《大道與匠心》首次揭秘方太的創(chuàng)新、管理與經營之道。管理的大道至簡，產品的極致匠心！1.《大道與匠心》首次解秘方太企業(yè)20年成功之道。詳述我國高端廚電領導者方太的企業(yè)文化、運營方法、管理秘訣。2.《大道與匠心》有溫度地還原中國民營企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到飛騰的全過程�；卮鸱教珵楹伪胁蛔�500強，要做500年，永不上市的理念。3.《大道與匠心》是一份有深度的商業(yè)案例。管理的大道至簡，產品的極致匠心，探尋中國企業(yè)稻盛和夫式的長青智慧。 方太的經營之道：品牌與渠道的博弈；與經銷商之間的合作與共贏關系；高端定位原則。 方太的管理之道：“全員身股制”，把企業(yè)利潤分享給全部員工；儒家文化與現代企業(yè)的融合。 方太的創(chuàng)新之道：綠色廚房；發(fā)明專利與工匠精神；高端廚電市場消費的升級。
本書簡介：
《大道與匠心》首次解秘方太企業(yè)20年成功之道管理的大道至簡，產品的極致匠心不做500強，要做500年《大道與匠心》中國本土企業(yè)有溫度的商業(yè)案例 高端廚電領導品牌方太是一家知名但低調的企業(yè)，它精致產品背后蘊含的價值內核是什么，少有人知。《大道與匠心》講述了方太從創(chuàng)業(yè)到騰飛的歷程，分析了方太多年來的創(chuàng)新與經營管理之道，揭秘了其產品在極致追求背后灌注的價值力量。方太通過20年的匠心耕耘，由一個初創(chuàng)企業(yè)成長為高端廚電領導者。在《大道與匠心》中，方太開誠布公地講述了自己的故事，比如如何應對價格戰(zhàn)，以及在擴大產能時怎么處理與代工廠商的關系等。方太的企業(yè)文化、運營方法、管理秘訣已形成一個有機的方太模式，為中國本土企業(yè)提供了很好的借鑒經驗；方太對于企業(yè)長青的探索、致力于將中國儒家文化融入公司管理的實踐，也給國內管理者帶來了豐富的啟示。
作者簡介：
王卜，資深財經主筆，現工作于知名財經雜志《財經天下》。曾經撰寫《肯德基，光大是不行的》、《蘇寧基因裂變》、《公司之城》等報導。
目錄：
序一持守大道，獨具匠心：中國善商的一個標竿
序二八個問題了解茅忠群
前言無為而無不為：茅忠群與他所創(chuàng)辦的方太
第一章抉擇：企業(yè)發(fā)展之道
回到家鄉(xiāng)
茅忠群的廚房夢
不爭之爭
拒絕“豪門”繡球
無冕之王
慎做加法，常做減法
不為他人作嫁衣
鮮見的不上市企業(yè)
品牌的進化
第二章顛覆：引領行業(yè)的創(chuàng)新之道
突破創(chuàng)新者的窘境序一持守大道，獨具匠心：中國善商的一個標竿序二八個問題了解茅忠群前言無為而無不為：茅忠群與他所創(chuàng)辦的方太第一章抉擇：企業(yè)發(fā)展之道回到家鄉(xiāng)茅忠群的廚房夢不爭之爭拒絕“豪門”繡球無冕之王慎做加法，常做減法不為他人作嫁衣鮮見的不上市企業(yè)品牌的進化第二章顛覆：引領行業(yè)的創(chuàng)新之道突破創(chuàng)新者的窘境重新定義歐式油煙機中國人的敞開式廚房之夢預言“嵌入式”趨勢第三章變革：市場經營之道兩次渠道革命一司兩制高端市場定位“扁平化”改革第四章大道：“半部論語”的管理智慧全員身股制企業(yè)里的“孔子堂”半部論語治方太服務“三字經”有節(jié)操的銷售大愛：對社會責任的執(zhí)著第五章匠心：產品的鉆研之道一個好產品的四個標準第一代產品的艱難降生尋找“極端”用戶人腦挑戰(zhàn)電腦卓越產品誕生的背后后記我所認識的方太附錄方太管理原則前言前言
