 執(zhí)行力
執(zhí)行力是團隊效率的基礎，你找一幫人為你工作，結果你的想法執(zhí)行不下CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
去，團隊決策無法變成有效的行動，還談什么業(yè)績呢？這么一來這個團隊也就失去了最基本的價值。
要保證執(zhí)行力，有三個核心環(huán)節(jié)是最重要的：做正確的事（戰(zhàn)略的流程）、用正確的人（人員的流程）和正確地做事（運營的流程）。
團隊的執(zhí)行力，說白了就是將戰(zhàn)略與決策轉化為實施結果的一種能力：你制定了一個目標，決定了怎樣去做，然后一幫人替你去實現(xiàn)，而且是有效地實現(xiàn)。大凡成功的企業(yè)家和團隊帶頭人，對此都有過自己的一些定義，但說一千道一萬，執(zhí)行力的根本宗旨都不會變。
通用公司的前任總裁韋爾奇曾經(jīng)認為，團隊執(zhí)行力就是“公司獎懲制度的嚴格實施”。獎懲，是為了保證將決策轉化為正確的結果。聯(lián)想的柳傳志認為，要保證團隊的執(zhí)行力，就需要“用合適的人去做合適的事”。這么做，也是為了讓決策得以貫徹執(zhí)行。
如果你還沒明白，我們也可以這樣理解：當上司下達了指令或者要求后，迅速作出反應，將其實現(xiàn)或者嚴格執(zhí)行的能力，就是執(zhí)行力。
1．執(zhí)行力的強弱，溝通是前提
沒有溝通，就沒有對于決策和命令的理解。首先，有一個 SMART 原則：
1）執(zhí)行的目標必須具體（Specific）；
2）執(zhí)行目標必須可以衡量（Measurable）；
3）執(zhí)行目標必須可以實現(xiàn)（Attainable）；
4）執(zhí)行目標必須和其他的目標具有相關性（Relevant）；（5）執(zhí)行目標必須具有明確的截止日期，而不是無限期（Time-based）。
SMART 原則表明，在執(zhí)行力發(fā)揮前，我們需要了解溝通的前提，即讓下屬執(zhí)行的目標，必須符合以上五個要求。也就是說你不能拿著一份模棱兩可的計劃朝他的桌子上一扔，就讓他去自行處理；也不能提出一項根本不可能完成的任務，或者沒有期限的一個業(yè)務去讓他做。除非他是外星人，或會讀心術，能夠猜透你的心，否則執(zhí)行將成為空中樓閣。
溝通會促進理解，只有理解了才會產(chǎn)生好的執(zhí)行力。要是團隊有一種好的溝通氛圍和方法，也就成功了一半甚至更多。因為通過溝通，團隊成員就可以群策群力，集思廣益，在執(zhí)行的過程中明確職責，分清你我，并緊密協(xié)作。通過這種自上而下的合力，使得決策的貫徹更加順暢。
2．協(xié)調是執(zhí)行到位的手段
內部資源必須協(xié)調統(tǒng)籌到位，因為執(zhí)行好往往需要一個公司至少投入80% 以上的資源。那些執(zhí)行效率不高的公司，它們的資源投入甚至達不到20%。所以才產(chǎn)生了世界級公司和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)般這樣巨大的差距。
我們可以舉一個例子。如果只是將一塊石頭放在平地上，那么它就只能是一個死氣沉沉的物質，除了絆路人一跤，讓人覺得討厭之外，它什么都做不了。
但如果你把它放到懸崖上，然后讓它掉下去，產(chǎn)生的能量就將是毀滅性的。石頭沒有變，位置變了，作用就大不相同。其性質，就是集勢的結果，將資源充分調動到某種集中的戰(zhàn)略上，從上到下保持一個方向，就是團隊的集勢，可以很快達到事半功倍的效果，創(chuàng)造出高效率。
