●特里·萊希在樂購(gòu)工作了33年，并擔(dān)任了14年的CEO，帶領(lǐng)樂購(gòu)成長(zhǎng)為世界零售巨頭。他將用10大關(guān)鍵詞告訴我們樂購(gòu)成功的真相，這些關(guān)鍵詞構(gòu)成了萊希從管理實(shí)踐
經(jīng)驗(yàn)中得來的管理的本質(zhì)。●真相、忠誠(chéng)、勇氣、價(jià)值觀、行動(dòng)、平衡、簡(jiǎn)單、精益、競(jìng)爭(zhēng)、信任，這10大關(guān)鍵詞將向我們呈現(xiàn)樂購(gòu)成功背后的故事�！癖緯粌H僅關(guān)于零售業(yè)，其中的經(jīng)驗(yàn)對(duì)任何類型、任何規(guī)模的組織，甚至個(gè)人都有著實(shí)際的指導(dǎo)意義！本書也不僅僅是為高層管理人員所寫，萊希的許多經(jīng)驗(yàn)都與管
理各個(gè)層面的事務(wù)相關(guān)，不分巨細(xì)，即便你不是管理人員，仍然能從中學(xué)些什么。 ●沒有長(zhǎng)篇大論的理論說教，每一個(gè)關(guān)鍵詞都來自于特里·萊希在工作中的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。他娓娓道來，讓本書的內(nèi)容輕松易懂，讓讀者更直觀地理解每一個(gè)關(guān)鍵詞的內(nèi)涵
和它們對(duì)公司成長(zhǎng)的意義。
作者簡(jiǎn)介：
●16歲進(jìn)入曼徹斯特大學(xué)理工學(xué)院學(xué)習(xí)管理，畢業(yè)后加入樂購(gòu)。在樂購(gòu)工作33年，任樂購(gòu)CEO14年，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)把樂購(gòu)打造成了世界排名第三的零售巨頭�！�2003年當(dāng)選英國(guó)“年度最佳商業(yè)領(lǐng)袖”；2004年被《財(cái)富》評(píng)為“年度最佳歐洲商人”�！窠芸恕ろf爾奇最推崇的企業(yè)家。杰克·韋爾奇曾說：“特里·萊希成功打造樂購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，適用于任何國(guó)家、任何行業(yè)的管理者”
目錄：
目錄：
序言我跟樂購(gòu)一起成長(zhǎng)/Ⅰ
引言信仰與人生觀決定了我們的命運(yùn)/001
01真相/011
所有的組織都很難面對(duì)真相。相比之下，給現(xiàn)實(shí)下一個(gè)自己的定義，然后根據(jù)這個(gè)定義來論成敗，就簡(jiǎn)單多了。而我的經(jīng)驗(yàn)告訴我，要想創(chuàng)造和保持成功，面對(duì)真相至關(guān)重要。
探求真相，成功的第一步
根據(jù)真相開展行動(dòng)
更大的真相：樂購(gòu)為何而生
02忠誠(chéng)/043
贏得并保持顧客的忠誠(chéng)，是所有企業(yè)，乃至所有組織最重要的目標(biāo)。究其本質(zhì)，贏得忠誠(chéng)有一個(gè)“老套”的辦法：投我以桃，報(bào)之以李。
追隨顧客
緊跟潮流，建立忠誠(chéng)
03勇氣/071
目錄：
序言 我跟樂購(gòu)一起成長(zhǎng)/Ⅰ
引言 信仰與人生觀決定了我們的命運(yùn)/00101真相/011 所有的組織都很難面對(duì)真相。相比之下，給現(xiàn)實(shí)下一個(gè)自己的定義，然后根據(jù)這個(gè)定義來論成敗，就簡(jiǎn)單多了。而我的經(jīng)驗(yàn)告訴我，要想創(chuàng)造和保持成功，面對(duì)真相至關(guān)重要。探求真相，成功的第一步
根據(jù)真相開展行動(dòng)
更大的真相：樂購(gòu)為何而生
02忠誠(chéng)/043 贏得并保持顧客的忠誠(chéng)，是所有企業(yè)，乃至所有組織最重要的目標(biāo)。究其本質(zhì)，贏得忠誠(chéng)有一個(gè)“老套”的辦法：投我以桃，報(bào)之以李。追隨顧客
