企業(yè)績效管理是一項系統(tǒng)工程，很難一蹴而就，這就需要企業(yè)管理者明確考核目的并持續(xù)改進。
本書根據(jù)付雅萍老師15年的績效咨詢“干貨”，總結(jié)出針對性極強的績效考核障礙破解方法。書中還列舉了3種業(yè)態(tài)、12種企業(yè)競爭模式的企業(yè)經(jīng)營地圖，提煉出科學(xué)的考核指標(biāo)，幫助企業(yè)消除績效考核障礙，改進績效管理。
作者簡介：
付雅萍
深圳市績效驅(qū)動管理顧問公司首席咨詢師
深圳市人力資源開發(fā)研究會副會長
中國職業(yè)經(jīng)理學(xué)院人力資源研發(fā)中心副主任
北大、清華總裁班常年合作導(dǎo)師
付雅萍老師擁有13年職業(yè)經(jīng)理人從業(yè)經(jīng)驗、15年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗。在多年的咨詢及培訓(xùn)服務(wù)中，長期跟蹤企業(yè)發(fā)展，專注于企業(yè)績效管理與激勵體系的研究，探索出了適用于不同企業(yè)的績效考核模式。其溫婉的語言風(fēng)格、敏銳的透析視角，被業(yè)內(nèi)人士及諸多企業(yè)家譽為嚴謹務(wù)實的企業(yè)績效改進專家。
目錄：
障礙一績效考核方向走偏
俗話說：無規(guī)矩不成方圓，大到國家，小到家庭，都有其各自的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)也是一樣。隨著企業(yè)不斷發(fā)展，引入績效考核機制也是大勢所趨，但大部分績效考核機制在企業(yè)的實施中都走偏了方向，究其原因，大多是制訂錯誤的績效指標(biāo)所致。那么，怎樣才能制訂出符合員工工作的績效指標(biāo)？怎樣讓績效考核走入正途？完善的企業(yè)經(jīng)營地圖將幫我們找到答案。
三大原因?qū)е驴冃Э己朔较蜃咂?br> 經(jīng)營地圖包括哪些因素
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企業(yè)經(jīng)營地圖經(jīng)典范例解析
障礙二績效考核流于形式
在企業(yè)處于“摸著石頭過河”的情況下，老板引進績效考核機制本無可厚非，但老板以績效指標(biāo)提高企業(yè)利潤的動機卻損害了大多數(shù)員工的利益。因此，企業(yè)中出現(xiàn)了“上有政障礙一績效考核方向走偏
俗話說：無規(guī)矩不成方圓，大到國家，小到家庭，都有其各自的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)也是一樣。隨著企業(yè)不斷發(fā)展，引入績效考核機制也是大勢所趨，但大部分績效考核機制在企業(yè)的實施中都走偏了方向，究其原因，大多是制訂錯誤的績效指標(biāo)所致。那么，怎樣才能制訂出符合員工工作的績效指標(biāo)？怎樣讓績效考核走入正途？完善的企業(yè)經(jīng)營地圖將幫我們找到答案。
三大原因?qū)е驴冃Э己朔较蜃咂?br/> 經(jīng)營地圖包括哪些因素
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企業(yè)經(jīng)營地圖經(jīng)典范例解析
障礙二績效考核流于形式
在企業(yè)處于“摸著石頭過河”的情況下，老板引進績效考核機制本無可厚非，但老板以績效指標(biāo)提高企業(yè)利潤的動機卻損害了大多數(shù)員工的利益。因此，企業(yè)中出現(xiàn)了“上有政策，下有對策”的局面，績效考核也就成了老板自導(dǎo)自演的“面子工程”。
目的不純導(dǎo)致績效考核流于形式
如何避免績效考核流于形式
績效指標(biāo)與績效管理密不可分
障礙三績效考核沖突不斷
