買書如山倒，看書如抽絲。但如果我們像巴菲特那樣，每天有5、6個小時用于讀書，想必也能有自己讀過的一座小書山吧？它帶給我們的，是知識，也可能是轉(zhuǎn)變。是積累，也可能是飛躍。
書山如海，選書是一件特別重要的事情。我們先看看那些堪稱是商業(yè)精英的人讀什么以及為什么讀。因此這就不僅僅是一份書單，還是一個選書的視角了。如果有一本能恰好打中你的心，這就是本書單的能帶給你的價值。讓它成為你那座小山的一角，參與你知識大廈的堆積，助力你智性與成長的飛躍。
1
美國種族簡史
[美]托馬斯· 索威爾 著
沈宗美 譯
▲ 版 本：中信出版社| 2011 - 11
豆瓣評分：8.4分（7069人）
美團點評CEO、天使投資人王興：
《Ethnic America: A History》（譯為《美國種族簡史》）是一本好書，寫得通俗易懂，條理清晰，讀起來如行云流水，不僅有助于了解美國歷史，也有助于了解人性。
2
復雜
[美]梅拉妮· 米歇爾
唐璐 譯
▲ 版 本：湖南科學技術出版社 | 2011-8
豆瓣評分：9.1分（966人）
獵豹移動CEO、紫�；饎�(chuàng)始管理合伙人傅盛：
看完這本書，我有三個很切身的感悟：
第一個感悟，從世界可能都是運算構(gòu)成的角度來看，我更加堅信人工智能的崛起是有宏大理論基礎的。
第二個感悟，如果我們透過現(xiàn)象看本質(zhì)，會發(fā)現(xiàn)所有這些所謂復雜系統(tǒng)的內(nèi)在規(guī)律都是很相似的。包括公司和產(chǎn)品也一樣�；蛟S，具體演化中遇到的問題不同，各自總結(jié)的規(guī)律不盡相同，但背后的原因、可能產(chǎn)生的路徑是有相關性的。本質(zhì)相通。
第三個感悟，精準預測不可能，但概率依然存在。故而不期望凡戰(zhàn)皆勝，但務必追求勝的方法。還有一個非常重要的啟發(fā)——就是自生長。公司或者產(chǎn)品本身，也是一個自生長的過程。有時，你覺得自己在控制產(chǎn)品，毋寧說，我們應該讓產(chǎn)品更多去自生長。
讀到遺傳算法那部分時，我就在思考，公司應當如此——堅決進行一代一代的繼承創(chuàng)新。每個人拿到產(chǎn)品時，就有自己的一個策略。你既能看到這個策略的成長性，當這個策略失效時，也要能快速生產(chǎn)下一代。今天，我們思考問題的取勝辦法，已經(jīng)不該是一兩個策略本身的成功，而是整個策略體系進化的成功。
與此同時，觸類旁通的能力以及知識面寬廣的重要性，更加值得強調(diào)。既然可能存在橫跨復雜學科的統(tǒng)一規(guī)律，我們面對自己的問題時更應該學會從別的學科尋找靈感，且變得可能。
比如，我正在學習達爾文的進化論，思考人類的祖先怎么和恐龍競爭最后成功翻盤的知識，并由此思考獵豹怎樣轉(zhuǎn)型。
凡事皆有規(guī)律。各種復雜系統(tǒng)背后，統(tǒng)一大規(guī)律也許是有的。只有思考并認識到底層大規(guī)律，我們才有機會真正建立起「大思維格局」。那么，我們讀的各種書，吸收的各種知識，實踐習得的各種經(jīng)驗，都能裝得進去。而這本書的關鍵要領，也就在此。即擴展知識邊界，盡可能接近簡一律；觸類旁通，必能大成。正所謂，大道至簡。——本段摘自《傅盛讀《復雜》有感：所有的現(xiàn)實復雜事物，是否有底層統(tǒng)一的規(guī)律？》首發(fā)微信公號：盛盛GO（ID：fstalk）。
3
在火星上退休
[美]亞當· 杰佛遜
奕均 譯
▲ 版 本：上海人民出版社 | 2015-5
豆瓣評分：7.3分（253人）
基石資本董事長、管理合伙人張維：
