近年來，中國集團(tuán)型公司采用集團(tuán)化的管理手法進(jìn)行運(yùn)作的公司越來越多了，可是如何對一個(gè)超出了單體公司邊界的新事物進(jìn)行管理，很多企業(yè)家就犯難了。靠監(jiān)督，靠權(quán)謀的做法出來了；靠手段，靠御人之術(shù)的東西出來了；靠家族、同學(xué)、朋友來管理的做法更普遍了，但集團(tuán)的問題依舊沒能得到有效解決。
目錄：
序言踏上新征程的痛苦切換及排異反應(yīng)
上篇初創(chuàng)集團(tuán)管控
第一章初創(chuàng)集團(tuán)的管控金景圖鳥瞰
第一節(jié)初創(chuàng)集團(tuán)企業(yè)的管控
一、集團(tuán)的概念
二、初創(chuàng)集團(tuán)的管控
第二節(jié)初創(chuàng)集團(tuán)企業(yè)管控整體解決方案：三層面多條線模式
第一個(gè)層面：三個(gè)頂層設(shè)計(jì)
案例——五芳齋的管控升級三步走
第二個(gè)層面：初創(chuàng)集團(tuán)管控的三個(gè)模式——文化型，指令型，分權(quán)界面型
第三個(gè)層面：三個(gè)管控抓手——人事（人）管控，財(cái)務(wù)（財(cái)）管控，資產(chǎn)（物）管控
案例——永輝超市的創(chuàng)新模式及管理提升
多條線，管控的十二條主線
案例——天舟文化股份的管控體系
第二章誰在流血奔跑序言踏上新征程的痛苦切換及排異反應(yīng)
上篇初創(chuàng)集團(tuán)管控
第一章初創(chuàng)集團(tuán)的管控金景圖鳥瞰
第一節(jié)初創(chuàng)集團(tuán)企業(yè)的管控
一、集團(tuán)的概念
二、初創(chuàng)集團(tuán)的管控
第二節(jié)初創(chuàng)集團(tuán)企業(yè)管控整體解決方案：三層面多條線模式
第一個(gè)層面：三個(gè)頂層設(shè)計(jì)
案例——五芳齋的管控升級三步走
第二個(gè)層面：初創(chuàng)集團(tuán)管控的三個(gè)模式——文化型，指令型，分權(quán)界面型
第三個(gè)層面：三個(gè)管控抓手——人事（人）管控，財(cái)務(wù)（財(cái)）管控，資產(chǎn)（物）管控
案例——永輝超市的創(chuàng)新模式及管理提升
多條線，管控的十二條主線
案例——天舟文化股份的管控體系
第二章誰在流血奔跑
第一節(jié)成敗魅力型企業(yè)家
案例——神奇ITAT的倒下魅力企業(yè)家的成敗
第二節(jié)家族問題大癥結(jié)
第三節(jié)創(chuàng)業(yè)元老問題雜
第四節(jié)管控對象差異大
第五節(jié)子公司之間協(xié)同差
一、采購協(xié)同差
二、營銷協(xié)同差
三、資金協(xié)同差
四、基建上的協(xié)同差
五、政府關(guān)系協(xié)同差
案例——十月媽咪家族企業(yè)發(fā)展的榜樣
第三章高速發(fā)展的挑戰(zhàn)，不得不集團(tuán)化
第一節(jié)初創(chuàng)集團(tuán)面臨的特點(diǎn)
第二節(jié)高速發(fā)展是集團(tuán)化的大背景
第三節(jié)第一個(gè)集團(tuán)化動因——產(chǎn)能擴(kuò)大
一、同類產(chǎn)能擴(kuò)大的管控
二、新舊產(chǎn)能擴(kuò)大的管控
三、遠(yuǎn)近區(qū)域產(chǎn)能擴(kuò)大的管控
四、產(chǎn)能擴(kuò)大的外包管控
案例——采購?fù)獍哪切┦聝?br/> 第四節(jié)第二個(gè)集團(tuán)化動因——上下游一體化
一、上下游一體化：內(nèi)化
二、上下游一體化：哺育產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)
三、上下游一體化：價(jià)值鏈卡位
四、上下游一體化：產(chǎn)業(yè)鏈打通
五、上下游一體化：市場與行政的并用
第五節(jié)第三個(gè)集團(tuán)化動因——跨地域發(fā)展
一、跨地域發(fā)展的第一種情況：同業(yè)跨地域
二、跨地域發(fā)展的第二種情況：跨業(yè)跨地域發(fā)展
三、跨地域發(fā)展的第三種情況：新老班子沖突
四、跨地域發(fā)展的第四種情況：分享帶來的挑戰(zhàn)
……
中篇初創(chuàng)集團(tuán)管控的三個(gè)層面
下篇管控模式的主線
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