Facebook商業(yè)神童馬克?扎克伯格選取8名創(chuàng)業(yè)家，其中既有中國本土創(chuàng)業(yè)者，也有美國創(chuàng)業(yè)家，最多創(chuàng)業(yè)12次，少者不下兩三次，遍布互聯(lián)網(wǎng)、制造業(yè)、IT、廣告等多個(gè)行業(yè)。分析他們能連續(xù)創(chuàng)業(yè)成功的原因是什么。并通過對其創(chuàng)業(yè)歷程進(jìn)行梳理、分析和總結(jié)，提煉出具有普遍借鑒意義的閃光點(diǎn)，供讀者借鑒和欣賞。
作者簡介：
陸新之
商業(yè)觀察家、PE合伙人、亨通堂文化傳播機(jī)構(gòu)的創(chuàng)辦人之一。
曾任《三聯(lián)生活周刊》主筆、《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》財(cái)經(jīng)主筆、新版《中國房地產(chǎn)報(bào)》核心采編成員、綜合性時(shí)政周刊《新世紀(jì)》主編。出版有《王石管理日志》、《王石是怎樣煉成的》、《巨商是怎樣練成的》、《總裁論道》、《解讀郎咸平》、《有錢好好用》、《中國式企業(yè)聯(lián)盟》和《理解今日中國的財(cái)經(jīng)文本》等書。
他長期致力于研究中國商業(yè)環(huán)境轉(zhuǎn)變和解讀企業(yè)案例，是多個(gè)主流媒體欄目的嘉賓，包括中央電視臺(tái)財(cái)經(jīng)頻道、中央人民廣播電臺(tái)經(jīng)濟(jì)之聲、中國國際廣播電臺(tái)環(huán)球資訊廣播、北京電視臺(tái)財(cái)經(jīng)頻道、湖南衛(wèi)視、內(nèi)蒙古衛(wèi)視、貴州衛(wèi)視、山東衛(wèi)視、東南衛(wèi)視與FT中文網(wǎng)。
鄧鵬
社會(huì)學(xué)碩士、高級(jí)品牌管理師。曾供職于某國際知名研究咨詢公司，協(xié)助麥當(dāng)勞、聯(lián)想等品牌開展市場推廣研究。曾為新浪網(wǎng)、愛國者等多家大型企業(yè)成功操作過品牌戰(zhàn)略推廣項(xiàng)目�，F(xiàn)主要從事企業(yè)品牌發(fā)展、公益組織商業(yè)化運(yùn)營等研究工作。
出版有《一個(gè)人的游戲：朱駿》、《昌運(yùn)復(fù)星——郭廣昌的中國式商界傳奇》、《商界兄弟連：劉永好四兄弟的創(chuàng)業(yè)故事》、《向格力學(xué)營銷》等著作。陸新之
商業(yè)觀察家、PE合伙人、亨通堂文化傳播機(jī)構(gòu)的創(chuàng)辦人之一。
曾任《三聯(lián)生活周刊》主筆、《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》財(cái)經(jīng)主筆、新版《中國房地產(chǎn)報(bào)》核心采編成員、綜合性時(shí)政周刊《新世紀(jì)》主編。出版有《王石管理日志》、《王石是怎樣煉成的》、《巨商是怎樣練成的》、《總裁論道》、《解讀郎咸平》、《有錢好好用》、《中國式企業(yè)聯(lián)盟》和《理解今日中國的財(cái)經(jīng)文本》等書。
他長期致力于研究中國商業(yè)環(huán)境轉(zhuǎn)變和解讀企業(yè)案例，是多個(gè)主流媒體欄目的嘉賓，包括中央電視臺(tái)財(cái)經(jīng)頻道、中央人民廣播電臺(tái)經(jīng)濟(jì)之聲、中國國際廣播電臺(tái)環(huán)球資訊廣播、北京電視臺(tái)財(cái)經(jīng)頻道、湖南衛(wèi)視、內(nèi)蒙古衛(wèi)視、貴州衛(wèi)視、山東衛(wèi)視、東南衛(wèi)視與FT中文網(wǎng)。
鄧鵬
社會(huì)學(xué)碩士、高級(jí)品牌管理師。曾供職于某國際知名研究咨詢公司，協(xié)助麥當(dāng)勞、聯(lián)想等品牌開展市場推廣研究。曾為新浪網(wǎng)、愛國者等多家大型企業(yè)成功操作過品牌戰(zhàn)略推廣項(xiàng)目。現(xiàn)主要從事企業(yè)品牌發(fā)展、公益組織商業(yè)化運(yùn)營等研究工作。
出版有《一個(gè)人的游戲：朱駿》、《昌運(yùn)復(fù)星——郭廣昌的中國式商界傳奇》、《商界兄弟連：劉永好四兄弟的創(chuàng)業(yè)故事》、《向格力學(xué)營銷》等著作。
目錄：
”。
Facebook在哈佛的受歡迎程度超出扎克伯格的預(yù)期，不斷有外校學(xué)生發(fā)郵件希望成為注冊用戶，這兩件事都鼓舞他讓Facebook走出哈佛，打造成名副其實(shí)的“大學(xué)生社交網(wǎng)站”。
扎克伯格首先鎖定了三所高校：哥倫比亞大學(xué)、斯坦福大學(xué)和耶魯大學(xué)。選擇它們的原因，是因?yàn)檫@三所學(xué)校當(dāng)時(shí)都已經(jīng)出現(xiàn)同類網(wǎng)站，扎克伯格希望Facebook與其正面交鋒。假如在這些學(xué)校還能獲得成功，并取代已有的網(wǎng)站，那么就基本可以確定，“它在其他所有學(xué)校都能所向披靡”。
結(jié)果，F(xiàn)acebook后來居上，迅速超越了所有對手。莫斯科維茨在其中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。
