獻給所有在快速演變中艱難運轉(zhuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者與未來人才的你未來是不確定的，預(yù)測未來的最好方法就是創(chuàng)造未來1.一個成功的CEO，10年的行業(yè)經(jīng)驗，通過對100家世界國際公司CEO的調(diào)查，挖掘出世界頂級CEO，通有的商業(yè)思維。2.透過一個個精彩案例，讓讀者可以善用應(yīng)變思維，找到定位，進而創(chuàng)造出可以維系的優(yōu)勢。3.幫助你學(xué)會有策略地思考，在人生博弈中擴大贏面，成為業(yè)界無可非議的領(lǐng)軍者。4.聰明人如何在艱難的問題中找到答案？獻給所有在快速演變中運轉(zhuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者與未來人才的你。5.找到自己獨特的位置和能力，謀劃現(xiàn)在和未來事業(yè)的方向和方法。 讓你在激烈的“資源競爭”中脫穎而出，成為最后的贏家�？辞逦磥砭謩荩和ㄟ^敏銳的嗅覺洞察先機采取正確行動：從行不通的思路中解脫出來。實現(xiàn)高效目標(biāo)：迅速找到解決問題的新方法。 高度不確定的時代，稱霸一時的企業(yè)靠捉住機遇而博取顧客。但當(dāng)時局變化，就不一定能度過危機。因此，無論多優(yōu)秀的公司，都有可能倒閉。命運大不同的關(guān)鍵，就是應(yīng)變的策略——看穿情勢的本質(zhì)和隱藏的力量，找到自己獨特的位置和能力，謀劃現(xiàn)在和未來事業(yè)的方向和方法�！ �2006年，雅虎公司報價10億美元收購Facebook（美國一家社交服務(wù)網(wǎng)站，創(chuàng)始人為美國人馬克·扎克伯格）。扎克伯格沒有絲毫猶豫，就拒絕了這張?zhí)齑蟮酿W餅。隨后，序：寫給渴望成為“獨角獸”的你10億美元擺在面前，你和我會像狗一樣撲上去，死也要把這些錢當(dāng)作我們的墳?zāi)�。但是扎克伯格就像突然看到了一堆狗�?mdash;—他掏出手帕，捂住鼻子厭惡地走開了。——《華爾街日報》記者費雷德·科斯塔 2006年，雅虎公司報價10億美元收購Facebook（美國一家社交服務(wù)網(wǎng)站，創(chuàng)始人為美國人馬克·扎克伯格）。扎克伯格沒有絲毫猶豫，就拒絕了這張?zhí)齑蟮酿W餅。隨后，科斯塔寫下了上面這段話。后來，在發(fā)給我的郵件中，科斯塔說：“Facebook兩歲了，它能走多遠？誰知道呢？這不妨礙我認為扎克伯格是一位偉大的人物。”如果換成我們呢？一家成立不到800天的新公司，面對天價的收購意向——這筆錢能讓你和家人幾世無憂，你的心理防線能夠堅守多久？至少扎克伯格始終拒絕被收購。在今天，我們已經(jīng)看到扎克伯格“抵抗”金錢的誘惑后帶來的想象不到的成果——Facebook用戶超過14億，市值已高達2500億美元，在背后，“扎克伯格的拒絕”所體現(xiàn)的不僅僅是一位世界級的卓越企業(yè)家的長遠目光，還是優(yōu)秀人才應(yīng)變思維的一次“典型閃光”：對于突如其來的變化，他可以一眼看穿情勢的本質(zhì)并堅持自己正確的原則。這是一種強大的力量。一個人的思維方式?jīng)Q定他可以站多高，走多遠，影響他的階層身份，進而不可抵抗地塑造他的命運。歸根結(jié)底，這是大眾與精英的差距，是人們能否像他一樣成功的決定性因素。對待錢的態(tài)度只是其中之一；在其他很多方面，人們都能發(fā)現(xiàn)明顯的對比。正是這些思考和選擇的不同決定了最終的結(jié)果。過去的十幾年中，精力旺盛的科斯塔協(xié)助我的機構(gòu)進行了一項富有創(chuàng)意的研究：那些世界級企業(yè)的高級管理者們是如何做出決策和管理自己的公司的，他們這些領(lǐng)袖級人物的共同點是什么？