很多企業(yè)在資金斷鏈的情況下，卻要對采購員按時購買生產(chǎn)材料進行考核；在產(chǎn)品交期延后的情況下，卻要對銷售員如期收款進行考核。無疑，采購員和銷售員不會接受這樣“巧婦難為無米之炊”的考核制度，發(fā)生考核沖突也在所難免。其
實，在沒有厘清源頭的情況下，企業(yè)盲目引進績效考核機制只會沖突不斷，各部門之間推卸責(zé)任的拉鋸戰(zhàn)也將愈演愈烈。
企業(yè)內(nèi)功不足導(dǎo)致考核沖突不斷
解決三大源頭問題即可消除拉鋸戰(zhàn)
障礙四績效考核讓員工怨聲載道
企業(yè)管理者滿心熱情地引進績效考核機制，其結(jié)果往往是考核者出力不討好和員工怨聲載道。其實，每個企業(yè)都有其特殊性，盲目引進績效考核往往會“水土不服”，員工對其產(chǎn)生怨氣也是在所難免的。那么，解決這一問題的關(guān)鍵在于，在合適的時間，用適合的方法，由適合的考核者對適合的人群進行考核。
盲目的績效考核令員工怨聲載道
制作經(jīng)營臺賬消除考核瓶頸
五種典型方法保障考核順利進行
障礙五績效考核令員工心寒
在員工犯錯誤時，有些領(lǐng)導(dǎo)常把態(tài)度問題、品德問題、責(zé)任心問題、思想意識問題等符號貼到員工身上。這種“蓋棺定論”式的批判模式不僅無法讓人接受與信服，還可能把員工直接推到企業(yè)的對立面，令員工心生抵觸。
錯誤的考核理念令員工心寒
站在員工的角度思考可緩解考核矛盾
講究溝通藝術(shù)讓員工不再心寒經(jīng)營地圖包括哪些因素
績效考核的指標(biāo)要從企業(yè)經(jīng)營地圖中獲取，那么，我們就要先了解企業(yè)經(jīng)營地圖都包括哪些因素。在了解完企業(yè)經(jīng)營地圖的結(jié)構(gòu)之后，我們才能為企業(yè)編制完善的企業(yè)經(jīng)營地圖。
企業(yè)經(jīng)營地圖包括四個因素，分別是CSE（企業(yè)競爭力系統(tǒng)）、CPE（企業(yè)競爭必備的四項能力）、ORC（四項能力輸出的成果）、KPI
�。ê饬砍晒目冃е笜�(biāo)）。
什么是企業(yè)競爭力系統(tǒng)，里面包含了哪些內(nèi)容？企業(yè)競爭力必備的四項能力對企業(yè)有什么影響？為什么要明確四項能力輸出的成果？它們與績效指標(biāo)有什么關(guān)系？對績效考核有什么影響？下面，我們將逐一揭開這些謎底。
企業(yè)競爭力系統(tǒng)
競爭力系統(tǒng)決定了企業(yè)參與市場競爭的水平。前面提到的FC公司準(zhǔn)備研發(fā)“汽車劃痕快速修復(fù)”的產(chǎn)品，如果FC公司意識到所推出的新產(chǎn)品將面臨市場改變、客戶改變，公司內(nèi)部的組織就會相應(yīng)進行調(diào)整。比如：原來的工廠技術(shù)部制作涂料配比，針對“汽車劃痕快速修復(fù)”的噴霧劑產(chǎn)品，不是涂料配比那么簡單，這需要銷售部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門、采購部門共同研討，鎖定產(chǎn)品針對哪個品牌的汽車，并確定產(chǎn)品的顏色，然后根據(jù)調(diào)研結(jié)果進行產(chǎn)品規(guī)劃。技術(shù)部研發(fā)產(chǎn)品，采購部圍繞技術(shù)開發(fā)的顏色選擇供應(yīng)商，生產(chǎn)部根據(jù)技術(shù)開發(fā)的產(chǎn)品調(diào)整生產(chǎn)線，銷售部門根據(jù)技術(shù)開發(fā)的產(chǎn)品進行市場推廣和客戶體驗活動策劃。這些規(guī)劃確定之后，再進行經(jīng)營預(yù)算核定匹配的人力、物力、財力，確定產(chǎn)出的績效，商議考核的指標(biāo)。
