第一節(jié) 特別的對話
我和我的企業(yè)————深圳順景壓鑄制造廠（2012年升級轉(zhuǎn)型為順景園精密鑄造深圳有限公司），都沒有如雷貫耳的名氣，因此，有必要先說說我是誰。
順景是一個很特別的企業(yè)，一直在行業(yè)里有著不錯的口碑，同行中管理層次比順景更好的公司不少，贊美自己的話不必多說，但以技術(shù)而言順景則毫無疑問處于傲視群雄的最前列。這些從外部對我們技術(shù)能力的評價即可以看出：
第一個，臺灣榮和公司工程部專家，認為我們做不出業(yè)界公認是禁區(qū)的模具結(jié)構(gòu)，就“拿腦袋打賭”，結(jié)果輸了，最終道歉服輸。
第二個，日本的歐姆龍、松下等公司的有幾十年經(jīng)驗的老專家，給了我們由衷的評價：“突破日本業(yè)界的技術(shù)禁區(qū)�！�
第三個，香港行業(yè)巨頭TTI眾多的技術(shù)工程專家對一群國內(nèi)外最頂尖的技術(shù)師傅都不屑一顧，唯獨對我當(dāng)面表示：“心服口服�！�
第四個，比利時的PEC客戶特意給我們?nèi)蚬⿷?yīng)商技術(shù)最佳證書。
第五個，第三方評審的客戶給我們打分，除了松下評價95分外，其余的歐美日本客戶對我們技術(shù)的評價均為滿分。
然而，許多人并不了解我，更不了解我是如何經(jīng)營順景這個企業(yè)的。順景的發(fā)展史，正是眾多中小企業(yè)白手起家的艱辛歷程的一個縮影。我稱自己為“拓荒者”，是有很多原因的：
第一，我不喜歡用第一人稱“我”，即使在我的日記中也很少使用“我”。
第二，“拓荒”代表開辟、創(chuàng)新、不落俗套、勤奮及承擔(dān)等，這和我的性格比較一致。
第三，另辟蹊徑是我的性格使然，這是我白如開水的簡介與生命心路歷程的真實記錄，與寫故事的手法不同，我試圖作出一個與眾不同的反傳統(tǒng)形式的傳記。
第四，我本身對“拓荒”兩個字也確實是情有獨鐘，非常喜歡，它與一位馬來西亞作家、電影創(chuàng)作者的作品不謀而合。
現(xiàn)代電腦科技與網(wǎng)絡(luò)的巨大模擬威力，極大地減少了我們構(gòu)造未來時為成功所需付出的代價。因此，我同樣期待這濃縮了本人成長歷程和艱辛創(chuàng)業(yè)點點滴滴的“拓荒者之歌”，能做一名“先驅(qū)”與“模擬者”，讓尚在創(chuàng)業(yè)中的同道中人，在發(fā)展的道路上“裁彎取直”；讓準(zhǔn)備踏入征途的有志于創(chuàng)業(yè)的勇士們，從中得到啟迪與警示，避免重蹈前人的覆轍，借此點亮成功的燈塔，以最低的代價駛向成功的彼岸。
把順景的變革過程和得失整理成文的事情我們一直在做，但那僅僅是作為企業(yè)文化的教材在順景內(nèi)部傳閱。前不久，《經(jīng)理人》雜志前總編楊俊杰先生的一句“歷經(jīng)全球金融海嘯的摧殘，面對著中小企業(yè)哀鴻遍野的困局，很想實實在在地為廣大中小企業(yè)做點事”的感嘆，讓我深深觸動并產(chǎn)生了共鳴，這便是“拓荒者之歌”一書從3萬多字的簡述一發(fā)難收，最后寫到18萬多字的動力所在。
在開始我的創(chuàng)業(yè)和管理變革歷程自述之前，我把與朋友楊俊杰先生的一段對話放在前面。之所以能完成這本對我而言堪稱“巨著”的書，離不開楊俊杰先生的具體操作指導(dǎo)和協(xié)助，他的專業(yè)與敬業(yè)精神讓我非常敬佩。