在這項研究中，有上百位來自全球不同國家的CEO（首席執(zhí)行官），他們講著五花八門的語言，但他們都屬于我們今天這個世界的“獨角獸俱樂部”的成員。他們不僅是超級富人、社會名流和行業(yè)頂級權(quán)威，還是具有高智力、高情商的群體�？扑顾米约旱穆殬I(yè)身份進行采訪，為本書提供了大量的案例。他還參加了我們在全球各地舉辦的高端商業(yè)論壇，與企業(yè)的高管們深入接觸，了解他們不為人知的故事。最后我們得出了一個有趣的結(jié)論——始終用應(yīng)變思維思考和解決問題，是這些“獨角獸”與普通人最大的區(qū)別。只用一本書的篇幅遠不足以描述這些商業(yè)精英的思維優(yōu)勢，但正像美國著名思想家羅伯特·弗羅斯特所說：我們至少可以筑起一道墻，把重要的東西圈進來。幾乎每個年輕人都渴望成為新一代的扎克伯格或者第二個馬云，成為令人仰視的“獨角獸”。這當(dāng)然是一個偉大的使人激動的夢想。他們?yōu)橹�，可為什么目�?biāo)如此遙遠呢？秘密是什么？很簡單，這便是我希望本書可以具有的價值。想成為像扎克伯格這樣的人，想讓自己生活得更好。那么，就要先讓自己學(xué)會像他們一樣去思考，像他們一樣去決策和行動。應(yīng)變思維是正向思考：總能在困境中發(fā)現(xiàn)機遇。通用電氣的前任總裁杰克·韋爾奇是一位從不服輸?shù)亩肥亢蜕瞄L力挽狂瀾的人。他曾經(jīng)不無嘲諷地評價一些后來者：“他們都妄想自己是浪尖上的冒險家，興致勃勃地沖向海灘。一個浪頭過來，就都滿嘴泥沙地乞求幫助了。”普通人面對困境時缺乏耐心，當(dāng)挫折出現(xiàn)時，他們再也無法冷靜思考，想到的只有逃命——穿著底褲跑到安全地帶。就像那些成群結(jié)隊逃離股市的散戶，遇上生意淡季就準(zhǔn)備關(guān)門大吉的店鋪老板。但是具備應(yīng)變思維的人，卻會在這時透過危險的情勢，看到“硬幣”的另一面。我在寫給一位經(jīng)理人的信中說：“恐慌本身就會帶來市場。”面對問題，永遠不要說“不可能”，而是去思考走出困境的方法，只有這樣才能順利地將危機轉(zhuǎn)化成商機，讓自己迎來轉(zhuǎn)機。從自身尋找原因，而不是抱怨環(huán)境。有些人不管是經(jīng)營一家公司，還是面對個人問題，遇到麻煩時總是強調(diào)客觀因素，先將自己的責(zé)任推卸干凈，再花費大量的時間指責(zé)別人。這就是典型的“替罪羊思維”，替罪羊思維在普通人的生活和工作中，已經(jīng)成為人們應(yīng)對問題的一種本能選項。項目搞砸了，生意做賠了，管理者責(zé)怪下屬，員工埋怨同事，或者一起去抱怨市場，咒罵大環(huán)境，很少有人能夠靜下心來自我反思。相反，世界級企業(yè)的領(lǐng)袖們卻從來不會回避自己的責(zé)任，他們對自身決策擁有強大的調(diào)整能力，靈活務(wù)實的作風(fēng)使他們幾乎可以適應(yīng)任何環(huán)境，在惡劣的條件下開拓生存空間；別人還在集體抱怨時，他們卻能迅速糾正自己的失誤，重新上路，很快就“輕舟已過萬重山”。“獨角獸”都是夢想家，但絕非空想家。勞倫斯·愛德華·佩奇在谷歌第一次登上美國“最具創(chuàng)新精神企業(yè)排行榜”首位時，對采訪他的《華盛頓郵報》的記者說：“我從來沒有想到自己的夢想有朝一日會變成現(xiàn)實。”成功者總有一種謙虛的態(tài)度，就像亞馬遜網(wǎng)上書店的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯聲稱自己對“靠賣書賺大錢”絲毫不抱希望。然而，他們的夢想全都變成了一項“人類商業(yè)史上的偉大事實”。