杰克·韋爾奇有一句名言：“管得少就是管得好�！惫芾淼木柙谟谌止苁缕叻止苋耍瑢�(duì)于管理者來說，要想讓管理更簡(jiǎn)單，管理更輕松有效，就要學(xué)會(huì)擅長(zhǎng)管理手下的主要得力干將，而不是事事親力而為，如此才能最大限度地激發(fā)的團(tuán)隊(duì)的潛能，提升組織的績(jī)效。
作為管理者，如何提升自己？如何用人留人馭人？如何與員工有效溝通？如何以薪酬激勵(lì)人，以情感凝聚人？如何以細(xì)節(jié)取勝？本書《三分管理七分管人》結(jié)合真實(shí)、生動(dòng)的實(shí)例，將管理的精髓一一展示，引導(dǎo)管理者在強(qiáng)化自身能力，找到管人的有效途徑，管好人帶好隊(duì)伍，提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力，開創(chuàng)卓越的管理局面。
目錄：
第一部分管事要管出效益
第1章靠制度辦事，沒有規(guī)矩不成方圓
第2章紀(jì)律是勝利之母，執(zhí)行紀(jì)律沒有任何借口
第3章按流程理事，有條有理、按部就班地直達(dá)終點(diǎn)
第4章狠抓績(jī)效不懈怠，干多干少區(qū)別對(duì)待
第5章管理要抓大放小，切忌眉毛胡子一把抓
第6章讓員工做事時(shí)找到感覺，告訴員工你要他做什么
第7章管理不能凡事親歷親為，精于授權(quán)把自己解放出來
第8章深諳控權(quán)方略，權(quán)力既要能放下去也要能收上來
第9章啟動(dòng)激勵(lì)的引擎，營造萬馬奔騰的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)氣
第10章化干戈為玉帛，大事化小，小事化了
第二部分管人要管出水平
第11章找到人做對(duì)事，求賢若渴網(wǎng)羅天下英才俊杰
第12章給員工“灌輸”些大道理，培養(yǎng)員工的職業(yè)使命感
第13章能容人之長(zhǎng)也能容人之短，容人是管人的超級(jí)藝術(shù)第一部分管事要管出效益
第1章靠制度辦事，沒有規(guī)矩不成方圓
第2章紀(jì)律是勝利之母，執(zhí)行紀(jì)律沒有任何借口
第3章按流程理事，有條有理、按部就班地直達(dá)終點(diǎn)
第4章狠抓績(jī)效不懈怠，干多干少區(qū)別對(duì)待
第5章管理要抓大放小，切忌眉毛胡子一把抓
第6章讓員工做事時(shí)找到感覺，告訴員工你要他做什么
第7章管理不能凡事親歷親為，精于授權(quán)把自己解放出來
第8章深諳控權(quán)方略，權(quán)力既要能放下去也要能收上來
第9章啟動(dòng)激勵(lì)的引擎，營造萬馬奔騰的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)氣
第10章化干戈為玉帛，大事化小，小事化了
第二部分管人要管出水平
第11章找到人做對(duì)事，求賢若渴網(wǎng)羅天下英才俊杰
第12章給員工“灌輸”些大道理，培養(yǎng)員工的職業(yè)使命感
第13章能容人之長(zhǎng)也能容人之短，容人是管人的超級(jí)藝術(shù)
第14章鐵腕治人揮起殺威棒，震懾人心是管住人的手段
第15章恩威并施，管人要一手軟一手硬
第16章拆散小圈子，打破辦公室政治，辭退不合格人員
第17章跳槽與反跳槽的博弈：留住優(yōu)秀的人才
第18章打開員工的心鎖，架起溝通的橋梁
第19章團(tuán)隊(duì)制勝：培育員工的團(tuán)隊(duì)精神，建立強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)
第三部分管人管事的卓越之道
第20章高瞻遠(yuǎn)矚操控全局，管理的心境決定管理的境界
第21章成大事要有大氣魄，管理要有臨危決斷的大智大勇
第22章管理無定式，結(jié)果最重要
第23章無為大有為，無為而治是管人理事的最高境界
第24章管理面前人人平等，管人理事一碗水要端平第7章管理不能凡事親歷親為，精于授權(quán)把自己解放出來
領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)合理授權(quán)
北歐航空公司董事長(zhǎng)卡爾松大刀闊斧地改革北歐航空系統(tǒng)的陳規(guī)陋習(xí)，就是依靠合理授權(quán)、給部下充分的信任和活動(dòng)自由而實(shí)現(xiàn)的。開始時(shí)，他的目標(biāo)是把北歐航空公司變成歐洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司，但他想不出該怎么下手�？査傻教帉ふ遥吹降子赡男┤藖碡�(fù)責(zé)處理此事，最后他終于找到了合適的人選。于是卡爾松去拜訪他：“我們?cè)鯓硬拍艹蔀闅W洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司？你能不能替我找到答案？過幾個(gè)星期來見我，看看我們能不能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)�！睅讉�(gè)星期后，這個(gè)人約見卡爾松�？査蓡査骸霸趺礃樱靠刹豢梢宰龅�？”
他回答：“可以，不過大概要花６個(gè)月，還可能花掉160萬美元�！�
卡爾松插嘴說：“太好了，說下去。”因?yàn)樗緛砉烙?jì)要花５倍多的代價(jià)。
