本書簡介：
當(dāng)一個人身居副職的時候，人們的評價不是“沒有當(dāng)正職的能力”，就是“胸?zé)o大志”。助理、配角、顧問成了人們當(dāng)不成CEO、主角、主管后不得不屈就的第二選擇。本書作者花費(fèi)數(shù)年時間跨越半個歐洲采訪了各國、各行業(yè)的正職和副職，推翻了數(shù)千年的謬論，總結(jié)了這兩種領(lǐng)導(dǎo)角色的特點(diǎn)和條件，以及雙方的溝通之道，就如何在副職的位置上獲得最大的權(quán)限及信任，發(fā)揮最大的影響力，規(guī)劃自己的職業(yè)道路，實(shí)現(xiàn)人生巔峰提出了獨(dú)到而深刻的建議。
作者簡介：
劍橋大學(xué)法學(xué)本科畢業(yè)，于2003年加入盛世長城廣告公司（Saatchi&Saatchi），擔(dān)任歐洲、中東及非洲區(qū)首席執(zhí)行官。如今，作為公司副董事長，他負(fù)責(zé)盛世長城的全球策略和創(chuàng)新工作，并與覆蓋全球的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和精英團(tuán)隊進(jìn)行合作。2003年，理查德以斯隆學(xué)者（SloanFellow）的身份畢業(yè)于倫敦商學(xué)院，并一直擔(dān)任該學(xué)院市場營銷專業(yè)的兼職副教授。
目錄：
第1篇
第1章一把手和二把手有哪些共同特質(zhì)2
信任4
情商6
了解你扮演的角色10
嘗試兩種角色12
第2章一把手是如何煉成的19
動力20
一把手的必備特質(zhì)22
第2篇
第3章二把手的動力是什么30
歸去來兮——成功的二把手，失敗的一把手32
積極動機(jī)36
第4章二把手是如何煉成的53
滿足感54第1篇
第1章一把手和二把手有哪些共同特質(zhì) 2
信任 4
情商 6
了解你扮演的角色 10
嘗試兩種角色 12
第2章一把手是如何煉成的 19
動力 20
一把手的必備特質(zhì) 22
第2篇
第3章二把手的動力是什么 30
歸去來兮——成功的二把手，失敗的一把手 32
積極動機(jī) 36
第4章二把手是如何煉成的 53
滿足感 54
感染力 72
勇氣 79
第5章二把手的類型 87
磁石型二把手 90
導(dǎo)師型二把手 98
精神支柱型二把手 104
交付型二把手 114
第3篇
第6章給一把手的建議 122
過分行為 129
與二把手共處的方法 135
第7章給二把手的忠告 163
與一把手共處的方法 170
結(jié)語前言寧做第二，不爭第一”
寫作本書的目的在于闡述一個游戲規(guī)則，這個游戲規(guī)則是由那些在各行各業(yè)不常擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色的人士制定并倡導(dǎo)的�？上覀兊男W(xué)教育不教我們這些規(guī)則，否則，如果我早明白這些道理的話，我就不必凡事爭第一了，而是花更多精力去做二把手。你可能會覺得，一把手高高在上，如今我對這樣的想法是嗤之以鼻的。實(shí)際上，許多一把手已幡然醒悟，并真心實(shí)意地想成為二把手。與此同時，他們也開始擔(dān)心二把手們是否已經(jīng)意識到了這點(diǎn)。
當(dāng)我以43歲的年紀(jì)重返校園時，我才發(fā)現(xiàn)，做一把手也許是最壞的選擇，或者說不是最好的選擇。在倫敦商學(xué)院求學(xué)的日子里，我的生活中沒有了“首席執(zhí)行官”的頭寧做第二，不爭第一”
寫作本書的目的在于闡述一個游戲規(guī)則，這個游戲規(guī)則是由那些在各行各業(yè)不常擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色的人士制定并倡導(dǎo)的�？上覀兊男W(xué)教育不教我們這些規(guī)則，否則，如果我早明白這些道理的話，我就不必凡事爭第一了，而是花更多精力去做二把手。你可能會覺得，一把手高高在上，如今我對這樣的想法是嗤之以鼻的。實(shí)際上，許多一把手已幡然醒悟，并真心實(shí)意地想成為二把手。與此同時，他們也開始擔(dān)心二把手們是否已經(jīng)意識到了這點(diǎn)。