莫斯科維茨是天生的執(zhí)行者。他耐力強(qiáng)勁，不甘落后，從不會(huì)顯露出不耐煩，而是堅(jiān)持不懈地努力，朋友們送給他一個(gè)親切的綽號(hào)“公牛”。莫斯科維茨從郵箱設(shè)置入手，獲取外校學(xué)生的名單和照片，模仿扎克伯格的做法，按部就班地在外校搭建Facebook，并適當(dāng)增加新內(nèi)容。
2004年2月25日、26日、29日，F(xiàn)acebook相繼在哥倫比亞、斯坦福大學(xué)和耶魯大學(xué)上線�！端固垢Ｐ�(bào)》用“Facebook旋風(fēng)席卷校園”來形容它的迅猛發(fā)展，不到一周時(shí)間，將近3000名斯坦福大學(xué)本科生完成注冊。同樣的情形出現(xiàn)在哥倫比亞大學(xué)和耶魯大學(xué)，F(xiàn)acebook讓對手壓力重重。
隨后的十多天，莫斯科維茨如法炮制，將Facebook推廣到整個(gè)常春藤盟校。所到之處總能引發(fā)狂熱追捧。在達(dá)特茅斯學(xué)院，只用了一個(gè)白天，超過三分之一的本科生便成為其用戶。
2004年3月中旬，F(xiàn)acebook的注冊用戶達(dá)到2萬。然而，這只是星星之火，不斷有人寫信要求Facebook進(jìn)駐自己所在的學(xué)校，幾乎遍及全美各地。扎克伯格被大量的郵件搞得疲于應(yīng)付，于是把能說會(huì)道、擅長交際的室友克里斯?休斯拉入伙，擔(dān)任Facebook官方發(fā)言人，同時(shí)為了應(yīng)付新學(xué)校入網(wǎng)的問題，還邀請擅長編程的高中同學(xué)亞當(dāng)?德安杰洛協(xié)助莫斯科維茨。
隨后不到半個(gè)月時(shí)間，F(xiàn)acebook的用戶數(shù)量突破3萬，同時(shí)在線人數(shù)保持在數(shù)千人，F(xiàn)acebook的服務(wù)器開始不堪重負(fù)。扎克伯格與薩瓦林各注資1萬美元，并決定投放一些廣告，用以改善經(jīng)濟(jì)狀況。4月份，F(xiàn)acebook上第一次出現(xiàn)廣告，主要是針對學(xué)生的舊貨買賣、搬遷服務(wù)等。
顯然，這一時(shí)期，F(xiàn)acebook的快速上升鼓舞了整個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。與此同時(shí)，馬克?扎克伯格又能不斷吸引新的人才加入，根據(jù)他們自身的特長，安排職務(wù)，F(xiàn)acebook的管理架構(gòu)逐漸清晰呈現(xiàn)。在擴(kuò)張與盈利之間，扎克伯格穩(wěn)妥地選擇了后者，F(xiàn)acebook邁開了商業(yè)化的第一步。
畢竟，生存比壯大更重要。對于一個(gè)根基尚淺的小公司，沒有什么比扎穩(wěn)營盤更要緊了。
明確核心優(yōu)勢
幾乎在Facebook橫掃常春藤盟校的時(shí)候，它就引起了投資界的注意。一些投資人致電扎克伯格，表示愿意提供資金助他一臂之力。2004年6月，F(xiàn)acebook上線4個(gè)月后，一位金融家籌集了1000萬美元，準(zhǔn)備投資給這個(gè)剛滿20歲的哈佛二年級(jí)學(xué)生。不過，扎克伯格拒絕了。
扎克伯格的理由是：自己沒有時(shí)間考慮融資，索性統(tǒng)統(tǒng)不考慮。沒有把握的事情一概不論，這是避免風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑。別以為投資人都是善人，在他們和善的面孔背后，是一顆追求利潤的心。如果違背他們的意愿，即便創(chuàng)始人也可能被掃地出門，企業(yè)界并不缺少類似案例。
從本質(zhì)上講，扎克伯格當(dāng)時(shí)還未把Facebook當(dāng)做一門生意，只是一個(gè)項(xiàng)目。他希望做Facebook的主宰者，讓它按照自己的意愿發(fā)展。任何來自外部的干擾都可能讓這顆幼苗夭折，所以有必要保持警惕，遠(yuǎn)離那些捉摸不透的投資人。在他看來，盡管資金緊張，但還不到融資的地步，可以用廣告來維持運(yùn)轉(zhuǎn)。另外兩個(gè)股東，薩瓦林和莫斯科維茨對此表示認(rèn)同。
不久之后，為了便于開展業(yè)務(wù)，薩瓦林在弗羅里達(dá)注冊了一家公司，作為Facebook的運(yùn)營機(jī)構(gòu)，扎克伯格和莫斯科維茨也被寫進(jìn)創(chuàng)始人的行列。薩瓦林履行經(jīng)理職責(zé)，開設(shè)了一個(gè)銀行賬戶作為公司賬戶，他自掏腰包存入1萬美元作為運(yùn)營費(fèi)用，隨后便開始四處奔走拉廣告。
此時(shí)Facebook用戶數(shù)量突破10萬人，覆蓋全美34所頂尖高校，大大增加了對廣告商的吸引力。一個(gè)月后，一家廣告代理公司Y2M決定在Facebook上投放廣告。Y2M首批投放的廣告中包括萬事達(dá)公司向大學(xué)生提供的一項(xiàng)信用卡服務(wù)，起初萬事達(dá)公司對Facebook的影響力將信將疑，采取苛刻的合作方式：只有在客戶通過Facebook上面的廣告申請辦卡時(shí)才支付廣告費(fèi)。結(jié)果，這則廣告投放后一天之內(nèi)，萬事達(dá)接到的申請量便超出之前四個(gè)月總申請量的一倍。
