★企業(yè)創(chuàng)新變革的管理心法；★萌猛的管理學(xué)講授（包政）講述企業(yè)成功大道；★九大案例深度解析，破除企業(yè)管理迷思�！镄旅襟w管理社群的首次合著作品；★本書從哲學(xué)思維解構(gòu)并延伸了德魯克的思想，集結(jié)了包子堂的集體的智慧；★系統(tǒng)、全面、有深度。
本書簡介：
什么是企業(yè)？企業(yè)的使命是什么？企業(yè)的宗旨是什么？如何確立起企業(yè)管理當(dāng)局的權(quán)威？如何充分調(diào)動員工的主動性和創(chuàng)造性？如何謀求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展？一個企業(yè)要想長久存在，持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，必須自存高遠(yuǎn)，必須以更長的時間跨度，來思考自身的存在價值和理由。重新認(rèn)識管理，塑造長久發(fā)展的企業(yè)，才能給員工以生活的保障、心靈的歸屬、做人的尊嚴(yán)，才能從根本上喚醒全體員工的良知和良心，使全體員工為企業(yè)、為社會的正常運行做貢獻(xiàn)。全書系統(tǒng)地梳理了“管理”的內(nèi)涵，從企業(yè)的性質(zhì)、宗旨、使命到企業(yè)謀取產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系中不可替代的競爭地位，從高層管理者的職責(zé)——使企業(yè)有前途，到基層管理者——使員工有成就，每章配以當(dāng)下熱議的企業(yè)管理案例，從企業(yè)的實例中探討管理的智慧，清晰而有洞見地勾畫了企業(yè)成功競爭的大道。本書不僅揭示了中國企業(yè)短命的原因，而且道出了百年企業(yè)隱藏的最深的秘密：成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者。全書從哲學(xué)思維解構(gòu)并延伸了德魯克的思想，深入剖析了企業(yè)與社會、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與員工、企業(yè)與社群的關(guān)系，可以說這是一部企業(yè)構(gòu)建持續(xù)競爭格局的管理“心法”。
作者簡介：
包政，管理智慧、包子堂社區(qū)創(chuàng)始合伙人、首席導(dǎo)師。
著名管理學(xué)者，中國管理咨詢行業(yè)開創(chuàng)與領(lǐng)導(dǎo)者，中國人民大學(xué)商學(xué)院教授、博導(dǎo)，兼任清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院EMBA教授。
致力于戰(zhàn)略管理、市場營銷、組織變革，以及人力資源管理等領(lǐng)域的研究與咨詢。
《華為基本法》主要起草人之一。
TCL擊敗長虹的經(jīng)典商戰(zhàn)中，“速度沖擊規(guī)模”策略的幕后策劃人。
開創(chuàng)了深度分銷理論，席卷整個營銷界。
指出中國企業(yè)營銷的未來在于構(gòu)建社區(qū)商務(wù)。
出版專著：《營銷的本質(zhì)》、《戰(zhàn)略營銷管理》等。
包子堂達(dá)人（合著者）
張林先張偉賈玉坤劉寶龍郝劍青李燕軍田育穎何明強(qiáng)陳衛(wèi)國王德軍何日輝馬波黃歆王鋼熊壯楊勇項雨田鄭興雄陳會杰孫文改呂亞玲程振峰鄒元勛包政，管理智慧、包子堂社區(qū)創(chuàng)始合伙人、首席導(dǎo)師。著名管理學(xué)者，中國管理咨詢行業(yè)開創(chuàng)與領(lǐng)導(dǎo)者，中國人民大學(xué)商學(xué)院教授、博導(dǎo)，兼任清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院EMBA教授。致力于戰(zhàn)略管理、市場營銷、組織變革，以及人力資源管理等領(lǐng)域的研究與咨詢�！度A為基本法》主要起草人之一。TCL擊敗長虹的經(jīng)典商戰(zhàn)中，“速度沖擊規(guī)模”策略的幕后策劃人。開創(chuàng)了深度分銷理論，席卷整個營銷界。指出中國企業(yè)營銷的未來在于構(gòu)建社區(qū)商務(wù)。出版專著：《營銷的本質(zhì)》、《戰(zhàn)略營銷管理》等。包子堂達(dá)人（合著者）張林先張偉賈玉坤劉寶龍郝劍青李燕軍田育穎何明強(qiáng)陳衛(wèi)國王德軍何日輝馬波黃歆王鋼熊壯楊勇項雨田鄭興雄陳會杰孫文改呂亞玲程振峰鄒元勛包子堂包子堂是管理智慧旗下社區(qū)品牌，由著名管理學(xué)者包政先生及其專家團(tuán)隊運營，致力于打造國內(nèi)最有溫度的管理學(xué)習(xí)社區(qū)，系統(tǒng)性學(xué)習(xí)管理，幫助推動更多中小企業(yè)的管理實踐盡一份力量，特別是為他們踐行社區(qū)商務(wù)方式、實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型助一臂之力。包子堂提倡理論聯(lián)系實踐，實踐再回到理論。截止到2016年3月，已擁有包括企業(yè)老板、專業(yè)學(xué)者、創(chuàng)始人、投資人、中高層管理者等高端商務(wù)精英會員近2000名，在全國35個城市設(shè)立了分堂，線上守望相助，線下出入相友。