如果FC公司這樣操作的話，進入汽車涂料領(lǐng)域之前就會了解各類品牌汽車對涂料的要求、每類品牌汽車的顏色種類，從而規(guī)劃企業(yè)自身需要配置多少設(shè)備、采購多少原材料。
企業(yè)進入不同的領(lǐng)域，帶來的不僅僅是組織的變化和人才的變化，還要對如何防范變化產(chǎn)生的風(fēng)險進行預(yù)先籌劃，并對制訂的經(jīng)營計劃進行追蹤、分析、修正，這些也就是競爭力系統(tǒng)運行的內(nèi)容。
那么競爭力系統(tǒng)到底是一個怎樣的系統(tǒng)，請看圖1-3。
圖1-3企業(yè)競爭力系統(tǒng)分析圖
企業(yè)的競爭力系統(tǒng)由三個部分組成：戰(zhàn)略定位系統(tǒng)、戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)及戰(zhàn)略支持系統(tǒng)。
戰(zhàn)略定位系統(tǒng)是企業(yè)的大腦，這個系統(tǒng)第一要確定企業(yè)的定位（商業(yè)模式）；第二要設(shè)計吻合商業(yè)模式的組織架構(gòu)，也就是組織定位（組織設(shè)計、崗位設(shè)置）；第三要結(jié)合自己的優(yōu)勢進行經(jīng)營定位（競爭模式）；第四要根據(jù)組織定位確定人才定位，并為選拔人才、培訓(xùn)人才、考核人才設(shè)計職位管理工具也就是職位經(jīng)營書。
所以，戰(zhàn)略定位系統(tǒng)就是對企業(yè)的發(fā)展、經(jīng)營、管理、人才進行明確的定位，這樣企業(yè)的頭腦才能保持清醒，而且這些定位直接影響到戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)和戰(zhàn)略支持系統(tǒng)。如圖1-3所示，競爭模式是企業(yè)經(jīng)營地圖的源頭，而經(jīng)營地圖又是戰(zhàn)略執(zhí)行的源頭，源頭沒有厘清就直接跑到下面的執(zhí)行區(qū)進行績效考核，這樣的績效考核肯定要走偏方向。
戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)是企業(yè)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵系統(tǒng)，需要在有限的資源和條件下將效益最大化。這就要求企業(yè)看看自己的家底有多少、盤算一下自身的資源、評估一下自己的水平，也就是做好經(jīng)營預(yù)算。簡單來講就是：干多少活，用多少人，花多少錢，還得算算能賺多少錢。清楚了這些情況之后就要有企業(yè)運營計劃，隨著企業(yè)按計劃運營，還要制訂相應(yīng)的追蹤系統(tǒng)，以此來保證企業(yè)運營計劃的落地與執(zhí)行。
僅僅靠計劃不能保障企業(yè)的收支持平，因為變化是必然的。如果不能定期及時跟進，出了狀況就可能毫無覺察，從而導(dǎo)致企業(yè)失控。因此，在企業(yè)運營計劃之后必須隨時跟進，也就是績效追蹤。績效追蹤需要數(shù)據(jù)來說明問題，數(shù)據(jù)的來源就要靠“經(jīng)營臺賬”這一管理工具來提供了。
績效追蹤之后要定期檢視分析，才能防微杜漸，識別隱患，及時采取措施。檢視分析之后，企業(yè)必須把結(jié)果反饋給員工，讓大家了解企業(yè)的生產(chǎn)進程及運營狀況，這樣才可能集思廣益調(diào)整計劃，修正方案，與此同時結(jié)合公司的薪酬政策獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，樹立標(biāo)兵，公榜表彰，這一過程就是績效考核。