3．執(zhí)行的反饋是效率的保障
執(zhí)行得好壞不需要過問嗎？當然需要，而這要經(jīng)過事后的反饋得知。執(zhí)行的結果怎么樣，我們通常要看市場或者業(yè)績調查部門的報告。其中，又分為市場被動反饋和市場主動調研，通過這些手段，用具體而且詳盡的數(shù)據(jù)來展示執(zhí)行的效果。
在這個基礎上，我們還需從數(shù)據(jù)形成的曲線中對業(yè)務的具體細節(jié)和改進的空間進行了解，比如產(chǎn)品銷售的走勢，或者市場占有率等情況，從而回過頭來進行更好的決策，改進執(zhí)行的方向，以趨利避害。
4．考核責任心應該覆蓋于每一個環(huán)節(jié)
有人問我：趙老師，考核我們也做了，但結果還是不好，執(zhí)行得一塌糊涂，而且查不出原因。我去他的部門一了解，發(fā)現(xiàn)問題其實很簡單。他確實制定了CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
考核制度，但粗而不細，只充門面，沒有實際效用，因為他對流程環(huán)節(jié)的監(jiān)控沒什么概念，也沒有部署任何制度。
公司的戰(zhàn)略目標以及各項管理制度的成效應該通過績效的考核來實現(xiàn)，而不應只是單純地對員工的行為進行道德上的約束，不然就只能像小學生做錯數(shù)學題一樣，你批評了，告訴他這樣做不對，但是下次他還會犯同樣的錯誤。說到這里，其實就是要建立獎懲制度，而且是一種在陽光下進行的獎懲制度，明明白白，事無巨細，細化到每一個環(huán)節(jié)，才不會使執(zhí)行做無用功。出了問題，可通過這項制度迅速找出原因，責任人是誰，然后加以改進。我比較認同的做法是，像很多人力資源管理者通常會制定目標協(xié)議書，這就是利用企業(yè)生產(chǎn)管理中的關鍵績效指標來管理團隊，約束團隊的執(zhí)行力，效果非常好。目標協(xié)議書之所以這么成功，主要是因為它是以法律為依據(jù)來明確當事人的責任，并且綜合主要業(yè)績、行為態(tài)度、個人技能素養(yǎng)和能力等各個方面來評價成員個體的執(zhí)行能力，這樣做就使得每個環(huán)節(jié)都沒有遺漏。
還有，像獎金、工資調整、輪崗、評選優(yōu)秀、儲備人才的培養(yǎng)等，都可以作為獎懲的手段使用。同時，我們又必須實行一定比率的淘汰制。雖然這個人比較優(yōu)秀，但他如果在這個團隊是最不優(yōu)秀的，而且長期沒有提升潛力，就必須淘汰，從而通過考核來提高團隊的水平，不停地向高處邁進，鍛造更加強大的團隊。
1．執(zhí)行的決心是執(zhí)行力的基石
你沒有決心，狐疑猶豫，員工就瞻前顧后，他們始終在觀察你。如果你顧小忘大，優(yōu)柔寡斷，就別指望手下果敢干練。在管理執(zhí)行方面，團隊領袖的決心甚至比管理的細節(jié)還重要。有時候，魄力和決心的確遠勝技術。這就是我們本章一直強調的，團隊的榮譽感和足夠強大的團隊精神，做事的勇氣和一往無前的果斷力，這些是一個人能夠管好一支團隊不可或缺的素質。
在一次培訓課上，有位公司干部讓我用一句話總結執(zhí)行，我當時用了開門的動作進行描述：成功就像一扇關著的大門，如果說戰(zhàn)略決策這把合適的鑰匙已經(jīng)找到了，而且握在你的手中，那么，把鑰匙插進去并朝著正確的方向旋轉將門打開的過程，就是執(zhí)行。