Facebook的平臺(tái)優(yōu)勢引起各方注意。Y2M和萬事達(dá)公司伸出橄欖枝，表示了向Facebook的投資意向。扎克伯格不為所動(dòng)，聲稱至少2500萬美元起才會(huì)談判，結(jié)果把投資者嚇跑了。
盡管開始商業(yè)化運(yùn)作，但扎克伯格對廣告要求極其苛刻，只有那些符合條件的廣告商才能在他的網(wǎng)站上發(fā)布廣告。扎克伯格拒絕了高盛銀行與美世咨詢的誘人廣告價(jià)碼，只因他們的廣告太過嚴(yán)肅和商業(yè)化。平心而論，扎克伯格無意投放廣告，但顧及網(wǎng)站生存，也不得不做出適當(dāng)妥協(xié)。即便如此，他仍表現(xiàn)出強(qiáng)烈的主導(dǎo)意味，對廣告形式、尺寸、標(biāo)題等，做出強(qiáng)制規(guī)定。他似乎要讓那些財(cái)大氣粗的廣告主明白，在Facebook的世界里，自己才是規(guī)則的制定者。
在某種程度上，扎克伯格的固執(zhí)讓Facebook避免了過度商業(yè)化，得以保持幽默風(fēng)趣俏皮的風(fēng)格。如果為了得到廣告費(fèi)用，而放棄這些引人入勝的特質(zhì)，那無異于“殺雞取卵”了。
找到對的伙伴（上）
2004年暑假，扎克伯格、莫斯科維茨帶領(lǐng)幾個(gè)助手，來到加州的帕洛阿爾托，準(zhǔn)備在這里待上一段時(shí)間。在扎克伯格看來，“帕洛阿爾托有點(diǎn)像個(gè)圣地，所有的應(yīng)用科技都發(fā)源于那里”。他原本只為一探究竟，卻不期遇上了肖恩?帕克，并將Facebook帶到一個(gè)無比重要的關(guān)口。
肖恩?帕克是那個(gè)時(shí)代的創(chuàng)業(yè)偶像，也是一個(gè)桀驁不馴、離經(jīng)叛道的花花公子，還是一個(gè)被投資人驅(qū)逐的悲情人物。早在1999年，中學(xué)生肖恩?帕克便成為肖恩?范寧創(chuàng)辦Napster的得力干將，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中經(jīng)受洗禮。2000年，由于不當(dāng)言辭損害了公司利益，肖恩?帕克被驅(qū)逐出Napster管理層，于是出來單干，和兩個(gè)伙伴創(chuàng)辦郵件服務(wù)型網(wǎng)站Plaxo，很快籌集到數(shù)百萬美元的投資。但這一次，肖恩?帕克將隨心所欲的生活方式帶到工作當(dāng)中，Plaxo被他搞得一團(tuán)亂麻，毫無條理。于是，他再次被董事會(huì)炒了魷魚，股份也化為泡影。
肖恩?帕克從19歲退學(xué)參與Napster創(chuàng)建，再未繼續(xù)學(xué)業(yè)，在商業(yè)的浪潮中經(jīng)歷沉浮榮辱，已然商場老手。雖然在技術(shù)設(shè)計(jì)上，他與扎克伯格有相似之處，都是那種為了一個(gè)想法而忙得天昏地暗的技術(shù)狂人，但他在商業(yè)上的見識(shí)和生意場的經(jīng)驗(yàn)卻不是青澀的扎克伯格所能比擬。
2004年3月，扎克伯格推出Facebook才一個(gè)月，肖恩?帕克便聞風(fēng)而動(dòng)。他給扎克伯格發(fā)了一封電子郵件，大意是說自己認(rèn)識(shí)許多著名投資人，可以幫他引薦。一個(gè)月后，扎克伯格、薩瓦林與肖恩?帕克在紐約的一個(gè)華人餐廳會(huì)晤。扎克伯格與帕克一見如故，當(dāng)時(shí)便認(rèn)為他就是那個(gè)能將Facebook帶向成功的人，而薩瓦林卻對這個(gè)夸夸其談的家伙無甚好感。
扎克伯格率隊(duì)來到加州的這個(gè)暑假，薩瓦林借口尋找廣告客戶而滯留紐約，同時(shí)他還在華爾街的一家投資銀行做實(shí)習(xí)生。這為帕克進(jìn)入Facebook管理層預(yù)留了空間，也給公司重組創(chuàng)造了條件。
肖恩?帕克出手大方、人脈廣泛，在公司創(chuàng)建和運(yùn)營方面經(jīng)驗(yàn)豐富，與投資人打交道的能力也令人佩服有加。扎克伯格相信，帕克能夠幫助自己識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，將Facebook引領(lǐng)到正確的航道上去。因此，扎克伯格愈發(fā)與帕克親近，2004年9月任命他為Facebook總裁。
找到對的伙伴（下）
帕克果然為Facebook帶來了生氣。他引入了一些更為成熟的技術(shù)和人才，代表扎克伯格與投資人進(jìn)行談判，更重要的是，他一手構(gòu)建了一個(gè)清晰合法的公司化架構(gòu)：帕克在特拉華州重新出資成立了一個(gè)公司，F(xiàn)acebook作為公司核心資產(chǎn)，扎克伯格擔(dān)任首席執(zhí)行官，并擁有大部分專利。
扎克伯格與莫斯科維茨將自己在弗羅里達(dá)的公司權(quán)益轉(zhuǎn)讓給了新公司，這樣一來，薩瓦林注冊的那家公司便成為一個(gè)空殼。在新公司：扎克伯格占股51%，薩瓦林占股34?4%，莫斯科維茨持股比例上升到6?81%，肖恩?帕克為6?47%。所不同的是，薩瓦林的股權(quán)只是普通股據(jù)《Facebook效應(yīng)》一書披露：愛德華?薩瓦林的股權(quán)屬于普通股，扎克伯格和莫斯科維茨、肖恩?帕克的股權(quán)則屬于結(jié)構(gòu)性防稀釋的優(yōu)先股。后來，經(jīng)過幾輪融資，愛德華?薩瓦林的股份被嚴(yán)重稀釋，不足10%。薩瓦林一怒之下將扎克伯格告上法庭。最終，愛德華?薩瓦林得到一大筆財(cái)富，同時(shí)作為聯(lián)合創(chuàng)始人被寫入公司歷史，并獲得了7%的股份。。