當(dāng)我以43歲的年紀(jì)重返校園時，我才發(fā)現(xiàn)，做一把手也許是最壞的選擇，或者說不是最好的選擇。在倫敦商學(xué)院求學(xué)的日子里，我的生活中沒有了“首席執(zhí)行官”的頭銜，沒有私人助理，也沒有專用停車位，一切都是隨心所欲、自由自在。4年后，我作為盛世長城歐洲、中東及非洲區(qū)首席執(zhí)行官的任期快要結(jié)束的時候，我對這段任期做了一次反思。我覺得自己非常不樂于做一些重大而且違背本意的決定，但卻喜歡為別人出謀劃策。于是，我決定不再做一個永遠(yuǎn)在做抉擇的首席執(zhí)行官，而是做別人的副手。我的第一選擇就是做二把手。事實(shí)證明，這是我整個職業(yè)生涯當(dāng)中最明智的決定。
從那時起，我就一直很好奇：為什么管理類著作和各種組織只關(guān)注一把手？為什么人們不把副手、導(dǎo)師、顧問、助理，以及“除了一號人物以外的任何人”視為有抱負(fù)或有天賦的領(lǐng)導(dǎo)者？為什么這些履行領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的人卻幾乎得不到應(yīng)有的認(rèn)可？我們?nèi)绾尾拍軇?chuàng)造另一種領(lǐng)導(dǎo)模式，可以識別、培養(yǎng)、贊美這些人，并宣揚(yáng)他們給組織帶來的積極影響。
我一直懷疑，人們對領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)識仍局限在一把手的創(chuàng)造力和遠(yuǎn)見卓識上面。在谷歌上搜索“領(lǐng)導(dǎo)力”一詞之后，我的這個懷疑被證實(shí)了。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)力研究者都同意這樣一種觀點(diǎn)：任何一個領(lǐng)導(dǎo)者都不能單獨(dú)完成他應(yīng)盡的所有職責(zé)。即使組織有幸擁有一位謙遜、有自知之明、情商極高的領(lǐng)導(dǎo)者，光憑他一人之力，也無法讓組織變強(qiáng)大并保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭。領(lǐng)導(dǎo)力從來都不是領(lǐng)導(dǎo)者的特權(quán)。
過去，在人們眼里，領(lǐng)導(dǎo)者總是披著一層不可戰(zhàn)勝、天下無敵的外衣。值得慶幸的是，這種觀念如今已經(jīng)過時了。近年來，商業(yè)雜志開始推廣“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”“內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)”“學(xué)院型領(lǐng)導(dǎo)”“禪修型領(lǐng)導(dǎo)”等概念。在為全世界一些最具成長性的藍(lán)籌組織提供服務(wù)的過程中，我結(jié)識了許多領(lǐng)導(dǎo)者，他們真心認(rèn)為自己是服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者。的確，在世界各地，尤其是在東方，個人利益一直都是服從于更高的家族利益、群體利益和企業(yè)利益的。當(dāng)然，我也見過一些領(lǐng)導(dǎo)者，他們披著“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”的外衣，暗地里卻干著獨(dú)裁者的勾當(dāng)。但壞人總是沒有好下場的，這是顛撲不破的道理。