目錄：
引言企業(yè)及其管理之道
上篇：重新認(rèn)識企業(yè)
第1章企業(yè)的性質(zhì)
1.1現(xiàn)代社會是產(chǎn)業(yè)社會和功能型社會
1.2組織是社會正常運行的基本構(gòu)件
1.3組織穩(wěn)定，社會才穩(wěn)定
1.4企業(yè)要為社會做貢獻(xiàn)
1.5職工是企業(yè)組織的公民
案例：馬化騰的艱難決定和張小龍的堅持
第2章企業(yè)的宗旨
2.1企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶，不是掙錢機(jī)器
2.2企業(yè)的“客戶原則”“貢獻(xiàn)原則”
2.3企業(yè)的“成果原則”“績效原則”
2.4企業(yè)的“員工原則”
2.5企業(yè)的“合作者原則”引言企業(yè)及其管理之道上篇：重新認(rèn)識企業(yè)第1章企業(yè)的性質(zhì)1.1現(xiàn)代社會是產(chǎn)業(yè)社會和功能型社會1.2組織是社會正常運行的基本構(gòu)件1.3組織穩(wěn)定，社會才穩(wěn)定1.4企業(yè)要為社會做貢獻(xiàn)1.5職工是企業(yè)組織的公民案例：馬化騰的艱難決定和張小龍的堅持第2章企業(yè)的宗旨2.1企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶，不是掙錢機(jī)器2.2企業(yè)的“客戶原則”“貢獻(xiàn)原則”2.3企業(yè)的“成果原則”“績效原則”2.4企業(yè)的“員工原則”2.5企業(yè)的“合作者原則”2.6企業(yè)的宗旨，即“組織原則”2.7企業(yè)文化不是老板文化案例：華為的故事第3章企業(yè)的使命（企業(yè)存在價值——時間維度）3.1使命是企業(yè)的一個長期目標(biāo)和任務(wù)3.2企業(yè)的使命不能偏離天道3.3皮埃爾兄弟確立企業(yè)使命的過程3.4企業(yè)要經(jīng)常問使命是什么，應(yīng)該是什么3.5使命表達(dá)了企業(yè)扮演角色及其功能和作用案例：小米的崛起第4章企業(yè)的產(chǎn)業(yè)聯(lián)系（企業(yè)存在價值——空間維度）4.1企業(yè)在參與一條價值鏈的競爭4.2企業(yè)要獲得價值鏈中的存在理由4.3企業(yè)必須謀取到產(chǎn)業(yè)鏈中的位置4.4謀取在產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系中不可替代的競爭地位4.5企業(yè)必須努力拓展它的利潤空間區(qū)域4.6企業(yè)必須學(xué)會產(chǎn)業(yè)經(jīng)營案例：三井構(gòu)建的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)價值鏈第5章企業(yè)的三項機(jī)能5.1企業(yè)利潤不是企業(yè)目標(biāo)而是約束條件5.2企業(yè)需依賴經(jīng)濟(jì)機(jī)能有效創(chuàng)造客戶5.3企業(yè)經(jīng)濟(jì)機(jī)能是業(yè)務(wù)模式背后的范式5.4企業(yè)政治機(jī)能就是一套權(quán)責(zé)利體系5.5企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)容易僵化并抑制企業(yè)內(nèi)在活力5.6企業(yè)建立社會機(jī)能防止政治機(jī)能惡化案例：通用汽車的三項機(jī)能第6章企業(yè)的業(yè)務(wù)模式6.1經(jīng)營模式的概念6.2企業(yè)的三種經(jīng)營模式6.3效率與有效性6.4供求一體化6.5一體化的戰(zhàn)略目標(biāo)案例：從B2C到C2M的畢勝下篇：重新認(rèn)識管理第7章高層管理的職責(zé)：使企業(yè)有前途7.1打造一個堅強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)核心力量7.2確立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的來源，以及管理合法性的基礎(chǔ)7.3建立一個有效的董事會案例：福特二世尋找“福特汽車前途”之路第8章中層管理的職責(zé)：使系統(tǒng)有效率8.1過去的系統(tǒng)及其有效性8.2現(xiàn)實的系統(tǒng)及其有效性8.3分權(quán)制組織8.4系統(tǒng)的內(nèi)在統(tǒng)一性8.5未來的系統(tǒng)及其有效性案例：NASA的知識管理系統(tǒng)第9章基層管理的職責(zé)：使員工有成就9.1社會性惰化之謎9.2經(jīng)理人管人事9.3對經(jīng)理人員的約束與激勵9.4分工的原則9.5組織的原則9.6共同體或社區(qū)案例：趙迎光二次創(chuàng)業(yè)成功的秘訣后記巴展歸來，讀華為附錄企業(yè)及其管理之道前言序