緊跟潮流，建立忠誠(chéng)03勇氣/071 好的戰(zhàn)略，必須大膽無畏。人們需要一點(diǎn)刺激來大展拳腳，因?yàn)椤爸挥邢氩坏�，沒有做不到”。目標(biāo)要令人興奮，最好再帶一點(diǎn)點(diǎn)恐懼。最重要的是，目標(biāo)要激人奮進(jìn)，讓整個(gè)組織作出選擇：要么去實(shí)現(xiàn)這些雄心壯志，要么就故步自封。勇敢開拓新的邊界
打破常規(guī)
不做小的規(guī)劃04價(jià)值觀/101 強(qiáng)有力的價(jià)值觀能夠鞏固企業(yè)的成功。價(jià)值觀是管理者最后的定心丸，它就像暴風(fēng)雨中的船錨，幫助企業(yè)找準(zhǔn)自己的位置，讓企業(yè)這艘大船不會(huì)在風(fēng)浪中觸礁。價(jià)值觀指導(dǎo)著企業(yè)的行為規(guī)范，讓企業(yè)懂得應(yīng)該以何為重，面對(duì)困境時(shí)應(yīng)該何去何從。踐行你的價(jià)值觀
不同的文化，共同的價(jià)值觀
用價(jià)值觀讓組織轉(zhuǎn)型05行動(dòng)/133 僅僅有動(dòng)機(jī)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。如果不有效地執(zhí)行，計(jì)劃不過是一紙空文而已�；哉Z為行動(dòng)
行動(dòng)策略
細(xì)節(jié)決定成敗06平衡/167 一個(gè)平衡的組織，不受官僚主義的過度操控，所有人向著正確的方向，攜手共進(jìn)。腳踏實(shí)地
短期與長(zhǎng)期07簡(jiǎn)單/187 對(duì)于任何一家快速發(fā)展的企業(yè)來說，改變都不容易。我的解決方案相當(dāng)簡(jiǎn)單：把事情簡(jiǎn)化。簡(jiǎn)單像一把刀，能切掉工作中“剪不斷、理還亂”的煩擾。實(shí)踐中的簡(jiǎn)單
簡(jiǎn)單的想法，巨大的創(chuàng)新
簡(jiǎn)單挑戰(zhàn)傳統(tǒng)08精益/211 可持續(xù)消費(fèi)取決于用更少的自然資源獲取想要的產(chǎn)品和服務(wù)。通過“精益”的思維方式，我們可以更環(huán)保，可以用更少的資源獲取更多的成果。精益思維
精益就是環(huán)保09競(jìng)爭(zhēng)/227 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及競(jìng)爭(zhēng)本身，都是極好的老師。不要等著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手自己出現(xiàn)，主動(dòng)去把他們“揪”出來。在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)
不計(jì)代價(jià)的勝利不算勝利10信任/249 信任是領(lǐng)導(dǎo)力的基石。當(dāng)人們信任你時(shí)，他們覺得把自己的利益交到你的手里很安全。他們相信你的視野、能力、判斷、動(dòng)機(jī)和決心，愿意追隨你將工作進(jìn)行到底。建立信任
尊重贏得信任結(jié)語 真相，關(guān)鍵中的關(guān)鍵/267
譯者后記/273特里·萊希成功打造樂購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，適用于任何國(guó)家、任何行業(yè)的管理者�！囤A的真相》所提煉的方法和價(jià)值觀念，是企業(yè)能長(zhǎng)期健康發(fā)展的關(guān)鍵。跟作者特里·萊希一樣，《贏的真相》實(shí)話實(shí)說、語言風(fēng)趣，見解深刻，是一本不可多得的好書。
杰克·韋爾奇，通用電氣前董事長(zhǎng)兼CEO