這是因為他們都是腳踏實地的夢想家，而不是只躺在臥室床上沒有任何實施方案的空想家。“獨角獸”推崇行動，拒絕空想。如果邀請他們對你的人生提一句忠告，最有可能的一句話就是——有什么想法嗎？馬上行動起來！相信團隊的力量，從不迷信個人。即便是史蒂夫·喬布斯這樣追求完美主義和不容置疑的天才，他也從不諱言優(yōu)秀團隊對自己和蘋果公司的重要性。凡是喜歡做孤膽英雄的人注定會獨自品嘗孤家寡人的味道，迷信個人力量的思維方式和獨斷專行的管理風(fēng)格即便取得暫時的成功，也不會給他帶來持續(xù)的成績。只有團隊的能力才是無限的，任何時候我們都要通過與他人協(xié)作去完成工作，并與自己的伙伴分享榮耀。從團隊的角度講，應(yīng)變思維就是一種共贏精神，你要思考協(xié)作的關(guān)系，要針對團隊的需求做出讓步，改變自己，而不是為了個人利益固執(zhí)己見。我們可以看看那些優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們都有一支強大的團隊。他們把不同人的優(yōu)勢組合在一起，就形成了整體優(yōu)勢。依靠團隊，他們實現(xiàn)了許多不可想象的壯舉。換位思考的溝通大師。換位思考是高效溝通的基本原則，同時也是一種令人尊敬的人格魅力。遺憾的是，掌握這種能力的人并不多。1997年，金融風(fēng)暴席卷亞洲時，尹鐘龍臨危受命出任三星電子的CEO。后來他回憶說：“企業(yè)受到極大沖擊，最困難的那兩年，隨時可能宣告破產(chǎn)。總有人對我說：‘早知今日如此，當(dāng)初何必努力！’我的耳朵每天都充斥著類似的哀怨，但我時時想到他們有家庭需要供養(yǎng)，而企業(yè)的薪資又因為危機縮減了大半，若我站在那個位置也會心灰意冷。我能做的便是帶頭更加努力地工作，帶領(lǐng)他們扭轉(zhuǎn)這樣的局面，希望我的志向可以感染他們。”正是具備了與下屬同心同理的思維，尹鐘龍才有機會團結(jié)眾人，對三星電子進行全面的改革，最后成功地走出困境，并使企業(yè)成為全球位列前茅的知名品牌。站到對方的立場去思考問題，你才能看清問題的實質(zhì)，發(fā)現(xiàn)彼此的差異，并且找到溝通的辦法。每一個獲得巨大成功的人，他的思維都具備上述特點�；谄姿�，我能簡單概述的只有很少的一點。對于企業(yè)的管理者由于思維的不同導(dǎo)致的決策偏差和卓越人物的思維法則，以及我們?nèi)绾谓梃b、落實其實用的指導(dǎo)價值，在書的正文中，我將結(jié)合自己這些年的工作經(jīng)驗和在管理咨詢中搜集到的事例進行詳細的解讀。在本書中，你將了解到很多世界級企業(yè)的歷任掌門人和執(zhí)行官的決策過程——這些“獨角獸俱樂部”的成員怎樣做出一個重大而富有風(fēng)險的決定？他們想到了什么，做了什么，才使企業(yè)在最艱難的時期避免了倒閉或被并購的結(jié)局？他們的管理理念和經(jīng)營思路對我們的啟示是什么？作為大眾并不了解的全球頂級人物，他們對待工作和生活的態(tài)度，又有哪些值得我們借鑒？書中將對此一一解碼，力爭讓每位讀者都能在這個過程中發(fā)現(xiàn)自己感興趣的內(nèi)容，從而去改善自己的某些思維，在我們未來的人生中作出更聰明的選擇。蕭亮應(yīng)變作為一種戰(zhàn)略性直覺與洞察的力量，是因為它自身所具備的策略性和效率性。——扎克伯格管理者的一項具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。——德魯克為何有些人總能引領(lǐng)潮流“世界一直是由精英人物統(tǒng)治的，我們的企業(yè)也是由他們在管理。”“獨角獸俱樂部”控制了全球經(jīng)濟，沒有人會否認這個觀點。但是，他們是怎么成長起來的？