那人繼續(xù)說：“等一下，我?guī)Я巳藖�，�?zhǔn)備向你匯報(bào)，我們可以告訴你我們到底想怎么干�！贝蠹s４個(gè)半月后，那人請(qǐng)卡爾松看他幾個(gè)月來的成績(jī)，當(dāng)然目標(biāo)已實(shí)現(xiàn)，但這還不是他請(qǐng)卡爾松來的唯一原因，更重要的是他還省下了50萬美元。
卡爾松事后說：“如果我先是對(duì)他說：‘好，現(xiàn)在交給你一件任務(wù)，我要你使我們公司成為歐洲最準(zhǔn)時(shí)的航空公司，現(xiàn)在我給你200萬美元，你要這么這么做。結(jié)果怎樣，你們一定也可以預(yù)想到。他一定會(huì)在６個(gè)月以后回來對(duì)我說：‘我們已經(jīng)照你所說的做了，而且也有了一定進(jìn)展，不過離目標(biāo)還有一段距離，也許還需花90天左右才能做好，而且仍要100萬美元經(jīng)費(fèi)�？墒沁@一次這種拖拖拉拉的事卻不曾發(fā)生。他要這個(gè)數(shù)目，我就照他要的給，他順順利利地就把工作做完了，也辦好了�！�
由上面的這個(gè)事例可以看出，合理授權(quán)是多么重要。
不愿授權(quán)和不會(huì)授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，將給自己積聚愈來愈多的決策事務(wù)，使自己在日�，嵥榈墓ぷ骷�(xì)節(jié)中越陷越深，甚至成為碌碌無為的“事務(wù)主義”者。由于個(gè)人的時(shí)間和精力有限，領(lǐng)導(dǎo)者最后不得不“分給別人一點(diǎn)”。到此地步，有些事已一拖再拖，還一些事可能根本無暇顧及。另外，下級(jí)的積極性也受到壓抑，工作失去了興趣和主動(dòng)性。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者，貴在學(xué)會(huì)科學(xué)地授權(quán)。通過合理授權(quán)，使領(lǐng)導(dǎo)者重在管理，而非從事具體事務(wù)；重在戰(zhàn)略，而非戰(zhàn)術(shù)；重在統(tǒng)帥，而非用兵。通過“分身之術(shù)”，有利于領(lǐng)導(dǎo)者議大事、抓大事，居高臨下，把握全局。
合理授權(quán)有以下兩點(diǎn)重要作用：
1．滿足下屬的自我歸屬感
合理分權(quán)，有利于調(diào)動(dòng)下屬在領(lǐng)導(dǎo)者工作中的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)下屬的工作情緒，增長(zhǎng)才干，培養(yǎng)人才，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的思想意圖為群體成員所接受。所有成功的領(lǐng)導(dǎo)者都要?jiǎng)?chuàng)造一種氛圍，這種氛圍能使下屬在理性上和情感上都融入工作。善于授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠創(chuàng)造一種“領(lǐng)導(dǎo)者氣候”，使下屬在此“氣候”中自愿從事富有挑戰(zhàn)意義的工作。
這些成功的領(lǐng)導(dǎo)者是通過信任下屬、給下屬提供充分加入有意義工作的機(jī)會(huì)，以此來刺激下屬的工作意識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的看法要積極，要有“多給他們一點(diǎn)”的態(tài)度，激發(fā)下屬產(chǎn)生“核聚變”；挖掘潛力，讓眾多大腦都開動(dòng)起來，充分發(fā)揮下屬的技能和才干。領(lǐng)導(dǎo)者若不授權(quán)于下屬，那他不但無法充分利用下屬的專長(zhǎng)，而且無法發(fā)現(xiàn)下屬的真才實(shí)學(xué)。因此，授權(quán)可以發(fā)現(xiàn)人才、利用人才、鍛煉人才，使領(lǐng)導(dǎo)者的工作出現(xiàn)一個(gè)朝氣蓬勃、生龍活虎的局面。
2．調(diào)動(dòng)下屬的積極性
領(lǐng)導(dǎo)者合理授權(quán)，有助于鍛煉和提高下級(jí)的才干，提高領(lǐng)導(dǎo)者體系的總體水平，從而提高領(lǐng)導(dǎo)者效率。領(lǐng)導(dǎo)者的合理授權(quán)使下屬獲得了實(shí)踐機(jī)會(huì)和提高的條件。隨著下屬在實(shí)踐中學(xué)得更多的真知，領(lǐng)導(dǎo)者可根據(jù)工作的需要授予他們更多的權(quán)力和責(zé)任。應(yīng)該說，領(lǐng)導(dǎo)者要屬下?lián)?dāng)一定的職責(zé)，就要授予相應(yīng)的權(quán)力。敢不敢授權(quán)，是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志。如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部下不放權(quán)，或放權(quán)之后又常常橫加干預(yù)、指手畫腳，必然造成管理混亂。另一方面下屬因未獲得必要信任，也會(huì)失去積極性；而合理的授權(quán)則有利于增強(qiáng)下屬的積極性和創(chuàng)造性。
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