楊俊杰先生卸下《經(jīng)理人》總編輯的重擔(dān)之后，擺脫了日常煩瑣的內(nèi)容采編及運作事務(wù)，將工作重心放在新的創(chuàng)業(yè)項目以及運營經(jīng)理人傳媒旗下業(yè)務(wù)之一“經(jīng)理人行知格”上面。在他的啟發(fā)引導(dǎo)和協(xié)助下，我對日記重新進行了梳理和總結(jié)，最終形成了這本書。這本書沒有讓任何人代筆，是我親自完成的。
楊俊杰先生是知名的媒體人和運營者，《經(jīng)理人》從白手創(chuàng)業(yè)到成長為中國發(fā)行量第一的商業(yè)管理期刊與他的努力是分不開的。同時，他又是領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域、企業(yè)文化和成長戰(zhàn)略方面的資深專家，幫助諸多企業(yè)升級管理并持續(xù)成長。我把和他的對話放在前面，有利于大家了解我和順景。
楊俊杰：到目前為止，我還沒有碰到過像順景這樣“連續(xù)四年一年一換總經(jīng)理，有著驚心動魄的變革歷程”的中小企業(yè)這對企業(yè)家來說無疑是痛苦的內(nèi)心煎熬是什么支撐您走過來的？這個過程中讓您感到最痛苦的是什么？
蔡子芳：為什么會頻頻更換總經(jīng)理？我認為，總經(jīng)理最基本的職責(zé)和底線是：他領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)生的效益，必須優(yōu)于原有老團隊所能產(chǎn)生的效益，他還要為企業(yè)帶來新的先進的管理理念，否則就沒有存在的價值！
自2005年進行變革以來，老順景人的辨析能力和層次得到大幅提高，他們的監(jiān)督把關(guān)、業(yè)績考核是頻頻更換總經(jīng)理的原因之一，而不僅僅是出于我個人的判斷。
我敢于變革的籌碼，在于我絕對掌控了公司的生存命脈————技術(shù)、資金、業(yè)務(wù)，加上有一班層次不高但忠心耿耿的“兄弟連”，以及一群對我們有深切期待的、穩(wěn)定的客戶，這些都大大減少了變革所帶來的風(fēng)險。
變革中，讓我感到最痛苦的，是一些客戶從善意的投訴演變?yōu)槭ツ托远皦咽繑啾邸钡碾x去。2008年3月至5月是公司最危急的時刻，當(dāng)時公司連續(xù)虧損，且因補償?shù)谌慰偨?jīng)理的一大筆開除費導(dǎo)致資金緊張，經(jīng)營遇到困境。我對流淚的太太說：“冷靜！只有冷靜我們才能‘破局’，要相信天無絕人之路！”
楊俊杰：面對這么大的壓力，您是如何排解的？晚上睡得著覺嗎？
蔡子芳：我是用運動化解壓力的。許多專家都提倡運動減壓，比如我國著名的中醫(yī)專家林芝心教授曾說：“長期的、大量的運動和飲水能在大量排毒的情況下讓身體機能處于最佳狀態(tài)，大量流汗和大量喝水讓大腦的精力異常充沛�！蔽乙话忝刻焱砩洗蛉齻�小時左右的乒乓球大量運動后很容易入睡，就算有一兩天沒睡覺，在運動過后也會感到精神飽滿。所以說，大量的運動是減輕工作壓力的最佳方法。
一般來說，人們從中午到晚上，身體機能是在逐步下降的。我卻發(fā)現(xiàn)，我時常因通宵沒有睡好覺而早上精神欠佳，但過了中午身體機能卻開始迅速恢復(fù)，到晚上則特別地精神。同時，每天晚上看看《亞洲商業(yè)周刊》，對入睡也有很大幫助。
楊俊杰：您覺得自己創(chuàng)業(yè)能夠成功主要靠的是什么？有哪些秘訣及教訓(xùn)呢？