他們和普通人的區(qū)別是什么？他們又是如何統(tǒng)治世界和管理企業(yè)的？2013年夏天，我坐在曼哈頓紐約證券交易所的外面，和兩名畢業(yè)于紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院的年輕人喝咖啡。這里是全球金融中心，是銀行精英心目中的圣地，世界500強企業(yè)的股票每天都在這里交易。他們充滿憧憬地望著華爾街高聳入云的摩天大樓，對我提出這樣或那樣的疑問。24歲的邁克爾·諾亞來自加州西部的小鎮(zhèn)；26歲的阿克曼則是土生土長的紐約人。他倆的家族雖然分居美國的東西兩端，相隔遙遠，但關(guān)系深厚，友情已經(jīng)持續(xù)了整整三代人。阿克曼的祖父曾經(jīng)被推舉去競選市議員，得到了老諾亞一家人的大力支持，替他募集了不少資金。雖然參政的夢想沒有實現(xiàn)，但從此為這兩個普通的家庭注入了向上流社會奮斗的基因。獲得工商管理碩士學(xué)位后，諾亞和阿克曼選擇留在紐約，并到曼哈頓發(fā)展事業(yè)。在家族友情的影響下，這對好朋友的目標(biāo)出奇地一致。“在那兒，有兩張椅子是我們的！”阿克曼指了指遠方的一棟大樓。“嘿，那是聯(lián)邦儲備銀行嗎？不，是摩根總部。”諾亞開玩笑地說。無論如何，兩名年輕人準(zhǔn)備在這塊不到一平方千米且散發(fā)著銅臭味的建筑群中刻下自己的腳印。他們在過去的一周投遞了上百封簡歷，也曾上門毛遂自薦。經(jīng)過這段時間的“實地考察”，兩個人已經(jīng)深深地愛上了華爾街。但是，從斯特恩到NYSE（紐約證券交易所）還有多遠？他們準(zhǔn)備好了嗎？諾亞和阿克曼都需要轉(zhuǎn)變頭腦，才能坐上直達華爾街頂層的電梯。他們心懷遠大的理想，希望盡快像華爾街的“聰明人”那樣思考問題，或者坐在一張氣派的辦公桌后面，一出手就是大手筆�？伤麄冞�沒有理解那個特殊的優(yōu)秀群體的思維方式，眼前的一切都是陌生的。就像諾亞用了5分鐘才想明白我要干什么。我放下手中的杯子，“聽著，我有一只股票。瞧，它剛在電子屏幕上一閃而過……現(xiàn)在漲到42美元了，我想在下午三點半之前把它賣掉。”他困惑地反問：“先生，你為什么要在這時候拋掉它呢？”股票下跌時，“獨角獸俱樂部”的成員們在想什么我們要談的并不是股票應(yīng)該怎么買賣，而是在股票的價格變動中，會讓我們看到不同群體的思維交織在一起——它們呈現(xiàn)出巨大的反差，使人與人的命運在此時此地匯聚，然后飛向相反的方向。華爾街到處都是市值百億美元以上的世界500強企業(yè)，要想成為這里的風(fēng)云人物，他們就必須好好想想：面對同一個問題時，那些卓越企業(yè)的管理者們是怎么想的？諾亞顯然還沒有明白這一點，他現(xiàn)在只想賺大錢，穿體面的衣服，開昂貴的跑車，給女朋友買高級化妝品。像諾亞和阿克曼一樣祈望命運轉(zhuǎn)折的人還有我的一位朋友格蘭德。格蘭德的理想并不單單是“成為有錢有地位的體面人”。他說：“偷走你幸福的人不是小偷，而是銀行和通貨膨脹。”他試圖證明自己可以掌控一些東西。盡管懷孕的妻子經(jīng)常質(zhì)疑他對家庭的責(zé)任，詬病他沒有本事在孩子出生前換一棟帶有兒童臥室的大房子。格蘭德還說：“最大的風(fēng)險就是你把錢放在銀行，不投資是一定貶值的。”這句話本身并沒有錯誤。多年前，他就買了很多只股票，有賺有賠，總體來看聊勝于無。有一天，他發(fā)現(xiàn)一只股票從23美元暴跌到了8美元，他認為這是抄底的好機會，便大膽買入，一次投入了15萬美元——這是他的家庭儲蓄金，一旦虧空，妻子會跟他拼命。他在興奮中等了一個月，這只股票不但沒漲，反而跌到了每股5美元。格蘭德繼續(xù)籌集資金，從同事和親戚那里借來了10萬美元投了進去。