戰(zhàn)略支持系統(tǒng)更像企業(yè)的手腳，想象一下，如果頭腦不清、手腳又不靈，與中風(fēng)和癡呆有何區(qū)別？長此以往，身體能不淤堵產(chǎn)生疾病嗎？戰(zhàn)略支持系統(tǒng)就是人才經(jīng)營的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)的完善與否決定了企業(yè)發(fā)展速度的快與慢，因此，它包含八個模塊：人力規(guī)劃、招聘營銷、人才甄選、任職管理、進階訓(xùn)練、成長規(guī)劃、調(diào)崗調(diào)薪、人崗適配。
以上就是企業(yè)競爭力系統(tǒng)的完整內(nèi)容，在擁有了這個系統(tǒng)后，企業(yè)又該怎么運行呢？請看企業(yè)競爭必備的四項能力。
企業(yè)競爭必備的四項能力
戰(zhàn)略定位系統(tǒng)中包括企業(yè)經(jīng)營地圖，企業(yè)經(jīng)營地圖中又包含了四種能力。
首先，前瞻能力，即每家企業(yè)的競爭優(yōu)勢都會在市場變化、行業(yè)變化、產(chǎn)業(yè)變化的驅(qū)動下變異和衰減，要保持其優(yōu)勢一直存在就要追蹤行業(yè)前沿資訊，了解行業(yè)動態(tài)，捕捉商業(yè)機會，擁有超強的前瞻能力。
其次，增收能力，即商業(yè)機會都離不開產(chǎn)品對接，所以能不能將商業(yè)機會快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品并進入市場，這就考驗企業(yè)內(nèi)部的市場對接線、產(chǎn)品對接線的反應(yīng)速度，也就是企業(yè)的增收能力。
再次，內(nèi)控能力，即企業(yè)有能力增收不見得有能力賺錢，賺不賺錢還要看信用保障系統(tǒng)能不能在有限的資源和條件下做到效益最大化，所以有效控制損耗就是企業(yè)創(chuàng)收的關(guān)鍵。
最后，人力資源能力，人力資源能力決定了企業(yè)發(fā)展速度的快慢，能否輸出并穩(wěn)定熟手人才，直接影響各部門的產(chǎn)效，也是企業(yè)人效的衡量標(biāo)桿。
企業(yè)競爭必備的四項能力是企業(yè)賴以生存的根本，那么企業(yè)要怎樣培養(yǎng)這四項能力呢？我們需要遵循“以終為始”的原理——四項能力達成的效果是什么？從這個角度思考，了解四項能力輸出的效果之后再不斷修煉企業(yè)的四項能力。
四項能力輸出的成果
前文我們界定了績效的定義，即組織管理需要的成果，那么什么才是組織管理需要的成果呢？我們就沿著企業(yè)通常設(shè)置的職能部門做一個示范：
第一，企業(yè)要求研發(fā)部的工作成果是可以進入市場的新品；
第二，企業(yè)要求營銷部的工作成果是黏附渠道和客戶的數(shù)量；
第三，企業(yè)要求采購部的工作成果是確保生產(chǎn)所需的原材料全部到位；
第四，企業(yè)要求生產(chǎn)部的工作成果是交付客戶合格的產(chǎn)品；
第五，企業(yè)要求銷售部的工作成果是訂單增量和如期回款數(shù)量；
第六，企業(yè)要求人力資源部的工作是輸出高質(zhì)量的人才。
如果企業(yè)沒有把各部門的工作成果當(dāng)作績效考核的內(nèi)容，而是把員工的工作態(tài)度、工作方法、個人行為等元素當(dāng)作考核內(nèi)容，那會使企業(yè)的績效考核工作變得瑣碎、凌亂、失去重點、沒有重心，負責(zé)考核的人員也只好眉毛胡子一把抓，最后束縛了員工的手腳，也束縛了員工的思想。
這樣界定的結(jié)果完全背離市場導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向的原則，讓各部門陷入各自為政、相互推諉的局面。因此，績效考核的內(nèi)容必須是組織需要的成果，而不是影響成果產(chǎn)出的職責(zé)、態(tài)度、方法、行為等因素，其實，這些因素只能是員工上崗前培訓(xùn)的內(nèi)容。