然而，拋開商業(yè)世界光鮮亮麗的表面不談，對我們大多數(shù)從事商業(yè)活動的人而言，我們與統(tǒng)治階級的關(guān)系仍然是不健康的。而且在大多數(shù)情況下，我們不得不接受這樣一個令人沮喪卻又不爭的事實(shí)：要么成為頭號人物，要么成為無名小卒。換句話說，你要么成為最高領(lǐng)袖，要么只能唯他人馬首是瞻。我們都知道，在等級森嚴(yán)的東方世界，獲得升遷的人必須要保持謙遜的姿態(tài)，以增強(qiáng)組織凝聚力和人與人之間的相互尊重；可是，即使在這種環(huán)境中，人們也逐漸意識到，他們在不經(jīng)意間讓少數(shù)人滋長了優(yōu)越感，卻忽略了組織中大多數(shù)人的潛在貢獻(xiàn)。
“一把手高于一切”的想法讓大多數(shù)人患上了“二把手綜合征”。在某些文化中，這種綜合征制約了人們，使人們變得盲從，并限制了他們的權(quán)限和職責(zé)；而在另外一些文化中，這種綜合征懲罰了那些不想?yún)⑴c角逐高位或迫不及待地想從高位退下來的人。有人懷疑湯姆?斯托帕德（TomStoppard英國劇作家，具代表作《莎翁情史》曾獲奧斯卡最佳原創(chuàng)劇本獎）就是受到了“二把手綜合征”的困擾。據(jù)坊間傳聞，斯托帕德針對劇評家的諷刺作品《非常偵探》（RealInspectorHound）最初被命名為《替身》（TheStand-ins）,劇中的主角、劇評家莫恩（Moon）最初叫做希格斯（Higgs）。莫恩已經(jīng)厭煩了人們不斷追問他的行蹤，于是產(chǎn)生了逆反心理，他說：
“有時候，我會渴望革命，渴望一場由二號人物發(fā)起的血腥政變。我想看著劇團(tuán)的演員被他們的替身屠殺，魔術(shù)師們被手下那些總是露著迷人微笑的女孩鋸成兩半，板球隊被四處搶掠的替補(bǔ)隊員們消滅；我想看到拳擊冠軍被他們的陪練一拳擊倒；我想看到那些一直當(dāng)伴娘的人反轉(zhuǎn)劇情，在一堆香腸卷上強(qiáng)奸新郎；我想看到國會私人秘書把炸彈安放在首相辦公室；我想看到喜劇演員死在鄉(xiāng)村舞臺上，他們的家當(dāng)被那些暗自得意的配角瓜分一空；我還想看到，一大群助理、副手、副指揮、亞軍得主、大人物的左臂右膀游行示威，對皇宮大門發(fā)起猛攻，而此時皇帝的次子已經(jīng)用一根長柄木槌弒君成功，登上了王座......全世界的’替身‘們都站起來了！”
（摘自湯姆?斯托帕德劇作《非常偵探》）
我們必須要站起來，因?yàn)樵谖覀兊纳鐣?xí)俗中，這是一個非常深層次的問題。在軍隊食堂，士兵們經(jīng)常一起竊竊私語，這表明：即使是最優(yōu)秀的士兵，也會有不遵守紀(jì)律的時候。這雖然令人沮喪，但卻是不爭的事實(shí)。
人們常常會說：“他是一個出色的助手。”沒有什么比這種話更能激發(fā)人們的“二把手綜合征”了。這其實(shí)是一種詛咒，是一種明褒實(shí)貶的說法，還有比這更好的例子嗎？在世界上許多地方，“他是一個出色的助手”這句話意味著“他永遠(yuǎn)當(dāng)不了一把手”。除了頭號人物以外，所有人都被這種論資排輩的做法貶低了。就算這種羞辱是無意的，“二把手綜合征”非常適合那些善于自保、喜歡保持神秘感的領(lǐng)導(dǎo)者。他們會想：“無論我是否天生偉大，也無論我是否成就了偉大的事業(yè)，或者人們把豐功偉跡都?xì)w因于我，我要做的，就是讓所有人都活在我的陰影中。”只有讓手下的二號人物、三號人物、四號人物產(chǎn)生附屬感，頭號人物才能確保自己的權(quán)力不受覬覦，地位不受威脅，并盡量消滅那些想暗算他的人，使所有人都在他掌控之中。