“根據(jù)我的研究，這回應(yīng)該到底了。”格蘭德保持一貫的淡定。沒想到又過了一個月，這只股票的價格變成了4美元。格蘭德這時害怕了，他的內(nèi)心生出了無窮無盡的恐懼：萬一不會再漲了呢？經(jīng)他打聽，許多朋友也在兩個月前買了這只股票，現(xiàn)在大家早都割肉離場了。在人們的嘲笑聲中，格蘭德拋掉了大部分的股票。顯而易見的是，不但沒有賺到錢，家庭財務(wù)反而雪上加霜。接下來他經(jīng)歷了一場戰(zhàn)火紛飛的家庭大戰(zhàn)。這其實正是大多數(shù)人的思考及行為模式的真實寫照。普通人在股市中歷經(jīng)風(fēng)雨，備受摧殘，早就習(xí)慣了股價的漲跌，已經(jīng)認識到了一些聰明的做法。但他們既缺乏足夠的耐心，也沒有充足的信息用來做出下一步的準(zhǔn)確判斷。價格在下跌，它早晚到底。格蘭德苦惱的是：“底部的價格很少是我們這個層次的人能夠想到的。”所以，不論價格是漲是跌，普通人很難避免恐慌，最后做出一些錯誤到離譜的決定。同樣是抄底行為，握有先天信息優(yōu)勢的投資精英就會從容很多——“善于搜集和分析信息”是這個群體不可缺少的能力。他們和普通大眾一樣，對于便宜的東西有一種天然的貪婪。但他們同時也知道：殘酷的市場上往往沒什么便宜可占——不付出足夠的代價，就無法換來做夢都會笑醒的利潤。這時候，他們需要的就不僅是幾個月的耐心，而是超前的判斷和強大的意志力。認識的差距決定了后面的結(jié)果，這既是能力，又是思維方式。因此，在2002年華爾街的那次3小時暴跌后，高盛公司的證券經(jīng)理柯·蒂恩做出的選擇是把自己管理的三分之二的賬戶資金全部投進去，而不是和其他人一樣披頭散發(fā)地逃出來。他說：“投資者現(xiàn)在像瘋子一樣到處亂竄，如果手中有槍，他們會把美國的證券經(jīng)理全都干掉�？墒俏抑溃诠善毕碌鴷r，不是誰都能看到機遇。我不是巴菲特，但我知道此時應(yīng)該怎么做。”柯·蒂恩手中有六位客戶的數(shù)千萬美元，此時貶值已超過76%。套現(xiàn)離場可能是多數(shù)人的選擇，但他寧愿承受壓力，去追逐“黑暗中的機會”。重要的是后面的決定——不論一年內(nèi)虧損多少錢，他都會繼續(xù)持有。強大的心理承受能力和對未來的堅定信心，讓柯·蒂恩在30個月后賺得盆盈缽滿。格蘭德就缺乏這樣的思考能力。實際上格蘭德只要再耐心等兩個月，那只股票就一定會帶給他巨大的驚喜。但他寧可相信朋友們的共同判斷，也不愿意再堅持自己當(dāng)初的原則。相比普通人的慌張失措，頂尖的聰明人在行情不好時會變身為頭戴草帽隱藏在樹叢之后的獵人。他們有的是耐心，且總能盯準(zhǔn)即將到來的機遇�？只徘榫w充斥著華爾街時，哈撒維公司的總裁巴菲特是怎么做的？他會找到一棵合適的樹，準(zhǔn)備好槍和彈藥，悄悄地躲在后面，等候那只肉肥味美的“兔子”自己撞上來。當(dāng)人們歡欣雀躍地期盼股指再攀新高時，你應(yīng)該選擇撤退，站到一個安全的地方觀賞那些人被“砸死”在倒塌的房子里。問題是，在關(guān)鍵時刻，只有少數(shù)人才有這樣的判斷力。他們能通過理智思考撥開重重迷霧，看透市場假象，發(fā)現(xiàn)事情的本質(zhì)，然后順理成章地做出正確的決策。所以，當(dāng)股票下跌時，“獨角獸俱樂部”的成員們和世界500強企業(yè)的CEO都在想什么？答案或許五花八門，但有一件事是肯定的，他們對市場很少存有“撈一把就走”的投機心理，所以價格的波動難以影響他們的思考和決策。但這恰恰是大眾思維的軟肋。大眾和精英的選擇總是相反的——不論人們多明白其中的奧妙，思維的局限性總在關(guān)鍵時刻束縛人們的手腳，做出最迎合自己本性的決策。因此，一個人的思維模式是平庸還是優(yōu)秀，根據(jù)他在股市中的行為模式就能很好地判斷，結(jié)果經(jīng)常是八九不離十的。