IBM、通用汽車、麥當(dāng)勞、聯(lián)想集團(tuán)等世界500強(qiáng)企業(yè)指定培訓(xùn)內(nèi)容。 中國民用航空局前局長李家祥，招商銀行前行長馬蔚華，中國商業(yè)文明研究中心、秦朔朋友圈發(fā)起人秦朔，著名營銷及銷售行為專家孫路弘，領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫·本尼斯，大師湯姆·彼得斯重磅推薦！ 湛廬文化出品。
本書簡介：
落在飯店里的機(jī)票 魯?shù)?middot;彼得斯是一位美國商人，下榻在斯德哥爾摩的格蘭德飯店。這一天，他和同事約好一同前往城北的阿爾蘭達(dá)機(jī)場，搭乘北歐航空公司的班機(jī)趕往哥本哈根。當(dāng)日這一航線的航班只有一趟，而此次出行非常重要。
當(dāng)他抵達(dá)機(jī)場時(shí)，突然發(fā)現(xiàn)機(jī)票落在了飯店里。臨行前他把機(jī)票放在寫字臺上，穿上外套后卻沒有順手把機(jī)票帶走。
誰都知道，沒有機(jī)票休想上飛機(jī)。彼得斯心想自己只能錯過這班飛機(jī)了，更重要的是他還要錯過哥本哈根的商務(wù)會談。可是，當(dāng)他把情形告訴給票務(wù)人員時(shí)，卻得到了令人驚喜的答復(fù)。
“不用擔(dān)心，彼得斯先生。”票務(wù)人員面帶微笑地對他說，“這是您的登機(jī)牌，里面有一張臨時(shí)機(jī)票，請您把格蘭德飯店的房間號及哥本哈根的通信地址告訴我。其余的事情都交給我來辦。”
彼得斯和同事坐在大廳候機(jī)，票務(wù)人員則撥通了飯店的電話。飯店侍者查看了房間，正如彼得斯所說，機(jī)票就放在寫字臺上。票務(wù)人員立刻派人趕往飯店取回機(jī)票。由于行動迅速，機(jī)票在飛機(jī)起飛前送到了。當(dāng)空服人員走近彼得斯的座位，對他說“彼得斯先生，這是您的機(jī)票”時(shí)，我們不難想象，他臉上的表情有多么驚訝又欣喜！
如果同樣的情況發(fā)生在傳統(tǒng)的航空公司，結(jié)果又會怎樣呢？大多數(shù)航空公司的業(yè)務(wù)手冊都寫得很清楚：“無機(jī)票者，不準(zhǔn)登機(jī)。”票務(wù)人員會向上級報(bào)告，但幾乎可以肯定的是，魯?shù)?middot;彼得斯一定會錯過這班飛機(jī)。北歐航空公司的做法卻正好相反，不僅沒有耽誤旅客的重要行程，更重要的是給旅客留下了美好而深刻的印象。
魯?shù)?middot;彼得斯的故事讓我感到非常驕傲，因?yàn)樗f明，自從我6年前接掌北歐航空公司以來，我們已經(jīng)取得了怎樣的成就。經(jīng)過努力，我們已經(jīng)成為了一家以顧客為導(dǎo)向的公司。我們清醒地意識到，只有對服務(wù)滿意的顧客，才是公司唯一有價(jià)值的資產(chǎn)。顧客希望得到真心的對待，因此，如果做不到這一點(diǎn)，他們就絕不會選擇搭乘我們的班機(jī)。
在北歐航空公司，我們曾經(jīng)認(rèn)為飛機(jī)、維修基地、辦公室和辦事流程就是公司的全部。但如果你詢問乘客對北歐航空公司有何印象，他們不會說我們的飛機(jī)怎樣，我們的辦公室怎樣，或者我們?nèi)绾位I措資金。相反，他們談?wù)撟疃嗟倪�是有關(guān)北歐航空公司的“人”。北歐航空公司不僅是一堆有形資產(chǎn)的集合，更重要的還在于乘客與直接服務(wù)的“一線員工”之間進(jìn)行著怎樣的接觸。
去年一年中，北歐航空公司總共運(yùn)載1000萬名乘客，平均每人接觸5名員工，每次15秒鐘。也就是說，這1000萬名乘客每人每年都對北歐航空公司“產(chǎn)生”5次印象，每次15秒鐘，全年總計(jì)5000萬次。這5000萬次“關(guān)鍵時(shí)刻”便決定了公司未來的成敗。因此，我們必須利用這5000萬
次的關(guān)鍵時(shí)刻來向乘客證明，搭乘我們的班機(jī)是最明智的選擇。