無為而無不為
——茅忠群與他所創(chuàng)辦的企業(yè)方太
“在我有所動搖的時候，我會用‘無為’自我告誡，只有順應事物的發(fā)展規(guī)律才能獲得真正的成功。知道自己想要什么，不妄為，不亂為，最終成就了方太今天的‘無不為’。”
——方太集團董事長兼總裁茅忠群
茅忠群的辦公室風格簡潔，走進去便一覽無遺，墻上懸掛著的一幅書法作品最為吸引目光，上書“無為而無不為”六個字。這副書法并不僅僅作為裝飾，簡簡單單六個字涵前言無為而無不為——茅忠群與他所創(chuàng)辦的企業(yè)方太 “在我有所動搖的時候，我會用‘無為’自我告誡，只有順應事物的發(fā)展規(guī)律才能獲得真正的成功。知道自己想要什么，不妄為，不亂為，最終成就了方太今天的‘無不為’�！薄教瘓F董事長兼總裁茅忠群 茅忠群的辦公室風格簡潔，走進去便一覽無遺，墻上懸掛著的一幅書法作品最為吸引目光，上書“無為而無不為”六個字。這副書法并不僅僅作為裝飾，簡簡單單六個字涵蓋了茅忠群經營和管理企業(yè)的哲學。方太一誕生，就明顯帶著茅忠群的性格。有人說他“偏執(zhí)”，因為他總是在關鍵時刻做出意外的決策，但也正因為如此，茅忠群才成為方太的靈魂人物。他選擇回家?guī)头黾易迨聵I(yè)，但不愿簡單繼承，而是另辟蹊徑，選擇廚房電器來二次創(chuàng)業(yè)。新的企業(yè)成立之后，他將父親茅理翔之前的老部下和所有親戚朋友安置在幾個外協(xié)工廠里，不讓連帶關系影響企業(yè)的決策和運營。當同行都在做中低端市場你爭我搶時，他創(chuàng)業(yè)伊始就將產品定位于高端市場；當同行因競爭激烈而大打價格戰(zhàn)時，他反而堅定地認為，產品的創(chuàng)新設計和精良制造才是品牌的核心競爭力。他還一次次放棄迅速將企業(yè)做大的機會。不少投資人主動上門，勸他上市融資，進行資本運作；地方政府點名讓方太來整合行業(yè)小企業(yè)，做領頭羊，他都斷然拒絕，堅稱企業(yè)發(fā)展需要有自己的節(jié)奏。他工科出身，卻對國學和傳統(tǒng)文化情有獨鐘，并史無前例地將儒家思想融入企業(yè)管理之中，為中國企業(yè)探尋企業(yè)長青的道路。他的無為而無不為造就了方太的破局之路。方太第一款產品在市場上脫穎而出，第二款產品就幫助它奠定了行業(yè)領先的定位，隨后十多年里，它始終能夠在高端市場上穩(wěn)居第一，還讓廚房電器成為家電大領域里唯一可以超越外資品牌的品類。在中國，民營企業(yè)由于根基較弱，在生存壓力下普遍傾向于追求短期利益，以至于中國制造雖然稱霸全球，但從中誕生的知名品牌卻寥寥無幾。茅忠群卻說，不做500強，要做500年。因此方太堅持不貼牌、不代工，珍惜自己的羽毛。取得了如此多的成就之后，茅忠群卻仍然保持樸素和低調的作風，時時告誡自己，一把手要敢于打破秩序，保證創(chuàng)新活力不被龐大的組織機構壓垮。在企業(yè)的管理和理念上，茅忠群也有獨到的見解和思想。他總是說，所謂的做企業(yè)，就是做那些別人認為傻的事情。好的企業(yè)一定要對社會有一種正能量，因為人性有善惡兩個方面，往善的方面引導，人性就越來越善，往惡的方面引導，人性的惡就會被放大。正因為這樣的思考，2015年，方太的愿景由“成為受人尊敬的世界一流企業(yè)”轉變?yōu)椤俺蔀橐患覀ゴ蟮钠髽I(yè)”�！皟�(yōu)秀企業(yè)和偉大企業(yè)的不同在于，優(yōu)秀的企業(yè)滿足人的欲望，而偉大的企業(yè)則引導人向善。