我們不能把“二把手綜合征”全部歸咎于一把手。這些癥狀是可以避免的，而它之所以會傷害我們，完全是因?yàn)槲覀冏宰髯允堋?ldquo;我無法適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)崗位上的明爭暗斗”“我不愿意做決策”“我喜歡保持低調(diào)，這樣有安全感”“我從來沒當(dāng)過球隊隊長”“我沒當(dāng)過樂隊主唱”“我從不主動著手做事情”……我們總是為自己做副手找理由，并逐漸把它視為一個被削弱的角色。這樣做的時候，我們已經(jīng)不經(jīng)意地迎合了一種等級標(biāo)準(zhǔn)，而這種標(biāo)準(zhǔn)是有害的，它妨礙人們承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)；可我們沒有想過，這些人可能更適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者，并從中獲得極大的滿足感。
既然我們承認(rèn)沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)者是全能的，他們不能或不應(yīng)該決定每一件事情，那我們?yōu)槭裁催�要限制或淡化僚屬的影響力呢？對于那些堅稱自己不愿意或沒有資格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的人，我們會用些許輕視的眼光看待他們；對于那些希望多享受生活的一把手，我們會認(rèn)為他們想偷懶或?qū)ぷ髁Σ粡男�；而對于那些滿足于為領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)配角的人，我們會說他們?nèi)狈ι线M(jìn)心。倘若組織希望以更理智的方式分配權(quán)力，就必須擯棄排名為先的觀念。（如果有人擔(dān)心這樣會導(dǎo)致組織內(nèi)部喪失等級觀念，請記住，在英國皇家海軍（RoyalNavy），中尉（FirstLieutenant）的軍銜在尉官中屬于第二級別，但它的英文稱呼中卻帶有“first”一詞）
我們要擯棄對“一把手”的狂熱崇拜，將我們從強(qiáng)加的領(lǐng)導(dǎo)力局限性中解放出來；與此同時，我們必須遏制“二把手綜合征”的另一個形成因素，即已經(jīng)越來越泛濫的各種帶“首席”字眼的頭銜，這些頭銜正在被廣泛應(yīng)用于不是領(lǐng)導(dǎo)者的人身上。現(xiàn)代企業(yè)到處都是“首席執(zhí)行官”“首席財務(wù)官”和“首席運(yùn)營官”。“首席執(zhí)行官”是最終做決定的人，“首席財務(wù)官”能夠讓“首席執(zhí)行官”遠(yuǎn)離麻煩，而“首席運(yùn)營官”則是讓“首席執(zhí)行官”的決定變成現(xiàn)實(shí)的人。我們都能理解這三個頭銜的必要性，但有人能解釋一下“首席影響官”是做什么的嗎？這個詞不僅包含了“有影響力的人”這層含義，而且這個人還是一個“官員”，并且是“首席官員”。實(shí)際上，這個職位只是“首席信息官”的廣義稱呼而已，換句話說，這個人就是信息技術(shù)部門的主管。有了各種頭銜，就更容易做一些超出人們預(yù)期的事情。比如說：與其對別人說你是一個喜劇演員，倒不如想法逗樂他們。同理，作為信息技術(shù)部門負(fù)責(zé)人，最重要的是把相關(guān)數(shù)據(jù)提供給老板，幫助他做出重大決定，然后再進(jìn)一步獲取我們這種笨拙守舊之人需要知道的關(guān)鍵信息。這樣比你通過頭銜來描述職責(zé)的可笑做法更能贏得影響力。
“首席影響官”這一頭銜還有許多衍生版本，人們不分青紅皂白地給許多職位安上了帶有“首席”含義的頭銜，如信貸主管、風(fēng)險管理主管、合規(guī)主管、保安主管、設(shè)計主管、多樣化主管、客服主管、通信主管、創(chuàng)新主管、知識主管、學(xué)習(xí)主管、隱私主管，等等。在這些職位的功能性外面，都夸張地披上了一層帶有“首席”和“官員”含義的外衣。甚至還有一個頭銜叫“首席前瞻官”。難道頭銜中沒有了“首席”兩個字，人們就會失去自豪感、得不到別人的尊重了嗎？這些華而不實(shí)的名號只是一種騙人的花招，它讓那些在這些職位上的人看上去就像是一個被公司改變了基因的懦夫，他們身邊的同事根本不清楚他們的職責(zé)是什么。其實(shí)，這些職位的重要性不言而喻，不值得為了一些華而不實(shí)的名號而受人質(zhì)疑。