蔡子芳：不謙虛地說，我認為自己算是個儒商吧，以我的性格，并不適合充斥著酒肉的交際生活。事實上，順景的業(yè)務(wù)絕少靠關(guān)系和應(yīng)酬取得，完全靠的是差異化的技術(shù)力量、高質(zhì)量的控制水平，以及優(yōu)異的服務(wù)。另外，順景“兄弟連”的奉獻和團隊精神也是成功的必備條件之一，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能盲目相信那些所謂職業(yè)經(jīng)理人對“兄弟連”的惡意貶低和排斥。
我認為，變革“革”的是“思維”，絕對不是“人”，變革的目的是讓舊有的“兄弟連”蛻變?yōu)楝F(xiàn)代化的管理精英，而不是要完全遺棄他們。那些好高騖遠的職業(yè)經(jīng)理人大多是企業(yè)的“匆匆過客”，他們絕對比不上蛻變之后的“兄弟連”來得可靠和務(wù)實。
楊俊杰：俗話說“一朝天子一朝臣”新任總經(jīng)理對“舊臣”難免會貶低甚至排斥您對他們中的中堅力量是如何保護的？
蔡子芳：在2005年進行變革時我采取了完全放手的方式，讓第一任總經(jīng)理主宰人事變動（除了當(dāng)時的副總經(jīng)理之外）。到了2005年以后，因為公司有了清晰的職權(quán)劃分，而職權(quán)分明又意外地演變成了制約總經(jīng)理的有效機制，即讓總經(jīng)理不能不公平地對待順景的“舊臣”。
楊俊杰：順景在訂單大增、市場大好的情形下卻出現(xiàn)了效益下降甚至虧損的反常現(xiàn)象您當(dāng)時是什么感受？這也是您決定聘請總經(jīng)理的原因之一嗎？
蔡子芳：開始，當(dāng)面對并不飽和的訂單時，機器設(shè)備和員工雖然也是混戰(zhàn)式的忙碌，但基本上足以應(yīng)付各方面的工作�？墒�，一旦訂單大量增加，那些無序的忙碌、無計劃的趕貨、參差不齊的產(chǎn)量、疲于奔命的撲火、不惜工本的交貨等所帶來的損耗劇增，虧損自然難以避免了。
那時，我認識到技術(shù)、工藝流程、管理制度等都存在問題，我這個技術(shù)專家有些束手無策了，這也是大多數(shù)技術(shù)官僚的軟肋，所以，除了外聘管理精英之外我們別無良策。
楊俊杰：您要求第一任總經(jīng)理解決企業(yè)的什么問題？有沒有考慮過如果變革失敗怎么去收場呢？
蔡子芳：主要是想讓公司在生產(chǎn)制造方面變得和技術(shù)一樣出色，即不論遭遇任何技術(shù)難題，都能從容不迫地面對并解決！第一任總經(jīng)理的核心任務(wù)是杜絕無序的生產(chǎn)和混戰(zhàn)式的滅火情景，以滿足客戶的要求。
順景的技術(shù)早已受到包括日資等客戶的青睞，當(dāng)時我想，萬一失敗的話就考慮接受外來投資或收購，借此引進外部管理精英提高管理層次。只要順景永在，誰當(dāng)老板則無關(guān)緊要，能者居之嘛。
楊俊杰：通常來說，私營企業(yè)的變革所遇到的最大阻力常常來自家族及創(chuàng)業(yè)功臣的干擾，順景在開始變革時，遇到了什么樣的阻力？您是如何處理的？
蔡子芳：2004年，企業(yè)的混亂情況讓我們所有人都很痛苦，而我們在2004年之前就已經(jīng)結(jié)束了家族經(jīng)營的色彩，加上我長期對大家灌輸“管理要非變不可”的思想，整個團隊都有愧疚之心，沒有任何人反對變革，不能適應(yīng)的人意味著必須離開順景。如果說有阻力，充其量也只是人們對第一任總經(jīng)理的過激手段有些不滿而已。例如，當(dāng)時的副總經(jīng)理就有過嚴(yán)重不滿，但在以大局為重的考慮下，我堅決支持總經(jīng)理而對副總進行了壓制，在壓制的同時又給予安撫。