偉大的企業(yè)有四大特征：用戶得安心，員工得幸福，社會得正氣，經營可持續(xù)。”茅忠群認為，在物質極大豐富的背景下，人們仍然會躁動不安，這說明物質改善了人們生活的同時，也會產生刺激欲望的反作用。而很多優(yōu)秀的企業(yè)正是這樣的物質生產者，比如游戲、充滿負能量的影視作品，以及各種對身體無益的食品。當下的中國經濟發(fā)展迅速，人們越來越富足，在消費和生活方式上的選擇也層出不窮，但中國人的不安全感卻越來越強�？萍寂c高檔商品帶給人們表面上的安慰，實則卻控制了人們的心性，成為枷鎖，讓人們與更好的、回歸本質的生活背道而馳。比如社交網絡帶來交流和表達的便利，但越來越多的人卻患上了“強迫癥”；一些極簡主義風格的品牌原本倡導“斷舍離”，但人們卻樂此不疲地將它們的商品一件件買回家。大多數企業(yè)和品牌為了追求商業(yè)上的成功，而樂見其成。茅忠群認為，偉大企業(yè)的產品要讓顧客十分動心，但不會傷害顧客，不會讓顧客的心躁動不安，而是讓顧客覺得動心、放心、省心、舒心，乃至安心，也就是“四個新典范”中的“五心品牌新典范”。“方太的愿景和使命具體有四個新典范來支撐：五心品牌新典范，員工之家新典范，社會責任新典范，卓越經營新典范。五心品牌新典范是讓用戶動心、放心、省心、舒心、安心的品牌新典范；員工之家新典范是方太人快樂學習、快樂奮斗的企業(yè)家族新典范；社會責任新典范是傳播優(yōu)秀文化、弘揚社會正氣、推動社會進步的新典范；卓越經營新典范是卓越過程、卓越結果、永續(xù)經營的新典范�！狈教氖姑鼊t是“讓家的感覺更好”。即提供無與倫比的高品質產品和服務，打造健康環(huán)保有品位有文化的生活方式，讓千萬家庭享受更加幸福安心的生活。同時，成就全體方太人物質和精神兩方面的幸福，讓方太這個“大家庭”更加美好。儒學治企，方太在堅持什么？2008年之后，成為行業(yè)領袖的方太開始從管理文化層面尋找基業(yè)長青的路徑和企業(yè)的社會意義。在茅忠群所有與眾不同的選擇里，用儒家思想來管理企業(yè)在最近幾年越來越凸顯出其重要性，這是方太從一個學步小童成長為青壯年之后，塑造企業(yè)風貌與品格的核心力量。茅忠群在企業(yè)真正開始推行現代儒家管理是在2008年，那時方太搬進新的工業(yè)園區(qū)，在行政樓一樓進門左側設立了孔子堂和孔子像，并經常邀請國學大師授課。每天早晨8點15分至8點30分，公司上到管理層下到車間的每一名員工都從誦讀國學經典開始一天的工作。在于丹、易中天等人引發(fā)的“國學熱”遍及華夏之后，各大院校爭相開辦總裁“國學班”，企業(yè)老總們也對此趨之若鶩，似乎不懂“國學”就意味著落伍。一個表現是，近幾年財富漸多的中國民營企業(yè)家們，陷入了一種群體性的“歸隱”熱，隱于山野或都市里的大小寺廟。但大多數人只是聽聽或說說，將之當作一種逃避塵世的精神信仰，少有人把幾千年留傳下來的國學精粹，真正應用到自己的企業(yè)管理實踐中去。茅忠群對國學的理解卻與“歸隱”相反，他以儒家思想來指導企業(yè)管理實踐，以積極的態(tài)度“入世”，而不是以消極的態(tài)度“出世”。他的國學管理實踐，是在尋找和重塑企業(yè)長青的生命密碼，而不是為獲取個人心靈上的皈依和慰藉。茅忠群在對國學精粹的集納上，可以說是博采眾長：儒家的“禮義仁智信”，成為他構筑方太全新管理理念的核心；佛家的“向善”，成為他營造企業(yè)生態(tài)環(huán)境的土壤；道家的“無為而無不為”，成為他制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的決策前提。