如果既不給領(lǐng)導(dǎo)者排座次，也不用一些虛名來吹捧其他人，那我們該如何清晰地劃分職責(zé)呢？這本書主要是關(guān)于“一把手”領(lǐng)導(dǎo)者與他們各類副手之間關(guān)系的；同時也討論如何達(dá)到人盡其責(zé)的目的，而不是逼迫人們接受他們不想要和不適合自己的角色。我們需要一系列領(lǐng)導(dǎo)力技能，也需要在適當(dāng)?shù)臅r候讓別人擔(dān)任合適的領(lǐng)導(dǎo)崗位，更需要人們樂于輔助最高決策者，并樂于相互合作。某些組織之所以會出現(xiàn)鉤心斗角的局面，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層沒有認(rèn)識到自身的真正職責(zé)，也不知道該如何去體恤對方。本書不會為組織已有的各種角色安上新的頭銜，不過我的確很欣賞意大利人生動而高雅的頭銜命名方式。如果你是法學(xué)專業(yè)畢業(yè)的，他們會稱你為Avvacato（律師）；如果你是工程專業(yè)畢業(yè)的，他們會稱你為Ingenere（工程師）；如果你是商學(xué)院畢業(yè)的，他們就會稱你為Dottore（準(zhǔn)博士）。我并不是說，有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該閱讀《神學(xué)》（Theology），以求成為別人眼中的“神”他只是想成為一把手，而不是真的變成一把手。”
在阿拉斯泰爾•坎貝爾的日記中，托尼•布萊爾（TonyBlair，前英國首相，執(zhí)政期為1997—2007）對戈登•布朗（GordonBrown，布萊爾影子內(nèi)閣成員，在布萊爾執(zhí)政期間擔(dān)任英國財政大臣，并于2007年布萊爾辭職時接任首相一職）的看法沒有抓住要點(diǎn)。當(dāng)初，布萊爾和布朗同時進(jìn)入英國下議院（HouseofCommons），同用一間辦公室，共事多年。在這過程中，他們都學(xué)會了如何做一把手和二把手。在“新工黨”（NewLabor）的首次選舉獲勝后，人們談?wù)撟疃嗟氖亲≡谔茖幗?1號（英國財政大臣官邸）的二號人物有多么覬覦隔壁唐寧街10（英國首相官�。�(shí)際上，作為財政大臣，聒噪的布朗不但是布萊爾的鄰居，他本身也有能力成為首相。假如布朗是一個不難對付的一把手領(lǐng)導(dǎo)者，并且權(quán)力被布朗消弱的話，布萊爾或許早就鼓起勇氣解雇他了。我們也許可以下一個結(jié)論：布朗是一個打了折扣的一把手領(lǐng)導(dǎo)者，或者是被減分的一把手領(lǐng)導(dǎo)者。
想得到最高職位是一碼事；至于你是否適合做最高決策者，那又是另外一碼事了。一把手萬人矚目，是承擔(dān)絕對責(zé)任的頭號人物；二把手是一把手的依靠，他引領(lǐng)和影響一把手，并為一把手提供咨詢和指引，幫助一把手交付成果。你真的想成為一把手嗎？還是想成為能發(fā)揮關(guān)鍵作用的二把手？
有些人明顯傾向于某一種領(lǐng)導(dǎo)類型。然而，與那些偉大的運(yùn)動員、音樂家和政治家一樣，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者有能力勝任足球場上的任何位置，能夠彈奏不止一種樂器，能夠領(lǐng)會新的指示。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者既能成為一把手領(lǐng)導(dǎo)者，也能成為二把手領(lǐng)導(dǎo)者，或者兩者兼而有之。在足球界，最優(yōu)秀的中場球員往往是前鋒出身，當(dāng)他們改打中場位置時，他們會出于本能地知道何時該傳球、何時該自己帶球。