作為聯(lián)合創(chuàng)始人，薩瓦林對Facebook重組一事毫不知曉。他事后對此大發(fā)雷霆，徑直凍結(jié)了佛羅里達(dá)公司的賬戶。當(dāng)時(shí)Facebook正值關(guān)鍵時(shí)刻，薩瓦林切斷公司財(cái)源導(dǎo)致運(yùn)營瀕臨停滯，幾乎相當(dāng)于毀滅性的打擊。扎克伯格不得不自掏腰包，兩人之間的裂隙加深了。
相比薩瓦林，扎克伯格與肖恩?帕克更加親近。這不僅出于個(gè)人喜好，或者帕克比薩瓦林經(jīng)驗(yàn)豐富，更重要的是，兩人之間的本質(zhì)不同。薩瓦林自始至終都把Facebook當(dāng)做一門生意，他在骨子里是一名精打細(xì)算的商人，盤算中從前期投資中獲得收益，這樣的人，可以共富貴，難同患難，一旦形勢轉(zhuǎn)惡，就可能甩手走人；肖恩?帕克則不同，某種程度上，他對技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)的執(zhí)著不輸于扎克伯克，他吃過投資人的虧，懂得什么對一家成長中的小公司更重要。
帕克與薩瓦林的根本區(qū)別在于眼光遠(yuǎn)近，在這方面，扎克伯格與他的觀點(diǎn)相一致。出于對公司遠(yuǎn)期利益考慮，以及規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的本能，在帕克與薩瓦林之間，扎克伯格其實(shí)已做出選擇。
理性看待初始股
2004年夏天，由于學(xué)生放暑假，F(xiàn)acebook用戶增長量有所放緩，但仍增長到20萬。扎克伯格預(yù)見到秋季開學(xué)后將爆發(fā)新一輪增長，他無法估算增長幅度，但直覺告訴他，不能錯(cuò)過這個(gè)機(jī)會(huì)。
暑假結(jié)束后，扎克伯格與莫斯科維茨留在了加州帕洛阿爾托，其他人則回到哈佛校園繼續(xù)未竟的學(xué)業(yè)。兩年前，18歲的扎克伯格曾經(jīng)拒絕了微軟的200萬美金和高薪工作，入讀哈佛計(jì)算機(jī)系；而此時(shí)，為了Facebook的未來，扎克伯格果斷放棄了哈佛指日可待的學(xué)業(yè)。
隨著開學(xué)日期的臨近，全美各地大學(xué)紛紛要求加入Facebook，一些狂熱的學(xué)生甚至直接到帕洛阿爾托的總部去請?jiān)浮Ｔ跇I(yè)務(wù)擴(kuò)張的壓力下，F(xiàn)acebook服務(wù)器已不堪重負(fù)，扎克伯格一籌莫展。掌控財(cái)政大權(quán)的薩瓦林拒絕解凍賬戶，扎克伯格不得不繼續(xù)墊錢。他還從父母那里借來6萬美元，用以維護(hù)服務(wù)器，但這只是杯水車薪，如果不增加服務(wù)器，F(xiàn)acebook有可能崩潰。
扎克伯格清楚，只需要幾十萬美元就可以讓Facebook走出困境。而實(shí)際上，這并不難辦到，跟在他后面的投資人難以數(shù)計(jì)，只要他愿意，立刻就能獲得上百萬美元的投資。但扎克伯格同時(shí)也非常明白這樣做的代價(jià)——投資人會(huì)輕而易舉拿走Facebook部分股權(quán)。發(fā)生在肖恩?帕克身上的事情讓他對風(fēng)險(xiǎn)投資保持警惕心態(tài)——他可不想因意見相左而被投資人踢出自己一手創(chuàng)辦的公司。為了購買服務(wù)器的幾十萬美元，冒如此大的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)在不夠明智。
對于那些富有成長潛力的創(chuàng)業(yè)型公司，初始股無疑是珍貴的。創(chuàng)始人對公司股權(quán)的珍視無可厚非，但應(yīng)該看到，這也是吸引投資人的所在，畢竟沒人愿意為業(yè)績平平、前景黯淡的公司花錢。
扎克伯格對風(fēng)險(xiǎn)投資的警惕源于對控制權(quán)的保護(hù)本能，但僅憑他的財(cái)力終究無法改善Facebook處境。事情已經(jīng)發(fā)展到了一個(gè)臨界點(diǎn)，如果有外部資金注入，F(xiàn)acebook整體價(jià)值的提升甚至可以抵消股權(quán)割讓的遺憾。扎克伯格很快意識(shí)到了這點(diǎn)，現(xiàn)在的問題是：要找個(gè)靠譜的投資人。
掌握公司控制權(quán)
肖恩?帕克在融資方面發(fā)揮了巨大作用。他為扎克伯格介紹了雷德?霍夫曼、彼得?泰爾等投資人。前者同時(shí)是社交網(wǎng)站Linkedln創(chuàng)始人，后者是專業(yè)投資人，主要投資創(chuàng)業(yè)型公司。
2004年秋季的一天，扎克伯格穿著平時(shí)穿的牛仔褲、T恤衫和人字拖走進(jìn)了彼得?泰爾的辦公室。他沒有因?yàn)檎綀龊隙┱b，也不是為了故意引起投資人的注意而故意邋里邋遢，一切都是那么自然，全非刻意為之。扎克伯格以本來面目示人，沒有不懂裝懂，交談中遇到不懂的問題便虛心請教。這反倒給彼得?泰爾留下良好的印象，認(rèn)為這是一個(gè)“值得支持的企業(yè)家”。