在尋找中國文化語境下的企業(yè)管理模式時，茅忠群這樣形容他對“國學管理”的探索：“第一，中國企業(yè)不能只學西方的管理，雖然美國的管理很先進，但更適合美國人或者是美國企業(yè)。這些管理經驗原封不動地應用到中國企業(yè)，肯定會打折扣。第二，我們如果只學美國的管理，就會永遠跟在它的后面。第三，世界上的發(fā)達國家，像日本和歐洲國家的管理都不是抄美國的，而是基于本國傳統(tǒng)文化。從這個角度看，中國要成為世界強國，中國企業(yè)未來的管理，一定要形成基于我們文化背景的中國式管理方式�！弊鳛樵趪鴥嚷氏忍岢鰟�(chuàng)建現代儒家管理模式的企業(yè)，方太的創(chuàng)新之舉已經引發(fā)了廣泛關注，但很多人不免心生疑問：現代儒家管理模式真的可行嗎？“公司創(chuàng)新能力的建設還要從企業(yè)文化或是企業(yè)的使命開始�！泵┲胰恨k企業(yè)的目的絕不是賺多少利潤，他是帶著“讓家的感覺更好”這樣的使命在辦企業(yè)的。這里有兩層意思，一是通過高品質的產品和服務讓顧客家的感覺更好；二是讓方太這個企業(yè)大家庭的感覺更好，讓全體方太人獲得物質和精神的雙重幸福。在“家”的思維之下，當西方管理追求股東利益最大化時，茅忠群則把員工和顧客放在第一位�！鞍艳k企業(yè)的目的想清楚了，企業(yè)辦起來才會輕松，否則每天都很糾結�！痹诿┲胰嚎磥�，任何事情從價值觀角度來看都很簡單，但是從利益角度來看都很艱難，“這時你會發(fā)現，凡事從利益出發(fā)總會發(fā)現決策中有這個不對那個不好的�！碑敯杨櫩秃蛦T工利益置于第一時，茅忠群不再關注市場競爭�！叭绻闳σ愿暗仃P注顧客和員工的需求，會有人追得上你嗎？”現代儒家管理既是一種管理思想，也是一種管理方式，主要解決以人為中心的企業(yè)的和諧與發(fā)展問題。方太擁有一大批來自五湖西海的職業(yè)經理人，又處在矛盾高發(fā)的消費行業(yè)，如何有效化解文化沖突、提升企業(yè)的商業(yè)倫理水平，需要一種更加契合人性的、從長遠看能極大節(jié)約企業(yè)管理成本的新型模式。這是方太探索現代儒家管理的現實意義。同時，當西方管理模式的局限性日漸凸顯，中國經濟的發(fā)展迫切需要本土化與現代化并行的中國特色管理，方太的率先之舉又正好響應了這種呼喚。只不過，如何讓儒家文化與企業(yè)管理層面融合，如何讓企業(yè)文化與市場競爭并行不悖，以及如何探索出超越方太本身的普世價值，作為先行者的方太，還面臨著很大挑戰(zhàn)。方太是萬科重要的合作伙伴。一直以來，方太不僅用高品質的產品、領先的技術向萬科業(yè)主提供高端廚電，還以高標準的工程施工和成熟的流程管理，確保了每一個精裝修項目完美交付。我一直對茅忠群先生創(chuàng)造性地將儒家文化理論與現代企業(yè)管理模式相結合充滿了敬重與好奇，《大道與匠心》為我答疑解惑，從中獲益良多。
長峰萬科集團高級副總裁
方太是浙江大學的老朋友，我一直以為自己對方太很熟悉。但從《大道與匠心》里，我讀到了一些聞所未聞的新東西，我越來越感受到，方太的經營理念、管理實踐和企業(yè)文化已經逐漸發(fā)展成為一個有機的、具有強大生命力的整體，而賦予這一整體以活力的，就是在茅理翔、茅忠群兩代企業(yè)家身上體現的創(chuàng)業(yè)精神和社會責任感。正如方太已經成為中國廚房電器的領導者一樣，企業(yè)經營管理的方太模式同樣值得我們認真學習和借鑒。