我們在大學(xué)的時候，養(yǎng)成了一種學(xué)習(xí)的范式，即基本概念、基本原理、基本方法，簡稱“三基”。要是沒有三基，就會丈二和尚摸不著頭腦，不知道如何去讀明白一本書。
德魯克是一個思想家，他的思想如行云流水。他不是教科書的作者，很少去定義一個概念，也很少進(jìn)行結(jié)構(gòu)化處理。因此，很多人問我，如何才能讀懂《管理》這本書，或干脆說讀不懂。
包子堂斗膽組織學(xué)友，把德魯克的《管理》一書結(jié)構(gòu)化，擇其要而結(jié)構(gòu)化。自然，這樣做是有風(fēng)險的，不能把德魯克的思想全貌保留下來，弄不好有肢解他人思想的嫌疑。無奈之下，我們采用古人的做法，六經(jīng)注我。意思是，本書如果有錯，錯在我。讀者如果有懷疑，可以去看原著，自行正誤。
德魯克認(rèn)為，管理是組織的器官。因此，我們有理由把組織和管理區(qū)分開來，分為兩篇。另外，企業(yè)是一個組織，因此，上篇企業(yè)之道，6章，下篇管理之道，3章。兩篇相加共9序 我們在大學(xué)的時候，養(yǎng)成了一種學(xué)習(xí)的范式，即基本概念、基本原理、基本方法，簡稱“三基”。要是沒有三基，就會丈二和尚摸不著頭腦，不知道如何去讀明白一本書。德魯克是一個思想家，他的思想如行云流水。他不是教科書的作者，很少去定義一個概念，也很少進(jìn)行結(jié)構(gòu)化處理。因此，很多人問我，如何才能讀懂《管理》這本書，或干脆說讀不懂。包子堂斗膽組織學(xué)友，把德魯克的《管理》一書結(jié)構(gòu)化，擇其要而結(jié)構(gòu)化。自然，這樣做是有風(fēng)險的，不能把德魯克的思想全貌保留下來，弄不好有肢解他人思想的嫌疑。無奈之下，我們采用古人的做法，六經(jīng)注我。意思是，本書如果有錯，錯在我。讀者如果有懷疑，可以去看原著，自行正誤。德魯克認(rèn)為，管理是組織的器官。因此，我們有理由把組織和管理區(qū)分開來，分為兩篇。另外，企業(yè)是一個組織，因此，上篇企業(yè)之道，6章，下篇管理之道，3章。兩篇相加共9章。德魯克的思想博大精深，我本人學(xué)習(xí)他的思想，已經(jīng)有20個年頭了，至今依然抱著敬畏的心理，認(rèn)真學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟他的著作及其精神世界。因此，本書的書名為《包子堂學(xué)管理》，向更多的學(xué)友匯報自己的學(xué)習(xí)心得。我們相信，學(xué)習(xí)是一個持續(xù)的過程，把這個過程記錄下來，不僅是為了與更多的學(xué)友分享，更重要的是鞭策與激勵我們自己。我們相信，只要持續(xù)這個過程，我們的學(xué)習(xí)能力與管理素養(yǎng)會進(jìn)一步得到提高。本書也會隨著這個進(jìn)程進(jìn)行迭代，會增加更多的案例、工具、方法和范本。不僅有企業(yè)及其管理之道，還有更多落地的方法，或企業(yè)及其管理之術(shù)。使這本學(xué)《管理》的著作，能夠道術(shù)統(tǒng)一。我們仔細(xì)權(quán)衡了德魯克的管理思想，企業(yè)之道至少涉及6個方面，形成6章。一個企業(yè)要想避免死于無知，必須認(rèn)真考慮這6個方面或6個章節(jié)的內(nèi)容。這6個方面，都是不可或缺的，并且形成內(nèi)在的聯(lián)系及次第關(guān)系。企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)社會的一個功能性組織，或社會再生產(chǎn)循環(huán)的一個器官，是一個有機(jī)的整體。并且，必須遵循社會再生產(chǎn)循環(huán)的客觀要求，發(fā)揮出應(yīng)有的作用或功效。企業(yè)之道講述的就是，企業(yè)作為一個整體存在的客觀要求。管理只是一個賦能的過程，換言之，通過管理這項人為的職能，賦予企業(yè)這個有機(jī)體以能力與功效。按照德魯克的思想，管理本身沒有目的性，統(tǒng)一于企業(yè)的目的，統(tǒng)一于企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，我們把它概括為三項管理任務(wù)。這就是，使企業(yè)有前途、使系統(tǒng)有效率、使員工有成就。并把這三項管理任務(wù)，冠名為管理之道。意思是，它具有總括性或綱領(lǐng)性。本書是互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)社區(qū)的一種有益的嘗試，見證了互動激勵學(xué)習(xí)方式的有效性，并預(yù)示了眾籌智慧的內(nèi)在力量。最后，謹(jǐn)把此書獻(xiàn)給我們共同的導(dǎo)師李占祥教授，感謝他幾十年如一日忠于職守、遵循師道，一如韓愈所言，傳道、授業(yè)、解惑，為我輩的楷模。老人家的學(xué)識和品格，正激勵著我們?yōu)橹袊慕逃聵I(yè)，貢獻(xiàn)自己畢生的力量。 包政敬上2016.3.15后記巴展歸來，讀華為 包政華為驗證企業(yè)之道——真誠對待客戶 說句老實話，我不懂IT和CT，我只是去看熱鬧。