《你是在做牛做馬，還是做主管》是一本實用的團隊管理書，提出了讓下屬自發(fā)動起來的40個管理技巧，打造自動運轉(zhuǎn)的工作系統(tǒng)，告訴團隊領(lǐng)導(dǎo)者，拒絕硬拼蠻干，要學(xué)會善用巧勁管理，放下做牛做馬的哀怨，掌握聰明用人的巧勁，做個輕松又稱職的主管。
作者簡介：
世界頂尖管理顧問，先后任職于波士頓咨詢公司、科爾尼管理顧問公司、貝恩公司，擔(dān)任管理總監(jiān)、合伙人等職，擁有20多年的經(jīng)營管理顧問經(jīng)驗。
目前任山本真司事務(wù)所董事長、立命館大學(xué)企業(yè)管理研究所客座教授。著有《你是在做牛做馬，還是做主管》《寫給生存不安的年輕人》等作品。
目錄：
目錄：
CONTENTS
前言
三十五歲前一定要學(xué)會的巧勁工作術(shù)
第一章
到了三十五歲，只靠蠻力工作是不會順利的
第二章
制定一套“讓工作自動運轉(zhuǎn)”的系統(tǒng)
第三章
建立有效的思考術(shù)與習(xí)慣
1.工作成功的關(guān)鍵，取決于起跑速度
系統(tǒng)1無論如何，先展開假說思考
系統(tǒng)2忘掉邏輯，畫張圖吧
系統(tǒng)3主管在一開始要像小兵一樣
系統(tǒng)4與其動腦，不如動動身體與雙腳
目錄：
CONTENTS
前言
三十五歲前一定要學(xué)會的巧勁工作術(shù)
第一章
到了三十五歲，只靠蠻力工作是不會順利的
第二章
制定一套“讓工作自動運轉(zhuǎn)”的系統(tǒng)
第三章
建立有效的思考術(shù)與習(xí)慣
1.工作成功的關(guān)鍵，取決于起跑速度
系統(tǒng)1無論如何，先展開假說思考
系統(tǒng)2忘掉邏輯，畫張圖吧
系統(tǒng)3主管在一開始要像小兵一樣
系統(tǒng)4與其動腦，不如動動身體與雙腳
2.發(fā)揮團隊力量，將假說修正得更精準(zhǔn)
系統(tǒng)5綁架別人的腦袋，讓假說進(jìn)化
系統(tǒng)6利用“文氏圖”，找出與下屬共通的領(lǐng)域
3.與下屬齊頭并進(jìn)，完成工作
系統(tǒng)7舍棄蝗蟲型會議，改為毛毛蟲型會議
系統(tǒng)8“粉刷墻壁”原則
系統(tǒng)9試試看“島田時間”
系統(tǒng)10當(dāng)場得出結(jié)論，速度就是一切
第四章
讓下屬動起來的關(guān)鍵管理法
1.轉(zhuǎn)移主導(dǎo)權(quán)，點燃下屬的自主性
元素1坦誠以對的人心掌握術(shù)
元素2要下屬遵行之前，先讓他們了解
元素3“裝作不知道”的開會術(shù)
元素4主管要偽裝成整合者
元素5讓討論更熱絡(luò)的宣言法
元素6連升五級策略
元素7“沒辦法”“做不到”都是很消極的字眼
元素8用小學(xué)生也聽得懂的話
元素9演出雙重人格
2.鼓勵下屬挑戰(zhàn)的風(fēng)險管理術(shù)
元素10“最少也有八十分”宣言
元素11必勝加油法
元素12主管是二十四小時急診室
元素13主管是糾紛、謝罪的負(fù)責(zé)人
元素14標(biāo)準(zhǔn)上班時間管理術(shù)
3.培養(yǎng)下屬樂觀積極的向上心
元素15以相對的強項來一決勝負(fù)
元素16在最后一分鐘放鴿子的策略
元素17提出“無仁義之戰(zhàn)”
元素18割讓領(lǐng)土的策略
元素19以正面態(tài)度給予評價
第五章
讓系統(tǒng)順利運轉(zhuǎn)的主管行動準(zhǔn)則