陳凌浙江大學管理學院副院長、浙江大學企業(yè)家學院院長
方太是萬科重要的合作伙伴。一直以來，方太不僅用高品質的產品、領先的技術向萬科業(yè)主提供高端廚電，還以高標準的工程施工和成熟的流程管理，確保了每一個精裝修項目完美交付。我一直對茅忠群先生創(chuàng)造性地將儒家文化理論與現代企業(yè)管理模式相結合充滿了敬重與好奇，《大道與匠心》為我答疑解惑，從中獲益良多。長峰萬科集團高級副總裁方太是浙江大學的老朋友，我一直以為自己對方太很熟悉。但從《大道與匠心》里，我讀到了一些聞所未聞的新東西，我越來越感受到，方太的經營理念、管理實踐和企業(yè)文化已經逐漸發(fā)展成為一個有機的、具有強大生命力的整體，而賦予這一整體以活力的，就是在茅理翔、茅忠群兩代企業(yè)家身上體現的創(chuàng)業(yè)精神和社會責任感。正如方太已經成為中國廚房電器的領導者一樣，企業(yè)經營管理的方太模式同樣值得我們認真學習和借鑒。陳凌 浙江大學管理學院副院長、浙江大學企業(yè)家學院院長創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展永恒的主題。我一直關注并高度評價方太集團將中國儒家文化成功運用于現代企業(yè)經營。《大道與匠心》以文化為主線，系統(tǒng)梳理了方太20年的發(fā)展史，讓讀者深入了解方太文化的緣起、成形和創(chuàng)新，對各類管理者更好地融匯東西方管理思想有很好的啟示。蘇勇 復旦大學東方管理研究院院長研究“新儒家管理”正成為一股全球風潮。《大道與匠心》以儒家管理的典范方太為研究對象，形成了比較完整的理論體系，具有很強的操作性，希望本書成為企業(yè)、咨詢機構和公益組織等期待看到的方法論、指導書。汪濤 武漢大學經濟與管理學院副院長第一章抉擇：企業(yè)發(fā)展之道“對任何事情，他相信，也不完全信。他特別喜歡看書，但是他總是帶著批判的心態(tài)看，看完之后說哪些地方他同意，哪些地方他不同意。”——方太高管對茅忠群的評價 回到家鄉(xiāng)“假如讓我重新選擇職業(yè)，我最好的選擇還是回到家鄉(xiāng)創(chuàng)立方太。因為我不是那種喜歡到別處找一份安定工作做一做的人�！狈教麻L兼總裁茅忠群在2004年接受媒體采訪時這樣說。后來每一次被問及，他都是堅定地給出同樣的答案�；氐�1993年，當茅忠群從上海交通大學電力系統(tǒng)自動化專業(yè)作為碩士研究生畢業(yè)時，他的這個選擇在當時并沒有聽上去那么容易。作為名校畢業(yè)生，他有很多選擇，比如出國，留在中國經濟的前沿陣地上海，或者在高校做老師。這些出路是當時大多數優(yōu)秀人才的選擇，他11個同班同學里就有10個留在了上海。但茅忠群最后卻選擇回到家鄉(xiāng)慈溪，一方面是為了幫扶家族事業(yè)，另一方面是他的骨子里就有要創(chuàng)立自己事業(yè)的想法。上個世紀八九十年代，中國因廉價勞動力這個優(yōu)勢，逐漸成為全球的制造工廠，出口制造業(yè)異常紅火。茅忠群的父親茅理翔也在那股浪潮下創(chuàng)辦了一個出口點火槍產品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。這份事業(yè)慢慢越做越大，成長為赫赫有名的飛翔集團，其產品的市場占有率達90%，銷量連續(xù)六年居全球第一。茅理翔也被稱為“世界點火槍大王”。但很快茅理翔就遇到了棘手的問題。