1983年，伊隆Ÿ·馬斯克12歲，他讀了天才科學家尼古拉·特斯拉的傳記，留下了眼淚。1985年，谷歌的聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇12歲，他也讀了尼古拉Ÿ·特斯拉的傳記，他也留下了眼淚。1943年，特斯拉這位才華橫溢的發(fā)明家孤身一人、落魄而死。少年伊隆Ÿ·馬斯克想，如果有一天我有一個改變世界的發(fā)明，我一定用特斯拉的名字。
《在火星上退休——伊隆Ÿ·馬斯克傳》是一本能夠給我們帶來深思的傳記，這也是硅谷英雄長成記的縮影。馬斯克如同喬布斯一樣，他們都是影響了多個行業(yè)的連環(huán)顛覆者，都是跨界整合、多維度思考的天才，都有極其罕見的強烈信念，使得他們在面臨絕境時可以力挽狂瀾，九死一生。
硅谷英雄的發(fā)明、發(fā)現(xiàn)和價值觀改變了人類社會與生活，這個群體還包括，谷歌的兩位創(chuàng)始人、Facebook的創(chuàng)始人扎克伯格、亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯、微軟的兩位創(chuàng)始人比爾Ÿ·蓋茨、保羅Ÿ·艾倫、甲骨文的創(chuàng)始人拉里Ÿ·埃里森等一大批人，他們也捐出自己的大部分財富致力于技術進步和公益。
拉里Ÿ·佩奇2014年在接受記者采訪時說，「去火星是人類的使命，我愿意把自己所有的錢給馬斯克用于火星探索，因為他有足以改變世界的偉大創(chuàng)意。這才叫真正的公司，這才叫真正的博愛！」
伊隆Ÿ 馬斯克說，「如果我純粹是想優(yōu)化我的身價價值，我不會做現(xiàn)在這些企業(yè)，我還在房地產(chǎn)或者金融業(yè)，或者石油業(yè)。但我們需要弄明白的是，人活著到底是為了什么？事實上，唯一有意義去做的事，就是努力提高全人類的智慧，為更高層次的集體文明而努力一生，這就是活著的意義�！�
有部出色的科幻電影《超體》，這部電影里有一個情節(jié)是講露西問教授生命的意義是什么？教授回答說，生命的意義在于：傳遞信息，傳遞知識。這是一種答案。
硅谷精英的人生想法的確與中國最優(yōu)秀的企業(yè)家不在一個維度。中國企業(yè)家受中國傳統(tǒng)文化影響太深，而西學涉獵較少，老了才讀哲學，讀了佛老，心安了。我注意到硅谷精英是年輕時就研究哲學，像喬布斯大學輟學就去印度尋找人生意義了。
中式精英的人生追求，正如中歐商學院朱宇在整理傅佩榮「哲學與人生」課堂的記錄：幸福，只有到了「身如枯木、心如死灰」的狀態(tài)才有可能獲得。如果還有追求，就說明還有所不足，有所欲望，就會陷入叔本華的「鐘擺」之中，總是在求之不得的痛苦和得到之后的無聊之間搖擺，耗盡一生，不得幸福。
4
丘吉爾傳
[美]馬丁· 吉爾伯特
馬昕 譯
▲ 版 本：長江文藝出版社 | 2009-10
豆瓣評分：7.7分（192人）
天善資本管理合伙人叢真：
�。ń衲曛�2016年）如果你是95年出生的，今年21歲。你可以想想，21歲的你，現(xiàn)在在做什么，過什么樣的生活。然后我來告訴你丘吉爾在干什么。21歲時，他已經(jīng)加入了英國皇家騎兵團，在英國、印度、南非等多地作戰(zhàn)。如果你是94年出生的，那么你今年22歲。22歲丘吉爾已經(jīng)是英國知名的戰(zhàn)地記者，暢銷書作家，賺了很多錢。
如果你是90年出生的，那么今年你26歲。26歲的丘吉爾進入了英國議會的下院，成為一名議員，開始了他的政治生涯。如果你是70后，哪怕是78、79年，你已經(jīng)36、37歲了。想想你在做什么，37歲的丘吉爾在做什么？大英帝國海軍大臣，建設和領導著強大的英國海軍。