據(jù)說，這次巴展沒有什么新的發(fā)展理念。我覺得這個判斷可能是對的，我不懂。外行看熱鬧，內(nèi)行看門道。我看見三星的VR展臺很熱鬧，排大隊，很多人等著體驗。有人告訴我，兩年前就有這東西了，不是什么新鮮玩意。華為找我干什么？在華為眼里，我已經(jīng)是一個媒體人了。在群里，我被譽(yù)為互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型“最萌的教授”，外面?zhèn)髡f是“最猛的教授”。確實，我正在努力向數(shù)字星球轉(zhuǎn)移。見過華為的徐文偉，他是華為展臺的總負(fù)責(zé)人，還有三位輪值CEO，似乎印證了邀請我參加巴展的原由了。這些現(xiàn)任的領(lǐng)導(dǎo)人或多或少閱讀過我近期的文章，認(rèn)為我寫得不錯。他們還引見了一位包子堂的粉絲，華為的一位高階技術(shù)負(fù)責(zé)人。不過，我還是有擔(dān)心，畢竟不是媒體人，在這方面怕幫不上華為的忙，寫不出高規(guī)格的深度報道文章，對不起華為高規(guī)格的招待。見過任正非之后，心里似乎坦蕩了很多。走進(jìn)華為，走進(jìn)巴展，了解互聯(lián)網(wǎng)世界，對我今后寫文章一定會有很大的幫助。這就是任總一貫的主張，成就他人，成就自己。華為人始終保持著學(xué)習(xí)與交流的心態(tài)，不斷拓展與世界各著名大學(xué)及其專家學(xué)者的交流界面。從這次展會的氣息上可以感知到，華為已經(jīng)融合到了全球商業(yè)文明之中了。任總的風(fēng)格，跟十多年前差不多，思維敏捷，話鋒甚健，聽他說話很是享受。他的氣場很大，參觀團(tuán)的大V大咖們，除了個別人提一些問題外，大部分人的思維都不轉(zhuǎn)了，被他的話語所牽引。他似乎在給我們傳遞一個信息，華為要以更加開放、包容和合作的心態(tài)去擁抱互聯(lián)網(wǎng)時代。按照徐文偉的說法，華為進(jìn)入的數(shù)據(jù)流量市場，如果是1000億美金的話，通過和世界頂尖級的公司合作，其中包括現(xiàn)在的那些競爭對手，那么這個市場將會達(dá)到4000億美金，或許更大。也就是說，通過合作把餡餅做大，從而使餡餅的分割變得容易。我們知道，至今為止，ICT領(lǐng)域的競爭是非常激烈的，遵循的是叢林法則。如果華為能夠出手，倡導(dǎo)一種新的商業(yè)理念，這是值得慶幸的。我們期待著，在全球ICT領(lǐng)域，因華為的倡導(dǎo)，率先形成合作共贏的商業(yè)理智規(guī)則。從根本上改變工業(yè)化以來“爾虞吾詐，弱肉強(qiáng)食”的惡性競爭。這也是任總一貫的價值立場和思想主張，依靠點點滴滴、鍥而不舍的努力，持續(xù)地為客戶創(chuàng)造物質(zhì)財富。我的理解，當(dāng)今中國真正需要的是提高產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)，依靠技術(shù)的進(jìn)步來提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)的效能。而不是降價促銷，向消費者兜售那些廉價產(chǎn)品。與任總見面，大概兩個小時。自始至終我都是一個聽眾，我關(guān)心的三個問題，任總似乎都已經(jīng)回答了。插空我問任總一句話，年輕的企業(yè)人士應(yīng)該如何向華為學(xué)習(xí)？我的意思是，向華為學(xué)習(xí)，存在著一個方法論，所謂路徑依賴。任總的回答，不要把事情搞得那么復(fù)雜，只需要堅持做到，真誠對待客戶。我似乎懂了，古人所言不虛，大道至簡。走正道才能心安理得掙大錢 這次應(yīng)邀參展，我最大的愿望就是與任正非合影。20年前，華為只有十多個億，沒在意這事，與這類規(guī)模公司的老板合一張影，有什么了不起的。隨著華為聲譽(yù)鵲起，加上大V大咖們不時曬曬當(dāng)年的照片，總有一種追悔莫及的感覺�，F(xiàn)如今，如愿以償，不免反思。與任總合影，真的很重要嗎？真的以為自已已經(jīng)躋身于商界領(lǐng)袖之列了嗎？非也。一個人應(yīng)該活得更加真實一些。與20年前相比，現(xiàn)在的任總已經(jīng)返璞歸真了，不只是多了幾分從容、淡定和坦然。我相信，任總對自己的人生是滿意的，他能夠為自己的人生畫上一個圓滿的句號。見過任總之后，我開始擔(dān)心起來了，面對天地良心，自己的人生也許只能畫上一個逗號或感嘆號。商業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，這種經(jīng)濟(jì)成果是由客戶定義的，是客戶認(rèn)定的價值和貢獻(xiàn)。華為長期關(guān)注的是經(jīng)濟(jì)成果背后的創(chuàng)造能力，而不是經(jīng)濟(jì)成果的一種表現(xiàn)形態(tài)，即銷售收入或利潤。一個企業(yè)的存在價值是由經(jīng)濟(jì)成果的創(chuàng)造能力決定的。換言之，一個企業(yè)的存在價值，在于能夠為客戶創(chuàng)造什么價值，以及創(chuàng)造多大價值。能力是根本，業(yè)績是表象，不能本末倒置。