這真是一本鼓舞人心的書！《贏的真相》將告訴你怎樣領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)部下以及怎樣實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先一步。
亞歷克斯·弗格森，曼聯(lián)隊(duì)前主教練
《贏的真相》把特里·萊希獨(dú)特的管理理念總結(jié)得十分到位。這些管理理念是他成功打造樂購(gòu)的制勝法寶。
羅伯特·麥克唐納，寶潔公司CEO
這本書真的很棒！特里·萊希提出了幫助企業(yè)變革并取得上佳表現(xiàn)的10大關(guān)鍵。他用自己的豐富經(jīng)驗(yàn)和生動(dòng)案例為每個(gè)關(guān)鍵做了精彩詮釋。
羅伯特·卡普蘭，哈佛商學(xué)院教授，“平衡計(jì)分卡”理論聯(lián)合創(chuàng)始人
在這個(gè)追求快速成功的年代，《贏的真相》及時(shí)地提醒大家要大膽做事，從失敗中吸取教訓(xùn)，并將失敗轉(zhuǎn)化為成功的一部分。特里·萊希成功打造樂購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，適用于任何國(guó)家、任何行業(yè)的管理者�！囤A的真相》所提煉的方法和價(jià)值觀念，是企業(yè)能長(zhǎng)期健康發(fā)展的關(guān)鍵。跟作者特里·萊希一樣，《贏的真相》實(shí)話實(shí)說、語言風(fēng)趣，見解深刻，是一本不可多得的好書。
杰克·韋爾奇，通用電氣前董事長(zhǎng)兼CEO
這真是一本鼓舞人心的書！《贏的真相》將告訴你怎樣領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)部下以及怎樣實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先一步。
亞歷克斯·弗格森，曼聯(lián)隊(duì)前主教練
《贏的真相》把特里·萊希獨(dú)特的管理理念總結(jié)得十分到位。這些管理理念是他成功打造樂購(gòu)的制勝法寶。
羅伯特·麥克唐納，寶潔公司CEO
這本書真的很棒！特里·萊希提出了幫助企業(yè)變革并取得上佳表現(xiàn)的10大關(guān)鍵。他用自己的豐富經(jīng)驗(yàn)和生動(dòng)案例為每個(gè)關(guān)鍵做了精彩詮釋。
羅伯特·卡普蘭，哈佛商學(xué)院教授，“平衡計(jì)分卡”理論聯(lián)合創(chuàng)始人
在這個(gè)追求快速成功的年代，《贏的真相》及時(shí)地提醒大家要大膽做事，從失敗中吸取教訓(xùn)，并將失敗轉(zhuǎn)化為成功的一部分。
詹姆斯·戴森，戴森公司創(chuàng)始人
《贏的真相》是一本非常棒的書，既描寫了英國(guó)社會(huì)的進(jìn)化，也論述了大型組織的變革。讀這樣一本書肯定不會(huì)讓你失望！
《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》
01真相 所有的組織都很難面對(duì)真相。相比之下，給現(xiàn)實(shí)下一個(gè)自己的定義，然后根據(jù)這個(gè)定義來論成敗，就簡(jiǎn)單多了。而我的經(jīng)驗(yàn)告訴我，要想創(chuàng)造和保持成功，面對(duì)真相至關(guān)重要。 面對(duì)真相不是件容易的事。對(duì)自己開誠(chéng)布公很難，更別說對(duì)別人了。你的工作并不像它看起來那么好，那份投資還沒有回報(bào)，你的公司正在走下坡路，或者，你在工作中本可以做得更好——承認(rèn)這些“不完美”太難了。而且，一旦這些承認(rèn)的話跳出你的舌尖，各種惱人的問題就冒出頭來了。為什么會(huì)發(fā)生這樣的事？我做錯(cuò)什么了？我要做什么來應(yīng)對(duì)？跳槽，解雇員工，還是重組公司？解決問題意味著你需要改變或別人需要改變。變革是困難的。由于你犯了錯(cuò)誤而要作出改變更是難上加難。 所以，最簡(jiǎn)單的做法就是不去面對(duì)真相，讓事情順其自然。