他能做成這些事情不是因為他是一名官二代，雖然他確實是。但這些名譽是他自己實實在在到前線打仗掙來的，靠自己才華寫出來的。因為他在十幾歲時就對自己的人生做了充分的規(guī)劃，然后一直堅定不移地去做。所以這里有兩個點我們可以向他學習，第一個點是要趁年輕，越早越好，朝著自己的夢想去沖；第二點是要有規(guī)劃，要堅持。
39歲的時候，丘吉爾，在自己即將奔四的年紀里，以海軍大臣的身份，做了一件讓所有人都目瞪口呆的事情——學開飛機。大家記住，這可是1910年代的飛機！他前后大概學了四年，直到學會。
那個時候超過30歲的人或者平民，是不允許開飛機的。他作為海軍大臣，覺得要學會開飛機，要了解飛機的未來，因為他直覺空軍會在未來的戰(zhàn)爭中扮演超乎尋常的重要角色。今天，21世紀的我們，到了39歲，大概沒有人敢去學開飛機。
他就是這樣一個人，從來不給自己的人生設限。他只做自己認為正確和應該做的事情，而且堅定不移地去做，創(chuàng)造條件也要去做。所以第三點，就是作為一個年輕人，不要在別人都還沒有說不可能的時候，就自己對自己Say no。用行動直面挫折，勇往直前。到目前為止，丘吉爾先生都過得非常開心。
接著，第一次世界大戰(zhàn)開始了。大家可以猜一下，在開始學習飛機駕駛2年后，41歲他在干什么？41歲，丘吉爾失去了他在自由黨內(nèi)所有的職位，失去了在英國議會和英國政府所有的職位。然后，在第一次世界大戰(zhàn)德國和法國交戰(zhàn)的前線，在戰(zhàn)壕里，帶領著一個旅的士兵，對抗德國人，當一個兵。
你可能會問，為什么會這樣？因為整個英國政府在達達尼爾海峽對土耳其的戰(zhàn)爭中出現(xiàn)了嚴重的判斷失誤，丘吉爾成了替罪羊，雖然整個過程中他并沒有犯錯，相反還提出了很多正確的建議。但是出于維護自由黨整體形象和地位的需要，這些文件不能公開。面對無端的指責，丘吉爾卻沒有抱怨，他說，那好，反正我以前也是一名士兵，那我就去打仗。
后來發(fā)生的事情大家都知道了，大部分人知道丘吉爾是因為他在二戰(zhàn)期間卓越的表現(xiàn)和領導力，不用多講。但那是在1940年，他66歲，開始擔任英國首相之后。在擔任首相的25年前，他41歲的時候，他曾失去一切光環(huán)和認可，回到前線當一個兵。
所以，趁著年輕努力奔跑，有規(guī)劃有堅持，不給自己設限，最后，還要扛得住挫折�？傅米〈煺鄣牡讱馐悄愫苣贻p，你一直在沖，你沒有浪費一分鐘。時代不屬于每個人，但是我們每個人都可以在一個大的時代里做到最好的自己�！径握浴段覀兛渴裁蹿A得這個時代》，首發(fā)微信公號：且聽真言（ID：Qietingzhenyan）。
5
商業(yè)秀
[美]斯科特· 麥克凱恩
王楠崠/徐化 譯
▲ 版 本：機械工業(yè)出版社 | 2003-12
豆瓣評分：7.8分（186人）
奇虎360董事長、天使投資人周鴻祎：
有一個叫Scott McKain的美國人遇到這樣一件事：他要到美國一個城市給一群商業(yè)領袖做演講，但很不幸，他裝西裝的行李箱被航空公司塞進了另一個航班。于是，他試著通過電話，讓一家叫做Men’s Warehouse的男裝品牌店根據(jù)他的尺碼準備西裝。McKain此前知道這個品牌，但從來沒有買過它的服裝，但這一次緊急情況下的服務，讓McKain徹底成為該品牌的忠實顧客。
很簡單，因為Men’s Warehouse迅速反應，服裝質(zhì)量相當不錯，同時提供了藏青色和炭黑色兩套西裝供他挑選，不僅讓他如期完成了演講，而且完全超出他的預期。
Scott MaKain就是《商業(yè)秀》一書的作者，其實我覺得這本書的英文名字這么叫會更好、更直接一些：「All Business Is SHOW Business」，即所有的行業(yè)都是娛樂業(yè)。他認為所有的行業(yè)都應該向娛樂業(yè)一樣，最重要的不是銷售產(chǎn)品，而是銷售用戶體驗。