幾天之后，彼得?泰爾同意向Facebook投資50萬美元，獲得10%的股份，這使Facebook估價(jià)達(dá)500萬美元，泰爾認(rèn)為，這是“非常合理的股價(jià)”。相比其他投資人的出價(jià)，這個(gè)價(jià)碼稍低，但扎克伯格通過幾天的交流發(fā)現(xiàn)，彼得?泰爾不是那種干涉公司經(jīng)營的投資人，他的加入將令整個(gè)公司獲益。于是，扎克伯格接受了彼得?泰爾的投資，泰爾進(jìn)入公司董事會(huì)。
雷德?霍夫曼等也向Facebook進(jìn)行了小額注資，大約10萬美元，進(jìn)一步壓縮了創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的股份。之所以接受他們，是因?yàn)樵瞬窨粗欣椎?霍夫曼等人在創(chuàng)建社交網(wǎng)站方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，以及持有的社交網(wǎng)站的執(zhí)照。對于Facebook來說，這些無形的財(cái)富可以規(guī)避許多的成長誤區(qū)。
這一輪注資完成后，F(xiàn)acebook進(jìn)行了重新架構(gòu)。董事會(huì)增加到四個(gè)席位，彼得?泰爾、肖恩?帕克和扎克伯格各占一席，剩余一席暫時(shí)空缺，由扎克伯格掌控。這樣一來，扎克伯格便控制了董事會(huì)的半數(shù)席位，在制度上保證了未來的投資者無法控制公司。對此，彼得?泰爾認(rèn)為沒有什么不妥，肖恩?帕克表示全力支持，他可不希望發(fā)生在自己身上的悲劇在扎克伯格身上重演。
肖恩?帕克此時(shí)已經(jīng)被視為創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)中的一員，擁有了不被質(zhì)疑的權(quán)威。莫斯科維茨認(rèn)為，帕克吃過苦頭，知道如何組建一家公司，如何獲得融資，“能夠設(shè)法保護(hù)我們的利益”。
避免誤入歧途
莫斯科維茨和帕克將全副精力投注到Facebook，但對扎克伯格來說，F(xiàn)acebook并非他的全部。
在創(chuàng)辦Facebook的同時(shí)，扎克伯格與兩位好友麥克科倫和德安杰洛一起編寫了一款程序Wirehog。這是一款分享軟件，可以上傳圖片、音頻和視頻，扎克伯格有信心讓它與Facebook并駕齊驅(qū)。他專門成立一家公司來運(yùn)作Wirehog，一共五位股東，除他自己外還有兩個(gè)搭檔麥克科倫和德安杰洛，以及并不怎么看好這個(gè)項(xiàng)目的莫斯科維茨和肖恩?帕克。
莫斯科維茨和肖恩?帕克主管Facebook，麥克科倫和德安杰洛負(fù)責(zé)Wirehog，扎克伯格統(tǒng)掌全局。肖恩?帕克認(rèn)為，“Wirehog是一個(gè)很糟的點(diǎn)子，會(huì)分散我們大量精力，不應(yīng)該繼續(xù)投入發(fā)展它”。但扎克伯格認(rèn)為，Wirehog的分享功能對Facebook是一種補(bǔ)充，他試圖把兩者結(jié)合起來。
2004年11月，Wirehog正式上線運(yùn)行。在Facebook主頁上，專門有一段文字對其進(jìn)行說明：“Wirehog是一個(gè)社交用途的應(yīng)用程序，使朋友們可以通過該網(wǎng)站互相交流各種類型的文件。Facebook和Wirehog是兄弟公司，因?yàn)閃irehog知道你的朋友是哪些人，這樣就可以確保只有你的網(wǎng)絡(luò)中的那些人可以看到你的文件。”可見，Wirehog有意借助Facebook實(shí)現(xiàn)互動(dòng)。
Wirehog的許多功能對Facebook用戶來說過于復(fù)雜，不受歡迎。更要命的是，Wirehog在版權(quán)上留有隱患，如果Facebook用戶通過它下載軟件，很可能因此陷入版權(quán)紛爭。認(rèn)識(shí)到這個(gè)現(xiàn)實(shí)，扎克伯格隨即把Wirehog關(guān)閉了，他已經(jīng)在這上面花了太多的時(shí)間和精力。
三心二意不是什么好事，過多的雜念甚至可能滿盤皆輸。如果兩個(gè)念頭同時(shí)涌動(dòng)，不妨先將勝算最大的那件做好，否則賠了夫人又折兵，而避免越陷越深的辦法就在發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤后立即糾正。
融資誤區(qū)和技巧
蘋果公司、派拉蒙影業(yè)開始在Facebook上投放廣告。此外，F(xiàn)acebook也向個(gè)人用戶提供廣告發(fā)布服務(wù)，收費(fèi)每天100美元。零散的廣告讓Facebook暫時(shí)財(cái)務(wù)無憂，卻無法滿足長足擴(kuò)展的需求。
2004年10月30日，F(xiàn)acebook用戶數(shù)量達(dá)到100萬，這時(shí)，它才成立10個(gè)月。越來越多的投資者致電扎克伯格，希望為Facebook提供風(fēng)險(xiǎn)資金。扎克伯格無意引資，他拒絕了紅杉資本在內(nèi)的多家風(fēng)投，是因?yàn)椤拔掖_實(shí)不想接受風(fēng)險(xiǎn)投資的注資，我不想按這一整套硅谷公司的模式來”。
總而言之，扎克伯格不希望別人干涉他的生意，他要自己執(zhí)掌Facebook的航向。