如果問題僅僅是你對(duì)自己的房子或車子不太滿意，順其自然不會(huì)影響你大步向前�？扇绻且环輿]有未來的工作，一個(gè)節(jié)節(jié)下滑的公司或工作團(tuán)隊(duì)，這樣的問題就足以侵蝕你的自信，讓你心神不安了。每天漫無目的，雖然知道自己明明可以做得更好，可每天結(jié)束工作的時(shí)候卻不知道自己做了些什么。所有這些感覺都會(huì)讓你泄氣、消沉，甚至崩潰。 更糟糕的狀況是，你感到整個(gè)組織的人都在想著同樣的事情：組織的最新戰(zhàn)略是不會(huì)奏效的；各種所謂的“績(jī)效指標(biāo)”完全沒有意義；組織迷失了方向，不知道何去何從……但是，沒有人會(huì)說出來。沉默持續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng)，想要面對(duì)真相，直面后果，就越困難。所以，最常見的結(jié)局是，大家什么都不做，直到一切都來不及了。 世界各地的各種組織都很難面對(duì)真相。相比之下，給現(xiàn)實(shí)下一個(gè)自己的定義，然后根據(jù)這個(gè)定義來論成敗，就簡(jiǎn)單多了。所謂管理，往往過濾掉逆耳忠言，偏聽偏信。承認(rèn)問題意味著你要做一個(gè)令人難堪的決定，或者面對(duì)一個(gè)讓人很不愉快的場(chǎng)面，這會(huì)讓你不再受歡迎、不再受愛戴。誰又愿意成為這樣的人呢？更糟糕的是，真相揭露“失敗”——這可是個(gè)人人畏懼的字眼。所以，不知不覺中，那種“背水一戰(zhàn)”式的心態(tài)會(huì)逐漸消失。管理被蒙上雙眼，看不見真相。董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)們努力說服自己，這兒沒有什么真正的問題，就算是人人談?wù)摰哪切﹩栴}，也不過是經(jīng)常抨擊組織的記者、給組織制造壓
力的團(tuán)體、政客和消費(fèi)者們杜撰捏造出來的。不管發(fā)生什么，董事會(huì)總能說服自己：這絕不是管理的問題。結(jié)果，現(xiàn)實(shí)會(huì)冷酷無情地迫近，問題會(huì)一天一天地加劇。到那個(gè)時(shí)候，管理層才意識(shí)到應(yīng)該讓大家看到自己的行動(dòng)，看到自己的應(yīng)對(duì)措施，于是便沉溺于那些瘋狂卻毫無意義的舉措中。 矛盾的是，越成功的企業(yè)反而越容易不去追尋真相，不去做那些艱難但有效的決策。如果所有的指標(biāo)都指向成功——股價(jià)、銷售額、會(huì)員數(shù)量等，為什么還要讓世界充滿悲觀和陰暗呢？做得這么好，為什么還要不厭其煩地去改變呢？成功孕育著一種自鳴得意的優(yōu)越感：這個(gè)讓你成功的世界沒有變，所以你也不應(yīng)該改變。 談到真相，大家通常不會(huì)把它與零售業(yè)聯(lián)系在一起�！罢嫦唷边@個(gè)神圣的字眼通常只會(huì)讓人聯(lián)想到法律與宗教。把真相和零售聯(lián)系起來，似乎太過抬舉了超市結(jié)賬的通道。但我的經(jīng)驗(yàn)告訴我，要想創(chuàng)造和保持成功，面對(duì)真相至關(guān)重要。所以，當(dāng)我思考樂購(gòu)在20世紀(jì)90年代初期的情形時(shí)，我發(fā)現(xiàn)，面對(duì)真相很重要：樂購(gòu)要想擺脫在英國(guó)“中游超市”的地位，發(fā)現(xiàn)真相，是唯一的出路。 簡(jiǎn)單地談?wù)剺焚?gòu)的歷史吧。第一次世界大戰(zhàn)后，杰克·科恩（JackCohen）用他的退伍補(bǔ)助金在混亂的倫敦東區(qū)擺了個(gè)小貨攤，這就是最初的樂購(gòu)。他以每磅9個(gè)便士的價(jià)格從斯托克韋爾（TEStockwell）那兒購(gòu)入茶葉，然后再以6個(gè)便士半磅的價(jià)格售出。斯托克韋爾的“TES”加上科恩的“CO”就是樂購(gòu)（Tesco）品牌的由來。