由于點火槍生意異常紅火，也沒有太多技術含量，越來越多的人涌入這個市場，大家彼此壓價，使得單支點火槍的價格由1.2美元跌到0.35美元。導致這個行業(yè)的利潤越來越薄，發(fā)展明顯出現頹勢。那個時候中國的經濟環(huán)境瞬息萬變，中國企業(yè)特別是民營企業(yè)的存亡主要取決于是否具有快速適應變化的能力。在茅理翔看來，年輕的茅忠群是一個比他自身更具備這種能力的人。茅忠群的回歸徹底改變了家族事業(yè)的走向。雖然家族事業(yè)已有根基，但他并沒有直接傳承父親茅理翔創(chuàng)下的點火槍事業(yè)，他想尋找一種更有市場前景的產品，再次創(chuàng)業(yè)。于是，茅忠群與父親“約法三章”，第一是要另起爐灶、成立獨立品牌；第二是要求親戚不能進入新創(chuàng)辦的公司；第三是以后企業(yè)的方向性決策要自己說了算。從1993年畢業(yè)回到父親的飛翔集團，一直到1994年上半年，茅忠群花了一年左右的時間來思考如何突破現狀，為自己，也為家族事業(yè)尋找下一個出口。他的方法是每天看一大摞報紙，從報紙的信息中找出與“電”或“自動化”有關的項目、技術，在此基礎上分析什么是有市場前景的產品和項目。1994年，茅忠群還去了一趟日本，去看日本最大的電器行業(yè)和家電賣場。那時日本的廚房電器已經非常先進，他發(fā)現不論是工藝性能還是外形設計，中國和日本的產品差距都很大。茅忠群開始找到了感覺。隨著目標范圍一點一點縮小，茅氏父子最后將目光集中在油煙機和微波爐兩種產品上。父子倆分別對這兩種產品進行了深入的市場調查，發(fā)現微波爐在當時對于一般家庭來說屬于可有可無的東西，且價格不菲，但未來趨勢是成為家庭生活必需品。反觀油煙機，當時國內已有250多家廠商，且產地高度集中在珠三角和江浙地區(qū)。要介入一個已經呈現激烈競爭狀態(tài)的行業(yè)，重建一個新品牌談何容易，因此茅理翔否決了這個選項。但茅忠群卻發(fā)現，雖然油煙機行業(yè)已經不是藍海，但市場需求潛力仍然巨大，伴隨著當時的中國住房改革熱潮，油煙機正大步進入現代家庭。油煙機的年產能在當時僅為300萬臺，而需求量卻達到600萬臺。通過進一步的家庭走訪，茅忠群還了解到，市面上流行的油煙機大部分是模仿國外的產品，吸油煙效果達不到理想水準，不適合中國老百姓做飯油煙大的特點，而且由于設計結構不合理，普遍存在滴油、漏油的弊病，消費者們對市面上的產品已經怨聲載道，很多人認為還不如用一個換氣扇好。因此，一些粗制濫造的小廠開始倒閉。初步確定市場上現有的油煙機在式樣、油路、拆洗、風量、噪音、耗電量等方面都大有改進的潛力之后，茅忠群于1996年在一片反對聲中，毅然投資了3000萬進入油煙機行業(yè)。當時有一檔成功的烹飪節(jié)目叫“方太美食”，而廚房電器實質上是在為家庭主婦帶來便利，有“方便太太”之意。因此茅忠群為公司取名“寧波方太廚具有限公司”，生產方太牌油煙機。這些事實表明，一個行業(yè)看上去充滿風險，但只要有未被滿足的消費需求，它就有機會。另外，茅忠群沒有選擇直接繼承父業(yè)這條更容易的路，在后來也證明了一點，即對于企業(yè)的經營，必須要時時保有敢于突破自身的勇氣。在接下來的20年里，中國制造業(yè)快速升級，正是因為選擇了一個更有技術含量和消費者影響力的領域，茅氏家族事業(yè)才有了繼續(xù)向前的空間。茅忠群的廚房夢1996年，方太在市場上推出了第一款產品—A系列深罩型大圓弧流線油煙機，簡稱“A型機”。這款產品的革命性體現在“罩電分離，拆洗更易”，即將油煙機的籠煙罩與電機部分由之前的一個整體拆分成兩個部分。