只有那些持續(xù)強(qiáng)化能力的公司，才能獲得長期的存在價值。而那些追求業(yè)績增長的公司，只能獲得一時的喝彩或存在感。存在感不是存在價值，肥胖不是強(qiáng)壯。在這方面，主流經(jīng)濟(jì)學(xué)還真的誤導(dǎo)了我們。讓我們真的以為，企業(yè)的目的是利潤最大化，而不是價值最大化。讓我們真的以為，企業(yè)的存在價值就是減少交易成本，而不是增強(qiáng)企業(yè)價值創(chuàng)造的能力。讓我們真的以為，企業(yè)的利潤來源于規(guī)模的外延擴(kuò)張，而不是結(jié)構(gòu)化能力的提升。華為的實踐，把經(jīng)濟(jì)學(xué)顛倒了的邏輯再顛倒回來，告訴我們在結(jié)構(gòu)性能力上持續(xù)投入、持續(xù)努力的公司，同樣可以賺錢，賺更多或更久的錢。只是周期要長一些，過程要痛苦一些，借用華為人的表述方式，即厚積薄發(fā)。華為在這方面已經(jīng)堅持了28年，十年磨一劍。28年來，華為人憑借不間斷的投入和持續(xù)的奮斗，從幾十人、幾百人，到現(xiàn)如今的十幾萬人，形成了今天創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果的能力。今天，華為可以很自信的說，面對未來，沒有什么可以擔(dān)心的。他們并不擔(dān)心下一個倒下的會不會是華為。我的理解是，華為人經(jīng)過長期艱苦卓越的努力，已經(jīng)懂得如何獲取自身的存在價值，如何長期堅持商業(yè)的本質(zhì)。華為人已經(jīng)不在乎以規(guī)模論英雄，或以成敗論英雄了。我很想說的一句話是，華為給出了一種有益的社會實踐，給我們每一個人以警示，走正道同樣可以掙錢，也只有走正道才能心安理得地掙大錢，并使這個社會變得更加祥和。堅守組織原則才能組織起來 參團(tuán)的朋友說，任老板講的都是常識。我覺得“常識”這個詞兒被用偏了，任總講的是不言而喻的真理，與中國人大體相仿的概念就是大道理。真誠對待客戶，是不言而喻的真理，不是什么常識。現(xiàn)如今，有多少企業(yè)人士真正悟出其中的道理了呢？真正體悟到“堅持這條真理”對個人、對組織、對社會的意義了呢？即便把它降格為常識，大家真的能做到嗎？華為人把這作為組織原則，寫進(jìn)了《基本法》，意思是，任何人在任何情況下，都不能違背這個組織原則。可以說，華為是一個偉大的組織，是一個建立在不言而喻真理基礎(chǔ)上的組織，而不是一個建立在常識上的組織。一個偉大的組織必須不折不扣地堅持真理，而不是遵循常識。我們這個社會，被稱之為產(chǎn)業(yè)社會，也叫工業(yè)社會。它的歷史起點，是亞當(dāng)·斯密的《國富論》，或稱“分工理論”。人們把斯密的理論奉為經(jīng)世濟(jì)民的學(xué)問，簡稱經(jīng)濟(jì)學(xué)。但不知道他的理論存在著致命的缺陷，并不符合天道。天道何在？分工之后必須形成一個整體，這就是組織。分工與組織是一件事情的兩個方面，相互依存、互為因果。分工必須以有效組織為前提，沒有組織就沒有分工。反之，分工的深度和廣度決定了組織的難度。誠如古人所云，陰在陽之內(nèi)，不在陽之對。沒有陰也就沒有陽。反之，亦然。分工理論的缺陷何在？當(dāng)我們自覺進(jìn)行分工之后，沒有自覺進(jìn)行組織。把組織交給了看不見的手，把分之后的供求一體化，交給了看不見的手。市場手段的失靈以及由此引起的經(jīng)濟(jì)危機(jī)、軍事沖突和環(huán)境破壞，使無數(shù)有良知和良心的頂尖專家學(xué)者寢食難安。德魯克先生給出的解決之道是，每一個企業(yè)作為社會再生產(chǎn)一環(huán)，一個功能性組織，必須確立客戶原則。用他的話說，企業(yè)只有一個恰當(dāng)?shù)亩x，這就是“創(chuàng)造客戶”�？蛻粼瓌t有兩層含義，一是不斷深化與客戶的關(guān)系，二是不斷提高價值創(chuàng)造的能力。這就是德魯克強(qiáng)調(diào)的兩項職能，即營銷與創(chuàng)新。華為的頂層設(shè)計合乎這個天道，《基本法》第一條就是，在通信領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)客戶的夢想，依靠點點滴滴、鍥而不舍的努力，成為世界級公司。這不是常識，這是基于真理而確立起來的組織原則。只有當(dāng)每一個企業(yè)，都能夠確立起客戶的原則，不斷深化與客戶的聯(lián)系，并不斷提高創(chuàng)造價值的能力，才能確保一個社會的正常運行，才能確保社會再生產(chǎn)的循環(huán)，才能確保每一個社會成員的安居樂業(yè)。客戶原則，也是企業(yè)內(nèi)部分工一體化的原則或稱組織原則，以確保企業(yè)再生產(chǎn)循環(huán)。換言之，客戶原則不僅是社會再生產(chǎn)循環(huán)的保障，也是企業(yè)再生產(chǎn)循環(huán)的保障。在高度專業(yè)化分工體系中，如何統(tǒng)一每一個知識勞動者的自由意志，包括他們的主動性和創(chuàng)造性？企業(yè)沒有別的選擇，必須把客戶原則當(dāng)作企業(yè)內(nèi)部分工一體化的原則，當(dāng)作組織起來的至高無上的原則。