如果我們真心實(shí)意地針對每一位乘客的需要來提供服務(wù)，那就不能完全依賴上級的指示或者死板的辦事規(guī)定。在與顧客交往的15秒鐘內(nèi)，所有人（包括票務(wù)人員、空服人員、行李搬運(yùn)人員等一線員工）都應(yīng)該有權(quán)力做出自己的決定并采取行動。如果他們只有通過傳統(tǒng)的指揮鏈向上級請示才能處理個(gè)別乘客的疑難雜癥，那么，寶貴的15秒鐘便會匆匆溜走，我們也將因此失去一名忠誠的乘客。
如此看來，為了做到這一步，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖必須顛倒過來。事實(shí)上，北歐航空公司已經(jīng)這樣做了，而且我認(rèn)為非這樣做不可。傳統(tǒng)的組織有著像金字塔似的三角結(jié)構(gòu)，最頂端是極少數(shù)掌握大權(quán)的高層主管，中間部分是數(shù)層中層經(jīng)理，而底端則是人數(shù)較多、與市場聯(lián)系也較緊密的基層員工。一般說來，高層主管包括一位最高總裁和數(shù)位資深副總裁。這些副總裁均受過良好教育，分別是財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、出口、銷售等領(lǐng)域的專家。高層主管的任務(wù)是制定重要決策，確保公司正常運(yùn)作。
高層主管根據(jù)一套既定的程序制定決策，中層經(jīng)理則負(fù)責(zé)將決策傳達(dá)至組織的每一個(gè)角落。具體而言，在一個(gè)大型組織里，中層經(jīng)理的任務(wù)就是將高層主管的決策轉(zhuǎn)化為指示、規(guī)定、政策和命令等，讓基層員工辦起事來有所依據(jù)。盡管他們被稱為“中層管理者”，但實(shí)際上執(zhí)行的并不是管理的工作，因?yàn)檎嬲?ldquo;管理者”必須享有自主決策的職權(quán)。事實(shí)上，中層經(jīng)理不過是決策信息的傳遞者。制定決策的不是他們，而是金字塔頂端的高層主管。
位于金字塔底端的藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)員工，他們都是真正在戰(zhàn)場上作戰(zhàn)的士兵。每天，他們都要與顧客直接接觸，因此也最了解前線的具體情況。但具有諷刺意味的是，當(dāng)他們碰到特殊問題需要及時(shí)處理時(shí)，卻常常無能為力。
不過，在以往官僚等級下形成的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了改變。歐洲和北美市場供銷兩旺的盛況正逐漸消失，在今日的全球經(jīng)濟(jì)中，許多西方工業(yè)國家已經(jīng)不再享有昔日的競爭優(yōu)勢，而在第三世界國家就可以找到低廉的原材料、人工以及先進(jìn)的技術(shù)。舉個(gè)例子，活牛在美國得克薩斯州宰殺，接著將牛皮送往阿根廷加工，然后再拉到韓國制成棒球手套，最后運(yùn)回得克薩斯州各地的零售店出售。
產(chǎn)品優(yōu)勢的下降使得全球經(jīng)濟(jì)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榉⻊?wù)經(jīng)濟(jì)。換言之，以顧客為導(dǎo)向的時(shí)代已經(jīng)來臨，而我們就站在這個(gè)歷史進(jìn)程的十字路口上。那些過去從未視自己為服務(wù)業(yè)的行業(yè)，現(xiàn)在也必須認(rèn)真考慮服務(wù)的重要性了。舉例來說，瑞典有一家焊接工具制造商，憑借其高品質(zhì)的產(chǎn)品長期獨(dú)占?xì)W洲市場。然而在一夕之間，他們發(fā)現(xiàn)自己的市場占有率竟喪失了將近一半。原因是，一家競爭廠商以半價(jià)推出一種簡單的款式，既滿足了顧客的需要也符合成本預(yù)算。而我們說的這家以產(chǎn)品品質(zhì)為導(dǎo)向的公司，偏偏就在價(jià)格上遭到了挫敗。在今天的商場上，經(jīng)營的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)放在顧客身上，而不是產(chǎn)品或科技上。因此，這意味著公司應(yīng)該重新調(diào)整現(xiàn)有組織，以適應(yīng)激烈的市場競爭。