A型機一經推出就引發(fā)了極大的市場反應，雖然700元左右的價格在當時不是一筆小數目，但這款產品一度供不應求，當年銷量達到3萬臺。A型機也讓方太品牌一炮打響。A系列深罩型大圓弧流線油煙機之所以成功，是因為解決了油煙機難清洗這個在當時最為人詬病的問題，準確地抓住了消費者的“痛點”。為了順利推出方太品牌的首款產品，茅忠群在當時帶領團隊進行了長達一年時間的市場調查和反反復復的研發(fā)，這也是他在方太發(fā)展早期投入心血最多的一款產品。市場調查的結論是，市面上的油煙機普遍都存在六大弱點，即滴漏油、噪音大、吸力小、外觀效果差、安全有隱患、拆洗不方便。主要原因在于，具備研發(fā)能力的外資品牌生產的油煙機往往不能滿足中國廚房的實際需求，而本土企業(yè)的研發(fā)水平又還處于比較粗放的階段。方太那個時候是本土廚電品牌里在自主研發(fā)方面走在前列的企業(yè)，為了實現功能的充分改造，茅忠群花重金從全國各地招聘了20多位中、高級工程師。因為發(fā)現了外觀也是消費者的“痛點”之一，方太開始意識到工業(yè)設計也應當是研發(fā)的一個重要組成部分，這種理念在當時的行業(yè)里是最前瞻的想法。消費者的反應印證了茅忠群最初的想法，即有一部分追求功能更好、外形優(yōu)美的消費者，他們的需求尚未被現有市場滿足，這是一片潛在的“藍�！�。方太即使作為市場后入者，只要準確把握住這部分需求，仍然可以大有作為�！癆型機”讓方太成為中國廚電市場的一匹黑馬，但多年后茅忠群回憶起來，“第一個孩子”的誕生過程中有很多當時沒法解決的遺憾，比如外形輪廓的精細度，以他今天的標準來衡量的話，可以說很粗糙。方太在建立之初，研發(fā)團隊成員大多數是剛畢業(yè)的年輕人，幾乎沒有任何經驗就赤膊上陣，同時一款產品的研發(fā)周期又不能拉得太長，所以當時很多問題沒能及時解決。當產品投入市場之后，更多問題冒了出來。于是方太針對這些問題，在1997年又推出了“A型機”的改良版“Q型機”，即人工智能深型油煙機。這款產品一舉奠定了方太在中國廚電行業(yè)的地位，讓方太在不到三年的時間一躍成為油煙機行業(yè)市場占有率的第二名，該產品單機最大年銷量超過40萬臺。茅忠群之前在選擇切入產品時的另一個判斷也被證實，即油煙機這類產品與中國人獨特的飲食、烹飪習慣緊密相關，即使是具備更高明技術和管理經驗的外資巨頭，也不一定能在這樣的領域取得成功。對于外資電器巨頭來說，當時的中國廚電市場絕對是一塊肥肉，大家都來爭食，但最后卻鮮有堅持下來的。因為不希望小塊業(yè)務影響了整體品牌，它們都選擇了放棄或者轉移重心。后來，廚電產品幾乎成了電器行業(yè)的一個特例，在這個細分領域里，產品更受歡迎、定位更高端、引領行業(yè)的不是洋品牌，而是中國本土的品牌方太。在中國制造業(yè)發(fā)展的30年歷史里，方太為本土品牌樹立了一個“中國創(chuàng)造”的樣本。它的成功也反證了中國本土品牌只能靠低價走量的宿命。不爭之爭在“A型機”和“Q型機”的成功推動下，方太在最開始的兩三年上升得非常快—不論是在品牌知名度還是市場銷量上。這給一些同行業(yè)企業(yè)帶來了壓力，一些一線品牌發(fā)現了這個快速發(fā)展的企業(yè)之后，就開始想辦法堵截。堵截的方法一種是模仿方太的產品，一種就是采用價格戰(zhàn)。1999年，浙江30多家廚電企業(yè)聯合起來，掀起了猛烈的價格戰(zhàn)，使得油煙機的價格一度滑落到200元左右。是否跟進價格戰(zhàn)？