1.當(dāng)下屬真正成為伙伴的那一瞬間
行動1讓下屬認(rèn)同你是他的伙伴
行動2讓下屬述說自己的歷史
行動3宣示三個目標(biāo)
行動4主管是下屬尊嚴(yán)的守護者
行動5稱贊，可以讓人發(fā)揮實力
行動6把勛章通通送出去
2.積極向前進(jìn)的人，絕對有人跟隨
行動7你所做的一切，下屬都看在眼里
行動8以持續(xù)成長為目標(biāo)
行動9每天以笑容面對下屬
行動10如果覺得累了，就放慢腳步
行動11事情沒想象中那么難，現(xiàn)在就開始行動
贏得下屬歡心，卻無法幫助他們成長
乍看起來，一切似乎都開始順利運作，但我總覺得哪里不對，其實就是特別忙。我已經(jīng)快四十歲了，采用這種與現(xiàn)場過于密切的“終極個人項目”實在太辛苦，完全是靠意志力在支撐。我能依靠的，只有顧客和已經(jīng)升格為“伙伴”的下屬對我的支持。
這種做法有兩個問題。第一就是真的太忙了，所有事情都要自己處理，畢竟個人能力是有限的。過去我一直不愿意面對自己能力有限這個事實，直到接了一件大案子，才不得不面對這個問題。
要親自確認(rèn)的工作實在太多，我每天從早到晚一項項地檢查下屬的工作內(nèi)容，花再多時間也看不完。一些和顧客的重要會議，就算想出席也抽不出時間。
而且好不容易和下屬A開完了會，卻看到B帶著懇求的眼神等著我，接下來還有C、D、E……
因為已經(jīng)開過會了，即使我不在，很多問題其實共事的下屬靠自己的力量也可以處理，但他們不這么做。他們隨時需要我，不管是顧客、下屬，都會用“我們需要你”的眼神看著我。這就是第二個問題，“終極個人項目”無法培育人才，這是個很嚴(yán)重的問題。
現(xiàn)在想想，這也是意料之中的。我為了消除下屬執(zhí)行業(yè)務(wù)時的壓力，采取了不需要下屬思考的工作方式，所以下屬不會獨立思考。教育下屬必須因人而異，雖然我覺得有必要教育下屬，卻不知道該怎么做。
而且我自己的時間也變少了，沒有時間學(xué)習(xí)新東西、開發(fā)新客戶，也沒有時間為將來做準(zhǔn)備。不只是下屬，連我自己都苦于無法成長。
乍看起來，我和顧客、下屬的感情很好，工作得很開心，事實上，我和下屬都沒有為將來投資、讓自己成長。每當(dāng)看著下屬一個個地離開卻沒有成長，我的心里就很糾結(jié)。
就在這個時候，我重新感覺到“不改變不行了！”都已經(jīng)快四十歲了，才第一次深深覺得只靠自己努力是無法把工作做好的，雖然這是意料之中的事。
下屬發(fā)揮的潛力連一半都不到
我在三十歲換工作，過了三十五歲，在唉聲嘆氣中終于當(dāng)上了外資管理顧問公司的合伙人，但我只能靠自己的斗志來一決勝負(fù)，無法和下屬做出“一加一大于二”的工作。會做事的下屬是一加一等于二，普通的下屬一加一等于一點五已經(jīng)算好的了，其中的“一”還是我自己做的。下屬發(fā)揮的潛力連一半都不到，不管是對下屬還是對我來說，都是很不幸的。
我把所有的時間花費在眼前的工作上，除此之外完全沒有空當(dāng)。
在“超級放牛吃草”時期，我懶得參與工作初期的部分，全部交給下屬去做，也不進(jìn)行管理。后果就是，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)這樣不行的時候，只好自己把剩下的做完。所以只有前半段輕松，后半段就忙于接過手的工作，忙得不可開交。