聰明人很少覺得自己是“聰明”的。當(dāng)你感覺自己是“聰明人”時，你距離摔一個大跟頭也就不遠了。就像股市每年都會給我們的教訓(xùn)。那些頂尖人物一般也是非常富有的，但他們絕不會聲稱自己是“有錢人”。低調(diào)才會安全，這是多么簡單實用的道理！沒有絕對安全的地方，只有相對理性的判斷。在復(fù)雜的局勢中，第一時間采取行動的人不是大獲成功，就是死得很慘。所以如果你沒有把握，就讓自己等一等，而不是聽從“朋友”或“親人”的“忠告”。假如一個人在做決定前總喜歡到處征求意見，那么我建議你別與他合作共事。學(xué)習(xí)創(chuàng)造性的應(yīng)變思維：在下跌中抓住良機。創(chuàng)造性的應(yīng)變要求你可以反向思考問題，并從問題中看到規(guī)律，不輕易地跟隨主流思維。正如巴菲特所說：“在別人恐懼時貪婪，在別人貪婪時恐懼。”成功者總能通過這種犀利的思考為自己創(chuàng)造機遇，而大眾群體總是不經(jīng)意間死于自己思維方式的僵化。所以只有轉(zhuǎn)換思維的方向，你才能從容地打開命運的另一扇門。為什么我坐不上那個位置從麻省理工畢業(yè)以后，馬克拒絕了多家知名企業(yè)的高薪邀約，義無反顧地來到舊金山一家新成立的建筑設(shè)計公司。作為名牌大學(xué)的高才生，他對自己的未來十分樂觀：即便成不了全美最好的建筑工程師，也能在這個行業(yè)從事更為重要的管理工作，為將來打下雄厚的基礎(chǔ)。這是他選擇一家新公司的原因——“如果我能幫助這樣的企業(yè)打響招牌，順利登上企業(yè)主管的位置，那么三五年后一定可以跳槽到東部的大公司成為副總級別的高管。”馬克的理想令人贊嘆，朋友和家人都對他豎起大拇指，支持他的設(shè)想。但現(xiàn)實卻是殘酷的，馬克雖然在舊金山的這家公司如魚得水，深受老板的信賴，一年后也拿到了兩萬美元的月薪，但卻始終沒有升職的機會。時間很快過去了三年，不要說接到大公司的邀約，就連本公司的部門副主管也沒當(dāng)上。他仍然只是一名“深受上司器重的工程設(shè)計人員”——僅此而已。長達三年的奮斗都不能升職，馬克的困惑、憤怒和失望是可想而知的，“我是麻省理工走出來的精英人才，為何只獲得了普通雇員的職位？”沒有人理解他和同情他。人們或許還在背后嘲笑他：這家伙只是在做夢罷了，他以為自己是埃利爾·沙里寧（美國著名建筑設(shè)計師）嗎？在這幾年的時間中，公司內(nèi)部的每一次職位競聘，他都榜上有名，位列重要候選人，但每次他都被淘汰下來，不被董事會所考慮。為什么不聽聽老板對他的評價？“馬克是個勤奮的小伙子，他有很強的工作能力，也在努力學(xué)習(xí)新的知識，對此大家有口皆碑；但他缺乏決策能力。有時他連自己的工作事務(wù)都梳理不清，決斷能力差，是我每次都無奈地排除掉他的原因。”幾年來馬克在這方面沒有什么進步，老板也很失望。看起來，他當(dāng)初的夢想已經(jīng)落空了，這輩子只能做一名任勞任怨的設(shè)計師了。我們不得不看一下馬克在工作中的表現(xiàn)：——他總是給每件事留下一條后路。具體表現(xiàn)是他從來不把一件工作做完，快速完成一項工作、落定一項創(chuàng)意對他而言是不能容忍的，因為他無論做什么事情，都會給自己留下一些重新考慮的余地，以免有什么東西還要改動。所以做圖紙時，如果不到需要交付的最后一分鐘，馬克就絕不肯罷休。——他的思維有強烈的完美主義特征，事事追求完美無瑕。這一特點讓他適合從事要求較高的項目，公司也經(jīng)常把他放到重點工程的設(shè)計組，由他來監(jiān)督和完成重要的設(shè)計任務(wù)。但他搖擺不定的行事風(fēng)格實在太過低效了，有時已經(jīng)寄出的文件，他也會打電話讓客戶原封不動地退回來——因為他需要修改幾個用詞，來使自己的表述更為精確。