又一個艱難的選擇擺在茅忠群面前了。茅忠群對價格戰(zhàn)的體會可謂深刻，其父茅理翔所創(chuàng)辦的飛翔集團就是在行業(yè)價格戰(zhàn)中一步步陷入困境的。他明白，去迎合價格戰(zhàn)無疑是踏入一個無底深淵，唯一的救贖辦法就是提升自身的產品質量和品牌競爭力，讓消費者自愿掏腰包。卷入價格戰(zhàn)，最終結果只會是，廠商都被打趴下了，得利的是渠道。國內品牌拼命打價格戰(zhàn)，最終卻把自己干掉了，這樣的例子很多。比如國內某微波爐廠商，曾以價格戰(zhàn)一度贏得了市場。但隨著中國消費升級，當消費者的所得一年比一年多，有了足夠的可支配收入，愿意花更多的錢購買高端微波爐的時候，就不會考慮它，因為品牌的榮譽丟失了。同時，價格低就意味著利潤低，薄利的情況下就沒有辦法大力投入研發(fā)，后面的產品都只能用老的技術，破壞性不難想象。但價格彈性曲線在市場競爭領域的作用是立竿見影的，方太當時面對的是名氣更大、產品價格卻更低的對手，很快方太的銷售就受到了影響，連續(xù)幾個月沒有轉機，壓力慢慢開始從一線市場滲透到企業(yè)內部。當時追隨方太打江山的那一批一線銷售代理人員一看形勢不對，就開始輪番給茅氏父子打電話，要求降價以應對市場競爭。在頭幾個月里，茅忠群經常在凌晨接到這樣的電話。之后父親茅理翔也開始著急了，就和茅忠群商量，勸他也要聽一聽一線銷售的意見，選擇降價，或者開發(fā)更低價的產品系列。在巨大的內、外部壓力下，茅忠群最終仍然決定拒不降價，死命堅守。不但未降價，方太還在2000年推出了價格更高的新產品“T型機”，這款產品在功能上做了升級，吸力更強、噪音更低、外觀更時尚，價格也比1999年的產品高出了10%。在讓行業(yè)震驚的時候，這款產品的市場反響竟也非常熱烈，讓方太在那場價格戰(zhàn)中不戰(zhàn)而勝。2003年，廚房電器市場價格戰(zhàn)硝煙再起，那時與1999年的情況又有不同，方太已經從一匹黑馬成長為廚電市場里最主要的企業(yè)。當時的情況是，若不參與價格戰(zhàn)，很有可能導致市場份額大幅下降，甚至可能喪失某些市場；但若參與價格戰(zhàn)，不但會導致利潤率下滑，更為嚴重的是讓消費者喪失對方太品牌的信任和忠誠，對行業(yè)今后的健康發(fā)展也會帶來嚴重傷害。茅忠群這次沒有太多猶豫，再次對價格戰(zhàn)說“不”。從此以后，不打價格戰(zhàn)成了方太經營的鐵律，和不上市、不欺客一起構成了方太的“三不”原則。后來銷售人員遇到價格競爭，也不再要求降價，而是要求產品做得更好，來支撐價格。最困難的時候挺過去了，后來再遇到價格戰(zhàn)，方太就從容了許多。雖然在短期內銷售受到影響，但方太的堅持贏得了消費者對這個品牌的信賴。熬過了那些最困難的時期，茅忠群也更加意識到品牌的力量，方太定位高端的品牌形象也一步步清晰起來。古今中外，價格戰(zhàn)是最經常發(fā)生的一種商業(yè)競爭現象。面對殘酷的價格戰(zhàn)，為了生存、為了保全市場份額而對之妥協(xié)也是企業(yè)經營者們最常見的選擇，這無可厚非。尤其是，方太在遇到價格戰(zhàn)的時候還處于企業(yè)成長最關鍵的時期，面臨的困境和惶惑可想而知。要正面抵御價格戰(zhàn)，最終還要回歸到產品本身，認識到消費者最本質的需求其實并不是低價，而是購買到功能與品質兼具的產品。因此，方太當時的選擇，現在看來既是一種幸運，也是一種能力。
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