華為公司的任總幾十年如一日、一刻都不敢忘乎所以的事情就是關(guān)注每一個要職要員是否履行這項原則，想盡一切辦法，包括嬉笑怒罵、軟磨硬泡，約束和激勵每一個要職要員成為具有組織原則及公司立場的人。蒼天不負(fù)有心人�，F(xiàn)如今，華為已經(jīng)形成了基于客戶原則的企業(yè)文化。這樣我們就能理解，華為人為什么能夠做到幾十年如一日，十幾萬人精誠合作，聚焦再聚焦，堅持再堅持，努力再努力，突破再突破，且心甘情愿，無怨無悔。他們堅信，這世上無人能打敗自己，打敗自己的一定是自己，是自已沒有能力持續(xù)地提升組織起來的力量，提升創(chuàng)造價值或經(jīng)濟(jì)成果的組織力量。打敗自己的一定不是競爭對手，而是被客戶所拋棄。我看到華為已經(jīng)建立了一個現(xiàn)代化的世界級公司，把十幾萬處在高度專業(yè)化分工狀態(tài)下的知識工作者，聚集在大數(shù)據(jù)流量的尖端領(lǐng)域，頂起令全球矚目的一片藍(lán)天。我真的為華為能夠取得今天的成就而感到驕傲，我確信中華民族能夠自立于世界民族之林。華為的存在及其內(nèi)在的組織能力，預(yù)示著中華民族的崛起無人能阻擋。華為發(fā)育出扎根中華文明DNA的組織能力 華為是一個偉大的組織，任正非是一個偉大的組織者。在這個領(lǐng)域，華為能夠脫穎而出，贏得世界的尊敬，只有一個恰當(dāng)?shù)睦碛�，這就是組織的強(qiáng)大。組織，說到底，就兩件事情，一是勞動關(guān)系，二是利益關(guān)系。如何把兩者關(guān)系處理好，說起來容易，做起來難。在巴展的懇談會上，任總跟我們講一個故事，表明華為已經(jīng)是一個由17萬知識勞動者結(jié)成的有機(jī)體，包括老板在內(nèi)，每個人都有他自己的任務(wù)與職責(zé)。有一年，任總他接待了一個重要的客戶，在談到企業(yè)IPD建設(shè)時，徐直軍就插話了，說任總根本不懂IPD，他只知道IPD三個英文字母。聽到這話，當(dāng)時的客人都感到很尷尬，可是任總卻樂呵呵地說，對對對，我只知道三個英文字母。我還聽說過一個故事。有一年，華為的高層私下議論一件事，任總到底懂什么？大家一致認(rèn)為，任總既不懂生產(chǎn)，也不懂技術(shù)，更不懂財務(wù)，勉強(qiáng)懂一點市場。最后的結(jié)論，任總只能算是一個組織者。如何把17萬人聚集在大數(shù)據(jù)流量的領(lǐng)域，力出一孔，利出一孔，針尖頂破天，這是一件很難的事情。在《管理》一書中，德魯克說，至今為止，我們只學(xué)會了對體力勞動的組織與管理，并沒有學(xué)會對知識勞動者的組織與管理。其中的原因很簡單，體力勞動者的勞動對象是“物品”，知識勞動者的勞動對象是“事情”。德魯克認(rèn)為，知識勞動本質(zhì)上是自我引導(dǎo)的。意思是，我們無法對知識勞動進(jìn)行有效的評估，無法對知識勞動者的工作成果及其實際貢獻(xiàn)進(jìn)行評價，自然也就無法對知識勞動者進(jìn)行約束和激勵。這就使現(xiàn)代企業(yè)陷入了一種困境，如何把處在高度專業(yè)化分工狀態(tài)下的知識工作者變成一個整體，變成一個有機(jī)的整體？如何激勵和約束知識工作者，齊心協(xié)力為共同的目標(biāo)做貢獻(xiàn)，為最終的客戶做貢獻(xiàn)。依據(jù)常識，大部分企業(yè)只能按專業(yè)劃分部門，形成“專業(yè)化的部門”，形成所謂的科層制的組織結(jié)構(gòu)。整個企業(yè)就像一個大樓，上下被層級的樓板隔開，左右被部門的墻壁隔開。很多企業(yè)為了減少協(xié)調(diào)上的麻煩，降低溝通成本，減少企業(yè)內(nèi)部政治過程的復(fù)雜性，不得已，只能進(jìn)一步依據(jù)常識，劃小核算單位，以分公司或子公司的方式激活每一個個體和團(tuán)隊。導(dǎo)致的結(jié)果是，不能持續(xù)地深化內(nèi)部的分工和合作體系，不能持續(xù)地進(jìn)行戰(zhàn)略聚焦，提升或強(qiáng)化組織的結(jié)構(gòu)性功能及其核心競爭能力，不能持續(xù)地謀求戰(zhàn)略的突破。使整個集團(tuán)呈現(xiàn)離散狀態(tài)，所謂“集而不團(tuán)”，走上不相關(guān)多元化或多角經(jīng)營的業(yè)績導(dǎo)向之路。德魯克把希望寄托在提高經(jīng)理階層的職業(yè)化程度以及管理的有效性上，專門寫了一本書《卓有成效的管理者》來闡述這一思想。企圖通過目標(biāo)導(dǎo)向、成果導(dǎo)向和貢獻(xiàn)導(dǎo)向，使系統(tǒng)有效率，使員工有成就，以充分調(diào)動知識勞動者的主動性和創(chuàng)造性。盡管德魯克一再強(qiáng)調(diào)，這不是道德的原則，而是經(jīng)濟(jì)法則。然而，在業(yè)績導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)化體系中，到底有多少職業(yè)經(jīng)理人愿意這樣去做呢？我覺得，德魯克對這個現(xiàn)實世界是很失望的，晚年他轉(zhuǎn)向非營利組織的研究，可以表明這一點。