娛樂業(yè)是一個很神奇的行業(yè)，比如你花了100美元到拉斯維加斯看了一場秀，或者花了70塊錢看了3D版的《泰坦尼克號》，走出來雖然兩手空空，但是卻很開心，甚至會向親朋好友吹噓。
其實，娛樂業(yè)賣的就是兩個字：體驗。它沒有實物可賣，所以必須要把體驗研究到極致，除了當時的感覺和以后的回憶，其實什么都沒有得到。像迪斯尼、皮克斯、柏林愛樂交響樂團、還有太陽馬戲團、魔術師大衛(wèi)-科波菲爾等等，其實都是一流的用戶體驗銷售大師。
《商業(yè)秀》這本書是我早年讀的，對我的啟發(fā)蠻大的。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)工作十多年，經(jīng)歷過很多失敗和挫折，越來越體會到用戶體驗的重要性。那到底什么是好的用戶體驗，也是學無止境的話題，特別值得我們學習、討論。
我認為，好的用戶體驗，一定得具備下面三點：
第一，首先要超出用戶預期，能夠給用戶帶來驚喜。《商業(yè)秀》里提到這樣一個故事：拉斯維加斯有一家酒店，顧客退房結(jié)賬完畢準備離開的時候，酒店會為顧客提供兩瓶飲用水。退房的客人駕車去機場，中間要走40分鐘荒漠，天氣很熱會口渴。這家酒店的回頭率特別高，這兩瓶水根本不值多少錢，但是超出了顧客的預期，讓顧客感動。你想，都結(jié)完賬了，和酒店沒啥關系了，人家還送你兩瓶水，這是什么感覺？
我想到的另外一個案例是漢庭。當年漢庭為每個房間配備了五種枕頭，適合不同的人睡眠，是國內(nèi)第一個這么做的經(jīng)濟型酒店。按理說，這也算不上什么革命性創(chuàng)新，但確實讓顧客打開衣柜的時候感到驚喜，完全超出了他們的預期。
第二，好的用戶體驗要能夠讓用戶有所感知。用戶體驗，過去理解為產(chǎn)品的外觀和包裝。錯了，產(chǎn)品體驗貫穿在用戶使用產(chǎn)品時的每一個細節(jié)，做得好就成為產(chǎn)品制勝的關鍵。很多人一上來就要談企業(yè)戰(zhàn)略，我非常不認同。企業(yè)發(fā)展到一定程度，肯定會根據(jù)積累的資源形成企業(yè)的方向和對產(chǎn)業(yè)的影響。
但是，企業(yè)戰(zhàn)略絕不能在云端，所有的企業(yè)戰(zhàn)略一定要具體到你的產(chǎn)品如何解決用戶問題，如何讓用戶使用起來感到愉悅，對我來說，這是非常重要的產(chǎn)品觀。好的用戶體驗，必須能夠為用戶感知。
曾經(jīng)有一家某著名的電信公司，策劃賣點是它的手機綠色無輻射。但該公司的這個賣點沒有成功，因為策劃中的綠色無輻射，消費者根本無法判斷、無法感知。后來，這家公司又策劃出防竊聽的點，但可惜，能不能防竊聽同樣無法驗證，而且普通老百姓根本就無所謂。
我不是說綠色無輻射和防竊聽對某些人不重要，而是說必須要有一種形式，能夠讓用戶感知到這些技術帶來的好處。對于技術，我的觀點一直是，真正牛的技術，應該是像皮克斯動畫一樣，隱藏在每一幅畫面的背后，帶給人們的是愉悅，是歡樂，是回味無窮。
第三，好的用戶體驗，是從細節(jié)開始，并貫穿于每一個細節(jié)。是什么讓Scott McKain成為Men’s Warehouse的忠實顧客？是迅速響應嗎？我覺得不是。而是這家店為McKain準備了兩種顏色的西裝——藏青色和炭黑色，質(zhì)地都相當不錯，而且還準備了領帶、襯衫、皮鞋。
這就是細節(jié)的魅力。我經(jīng)常拿這個方法去觀察很多行業(yè)，結(jié)果一看不得了。商家覺得自己的產(chǎn)品已經(jīng)做得相當不錯，其實用戶也許是不得不接受你的產(chǎn)品和服務，也許你還意識不到有很多做得不到位的地方。如果這些差強人意的細節(jié)能夠得到改善，那么可能就會帶來很好口碑傳播。