在“終極個人項目”的做法里，我會自己先思考、下指令，再和大家一起動手做，所以不像“放牛吃草”時那樣，在案子一開始的時候還擁有自己的時間。結(jié)果就是每天從早到晚都忙于手上的工作，一刻不得閑，既沒有時間投資未來，也無法教育下屬。
從觀察部下的行動開始
已經(jīng)到了不得不改變管理風(fēng)格的時候了，因為除了現(xiàn)場的工作之外，我還必須負(fù)責(zé)組織的統(tǒng)籌，而且后來還慢慢多了一些雜志的約稿和演講等，營銷方面的活動也增加了。
但是我不想改變做事的方法，很貪心地想要兼顧第一線的工作和身為團隊領(lǐng)導(dǎo)者的工作。因為第一線的工作可以帶給我很多新的發(fā)現(xiàn)和聯(lián)想，這對我來說很重要，但是體力上無法承受。
因此，除了教育下屬之外，別無他法。我只能讓下屬自己思考，但這是很典型的知易行難。
這時我已經(jīng)過了三十五歲，我開始試用各種方法，不斷嘗試新的做法來指揮下屬，并觀察他們的反應(yīng)和行動。換句話說，就是積累“說了這些話后，他會有這樣的反應(yīng)和行動”這一類的觀察。我仔細(xì)觀察自己和下屬的相處方式、下屬的反應(yīng)和隨后的表現(xiàn)。
就在我不斷重復(fù)這樣的動作后，突然看見了一線曙光，開始覺得：“原來如此，只要我這么做，下屬就會自己動起來了�！�
我把各項小技巧結(jié)合在一起，創(chuàng)造出幾種團隊工作的固定元素，例如就算自己已經(jīng)有了答案，但是和下屬開會時故意裝作不知道，詢問下屬的意見。因為心里已經(jīng)有答案了，所以可以很自然地引導(dǎo)下屬，讓下屬將這視為自己分內(nèi)的工作，積極思考。這時我才發(fā)現(xiàn)：原來工作的主導(dǎo)權(quán)是這么重要。
建立“山本系統(tǒng)工作術(shù)”
“只要將這些元素組合在一起，就可以創(chuàng)造出系統(tǒng)”，這樣的想法并沒有花費我太多時間，就像是神來之筆的靈感。我自己打造了一套可以重復(fù)執(zhí)行的工作方法，也就是把多個大技巧、小技巧組織成系統(tǒng)。
為什么稱為“系統(tǒng)”？因為是將各個元素組合并運作，之后不需要每次一遇到狀況就重新思考，執(zhí)行時沒有壓力，工作便會很自然地自動運轉(zhuǎn)。
這套系統(tǒng)有幾個目標(biāo)：
1.不是只有主管一個人拼命，而是包括下屬在內(nèi)，全體組員一起努力。
2.下屬和主管都能在工作中成長。
3.絕對要做質(zhì)量最好的工作，這一點絕不退讓。
無法將管理視為一門藝術(shù)的我
很多人都說管理是一門藝術(shù)，如果真的是藝術(shù)的話，沒有才華是辦不到的。
很不幸，我過了三十五歲才開始懂得關(guān)心其他人。我在學(xué)生時代沒有任何擔(dān)任組織干部的經(jīng)驗，也沒有參加過體育社團，更沒有什么唬得了人的才華，但就算我這種什么都不會的人，也會有覺得進(jìn)行得很順利的時候。下屬不會輕易放掉手中負(fù)責(zé)工作的主導(dǎo)權(quán)，而我也可以很自然地以主管的身份，引導(dǎo)他們到正確的方向上。
在這之前，我都是采取“終極個人項目”的做法，總是站在組織金字塔的頂端，單方面下達(dá)指令。工作本身的主導(dǎo)權(quán)完全掌握在身為主管的我的手上，然而這樣是無法教育下屬的。
這一點用我自己的經(jīng)驗對照一下，馬上就能得到驗證。從三十歲換工作起，我的自主性就很強，絕不愿意將工作的主導(dǎo)權(quán)讓給其他人，也努力不讓自己的上司插手。因為只要上司下了指示，我對工作的主導(dǎo)權(quán)就被奪走了。