雖然樂購(gòu)是科恩一手創(chuàng)辦的事業(yè)，但卻用兩個(gè)人的名字來命名。僅僅一天，科恩就能從他的手推車上賣出450磅的茶葉�？贫鳂O具零售天賦，擅長(zhǎng)討價(jià)還價(jià)，并秉持低價(jià)的信念。他認(rèn)為，只有低價(jià)，才是生意興隆的秘訣。有一次，他從一艘半沉的船上買了一些寄售的丹麥奶油，他把這些罐裝的奶油和一張字條一起寄到他的各個(gè)商店。字條上寫著：“把這些罐子上的標(biāo)簽撕下來，從貨架上拿一罐除銹油，把所有的罐子上的銹跡擦亮，然后以一罐2個(gè)便士的價(jià)格賣掉�！边�有一次，他買了一些波蘭香煙，據(jù)說是用萵苣葉子做的煙卷，據(jù)一名樂購(gòu)的員工后來回憶，“這讓我想起高中的時(shí)候躲在學(xué)校廁所后面抽的藥草香煙”。對(duì)“砍價(jià)杰克”（SlasherJack，這是他成名后獲得的綽號(hào)）來說，質(zhì)量往往排在價(jià)格后面，居于次要的地位�！案吒叨眩偷唾u”（Pileithigh,sellitcheap）是他的座右銘。而“賺了錢就跑”（Alwayskeepyourhandoverthemoneyandbereadytorun）是他最喜歡的格言。 因?yàn)榭贫鲝?qiáng)有力的性格、敏銳的商業(yè)嗅覺和充沛的精力，樂購(gòu)得以茁壯成長(zhǎng)。到20世紀(jì)50年代中期，樂購(gòu)已經(jīng)有了150家門店。1956年，樂購(gòu)的第一家超市開業(yè)；1961年，科恩請(qǐng)了著名笑星西德·詹姆斯（SidJames）為一家新開的樂購(gòu)超市剪彩，這家位于萊斯特市（Leicester）的門店，后來成了英國(guó)最大的超市。到1970年科恩退休把生意交給他女婿的時(shí)候，他已經(jīng)獲得爵士爵位，而樂購(gòu)也有了超過800家的門店。 樂購(gòu)變得更大了，卻并不意味著變得更好了�？贫鲃�(chuàng)辦了樂購(gòu)，也給樂購(gòu)留下了問題。他那強(qiáng)勢(shì)的、像牛仔一樣的性格，給樂購(gòu)的連鎖店貼上了標(biāo)簽。樂購(gòu)的形象常常與藐視計(jì)劃、董事會(huì)會(huì)議淪落為口水仗等聯(lián)系在一起。 但是，以創(chuàng)始人的性格來建構(gòu)一個(gè)公司的企業(yè)文化，并不是帶來后續(xù)成功的秘訣。隨著中產(chǎn)階級(jí)的不斷發(fā)展壯大，英國(guó)變得越來越富裕，樂購(gòu)看起來有些精疲力竭了。不久，樂購(gòu)就在競(jìng)爭(zhēng)中被甩在了后面。森寶利在英格蘭南部開了新的超市，而阿斯達(dá)（Asda）也在北部緊鑼密鼓地開店并以低價(jià)銷售食品。 樂購(gòu)之所以能生存下來，要感謝伊恩·麥克勞林（IanMacLaurin）和他的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)，其中包括主管大衛(wèi)·馬爾帕斯（DavidMalpas）和冉冉升起的新星約翰·吉爾德斯利夫（JohnGildersleeve）。就在科恩剛剛離開樂購(gòu)的那幾年，營(yíng)銷人員對(duì)價(jià)格戰(zhàn)失去了興趣，而對(duì)一種叫作“綠盾郵票”的銷售策略給予了過多的信任。那時(shí)的樂購(gòu)并不景氣，甚至有謠言說，有一家煙草公司要收購(gòu)樂購(gòu)，但是因?yàn)閾?dān)心收購(gòu)會(huì)影響到其自身的品牌價(jià)值就放棄了。伊恩大膽地廢棄了“綠盾郵票”策略，重新開始大幅降價(jià)。同時(shí)，他的團(tuán)隊(duì)通過創(chuàng)建更好的自有品牌商品，發(fā)起一個(gè)健康飲食計(jì)劃，關(guān)注新鮮食品等一系列手段改善了人們對(duì)樂購(gòu)“高高堆，低低賣”的形象的看法。