但隨著第一輪融資即將花光，如果扎克伯格不希望Facebook停滯不前，他就必須引入外部投資。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，扎克伯格接觸到華盛頓郵報(bào)公司CEO丹?格雷厄姆，后者告訴他：“如果想要一個(gè)非風(fēng)險(xiǎn)投資的投資方，或者一個(gè)不向你施壓的投資方，我們或許有意向?yàn)槟愕墓咀①Y�！�
正當(dāng)華盛頓郵報(bào)公司與Facebook就投資事項(xiàng)密切接觸時(shí)，維亞康姆集團(tuán)向Facebook拋來橄欖枝。維亞康姆集團(tuán)愿以7500萬美元直接收購Facebook，扎克伯格放棄了這個(gè)成為千萬富翁的機(jī)會(huì)。與此同時(shí)，精明老道的肖恩?帕克故意將此事透露華盛頓郵報(bào)公司。華盛頓郵報(bào)公司很快表明態(tài)度：以600萬美元購買Facebook10%的股份，F(xiàn)acebook的估價(jià)達(dá)到6000萬美元。維亞康姆集團(tuán)是美國領(lǐng)先的傳媒集團(tuán)，與華盛頓郵報(bào)公司在許多領(lǐng)域存在競爭，肖恩?帕克正是利用了這點(diǎn)，催促華盛頓郵報(bào)公司盡快出價(jià)，使雙方圍繞Facebook形成競爭，從而抬高了Facebook的估值。
然而，塵埃尚未落定，阿克塞爾合伙風(fēng)險(xiǎn)投資公司開出更高的價(jià)碼。阿克塞爾公司將Facebook估值抬高到1億美元，愿意花1270萬美元入股，比華盛頓郵報(bào)公司的出資額高出一倍還多。
在與阿克塞爾公司的合伙人吉姆?布雷耶見面第二天，扎克伯格致電丹?格雷厄姆，想聽聽他的意見。接到扎克伯格的電話，丹?格雷厄姆第一反應(yīng)就是，“對于一個(gè)20歲的小子來說，真不錯(cuò)——他打電話來并不是告訴我，他準(zhǔn)備接受其他公司的投資，而是找我商量”。
丹?格雷厄姆詢問這筆投資對Facebook的重要性，扎克伯格告訴他，有了這筆錢可以更好地防止財(cái)務(wù)出現(xiàn)問題。最終，丹?格雷厄姆鼓勵(lì)他，“去吧，接受他們的投資，把公司發(fā)展好！”
Facebook接受了阿克塞爾公司1270萬美元的注資。與此同時(shí)，肖恩?帕克重新架構(gòu)了公司董事會(huì)，新增至五個(gè)席位，吉姆?布雷耶和彼得?泰爾各占一席，帕克占一席，扎克伯格控制兩席，保證對Facebook擁有絕對控制權(quán)。吉姆?布雷耶對此沒有異議，讓扎克伯格放心大膽地經(jīng)營后來肖恩?帕克的無節(jié)制的行為致使Facebook名譽(yù)受損，在吉姆?布雷耶的排擠下，他被免除了總裁職務(wù)，并驅(qū)逐出董事會(huì)。肖恩?帕克第三次被自己參與創(chuàng)辦的公司驅(qū)逐，不過，這一次，他在臨走前設(shè)置了一些條款來保護(hù)自己和扎克伯格。肖恩?帕克將他原有的董事席位給予扎克伯格，使他控制了五個(gè)董事席位中的三席，而帕克自己只保住了原有的一半優(yōu)先認(rèn)股權(quán)。時(shí)至今日，扎克伯格仍與帕克保持著良好關(guān)系。。
借助資本的力量
阿克塞爾公司的巨額注資為Facebook提供了長足發(fā)展的本錢，2005年秋天Facebook已經(jīng)覆蓋了全美85%的大學(xué)生。2005年10月，F(xiàn)acebook用戶數(shù)量達(dá)到500萬，每天點(diǎn)擊量高達(dá)2?3億。
2006年2月，應(yīng)高中生要求，F(xiàn)acebook向全美高中開放，而不再局限于大學(xué)。兩個(gè)月后，F(xiàn)acebook的高中用戶突破100萬。5月，F(xiàn)acebook進(jìn)入印度高校。8月，向德國高校和以色列的高中開放。2006年9月，F(xiàn)acebook向所有互聯(lián)網(wǎng)用戶開放，只需要有效郵箱便能注冊，用戶數(shù)量迅速達(dá)到1000萬。到12月，F(xiàn)acebook上長期活躍的用戶數(shù)量突破1200萬。
期間，扎克伯格拒絕了一筆7?5億美元的收購，并于2006年4月完成新一輪注資，獲得2500萬美元的投資。進(jìn)入2007年，F(xiàn)acebook在不斷完善服務(wù)的同時(shí)開始接受第三應(yīng)用軟件，打造互聯(lián)網(wǎng)開放平臺(tái)。隨著點(diǎn)擊率的攀升，F(xiàn)acebook在2007年9月迅速進(jìn)入全美十大網(wǎng)站之列。
隨后兩年，F(xiàn)acebook進(jìn)入高速增長期。隨著Facebook不斷在全世界各個(gè)國家和地區(qū)開通注冊，逐漸覆蓋了全球各大洲，用戶數(shù)量數(shù)以億計(jì)。2009年年底，F(xiàn)acebook注冊用戶達(dá)到3?5億，成為全球第四大網(wǎng)站。Facebook深深植入人們的生活，馬克?扎克伯格在自己官網(wǎng)聲稱：“如果Facebook是一個(gè)國家，將是世界上人口第八多的國家，略多于日本、俄羅斯和尼日利亞�！�
與此同時(shí)，F(xiàn)acebook被資本市場持續(xù)熱捧。2009年，來自俄羅斯的投資巨頭DST向Facebook注資2億美元，獲得2%的股權(quán)，F(xiàn)acebook估值達(dá)100億美元。2011年，DST聯(lián)手高盛再次向Facebook注資5億美元，占股5%，意味著對Facebook的估值達(dá)到500億美元。
2011年，扎克伯格在公開場合透露Facebook用戶數(shù)量突破8億，成為全球第一大社交網(wǎng)站。身為Facebook首席執(zhí)行官，27歲的扎克伯格以40億美元身價(jià)，成為世界上最年輕的億萬富翁，還被《福布斯》評(píng)選為全球最有權(quán)力的商業(yè)領(lǐng)袖之一，而他依舊是Facebook來得最早、走得最晚的人。
夢幻故事與現(xiàn)實(shí)泥土
Facebook已拒絕了多筆投資或收購，并一再延遲上市時(shí)間，但2012年它終于向美國證券交易委員會(huì)提交了上市申請，計(jì)劃公開募集50億美元。如果成行，它將刷新Google在2004年創(chuàng)造的19億美元的互聯(lián)網(wǎng)公司IPO記錄，作為公司創(chuàng)始人和大股東的馬克?扎克伯格還可能以全球最年輕的億萬富翁的身份，躋身全球十大富豪行列。此時(shí)，他不過才28歲。
這可真是一個(gè)夢幻般的故事！它幾乎具備了這個(gè)年代一切令人想入非非的元素：白手創(chuàng)業(yè)、年輕有為、巨額身家……它并非海市蜃樓，也不是碰巧走運(yùn)，耀眼光環(huán)下，還有現(xiàn)實(shí)的鮮活泥土。
扎克伯格不是一個(gè)好學(xué)生，至今也沒有顯現(xiàn)出過人的領(lǐng)導(dǎo)才能和企業(yè)家氣質(zhì)，但這并不妨礙他作為創(chuàng)業(yè)者帶領(lǐng)Facebook走向成功。與大多數(shù)創(chuàng)業(yè)型公司一樣，F(xiàn)acebook也經(jīng)歷過挫折、煎熬和迷茫，扎克伯格為其付出無數(shù)時(shí)間、精力和心血，甚至不惜與合伙人決裂。他是個(gè)能干、肯干的家伙，即便今天，通宵達(dá)旦編程對他來說仍是家常便飯。但這些都不是我們討論的重點(diǎn)。
就像人們常說的那樣，努力不一定成功，不努力肯定不能成功。Facebook走到今天這一步，除了必不可少的汗水，冥冥之中的運(yùn)氣，還有其他更隱蔽的硬性因素，比如創(chuàng)始人的極客基因，團(tuán)隊(duì)血液更新，資本注入、公司架構(gòu)以及行業(yè)潮流的助推。這些綜合因素共同促使Facebook從草創(chuàng)團(tuán)隊(duì)向高效組織進(jìn)化，逐漸形成自我更新的能力，以內(nèi)生力量破繭而出。
自古以來，交流便是生命本能，催生繁雜多樣的行為，其中更蘊(yùn)含無盡商機(jī)。人類世界進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，釋放出交流的無限可能。光纖、電纜把一臺(tái)臺(tái)計(jì)算機(jī)鏈接起來，借此實(shí)現(xiàn)信息傳遞，當(dāng)人加入其中，便有了語言的交流和思想的碰撞。另一方面，人們總是呼喚更便捷高效的方式，對分享與溝通的渴求，推動(dòng)著互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，這正是Facebook得以存在并壯大的原因。
Facebook從哈佛到常春藤盟校，從全美到全球，急速膨脹的用戶基數(shù)證明了其存在的必要�？梢哉f，F(xiàn)acebook找到了一條被人們認(rèn)同、接受的交流途徑，它是符合時(shí)代潮流的。
符合潮流是一回事，生存下去則是另一回事。如果沒有一個(gè)執(zhí)著的創(chuàng)始人，一支抱有相同價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)，以及寬容的創(chuàng)新空間和寬松的資本環(huán)境，F(xiàn)acebook可能僅此而已，無疾而終。在它之前，僅常春藤盟校就有若干校園社交網(wǎng)站，更不用說貨真價(jià)實(shí)的MySpace和Friendster了。
扎克伯格鐘愛他的網(wǎng)站，除了為之日夜編程，另一個(gè)表現(xiàn)是，不容外部勢力影響它的形勢和內(nèi)容。濃縮來看，他具有極客的典型特征，對技術(shù)如癡如醉，屬于工作起來便每日每夜的那種人，并具有獨(dú)特的審美視角和產(chǎn)品觀念，追求趣味和快樂，產(chǎn)品首先要“酷”，然后才是其他。
扎克伯格會(huì)因?yàn)闅馕恫煌抖鴮V告客戶拒之門外，也不會(huì)為了虛假的和平向合伙人愛德華多?薩瓦林作出絲毫讓步。他最愛的是他的網(wǎng)站，其他一切靠邊站。薩瓦林的出局和肖恩?帕克的加入都是出于公司健康發(fā)展的需要，而當(dāng)肖恩?帕克貢獻(xiàn)完自己的力量，坦然接受了出局命運(yùn)。
肖恩?帕克重新架構(gòu)了Facebook，這對其產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響——不僅使之成為一家現(xiàn)代化公司，進(jìn)入規(guī)范、高效運(yùn)行的軌道，更為關(guān)鍵的是，帕克以自身經(jīng)歷引起扎克伯格對風(fēng)險(xiǎn)資本的驚覺，并在公司架構(gòu)上出謀劃策，為扎克伯格保有Facebook控制權(quán)建立了合法基礎(chǔ)。