華為有效地破解了這個組織難題，在高度專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，對每一個知識勞動者及其實際貢獻(xiàn)做出有效的評估。所以華為人可以自豪地說，華為的成功，一言以蔽之，錢分得好。華為破解這個難題的基礎(chǔ)工作，就是IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)體系）。華為差不多花了5年時間，15億元的代價，建成了這個體系。華為在這件事上，可謂破釜沉舟，背水一戰(zhàn)。借用《基本法》中的話說，要么徹底成功，要么徹底失敗，沒有中間道路可走。徐直軍把所有相關(guān)部門的一把手調(diào)集起來進(jìn)入項目組，與IBM專家對接。并直截了當(dāng)?shù)馗嬖V這些部門一把手，這件事情如果做不成，你們只能回家。你們現(xiàn)在的工作，全部由副手接盤。我認(rèn)為，理解華為的組織能力，應(yīng)該從IPD的建設(shè)開始。IPD依靠經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫，有效地解決了知識勞動者之間的勞動關(guān)系和利益關(guān)系。具言之，就是依據(jù)實際經(jīng)驗把產(chǎn)品研發(fā)的全過程分解為流程、階段、任務(wù)和活動。再把每一個活動規(guī)范化，包括明確每個活動的投入與產(chǎn)出，明確每個活動的工作內(nèi)容、工作量，以及使用的工具、方法或程序，明確每個活動的責(zé)任者與檢驗者，等等。這樣，華為就把產(chǎn)品研發(fā)的全過程，細(xì)分為2500多個規(guī)范化的活動。確保每一個知識工作者能夠依據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫，明確自己承擔(dān)哪項任務(wù)，從事什么樣的活動，以及知道自己應(yīng)該從哪兒干到哪兒，干到什么程度合適，遇到麻煩應(yīng)該請教什么人，等等。有了IPD這套系統(tǒng)，每個知識勞動者都知道自己的責(zé)任邊界與利益邊界。也就是說，每個知識勞動者的勞動關(guān)系與利益關(guān)系是由明確的制度性規(guī)范界定清楚，利益共享不再是一種理念，不再是一種抽象的精神境界。而是企業(yè)組織與每一個知識勞動者的制度性約定。隨著IPD的實際應(yīng)用，每個知識勞動者的經(jīng)驗，包括創(chuàng)造性的方法和創(chuàng)新性的知識，能夠以系統(tǒng)的方式積累起來，進(jìn)入對應(yīng)的流程、階段、任務(wù)和活動，成為整個組織共享的知識，包括依據(jù)實際經(jīng)驗以及改變了的狀況，來重新調(diào)整各項活動之間的勞動責(zé)任關(guān)系和利益分配關(guān)系，從制度上確保公正感不斷回歸。從2000年初開始構(gòu)建IPD系統(tǒng)，到今天已經(jīng)十多年了，華為的組織形態(tài)已經(jīng)發(fā)生了根本性的改變。從過去的專業(yè)化部門結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)向了流程化的部門結(jié)構(gòu)。整個企業(yè)的正常運行，依靠的是“制度理性權(quán)威”，所謂的流程權(quán)威以及大大小小的專家，而不是“老板個性權(quán)威”，所謂的部門行政長官�？梢哉f，華為的組織結(jié)構(gòu)完全扁平化，戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行完全分離。華為已經(jīng)能夠做到依靠各環(huán)節(jié)的專家或?qū)I(yè)人士，確保流程的暢通，并使價值創(chuàng)造的流程統(tǒng)一于客戶。這樣，我們就能理解華為敢于喊出這樣的口號，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。華為在組織上的成就不僅如此。隨著IPD的持續(xù)應(yīng)用與發(fā)展，使每一個知識勞動者的專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)獲得持續(xù)的提高。這不僅提高了IPD的運行效能，而且為其他管理系統(tǒng)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，諸如，計劃與運營管理系統(tǒng)、成本控制系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、安全管理系統(tǒng)，以及資格認(rèn)證系統(tǒng)�？梢韵胍�，離開了IPD這項基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)，其他管理系統(tǒng)的生成是不可能的。我認(rèn)為，華為真正強(qiáng)大的，不是它的產(chǎn)品，不是產(chǎn)品背后的技術(shù)。而是它的組織能力。這是一種讓全球商界領(lǐng)袖們?yōu)榇藫?dān)憂的組織能力，一種扎根于中華文明DNA的組織能力。