既然績效考核的內(nèi)容是企業(yè)各部門的工作成果，那么，考核成果的大小就是績效考核要確定的績效指標(biāo)。從某種意義上來說，績效指標(biāo)也是企業(yè)開展績效考核工作的重要工具。
衡量成果的績效指標(biāo)
在準(zhǔn)確掌握了各部門的工作成果之后，企業(yè)在設(shè)定考核的績效指標(biāo)時就要以這些成果為依據(jù)。也就是說，企業(yè)只有鎖準(zhǔn)了組織需要的成果，設(shè)定績效指標(biāo)才不會有偏差。以上文企業(yè)通常設(shè)置的部門為例，各部門的績效指標(biāo)如下：
第一，企業(yè)研發(fā)部的績效指標(biāo)是新品上市達成率；
第二，企業(yè)營銷部的績效指標(biāo)是合作渠道增長率或客戶增長率；
第三，企業(yè)采購部的績效指標(biāo)是齊套上線(生產(chǎn)線)率；
第四，企業(yè)生產(chǎn)部的績效指標(biāo)是訂單如期驗收合格率；
第五，企業(yè)銷售部的績效指標(biāo)是銷售達成率和如期回款率；
第六，企業(yè)人力資源部績效指標(biāo)是高質(zhì)量人才的輸出率和穩(wěn)定率。
如果鎖定了企業(yè)各部門需要的工作成果，績效指標(biāo)就變得簡單、明了、直接且可以量化，每項指標(biāo)的設(shè)定均符合市場導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向的原則。所以，企業(yè)的績效指標(biāo)是否精準(zhǔn)，還要看企業(yè)是否編制了完善的經(jīng)營地圖，同時，準(zhǔn)確的績效指標(biāo)又能保障企業(yè)經(jīng)營地圖的不斷完善�？冃е笜�(biāo)來源于企業(yè)經(jīng)營地圖又對其起到了完善的作用，兩者是相輔相成的關(guān)系。
編制企業(yè)經(jīng)營地圖確�？冃Э己瞬辉僮咂�
企業(yè)通常在編制經(jīng)營地圖時面臨較多的困擾。例如：競爭力系統(tǒng)不完善怎么辦？四項能力怎么發(fā)揮作用？企業(yè)各部門的工作成果如何明確？績效指標(biāo)怎樣才能設(shè)定得更精準(zhǔn)？解決了這五個問題，我們就可以編制完成企業(yè)的經(jīng)營地圖，下面我們來逐一分析。
競爭力系統(tǒng)不完善怎么辦
企業(yè)競爭力系統(tǒng)不完善是一個十分普遍的現(xiàn)象，其原因一是企業(yè)不知道自身必須構(gòu)建競爭力系統(tǒng)才能運轉(zhuǎn)，二是企業(yè)即便知道正常運營需要競爭力系統(tǒng)，但仍然會質(zhì)疑其必要性。
我曾有幸參與一家汽車模具生產(chǎn)商的績效輔導(dǎo)工作。這家企業(yè)原來的主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)小型貨車的內(nèi)板件模具，該企業(yè)老板認為生產(chǎn)轎車的內(nèi)板件模具更有前景。因此，該企業(yè)建立了生產(chǎn)轎車內(nèi)板件模具的生產(chǎn)基地。面臨新車間、新設(shè)備、新人員、新訂單，該企業(yè)希望通過績效考核解決以下問題：技術(shù)圖紙屢屢修改、外協(xié)加工品質(zhì)難以保障、內(nèi)部生產(chǎn)進程不斷延期、訂單無法按期交驗等。
面對這種情況，盲目推行績效考核肯定失敗，我為什么會這么說呢？
第一，新車間、新設(shè)備就意味著現(xiàn)場管理、設(shè)備管理的制度、操作規(guī)程必須重新建立，而且要將制度形成文字并可視化地張貼到車間明顯的位置。
