《大型集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)》從企業(yè)的具體情況著手，結(jié)合大量的管理咨詢實(shí)踐，在揭示目前集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題的基礎(chǔ)上，提供了一張清晰的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)邏輯圖。按照該邏輯圖的順序，集團(tuán)不但能夠按圖索驥做好組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作，而且能夠明白設(shè)計(jì)背后的管理內(nèi)涵，將組織結(jié)構(gòu)與案例實(shí)踐相聯(lián)系。
本書在研究國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展中出現(xiàn)的主要困惑的基礎(chǔ)上，選取國際國內(nèi)知名大型企業(yè)集團(tuán)的架構(gòu)重組案例，給讀者朋友們提供了一個(gè)結(jié)構(gòu)完整、內(nèi)容翔實(shí)、理論與實(shí)踐相結(jié)合的操作性讀本。
作者簡介：
王吉鵬仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長
著名實(shí)戰(zhàn)派管理學(xué)者，集團(tuán)管理權(quán)威專家，中國頂級(jí)管理咨詢機(jī)構(gòu)——仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長，長期從事集團(tuán)型企業(yè)組織行為與組織變革實(shí)證研究與咨詢實(shí)踐，善于把握大型企業(yè)管理規(guī)律，首創(chuàng)“集團(tuán)管控”和“企業(yè)文化落地”概念，全新的實(shí)證性理論體系與建設(shè)方法被廣泛應(yīng)用到諸多著名集團(tuán)企業(yè)管理實(shí)踐之中，受到企業(yè)界和學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)可和推崇。
受聘為國內(nèi)多所知名商學(xué)院客座教授，著有《集團(tuán)管控》、《企業(yè)文化建設(shè)》、《管理感悟》等個(gè)人專著30余部，并主導(dǎo)出版了企業(yè)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、企業(yè)文化、人力資源四大系列叢書。
其領(lǐng)導(dǎo)的金牌咨詢團(tuán)隊(duì)為國家電網(wǎng)、中國銀行、交通部海事局、中航油、中糧集團(tuán)、中國五礦、華電國際、中華通信、中國大唐、中國電子、中國南車、上海大眾、國機(jī)集團(tuán)、蒙牛乳業(yè)、大慶油田、大連化工集團(tuán)、晉煤集團(tuán)、北京金融街等數(shù)百家國內(nèi)知名大型集團(tuán)公司，及英博啤酒、英美煙草等多家國際集團(tuán)提供過專業(yè)咨詢服務(wù)。
目錄：
緒論組織能力發(fā)育和集團(tuán)總部能力發(fā)育
組織能力發(fā)育不足讓集團(tuán)企業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的研究局限
連蹦帶跳的集團(tuán)發(fā)展導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)控制等重重危機(jī)
認(rèn)清集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)誤區(qū)及面臨的問題
梭形還是啞鈴形：形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是根本
第一章集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必須遵循的原則
第一節(jié)集團(tuán)化管理的核心思路：戰(zhàn)略是集團(tuán)的頭
第二節(jié)遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)邏輯：原則是唯一的底線
第三節(jié)戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略：相輔相成定天下
第四節(jié)結(jié)構(gòu)作為企業(yè)先天稟賦決定戰(zhàn)略選擇：迷霧中又有新發(fā)現(xiàn)
第五節(jié)集權(quán)程度高好于分權(quán)程度高：權(quán)衡利弊是關(guān)鍵
第六節(jié)總經(jīng)理／副總經(jīng)理是部門，不是職位：區(qū)分權(quán)威與職權(quán)
第七節(jié)組織結(jié)構(gòu)扁平化不等同于單純的壓縮層級(jí)：走出誤區(qū)，掃清障礙
第二章集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及組織變革需要慎之又慎緒論組織能力發(fā)育和集團(tuán)總部能力發(fā)育
組織能力發(fā)育不足讓集團(tuán)企業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的研究局限
連蹦帶跳的集團(tuán)發(fā)展導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)控制等重重危機(jī)