要判斷一個人天生的領(lǐng)導(dǎo)傾向，最好的方式就是讓他同時擔(dān)任一把手和二把手的角色。大多數(shù)我們認(rèn)為是純正的一把手的人，在他們職業(yè)生涯早期已經(jīng)扮演過了二把手的角色，并在其基礎(chǔ)逐漸成長為一把手。所以，當(dāng)他們開始行使最高決策者的權(quán)力時，他們的早年經(jīng)歷促使他們啟用那些最優(yōu)秀的二把手。反過來說，那些擔(dān)任過首席執(zhí)行官的董事長更能理解他們首席執(zhí)行官的難處。假如缺乏真槍實(shí)彈的管理經(jīng)驗(yàn)，那么這位董事長的作用還比不上一名聰明的顧問，起碼后者還會用PPT做漂亮的年終總結(jié)。不懂得經(jīng)營組織的“參謀”是沒有太大價值的。
如今，許多領(lǐng)導(dǎo)者在尋求一種雙面人生，他們想在某個地方做一把手，同時又在另一個地方擔(dān)任二把手。那些想走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的人在他們職業(yè)生涯的早期就開始尋找這兩種機(jī)會，這種人是非常睿智的。不過，要找到這種人可不容易。每當(dāng)看到姐姐和我穿成蝙蝠俠和羅賓的照片時，我就會覺得很難受。我覺得這事很不公平。那時候，我一直希望能戴上蝙蝠俠的面具，因?yàn)檫@很可能是我成為大人物的最大動力。假如姐姐給我一次機(jī)會去扮演蝙蝠俠，或許就這么一次機(jī)會，我就會得到一個結(jié)論：羅賓這個角色至少和蝙蝠俠一樣有趣。
如今，年輕一代更容易決定自己要成為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。在世界各地，有上千萬的人同時扮演一把手和二把手的角色，這種局面讓年輕一代大受啟發(fā)。在這方面，我們要感謝J.K.羅琳（JKRowling，英國女作家，著有《哈利•波特》系列小說）。以鄧布利多（Dumbledore）為例，他既是霍格沃茲魔法學(xué)校（HogwartsSchoolofWitchcraftandWizardry）最全能的校長，扮演著一把手的角色；與此同時，他也是年輕的哈利•波特的導(dǎo)師，扮演著二把手的角色。鄧布利多甚至還給哈利•波特找了其他二把手，即學(xué)識淵博的赫敏•格蘭杰（HermineGranger）和平易近人的羅恩•韋斯萊（RonWeasley）。鄧布利多深知一把手和二把手存在于組織的任何層面；只要有團(tuán)隊，就會有一名一把手和至少一名二把手，這樣，有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者就會在領(lǐng)導(dǎo)生涯中利用大量機(jī)會學(xué)習(xí)這兩種領(lǐng)導(dǎo)技能。
接下來，我們要分清楚一把手和二把手之間的區(qū)別，以明確他們的動機(jī)、傾向和各自的角色。但在此之前，我們必須在這章審視一下具有一把手傾向和二把手傾向的領(lǐng)導(dǎo)者的共同特征。在我與不同外形、身材、性別和資歷的一把手和二把手交談的過程中，有一個問題是他們在與我互動時都要回答的，那就是：“我們能信任他們嗎？”我們需要知道，我們的領(lǐng)導(dǎo)者會信守諾言，不會濫用他們的權(quán)力，確保公平競爭；我們要相信他們做了正確的事情。對領(lǐng)導(dǎo)者的信任分為兩部分：信譽(yù)和信心。
信任
為保持信譽(yù)，我們的領(lǐng)導(dǎo)者必須有足夠的能力坐言起行，并保持與時俱進(jìn)。這并不意味著他們要在會議室談?wù)摮晕顼垥r聽到的消息，而是意味著他們不能留戀過去的功績。我手下曾有一個自命不凡的新人，他對老資歷的員工經(jīng)常做出頗為不敬的評論。每當(dāng)我狀態(tài)不佳的時候，他也會說：“你真是廉頗老矣。”對這些嘴上不饒人的家伙，我只能這樣回應(yīng)他：“你還是先提高自己的水平，保證自己的實(shí)力吧！”
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