百年企業(yè)的秘密——構(gòu)建健康的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈 有一件事情讓我感到很驚訝，在華為的展區(qū)，居然有它的直接競爭對手。一打聽，就更驚訝了。是華為出的錢，讓競爭對手進(jìn)來展示技術(shù)和產(chǎn)品。這也許就是傳說中的“競合”。競合，究竟是商道還是策略？西方人也許更強(qiáng)調(diào)策略。他們的諺語是，打不贏的就是朋友�？催^波特的《競爭戰(zhàn)略》就明白了，他把上下游以及左鄰右舍，都定義為競爭對手。借用中國古人的話說，臥榻之旁豈容他人酣睡。我認(rèn)為，華為把競合理解為商道，至少它把供應(yīng)鏈的企業(yè)理解為合作伙伴，在《基本法》中明確表示，與合作者構(gòu)建良好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，分享短期利益和長期價值。并明確表示永不進(jìn)入電信服務(wù)業(yè)，充分尊重運營商的客戶地位。十幾年過去了，華為堅守自己的承諾，與供應(yīng)商和運營商和平相處，構(gòu)建了良好的產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)。尤其在供應(yīng)鏈上，華為下大力氣構(gòu)建了集成供應(yīng)鏈管理體系，實際上扮演了產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈組織者的角色，贏得了普遍的尊敬�，F(xiàn)如今，華為提出了云管端的發(fā)展戰(zhàn)略，這意味著華為已經(jīng)進(jìn)入了新的更大的生存和發(fā)展空間。那么，華為在新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈上，會不會一如既往、始終一貫地堅守以往的商道？答案是肯定的。他們已經(jīng)明確并公開宣稱這一點，即上不碰數(shù)據(jù)，下不做業(yè)務(wù)，專心致志于數(shù)理連接。在產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的概念上，華為可以說是深諳其道�？v觀產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史，唯有那些能夠善于讓出地盤、分享利益、遵守承諾，致力于組織或構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的企業(yè)，才能做大、做強(qiáng)、做久。這也許是百年企業(yè)隱藏得最深的秘密。不信，看看《三井帝國在行動》就明白了。生態(tài)之于生物的重要性，是不言而喻的。強(qiáng)大的老虎，由于生態(tài)環(huán)境被人類破壞了，成為瀕危動物。弱小的老鼠，學(xué)會了棲身于人類的生態(tài)，成為無法予以滅絕的物種。面對直接的競爭對手，華為非常清楚，木秀于林風(fēng)必摧之，必然會小心翼翼地避開直接的沖撞。何況任何企業(yè)的資源都是有限的，必須回避那些無謂的競爭與沖突。華為的追求是窺視上帝的秘密，希望聽到上帝的腳步聲。他們相信，唯有技術(shù)的進(jìn)步和科學(xué)的發(fā)現(xiàn)，才能有效地造福人類，才能以有限的資源創(chuàng)造出更多更好的物質(zhì)財富。他們已經(jīng)擺出姿態(tài)，堅守本行。華為希望在數(shù)字運算領(lǐng)域中發(fā)揮自己的長處，并認(rèn)為這是中國人的聰明才智所在，由此為互聯(lián)網(wǎng)時代做貢獻(xiàn)。據(jù)說，他們已經(jīng)與日本有關(guān)公司達(dá)成共識，形成專業(yè)化分工與合作關(guān)系，發(fā)揮日本公司在材料領(lǐng)域的長處，等等。誰都知道，面向未來，互聯(lián)網(wǎng)時代的數(shù)理連接的市場空間非常大。同樣的，誰都知道，競爭對手之間的合作空間和機(jī)會非常大，合作的利益一定大于競爭的利益。大家不妨看看，華為的輪值CEO郭平在巴展上的發(fā)言，就清楚了。就拿MateBook來說，華為首選的目標(biāo)市場不是中國。巴展開幕的當(dāng)天，我在巴塞羅那就看到了華為產(chǎn)品廣告。余承東在產(chǎn)品發(fā)布會上，發(fā)布的只是海外市場價目表。在我眼里，華為的這一舉措，并不具有市場銷售業(yè)績的動機(jī)，更無意于對哪個競爭對手宣戰(zhàn)，而是要向全球展示華為人的自信心和自尊心。據(jù)說，MateBook在中國市場的定價要1萬塊錢以上。華為并不希望陷入你死我活的惡性競爭之中。華為不贊同價廉物美的說法，希望中國的產(chǎn)業(yè)從降價促銷的惡性競爭中走出來，不斷強(qiáng)化中國產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)，并希望精益求精的工匠精神，能夠回歸中國的傳統(tǒng)。
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