第二，企業(yè)要以新制度、新規(guī)程為依據(jù)對員工進行培訓(xùn)，并通過考核確定員工是否達到要求，能否正式上崗。員工必須在新設(shè)備廠家的指導(dǎo)下學(xué)習(xí)操作，并由廠家技術(shù)人員考核確定能否獨立操作。
第三，企業(yè)要對員工進行新設(shè)備操作培訓(xùn)，那么，管理人員也同樣要參加培訓(xùn)。如果管理人員不具備操作新設(shè)備的能力，經(jīng)驗不足很可能導(dǎo)致訂單評審環(huán)節(jié)缺失、訂單排單計劃不合理、生產(chǎn)線排班忽視員工的技能水平等問題。
第四，技術(shù)圖紙屢屢修改表明員工的技術(shù)經(jīng)驗不成熟。從客戶端來看，銷售人員面對客戶提出的技術(shù)要求，不能判斷工藝的難易度及生產(chǎn)線的匹配度，這不僅涉及產(chǎn)品交期問題，還涉及產(chǎn)品定價問題。假如銷售人員為了完成業(yè)績一味承諾客戶，這種過度的銷售行為將給企業(yè)帶來很多后續(xù)問題；從技術(shù)端來看，設(shè)計師沒有機會參與銷售談判，只能憑借自己對銷售人員的信息理解設(shè)計圖紙，這樣的結(jié)果決定了圖紙修改是必然的。
實際上，從小型貨車模具生產(chǎn)商到轎車模具生產(chǎn)商的轉(zhuǎn)變看似是同行業(yè)的轉(zhuǎn)變，但生產(chǎn)兩種模具的技術(shù)要求、工藝要求卻完全不同，這家企業(yè)在解決問題前要明確自己是什么類型汽車模具的生產(chǎn)商。這需要設(shè)計師、工藝師有相關(guān)的經(jīng)驗，也就是人員要匹配，如果依賴原有的設(shè)計團隊和工藝團隊，這就需要該企業(yè)重新研發(fā)立項、供給研發(fā)經(jīng)費，這一摸索的過程需要時間也很可能會研發(fā)失敗。因此，出現(xiàn)交期延誤的現(xiàn)象也就不足為奇了。
這個案例與之前提到FC公司的情況如出一轍，看似是產(chǎn)品發(fā)生改變，而實際上是企業(yè)的定位發(fā)生了改變。如果企業(yè)意識到自身定位發(fā)生改變要考慮轉(zhuǎn)變企業(yè)的競爭模式，那么也許就不用面臨這么多急需解決的問題。在進入這家企業(yè)了解情況之后，我發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢集中在數(shù)控加工方面，其擁有最先進的數(shù)控機床，又與多家數(shù)控學(xué)校有著長期的合作關(guān)系，周邊的數(shù)控加工企業(yè)經(jīng)常來取經(jīng)，而且該企業(yè)老板在轎車模具生產(chǎn)行業(yè)有著很廣的人脈資源。
在這種前提下，企業(yè)必須做出取舍，凸顯自身優(yōu)勢，形成適合自己特點的競爭模式，即成為轎車模具數(shù)控加工商。企業(yè)可與更多的數(shù)控專業(yè)學(xué)校合作，打造數(shù)控專業(yè)人才基地，為同行提供技術(shù)服務(wù)指導(dǎo)；整合汽車模具生產(chǎn)資源，成為汽車模具最大的數(shù)控加工商；整合模具設(shè)計工作室，成為數(shù)控加工的技術(shù)交流平臺。雖然企業(yè)舍棄了模具設(shè)計、外包業(yè)務(wù)，但這樣就不再受內(nèi)部設(shè)計師經(jīng)驗的局限，而是跨出企業(yè)與更多專業(yè)機構(gòu)合作。
這個案例說明，企業(yè)在進行績效考核之前要明確自身的優(yōu)勢，形成完整的競爭力系統(tǒng)，如果沒有健全的競爭力系統(tǒng)就盲目進行績效考核只能使問題越來越多。在企業(yè)引進績效考核之后也能發(fā)現(xiàn)企業(yè)的競爭力系統(tǒng)是否完善。完善競爭力系統(tǒng)與順利展開績效考核是互利共生的關(guān)系。
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