對管理隊伍中的菜鳥來說，值得突出強調的是，如果你帶領的是一個缺乏執(zhí)行力的團隊，它一般會暴露出下面四類問題：
○ 人員問題 ：下屬缺乏貫徹執(zhí)行的能力。
○ 結構問題 ：執(zhí)行結構過于復雜，不便于貫徹和執(zhí)行命令。
○ 士氣問題 ：下屬缺乏貫徹執(zhí)行的原動力與欲望，或者下屬在貫徹執(zhí)行時的態(tài)度一點都不端正。
○ 團隊文化問題 ：這個團隊缺乏明確的奮斗目標或者奮斗理念。
因為對于每一支團隊來說，它都有自己的核心班子，比如輔助經(jīng)理進行管理的副經(jīng)理、助理人員等。這個核心班子的構成，不是你想設就設，或者想怎么搭配就怎么搭配，既不能過于簡單，也不可以過于龐大復雜。這其中有一定的標準，也就是說它需要根據(jù)整個團隊的人數(shù)以及待執(zhí)行的任務的難易來確定。如果一支團隊的人數(shù)偏少，要完成的任務又相對比較簡單，它的執(zhí)行結構就不應過于復雜，就像一支團隊需要一只水壺，但是要經(jīng)過反復的審批、蓋章、備案，那這把水壺估計到明年也買不回來。所以，這時產(chǎn)生的問題就是，上司的精神與指示或者公司的戰(zhàn)略決策，只是很好的擺設，不能及時地執(zhí)行與貫徹。
相反，如果一支團隊人數(shù)多、任務重，執(zhí)行結構太簡單，問題仍然是很嚴重的，因為這會讓下屬員工在執(zhí)行任務時目標不明確，似乎每個環(huán)節(jié)自己都可以插手，也可以隨時讓另一個人接手，而且任務過于繁重，個個出力不討好，最后就是給你撂挑子。所以，這是我們特別要說明的，你要想成為一個具有高執(zhí)行力團隊的帶頭人，必須掌握好結構復雜或簡單的度，在這方面先給自己加把牢固的鎖，以免在團隊還沒上路時就犯下致命錯誤。
保障執(zhí)行力到位的 10 大步驟：
第一步，制定戰(zhàn)略規(guī)劃：確立團隊發(fā)展的方向，增加向心力。
第二步，設計組織結構：分清職責，明確分工。
第三步，編制崗位說明：做到考核有據(jù)，獎懲有章。
CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
第四步，理清管理流程：避免部門各自為政，不相互配合。
第五步，制定目標體系：提升工作效率，使團隊主動工作。
第六步，考核員工績效：使工作有結果，讓利益分配變公平。
第七步，設計薪酬激勵：激勵員工積極工作，多勞多得，能者多得。
第八步，建設文化制度：使團隊有章可循，有法可依。
第九步，打造人才梯隊：提高人員的素質能力。
第十步，管控措施到位：防止執(zhí)行不力，避免互相推諉扯皮。
如果你是一支團隊的領導者，你會怎樣來培養(yǎng)高效的執(zhí)行力？
2．要有敢于深入改造團隊的勇氣
當你發(fā)現(xiàn)團隊存在的問題時，就要勇于解決問題。因為一個部門或一家公司，不可能永遠不出問題，關鍵是你解決這些麻煩的魄力。有時我們需要對舊的格局進行改革，而且在改革中會受到許多阻力，比如下屬會對你的方案提出質疑，競爭對手會借此興風作浪，對你進行打擊；或許，你的方案不會在短時間內見效。種種風險，都不應該成為阻撓你改革和深入打造強有力團隊的決心。
一個好的團隊領導者，他應該勇于將自己的團隊打造成高效團隊，雖九死一生亦無悔。