認(rèn)清集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)誤區(qū)及面臨的問題
梭形還是啞鈴形：形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是根本
第一章集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必須遵循的原則
第一節(jié)集團(tuán)化管理的核心思路：戰(zhàn)略是集團(tuán)的頭
第二節(jié)遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)邏輯：原則是唯一的底線
第三節(jié)戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略：相輔相成定天下
第四節(jié)結(jié)構(gòu)作為企業(yè)先天稟賦決定戰(zhàn)略選擇：迷霧中又有新發(fā)現(xiàn)
第五節(jié)集權(quán)程度高好于分權(quán)程度高：權(quán)衡利弊是關(guān)鍵
第六節(jié)總經(jīng)理／副總經(jīng)理是部門，不是職位：區(qū)分權(quán)威與職權(quán)
第七節(jié)組織結(jié)構(gòu)扁平化不等同于單純的壓縮層級(jí)：走出誤區(qū)，掃清障礙
第二章集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及組織變革需要慎之又慎
第一節(jié)集團(tuán)組織變革的困難怎么估計(jì)都不過分
第二節(jié)智者之智：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須周密而審慎
第三節(jié)企業(yè)希望的行為決定了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須三步走
第三章充分理解和把握集團(tuán)戰(zhàn)略再動(dòng)組織結(jié)構(gòu)
第一節(jié)戰(zhàn)略絕不是使命和愿景，而是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在
第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)能夠“玩”下去的秘密：必須把戰(zhàn)略當(dāng)戰(zhàn)爭(zhēng)
第三節(jié)不把握集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，在行進(jìn)中只能迷路
第四節(jié)集團(tuán)向下分解戰(zhàn)略的前提是有效銜接
第四章集團(tuán)管控模式選擇
第一節(jié)組織調(diào)整過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)互動(dòng)
第二節(jié)總部定位的四種模型
第三節(jié)管控模式選擇需要遵循的原則
第四節(jié)在實(shí)踐中作出更好的選擇
第五章凌駕于組織結(jié)構(gòu)之上的法人治理結(jié)構(gòu)
第一節(jié)法人治理結(jié)構(gòu)是什么不重要，重要的是它決定著什么
第二節(jié)在法人治理結(jié)構(gòu)中，董事會(huì)一直處于“生態(tài)鏈”的頂端
第三節(jié)抵住法人治理中的疑惑，搶占先機(jī)
第四節(jié)開灤集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)變遷與組織結(jié)構(gòu)的演變
第六章集團(tuán)總部定位讓組織變成生產(chǎn)力
第一節(jié)明確集團(tuán)總部的定位，向著明確目標(biāo)進(jìn)發(fā)
第二節(jié)集團(tuán)總部定位如何讓組織變成“生產(chǎn)力”
第三節(jié)A集團(tuán)組織變革讓組織變成生產(chǎn)力
第七章明智選擇集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
第一節(jié)合適的組織結(jié)構(gòu)類型：集團(tuán)企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“根”
第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的選擇：在抉擇中做自己的主人
第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：標(biāo)新立異走向未來
第四節(jié)是學(xué)習(xí)型組織，不是組織型學(xué)習(xí)：把握好走向未來的航向
第五節(jié)“倒三角”(網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu))管理法：贏得客戶，贏得市場(chǎng)
第八章責(zé)權(quán)體系是組織有效運(yùn)行的保障
第一節(jié)影響組織運(yùn)行的因素：從“削山頭工程”談起
第二節(jié)組織有效運(yùn)行的保障：再造責(zé)權(quán)、核心管理流程新體系
第三節(jié)組織的內(nèi)部控制：“內(nèi)心”強(qiáng)大的企業(yè)更容易占領(lǐng)制高點(diǎn)
第四節(jié)記某大型企業(yè)的變革歷程：是為總結(jié)與共勉
參考文獻(xiàn)
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