楊俊杰：請來總經(jīng)理后，您的角色有什么變化？您與總經(jīng)理是如何分工的？您如何監(jiān)控總經(jīng)理，又是如何考核他的？
蔡子芳：我卸去了一直擔(dān)任的總經(jīng)理職務(wù)，完全放開對運營和生產(chǎn)的管理，只保留對技術(shù)的指導(dǎo)。監(jiān)控總經(jīng)理的任務(wù)則交給了副總經(jīng)理和一班老順景人，說實在的，當(dāng)時我和大家對管理都很外行，談不上如何去考核總經(jīng)理，無人懂得制定考核標(biāo)準(zhǔn)，而新總經(jīng)理更不可能主動制定考核自己的辦法。
楊俊杰：第一任總經(jīng)理的變革以失敗告終您認為問題出在哪里？您得到了什么收獲及教訓(xùn)？
蔡子芳：第一次變革不能簡單地說失敗，應(yīng)理解為走錯了方向，并有著太多的缺陷，因為公司過于重視“政治洗腦”式的意識形態(tài)的批斗，而嚴(yán)重忽視了技能培訓(xùn)、生產(chǎn)工藝改善，尤其是嚴(yán)重缺乏對成本的有效控制。收獲是管理思維得到了長足的進步，拋棄了山寨的落后觀念，教訓(xùn)是因本末倒置地采取“先政治后經(jīng)濟”的路線而蒙受了沉重的代價。
楊俊杰：有了第一任總經(jīng)理進行變革的經(jīng)驗教訓(xùn)，您找來第二任總經(jīng)理是想達到什么目的，想解決什么問題？結(jié)果達到了嗎？
蔡子芳：經(jīng)過第一輪變革中激進“政治”洗腦后，企業(yè)出現(xiàn)了技能培訓(xùn)缺失，工藝改進、成本控制毫無章法，人員編制臃腫、生產(chǎn)控制失效的不利局面。我本想采取較為溫和的手段繼續(xù)變革之路，利用管理意識及層次的提高，增強生產(chǎn)控制能力，但第二任總經(jīng)理推翻了前任總經(jīng)理的偏激路線后，卻矯枉過正地走向了另一個極端，在廢除了洗腦培訓(xùn)的同時，也停止了技能培訓(xùn)及管理培訓(xùn)，導(dǎo)致生產(chǎn)重新回到?jīng)]有計劃的年代，即重新走回打混戰(zhàn)、到處撲火的老路上。當(dāng)然，這次變革的最終目的雖然沒有達到，但也提高了撲火的能力，效率確實高于2004年甚至2005年，因此2006年的盈利要高于2005年。
楊俊杰：第二任總經(jīng)理也不能解決所有的問題，公司員工對外聘總經(jīng)理的做法還有信心嗎？您為什么還要繼續(xù)外聘呢？
P2-7
書中總結(jié)了十條制勝經(jīng)驗，既實用也具啟發(fā)性。這十條制勝經(jīng)驗，正是當(dāng)下企業(yè)走創(chuàng)新及轉(zhuǎn)型之路的指路明燈。
————香港工業(yè)總會主席、香港藍籌股上市公司創(chuàng)科集團創(chuàng)辦人、香港太平紳士 鐘志平博士
同為企業(yè)管理者，對其中面臨的風(fēng)險、經(jīng)歷的挫折、每一步改革成功的喜悅，吾感同身受，個中經(jīng)驗，頗多值得借鑒之處。
————香港壓鑄及鑄造業(yè)總會永遠名譽主席 姜永正博士
本書真實再現(xiàn)中小企業(yè)所經(jīng)歷的種種艱辛，許多要素齊備，一些際遇、經(jīng)驗對眾多如履薄冰的中小企業(yè)相信將起到借鑒作用。
————《經(jīng)理人》原總編輯、誼居網(wǎng)COO兼總編輯 楊俊杰
|