具體而言，原來需要事事請示上級的中央集權(quán)式組織，必須改為分權(quán)制，改為由上級將職權(quán)授給金字塔底端的基層員工，使他們不只是聽命行事。換句話說，原來層層節(jié)制的高架式組織結(jié)構(gòu)將被水平式扁平組織結(jié)構(gòu)所取代。這種結(jié)構(gòu)在服務(wù)業(yè)中更有必要率先施行，因?yàn)榉⻊?wù)業(yè)的事業(yè)出發(fā)點(diǎn)不是產(chǎn)品，而是顧客。
在以顧客為導(dǎo)向的公司里，角色分工與傳統(tǒng)截然不同。在這樣的組織中，權(quán)力相對分散，原來位于金字塔底部、只能無條件服從的員工也將被授予責(zé)任。傳統(tǒng)的、等級森嚴(yán)的公司結(jié)構(gòu)為扁平結(jié)構(gòu)所代替，這一點(diǎn)對以顧客而不是產(chǎn)品起家的服務(wù)業(yè)來說尤為重要。
要真正做到以顧客為導(dǎo)向，公司必須徹底改變一線員工的角色，而這一步需要首先從管理層開始。高層主管若想成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者，就應(yīng)該創(chuàng)造出一種環(huán)境，讓員工建立信心與技巧，并樂于承擔(dān)執(zhí)行的責(zé)任。他必須與員工進(jìn)行溝通，向他們描繪公司未來的愿景，傾聽他們的想法，并共同去實(shí)現(xiàn)這一愿景。高層主管絕不再是孤立的獨(dú)裁者，相反，他將成為愿景的描繪者、戰(zhàn)略的制定者、信息的溝通者，同時(shí)還要承擔(dān)導(dǎo)師的角色，激勵員工努力達(dá)成目標(biāo)。
作為中層經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起分析問題、分配資源的責(zé)任。更重要的是，他還應(yīng)當(dāng)全力支持基層員工的工作需要。事實(shí)上，一群年輕、能干、受過良好教育的“新生代”已經(jīng)出現(xiàn)，他們迫切渴望承擔(dān)起這一具有挑戰(zhàn)性的責(zé)任。我們必須讓這群新生代扮演起積極、主動的角色，尊重他們、信任他們，并賦予他們真正的責(zé)任。
至于基層員工，應(yīng)當(dāng)有權(quán)處理個(gè)別顧客的特殊問題。就像票務(wù)人員自行派人為彼得斯取回機(jī)票的故事一樣，公司必須給予一線員工適當(dāng)?shù)臋?quán)力，使他們能夠迅速而禮貌地處理顧客的特殊需求。
經(jīng)過這樣重新分配責(zé)任之后，公司的“關(guān)鍵時(shí)刻”得到最大限度的延長，滿意的顧客越來越多，公司的重要競爭優(yōu)勢也得到了鞏固。
也許有人會想，像我這樣來自瑞典小國的公司主管，怎么夠資格指點(diǎn)美國人經(jīng)營企業(yè)？對此，我的回答是：由于北歐地區(qū)的商業(yè)變革日益緊迫，社會與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)程逐漸加劇，這一切都迫使北歐企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者重新考慮并調(diào)整自身及所屬的企業(yè)。我相信，我在北歐企業(yè)，尤其是在北歐航空公司的親身經(jīng)歷，對美國及其他工業(yè)國家的企業(yè)絕對有益。
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