事實上，他要修改的部分無關(guān)緊要，客戶并不在意。這是讓人平庸的毒藥，是我們成為真正優(yōu)秀人物的障礙。對于一個希望從事管理工作的人來說，重要的并不是獲取多少知識，而是開發(fā)自己的思維能力，尤其是決斷性的思維。它是優(yōu)秀管理者的必備素質(zhì)，也是那些卓越人物能夠駕馭一支優(yōu)秀團隊、掌控復(fù)雜局勢的保證。致命的“思維搖擺癥”在破壞你的工作之余，還會把你的生活搞得一團糟。作為一名企業(yè)家，優(yōu)柔寡斷實在是一種致命的弱點。它一旦植入人的頭腦，我們的毅力、意志和處事的效率都將變成一部生銹的機器。當(dāng)你羨慕那些在優(yōu)秀的企業(yè)執(zhí)掌牛耳的卓越人物、嘆息自己為何沒有這種機會時，有沒有想過這種思維的弱點是否正附著于你的頭腦、裂解你的心肺、并且無時無刻不操縱著你的肢體呢？思維的決斷是如此重要，一旦出現(xiàn)問題，它不但可以破壞你的信心，還會吞噬你精準(zhǔn)的判斷和行動能力，讓你的人生從此停滯。處理事務(wù)的效率決定了我們的位置。有句話說：“位置決定格局。”站得高看得遠，但怎樣站到那么高的地方，才是在應(yīng)變思維中首先要考慮的問題�？上У氖�，人們都在追求更高的位置，卻很少思考在一個“自系統(tǒng)”中獲得優(yōu)越位置的前提條件。它不是靠花錢買來的，也跟人脈無關(guān)。這個秘密就在你的一言一行中，是由你的思考和做事的效率決定的。有好多企業(yè)家習(xí)慣了把權(quán)力握在自己手中，但又沒有果斷的決心與勇氣。他們是會議室中優(yōu)柔寡斷的“話事人”，是談判桌上猶豫再三的“徘徊客”。用我的朋友賓夕法尼亞大學(xué)的心理學(xué)教授羅甘的話說：“他們用蝸牛的大腦管理巨額的資產(chǎn)，誰知道明天早晨會發(fā)生什么呢？”反應(yīng)速度下降是優(yōu)秀人物不允許的，他們總能用最快的時間做出決斷，決不會耽誤半秒鐘，這正是你要認清的。比如賺錢的機會，它瞬間閃現(xiàn)，又稍縱即逝，需要你在它出現(xiàn)前就做好準(zhǔn)備，然后抓住時機果斷出擊。你能想到大眾想不到的東西嗎？有一些世界級企業(yè)的創(chuàng)始人在別人看來非常幸運，比如約翰·洛克菲勒。他運氣真好，在自己的煉油廠最困難時得到了鐵路大王范德比爾特的垂青，從此財運亨通，迅速崛起并成為美國首富。然而，這并不是天上掉下來的餡餅，也不是上帝給予他的恩賜。這只不過是洛克菲勒提前想到、看到了大眾沒有意識到的東西——當(dāng)別的企業(yè)家還在瘋狂投資鐵路時他就十分清楚地看到，石油才是美國經(jīng)濟的未來，而煤油則能為他帶來源源不斷的現(xiàn)金。超越現(xiàn)實，看到未來。這是一種異乎常人的思維品質(zhì)，是優(yōu)秀群體中的極少數(shù)翹楚才具備的本領(lǐng)。科斯塔說：“大眾的思維被困在自己的視力所及范圍之內(nèi)。如果說魚的記憶只有7秒鐘這種理論是對的，那么大眾思維的視野就只能按小時計算。多數(shù)人無法思考100個小時以后的問題，無論多么重要，人們的選擇總是傾向于‘到時再說’。”既無法看到趨勢，又不能果斷地做出最具效能的決定。就像諾亞不明白我為何準(zhǔn)備在價格飛漲時拋掉股票，和卓越人物相比，大眾的行為模式就是這么簡單。 思維決定階層對多數(shù)人來說，階層的真相是殘酷的。人們期盼階層的流動性越來越強，但這種流動會讓人看到和感受到很大的落差。根據(jù)一種全球通用的說法，階層被定義為人們擁有財產(chǎn)的多少和地位的高低，由此劃分為富人、中產(chǎn)和窮人三個層級。