另外，你要做到發(fā)現(xiàn)問題后，立即就去解決問題。有決心是前提，其次是千萬不要拖延時間。在這里，有一個禿頭論證理論就能說明這個問題：掉一根頭發(fā)，你不會成為禿頭，掉兩根頭發(fā)，也不會成為禿頭，即便掉一百根頭發(fā)，你還不是禿頭，可是掉一萬根，十萬根呢？也許等你有一天醒來，發(fā)現(xiàn)自己的頭發(fā)已經(jīng)全部掉光了，就是因為剛開始脫發(fā)時，你沒有意識到問題的嚴重性，缺乏立刻糾正的魄力和勇氣。
所以，如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了問題卻因為種種原因沒有及時去解決的話，那么一支團隊的優(yōu)秀品質不久便會悄悄地消失掉。而當你意識到問題的嚴重性時，恐怕已經(jīng)病入膏肓，只能“躺在床上等死了”。事實上，這很考驗團隊帶頭人的素質和能力，因為及時解決問題，也是一種高效執(zhí)行力的體現(xiàn)。
3．必須以建立核心團隊為目標
我們在前面講過，核心團隊就是一支團隊的主要領導班子。就像一個班級的核心是班委會一樣。它其實是整個執(zhí)行過程的第一層，上對最高的領導負責，下又督管著各個團隊成員，所以在執(zhí)行力上，核心團隊顯得尤為重要。
一支團隊的核心部分，在我看來，主要可以分為 4 種。
1）能力強態(tài)度也好：放手重用。這樣的人，往往是優(yōu)秀的團隊領袖，你可以放心地將決策權交給他，讓他靠自己的判斷執(zhí)行與決策。
2）能力強但態(tài)度差：引導式管理。對這樣的人，我主張你要和他一起商量，然后讓他去決策。也就是說，在他決策前，你得讓他與你進行溝通，時刻提醒他的態(tài)度問題。
3）能力差但態(tài)度好：勸說式使用。對于他，你可以自己掌握決策權，但在決策前，充分和他商量，要尊重他，不傷害他的自尊心。
4）不僅能力差態(tài)度也差：告知式培養(yǎng)。對這種人你要完全放棄嗎？如果他仍有被需要的價值，放棄顯然不行。作為管理者，你可以在掌握決策權的同時，交給他一定的附屬任務，讓他成為你布置任務的一個執(zhí)行者，并時刻敲打他，讓他在自己的環(huán)節(jié)充分發(fā)揮作用。
我們不可以放棄團隊中的任何一個人，如果確定無疑他是執(zhí)行環(huán)節(jié)的一部分的話，那他對你來說，對這個團隊而言，就是缺一不可的。作為團隊的領導人，你要做的不是砍掉他，而是讓這根最短的木條，盡可能變得長一些。要知道，根據(jù)著名的木桶原理，桶盛水的多少不在于最長的木條有多長，而在于最短的木條有多短。所以，即便是團隊的核心部分，也會存在短木板，關鍵要看你采取的是哪種策略，是拔掉還是補長。
4．規(guī)則需要統(tǒng)一，并監(jiān)督遵守
統(tǒng)一規(guī)則，對于我國的一些公司來講，往往極其困難。因為中國是一個深厚的人情社會，規(guī)則有時候只能起到限制作用，而不是一種必須遵守的規(guī)則。這CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
是我國公司很難管理的一個重要原因。我去德國公司考察，總是會感嘆德國公司的強大執(zhí)行力，這與德國人的嚴謹與健全的法律顯然是分不開的。在這方面，很有必要學習一下日耳曼民族在遵守規(guī)則上的一絲不茍。
既然國情復雜，我該怎么管？其實還是有辦法的，而且好辦法到處都是，就看你能不能因地制宜，靈活運用。許多團隊都會制定一些規(guī)則，其作用就是提高下屬的執(zhí)行力，從而達到預期的執(zhí)行效果，這些規(guī)則同時還可起到約束、懲罰低執(zhí)行力成員的作用。目標都是一致的，但方法的不同，導致出現(xiàn)了不同的結果。