在這基礎(chǔ)上，他的團(tuán)隊(duì)還專注于建設(shè)市中心外的超市（out-of-townsuperstores），以滿足持續(xù)增長(zhǎng)的有車一族的需求。 1990年前的那3年，樂購(gòu)的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)50%以上，利潤(rùn)翻了一倍多，營(yíng)業(yè)毛利率超過了6%。樂購(gòu)所有店面也在數(shù)量和規(guī)模上實(shí)現(xiàn)了每年近10%的增長(zhǎng)。在報(bào)道樂購(gòu)1990年的營(yíng)業(yè)狀況時(shí)，一家全國(guó)性報(bào)紙?jiān)@樣評(píng)論： 10年前的樂購(gòu)，就像在音樂廳里說的一段相聲。但現(xiàn)在，樂購(gòu)正在開懷大笑，一直笑到了銀行……樂購(gòu)的變身是一個(gè)非凡的成功范例。 正當(dāng)所有事情都順利進(jìn)行時(shí)，英國(guó)陷入了經(jīng)濟(jì)衰退。在連續(xù)多年的“消費(fèi)升級(jí)”之后，消費(fèi)者開始尋求討價(jià)還價(jià)。這給阿爾迪（Aldi）和利德爾（Lidl）這些剛從德國(guó)來的平價(jià)折扣超市創(chuàng)造了發(fā)展機(jī)會(huì)。樂購(gòu)希望通過降低成本來保住毛利率——比如說，減少任一時(shí)間點(diǎn)上開放收銀臺(tái)的數(shù)目。這些方法雖然降低了成本，但是降低了客戶服務(wù)質(zhì)量，破壞了顧客忠誠(chéng)度。不斷攀升的利率使事情變得更糟。樂購(gòu)的客戶群被深深地傷害了。相反，森寶利的客戶群卻沒受到什么傷害，他們更年長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)狀況也比樂購(gòu)的顧客要好，很少有人需要還房貸，而且大部分人都從儲(chǔ)蓄中獲得利息。一時(shí)間，森寶利似乎成為了世界的主宰，所向披靡，不可阻擋。人們對(duì)樂購(gòu)的信任被懷疑所取代。那些“節(jié)節(jié)高升”的評(píng)價(jià)也變成了“正在走下坡路”。樂購(gòu)采取了一系列新的措施，但都被證明如同螳臂當(dāng)車般沒有作用。用一些老練的觀察家的話說，樂購(gòu)走進(jìn)了“死胡同”。 所以，到了1992年，樂購(gòu)士氣低落，危機(jī)感開始彌漫。10月的一個(gè)早晨，當(dāng)我坐在切森特（Cheshunt）總部的辦公桌工作時(shí)，突然被叫到樓上見伊恩·麥克勞林。我走進(jìn)他的辦公室時(shí)發(fā)現(xiàn)，大衛(wèi)·馬爾帕斯也在。我立刻想到，我要被炒魷魚了。我們正在不斷失去顧客，而我要承擔(dān)的可不只是一點(diǎn)責(zé)任——我當(dāng)時(shí)任鮮食商務(wù)總監(jiān)，鮮食占據(jù)了樂購(gòu)銷售的很大一部分。結(jié)果沒想到，他們問我愿不愿意進(jìn)入董事會(huì)并擔(dān)任營(yíng)銷總監(jiān)。天哪，原來這是一次升職！ 我的臉色頓時(shí)蒼白。辦公室里唯一缺少的恐怕就是一個(gè)有毒的圣酒杯了吧。這升職就像一杯臨危受命的毒酒，但我還是接受了。伊恩給了我一個(gè)無法拒絕的條件和機(jī)會(huì)。我沒得選。
雖然聽起來很有權(quán)力，但營(yíng)銷總監(jiān)一職其實(shí)是為了我才剛剛量身定做的，之前沒有人做過，也沒有試驗(yàn)過。上任的第一天，我沒有團(tuán)隊(duì)，沒有會(huì)議，沒有日程安排，只有一間空蕩蕩的辦公室。對(duì)于一個(gè)天生就不很自信的人，一個(gè)喜歡按照要點(diǎn)、日程安排和計(jì)劃來組織行動(dòng)的人來說，我感到心神不寧。新工作總是缺乏配套條件，但這種缺乏也給了我現(xiàn)在回想起來最為寶貴的東西，那就是思考的時(shí)間。
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