作為創(chuàng)始人，扎克伯格是Facebook當(dāng)之無愧的靈魂，但從才能上看，他并不適合管理一家公司。好在肖恩?帕克建立的全新的公司組織，令他得以選賢任能，聘請雪莉?桑德伯格作為首席運(yùn)營官。后者把Facebook從財(cái)務(wù)困頓中解救出來，將流量、用戶與平臺(tái)，轉(zhuǎn)化為廣告、游戲和現(xiàn)金流。由此我們看到，F(xiàn)acebook的盈利能力迅速提升，對投資人的吸引力同步增加。
最后一點(diǎn)，資本環(huán)境對創(chuàng)新的包容，對創(chuàng)業(yè)的培育，從外部支撐著Facebook一路漸行漸遠(yuǎn)。當(dāng)然，隨著Facebook的上市，資本也將獲得豐厚回報(bào)。這本來就是一個(gè)多贏的結(jié)局。
小結(jié)：扎克伯格的偏執(zhí)與理性
扎克伯格有著對興趣與愛好的偏執(zhí)追求。從Synapse到Facemash，再到FaceBook，他對技術(shù)的執(zhí)著令人印象深刻。他代表了典型的極客主義，即技術(shù)至上主義，甚至為此屢屢放棄巨額收購。
可以確定，扎克伯格連續(xù)創(chuàng)業(yè)成功，是拜不間斷的靈感與強(qiáng)大的創(chuàng)造力所賜。但同時(shí)更應(yīng)該看到，他對資本的理性保證了企業(yè)的控制權(quán)，這是肖恩?帕克入局與愛德華?薩瓦林出局的根本原因。扎克伯格對創(chuàng)業(yè)伙伴的選擇和拋棄并非完全出自個(gè)人恩怨，而是立足當(dāng)下，著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，既不為人情事故所累，也不被資本所惑，在資本與控制之間取得了適當(dāng)?shù)钠胶狻?br/> 如果說創(chuàng)造力是連續(xù)創(chuàng)業(yè)的本源，那么，理性心態(tài)則是保證企業(yè)步入正軌、良性運(yùn)行的潛在因素。扎克伯格恰恰具備了這兩項(xiàng)素質(zhì)，所以才能不斷冒出新點(diǎn)子，并將之付諸現(xiàn)實(shí)。
扎克伯格的啟示在于：一、執(zhí)行力與創(chuàng)意力同樣重要�？梢园l(fā)現(xiàn)，校園社交網(wǎng)站并非扎克伯格首創(chuàng)，比之起步早者大有人在，比如文克萊沃斯兄弟，此外，全美其他高校也有類似網(wǎng)站。然而，F(xiàn)acebook從無到有，從小到大，最后風(fēng)靡世界，令他者相形見絀，當(dāng)中最關(guān)鍵的因素是扎克伯格的高度執(zhí)行能力。扎克伯格同時(shí)進(jìn)行著許多創(chuàng)意和項(xiàng)目，與其說是在“亂槍打鳥”，不如說在其中尋找創(chuàng)造的快樂，那才是他人生的常態(tài)。搭建Facebook期間，扎克伯格晝夜奮戰(zhàn)，不覺疲倦，“超級(jí)宅人”將創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，對技術(shù)的狂熱與創(chuàng)造的偏執(zhí)成就了Facebook的步步壯大。
二、分工與協(xié)作。扎克伯格非常清楚自己的專長于不足，所以才邀請薩瓦林加入，一同創(chuàng)業(yè)。在當(dāng)時(shí)，薩瓦林確是扎克伯格所能接觸到的最合適的合伙人，他在Facebook早期的作用與扎克伯格的眼光一樣重要。退一步講，扎克伯格需要他這樣一個(gè)精明人打理日常事務(wù)。
三、與高人為伍。隨著環(huán)境的改變，扎克伯格發(fā)現(xiàn)薩瓦林成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)中的短板，比他高明、合適的人大有人在。對于一家成長中的創(chuàng)業(yè)型公司來說，需要有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)路人，于是有了肖恩?帕克入局與愛德華?薩瓦林出局。后來，肖恩?帕克在完成自己的使命之后再一次從Facebook出局，其實(shí)也是基于同樣的道理。公司總是渴求更優(yōu)秀的人才，優(yōu)勝劣汰在所難免。
四、保持控制權(quán)。唯一不變的，是扎克伯格對Facebook的控制權(quán)，這是他從肖恩?帕克身上汲取到的最重要的教訓(xùn)之一�？刂茩�(quán)是公司所有權(quán)的反應(yīng)。從根本上講，創(chuàng)始人總是希望保持原始股份，只是由于資金問題而不得不引入外部投資，在這個(gè)過程中，他們常常處于被動(dòng)地位，甚至丟掉控制權(quán)。一個(gè)重要原因是，他們在財(cái)務(wù)不佳時(shí)才想起引資，導(dǎo)致公司估值過低，客觀上為投資方提供了趁虛而入的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，這并非說，瀕臨危機(jī)時(shí)不應(yīng)引入外部資本，而是要妥善地甄選投資人。有時(shí)候，一個(gè)志趣相投的投資人可以將公司領(lǐng)出迷途。
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