一個聰明而堅定的管理者，他在執(zhí)行規(guī)則的時候，首先就是要做到公正，也就是說把自己當作標桿，要規(guī)范化。第一，不能因為犯錯誤的人與自己的關系不錯，就寬恕他；第二，不能隨便變通，帶頭不遵守規(guī)則。如果你作為一支團隊的帶頭人，自己做到了這兩點，即以身作則，下屬自然就沒有太多的理由違反你制定的規(guī)則。
卡耐基有一句名言，是很普遍的管理真理，他說：“對于一個上班遲到的人來說，你如果不懲處他，那么工廠里其他所有人就都有了遲到的理由�！�
杜絕例外，是管理者的“天條”。因為一旦有一次“例外”發(fā)生，再次的例外就會接二連三地出現(xiàn)，于是，例外就成了慣例，成了規(guī)則，遵守原規(guī)則的反而成了團隊中的異類，讓人恥笑的傻瓜。那么，這個團隊也就喪失了它應有的執(zhí)行力。
執(zhí)行力得以提高的基本條件：
○ 完善的培訓 ：培訓的目的就是提高。管理者首先要對項目有深刻的認識和深入的了解，然后才能讓全體隊員深刻領會，從而提高團隊的凝聚力。
○ 明確的目標或任務 ：把自己扮成有說服力的灌輸者，用一個完善的推廣計劃，告訴員工，我們的工作任務是什么，為什么要這樣做，這樣做有什么好處。
○ 崗位描述 ：為每一個人專門定做一條做事的標準，每一條標準都要能量化他的工作任務，或者告知他，你的任務要達到什么樣的效果。
○ 跟進與控制 ：在任務進行過程中，我們要及時發(fā)現(xiàn)問題，并且及時地幫助員工去解決問題，在這個基礎上，進行管理和約束。
○ 激勵執(zhí)行者 ：如果在這個活動或者任務中，員工的執(zhí)行效果特別好，就必須激勵，還要做到精神和物質激勵同時使用。
最后總結，戰(zhàn)爭需要的是完美執(zhí)行任務的將軍和士兵，而不是靠高科技發(fā)明出來的武器。只有一個擁有高效執(zhí)行力的團隊，才會戰(zhàn)無不勝，創(chuàng)造讓人稱贊的奇跡。同時，也只有注重培養(yǎng)團隊執(zhí)行力的領導者，才是一個優(yōu)秀的團隊帶頭人。
● 工作日記
建立團隊的工作日記，實質上是一種對于工作的及時總結、反饋、糾錯和進步的過程，對于執(zhí)行的監(jiān)督非常重要。一個人在生活中經(jīng)常寫日志并養(yǎng)成習慣，時間久了你便會發(fā)現(xiàn)自己的過去、現(xiàn)在都歷歷在目，思想有據(jù)可查；工作日志對于團隊的工作來講，作用自然不言而喻。
我在第一家公司入職時，就養(yǎng)成了給自己寫日志的習慣。那時，我經(jīng)常能夠通過日志發(fā)現(xiàn)并記下工作中存在的問題，比如主動性還不夠，存在惰性心理，不夠刻苦努力；基礎工作不夠牢固，需要加強；對客戶的拜訪思路不夠清晰，沒有達到預期效果；做事不夠注重細節(jié)，大大咧咧的情況有很多；等等。
把問題記下來，這是第一方面，關鍵是如何改進，當時我就在日志上寫道：
我必須認真聽取經(jīng)理的指導意見，多學習經(jīng)理接觸顧客時獲取信息的能力和工作思路。加強對自己的監(jiān)管，改掉自己身上的惰性心理，積極主動地去做事情。
對于基礎知識每天都要繼續(xù)學習充電，讓自己更加專業(yè)地為客戶服務。
隨后，我又在工作日志中詳細列舉了自己的改進計劃：早上六點半準時起床。七點半準時出門拜訪客戶。在拜訪客戶時，我要充分準備好問題，達到自己的拜訪目的。我要注重細節(jié)，獲取、收集客戶的家庭情況信息以及他們的愛好，做好重要客戶信息的收集工作。我在做售后服務時，一定要把該收集的信息收集到，做好服務的方案。基本上，我必須達到每次做完售后服務，都要做CHAPTER ONE ―― 凝聚力與執(zhí)行力