一家很貴的五星級酒店，要2000元住一晚，但上網(wǎng)居然不免費，一上網(wǎng)就要180元。又比如，飛機頭等艙很貴，但餐飲卻令人難以下咽。更可笑的是，這樣的企業(yè)天天講顧客第一，用心服務，但這樣的細節(jié)都不能改善，誰還愿意去住這樣的酒店，坐這樣的航班？一個細節(jié)的不足，就把下大力氣花大成本在電視、報刊上投放的品牌廣告給毀掉了。
在與其他行業(yè)的朋友交流時，其實我不懂餐飲，不懂航空，也不懂商旅，但是換位思考之后，我發(fā)現(xiàn)無論是虛擬服務，還是實體服務，在實現(xiàn)的過程中都存在著大量可以改善的細節(jié)，這些都是提升用戶體驗的機會。
不管什么行業(yè)，對每個商家來說，技術革命的影響是長期的，平等的。在技術條件相差不大的時候，我們通過產(chǎn)品的體驗設計，有效提升用戶體驗，讓用戶感覺更愉悅、更有價值，這是建立品牌、建立口碑的一種有效方法�！径握浴妒裁词呛玫挠脩趔w驗？》，原文來自周鴻祎博客。
6
騰訊傳
吳曉波
▲ 版 本：浙江大學出版社 | 2017-1
豆瓣評分：7.8分（4615人）
拉卡拉集團董事長、天使投資人 孫陶然：
讀了吳曉波寫的《騰訊傳》，寫得不錯，內(nèi)容也不錯，準備推薦給團隊看看。全書讀下來，有幾點值得品味：
第一，一個并非刻意的奇跡，這是大多數(shù)成功的真相。書中很謙虛地自稱「一個并不清晰的出發(fā)」，我相信這是實情，沒有粉飾。絕大多數(shù)公司起步的時候都不是志存高遠的，或者說來不及志存高遠，都是發(fā)現(xiàn)了一個市場機會匆匆起步的，只有極少數(shù)公司出發(fā)之時就刻意規(guī)劃了遠大理想。這不丟人，重要的是，一旦有了做大的機會能不能抓住，以及抓住了機會企業(yè)做大之后能不能盡到行業(yè)領袖的責任，這是平庸與偉大的分水嶺。
上天給你做大事的機會，你不去抓住會遭天譴，至少機會將不會再來，這也是我們藍色光標有機會收購國際巨頭時我們幾個創(chuàng)始人的想法，當然，我們抓住了機會。
另外，一旦成為老大，就要承擔起老大的責任，一個社會，最可悲的不是老百姓善惡不分，而是社會意見領袖善惡不分。說實話，這方面中國的企業(yè)做得并不太好，我們看到很多領先企業(yè)還在斤斤計較與民爭利，甚至不擇手段競爭，給行業(yè)樹立了很壞的榜樣。
第二，每個成功企業(yè)都是九死一生，成功需要十年以上的艱苦努力。書中把騰訊史分為，創(chuàng)業(yè)（1998-2004），出擊（2005-2009），巨頭（2010-2016）三個階段，再一次印證了一個成功的企業(yè)需要十年以上時間這一真理。十六年發(fā)展史中，騰訊經(jīng)歷過多次大風大浪，從「被中國移動驅(qū)逐的日子」、MSN大戰(zhàn)、三戰(zhàn)51、3Q大戰(zhàn)、微博之戰(zhàn)等等，讀起來都感到步步驚心，每一個坎兒都足以讓企業(yè)功虧一簣，幸運的是，騰訊走過來了。
我相信，這也是所有成功企業(yè)都會經(jīng)歷的過程，如何能夠九死一生是一個非常復雜的問題，不是一句兩句可以說清楚的，各位如果有興趣可以研讀一下拙作《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》。
第三，對產(chǎn)品的高度重視，這是騰訊成功的核心原因，也是我們應該認真學習的地方。通篇都能夠感受到騰訊包括企業(yè)最高負責人對產(chǎn)品的重視，而且這種重視不是說說而已，馬化騰親自去反復使用自己的產(chǎn)品，親自去論壇上傾聽用戶的反饋，親自參與到產(chǎn)品的設計之中……這是非常值得我們學習的，試問一下，那些比騰訊小得多的公司創(chuàng)始人，有幾個能夠像馬化騰一樣深入?yún)⑴c到產(chǎn)品之中？這就是差距。