大企業(yè)的CEO們當(dāng)然是富人，這些企業(yè)的中層干部和掌握一定技能的知識群體也一同當(dāng)仁不讓地站到了中產(chǎn)的樓梯上，而你——或許只能再往下降一步，站在下邊的“窮人堆”里，被擠壓在階層的底部。世界上大部分研究者都把階層定義為經(jīng)濟范疇，這種由財產(chǎn)、知識和權(quán)力的多寡來進行區(qū)分的方法看似清晰明確，實則掩蓋了階層形成的真正原因。我認為，階層流動的本質(zhì)是思維的較量。一個人的階層屬性是由他的思辨能力決定的，而不是財富和地位。因為只有這樣才能解釋為何過了而立之年仍在街頭擺攤的馬云可以突然崛起，不到十年的時間就建立了全球最強大的電商平臺，一躍成為中國最具創(chuàng)新精神的企業(yè)家。事實上，并非他獲得經(jīng)濟成功后才擁有了這種地位，而是在成功之前，他一直是思維層面的佼佼者�？梢赃@么說，早在擺地攤和當(dāng)老師的時候，他的思維就已經(jīng)超越大多數(shù)人了。同時，這種思辨能力帶來的階層屬性又具有一定的遺傳性，因為它會在后天的思維訓(xùn)練和提升中悄悄影響人的基因——行為的、家庭的、心理的乃至生理的。其次，人的思維方式也會通過教育和環(huán)境遺傳下去。這就是為什么精英的孩子大多數(shù)仍然是精英，平民的孩子有80%的概率繼續(xù)固守平民階層的原因。當(dāng)你從思維的層面看待這種劃分時，你會發(fā)現(xiàn)即便他們的父輩在財富身份上發(fā)生了置換，也不影響后代的這種屬性。想想你為什么是弱者除了變得富有，你還要改造“經(jīng)常給自己帶來麻煩的頭腦”。處理復(fù)雜的生活和工作問題，有很多非物質(zhì)的能力需要你去學(xué)習(xí)，而不是把眼睛盯著怎么支配別人或者如何去賺更多的錢。錢非常重要，但它不是決定性的。就像可口可樂公司的老板隨時能夠放棄自己的全部財產(chǎn)、工廠和現(xiàn)金，只要他保留自己的品牌——這個偉大商業(yè)創(chuàng)意的結(jié)晶，就可以隨時卷土重來。這就是強者的思維本質(zhì)。強者不在乎眼前的利益，他們看重長遠的發(fā)展，并能洞察對自己的命運真正重要的東西。你為什么是弱者，而不是強者呢？因為你長時間信奉的是金錢決定命運。想讓自己具備更高的階層屬性，方法只有一個，訓(xùn)練自己的思維，讓頭腦變得卓越而強大。抓住一切時機提高自己的思辨能力思辨能力的深度和廣度決定了一個人的階層屬性。從他出生起，頭腦中就植入了一顆思辨的種子——它隨著人的不同選擇、磨煉和視野的開拓不斷累積自己的能力值。普通人在18至30歲之間，會第一次思考自己如何才能獲取成功，進入體面的成功階層。也就是此時，他也會明顯地感受到自己的思辨能力受到某種局限。而對不少人來說，可能終生都擺脫不了下面這些毛�。合矚g內(nèi)斗：走到哪兒都喜歡拉幫結(jié)派，工作中是出了名的內(nèi)斗高手。經(jīng)常抱怨：很少反省自己的問題，而是怨天尤人。死要面子：虛榮心強，不真誠，不實在，事事以虛偽的態(tài)度對待。不接受批評：你休想批評他，他只接受人們的贊揚。敏感而自卑：心胸狹窄并且敏感，很容易因很小的打擊失去自信。目光短淺：經(jīng)常高談闊論，實則沒有長遠眼光。懶于行動：即便偶爾有不俗的見識，也懶得去做。非此即彼：思考任何問題都是傾向兩種極端，不是神圣化，就是妖魔化。這些就是思辨力差的表現(xiàn)。它們多數(shù)出現(xiàn)在“底層人”的身上。許多有錢人因為改正不了上述缺點，賺來的錢也會在自己錯誤思維模式的主導(dǎo)下慢慢流失，成為徹頭徹尾的窮人。這是階層分化的動力，也是一個人向上爬升或向下跌落的根本原因。一個缺乏思辨能力的人，給他一萬億美元也留不住，因為他的思維能力會出賣他。
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