一個服務方案的總結。
從而，我在每天晚上都會把拜訪的客戶做個記錄，形成工作日記，更好地監(jiān)督自己的工作。同時，在每天晚上，我都會積極主動地加強基礎知識的學習。
后來，我的業(yè)績在公司內步步升高，讓同事們目瞪口呆。他們還以為我跟客戶有什么私密關系，或者遇到了高人指點。他們向我討經(jīng)驗，知道我是如何做的之后，還覺得有些不可思議。有人就問：“寫寫日記就行了？”言外之意，鬼才信你這套說詞，你肯定在外面有貴人相助�？蓪嶋H上，提升自己事業(yè)的秘訣，有時就這么簡單，一本小小的工作日志，作用就可以如此巨大。只不過，處于團隊底層的大多數(shù)人，對它沒有概念。他們都盯著那些高深的營銷理論，每天忙著去上各種營銷培訓課，充電學習，完全忽略了自己最應該做的工作其實是對自己工作歷程的總結、對問題的發(fā)現(xiàn)和改進。
你的員工每天都會記下這些嗎？如果你是一名團隊領導者，或者決心做一名好的部門經(jīng)理，我建議你一定要記住這點，定期在團隊內部強化周報和月總結，以團隊日志的形式，發(fā)現(xiàn)、總結并及時改進團隊工作中存在的問題。工作日記可以包含任何信息，哪怕是最細微處。
比如我的員工對工作已經(jīng)輕車熟路了嗎？他們做工作記錄了嗎？在記錄之后又核查了嗎？他們的業(yè)績天天有客觀的排名嗎？主管核查和業(yè)績排名之后，負責人在早會上宣讀并進行獎罰了嗎？這些信息至關重要，就像一面鏡子，可以準確無誤地展示手下的工作情況，哪兒有問題，或者應該如何糾正，管理者都可以在小小的工作日志中看到。
● 缺陷跟蹤
對工作缺陷進行跟蹤的主要目標，不僅可以給團隊的工作定期照一照鏡子，還可以對改正那些應該改正的缺陷提供真正的幫助。要知道，任何不直接面對這個目標的問題做法，都不是關鍵問題。即便缺陷被清晰無誤地發(fā)現(xiàn)，如果你不跟蹤并研究改進方略，你發(fā)現(xiàn)它的意義就等于零，沒有什么作用。
在工作中，團隊管理者常常會遇到這樣的問題：手下報的缺陷被遺忘掉；延期的項目終于發(fā)布，用戶卻頻頻抱怨，管理人員只好將矛頭指向那些同樣稀里糊涂的具體執(zhí)行人；雖然都知道存在錯誤，可在改進時卻都有心無力。大家都有把事情做好的強烈心愿，但就是無從著力。
之所以會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，就在于人人都知道錯誤，可沒有人去具體跟蹤監(jiān)督、改正錯誤。對一個部門來說，這種弊端堪稱部門之瘤；對一家公司來說，此等缺失相當于老板和管理層是在慢性自殺。然而，只要有了缺陷記錄和跟蹤，這一切都將變得簡單起來。一個好的團隊，它必須要有及時的缺陷跟蹤，建立相應的機制并嚴格執(zhí)行，才能對團隊中的各種漏洞作出最快捷的反應，強化正確的執(zhí)行措施。
在團隊建設中，如果缺陷始終被忽略、遺忘，沒人去管它，包括你這個最高管理者，雖暫時安全（在火燒到自己之前），但最后都免不了被不斷擴大的缺陷黑洞所吞噬，沒有人可以幸免。
找到制度的基礎
>>>“懶惰因子”下的進度量化和懲罰制度
>>>個人責任與共同負責
>>>效率——謹防時間“偷竊”
>>>你是管理者還是領導人
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