騰訊的產(chǎn)品運營能力是一流的，產(chǎn)品運營能力是一個公司有沒有互聯(lián)網(wǎng)基因的核心，典型的騰訊式產(chǎn)品運營：鎖定一個「真實的訴求點」，在用戶體驗上力爭做到極致。從龐大的用戶基數(shù)中抓取消費群，在形成一定數(shù)量的基礎用戶后，再推出進階式有償商業(yè)服務并持續(xù)優(yōu)化，盡量延長產(chǎn)品的生命周期，不斷尋找下一個訴求點。
馬化騰本人對產(chǎn)品提出了很多觀點，例如首先要做好每個產(chǎn)品的核心功能（我認為是殺手級應用功能）；一個產(chǎn)品在沒有口碑時不要濫用平臺（即不要投入推廣）；產(chǎn)品在局部、細小之處的創(chuàng)新應該永不滿足；在做好核心功能之后，再逐步補齊常用功能，而且不要盲目增加功能，每個功能不一定要用得多才是好，而是用了的人都覺得好才是真正的好。
做口碑就要關注高端用戶以及意見領袖關注的方向；產(chǎn)品經(jīng)理要把自己當做一個最挑剔的用戶；開發(fā)人員要用心來思考產(chǎn)品，而不是公事公辦的態(tài)度，40%-50%產(chǎn)品的最終體驗是由開發(fā)人員決定的。
在設計上應該堅持不強迫用戶，不為1%的需求騷擾99%的用戶，使用起來不要讓用戶去思考（讓用戶拿起來不假思索就會使用）；美術呈現(xiàn)要盡可能簡單，產(chǎn)品設計要讓功能存在于無形之中；運營要求快速、穩(wěn)定、功能強、體驗好等等。
第四，強大的內(nèi)部競爭機制，這是騰訊公司生命力的源泉，也是值得我們學習的重點。馬化騰曾經(jīng)提出七個「灰度」的理念，核心是強調(diào)用戶需求是產(chǎn)品的核心，產(chǎn)品要小步快跑、快速迭代，用BU制來保持組織架構(gòu)可以靈活應對市場，容忍失敗、允許適度浪費、鼓勵內(nèi)部競爭等，都非常值得深思。
從創(chuàng)業(yè)的第一天，他們就深信技術的驅(qū)動力，幾乎所有精力都投入到研發(fā)和迭代之中。2003年，更是開始采取產(chǎn)品經(jīng)理制，「誰提出，誰領軍，一旦做大，獨立成軍」成為騰訊內(nèi)部不成文的規(guī)定。QQ秀、QQ空間、乃至微信，都不是來自頂層設計，而是業(yè)務單元的獨立作業(yè)。中基層的自主突破，是自下而上提出的，這是非常有戰(zhàn)斗力的企業(yè)生態(tài)。
一個能夠自下而上創(chuàng)新的企業(yè)是有活力的，他們稱之為生物生態(tài)，我在拉卡拉稱之為共生生態(tài):即每個業(yè)務單元都以獨立長成參天大樹為目標，母系統(tǒng)為每個業(yè)務單元提供統(tǒng)一的生存土壤，鼓勵業(yè)務單元之間協(xié)同但不強迫、不封閉。
第五，發(fā)揮資本力量，布局生態(tài)系統(tǒng)。2011年后，騰訊成為中國最大、最激進的戰(zhàn)略型投資者，無論是對58、美團、京東、搜狗，都是非常漂亮的資本運用，堪稱經(jīng)典。最大限度地發(fā)揮了資本及自身流量的作用以及對外界的吸引力，成功地把自己做不好或者不需要自己做的領域轉(zhuǎn)化為投資，投入到該領域最強的公司之中，即發(fā)揮了存量資源的剩余價值，也形成了自己的生態(tài)系統(tǒng)。
失敗的公司各個不同，成功的公司大多相似，所有的成功一定是選擇了做對的事兒并且把事兒做對了。這方面，騰訊的很多做法，值得創(chuàng)業(yè)公司深思�！径握浴秾O陶然：值得一讀的<騰訊傳>》
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