有些上司會對我下達(dá)非常詳細(xì)的指示，什么事都要插手，完全沒有商量的余地。這會讓我非常不舒服，瞬間提不起勁，只是默默照著上司要求的去做，甚至?xí)谛睦锿低迪耄骸耙詾槲沂侨巳庥嬎銠C嗎？少瞧不起人！”
然而，自己不就是這樣對待下屬的嗎？我居然對下屬做出這么殘忍的事。老是這樣討人厭也不是辦法。
當(dāng)時，我可以說是一個失敗的商務(wù)人士。因為無法以藝術(shù)的觀念來進(jìn)行管理，所以必須有意識地學(xué)習(xí)必要的技巧，并將這些技巧定型，成為可以重復(fù)使用的模型，再對這個模型進(jìn)行組織，創(chuàng)造出最適合自己的系統(tǒng)。
說得好聽一點就是：“所有的技能都靠后天學(xué)習(xí)�！笔聦嵣希倚睦锵氲氖牵骸拔覜]有先天的才華，從實務(wù)修煉也學(xué)得不怎么樣，但是只要努力，就能做出樣子來。不，應(yīng)該說，一定要做出成果，對頭腦不靈光、做事又沒要領(lǐng)的我來說，這是唯一的生存之道�！�
出版本書的原因
這里說句題外話，我之前已經(jīng)出版了幾本自我成長的書。出版第一本書時，在通貨緊縮的壓力下，賣得一塌糊涂。不過，到了20世紀(jì)90年代后期，因為時勢所趨，四十歲以上的群體被迫放棄原本日本式的經(jīng)營管理方式，重新學(xué)習(xí)全球化下的生存技巧，我便以這群人為對象，在2004年出版了《四十歲開始的工作術(shù)》。
接著在次年年底，我寫了《寫給生存不安的年輕人》，這本書是寫給那些歷經(jīng)求職冰河期、為不知如何自我成長而焦慮的讀者。我知道，三十歲上下的年輕上班族都很焦慮，但是這些人都有嚴(yán)重的錯誤認(rèn)知�，F(xiàn)在坊間非常盛行邏輯思考等各項技能，但如果年輕人只是搭上這股學(xué)習(xí)技能的潮流，是沒辦法脫穎而出的。
在那本書里，我主張大家都應(yīng)該盡可能在短時間內(nèi)，以最有效率的方式學(xué)會所有人都在學(xué)習(xí)而又老掉牙的這些技能，接著再學(xué)習(xí)自己擅長、獨特的技能，來和其他人有所區(qū)別。
那本書中并沒有提到主管用人的技巧，因為目標(biāo)鎖定的是還沒有下屬的讀者，再加上我也很猶豫是否應(yīng)該提到自己管理下屬這件事。
曾經(jīng)和我共事過的人，應(yīng)該對我會撰寫與管理相關(guān)的書感到不可思議吧，就算他們對我說“我絕不讀那么糟糕的主管寫的書”，我也無法辯駁。
沒錯，我猶豫就是因為怕丟臉，我不想讓大家知道那段丟臉的過去。因此動手寫這本書的時候，我再度感到當(dāng)時的痛苦、不舒服、悔恨、失望……甚至還感覺到自己仍然被這個早該遺忘的心靈創(chuàng)傷所影響。
接著于2005年出版的《成功俱樂部》，寫的完全是我個人的成長過程。
過去這三本著作，都是以個人成長為主題，因為只描述自己心中的糾葛，寫的時候不會太痛苦，但如果是寫到和其他人相關(guān)，或以他人的觀點為主題的內(nèi)容，就會非常痛苦。
不過身為作者，我慢慢感覺到自己有義務(wù)向讀者披露那段丟臉的過去，理由很簡單。
組織金字塔已經(jīng)瓦解
在這二十年的通貨緊縮期間，很多企業(yè)不得不數(shù)次暫停年度招聘，然而，在終身雇傭制的經(jīng)營理念下，過去如金字塔般穩(wěn)固的組織形態(tài)逐漸瓦解。
在組織金字塔還呈現(xiàn)和緩而美麗的等腰三角形的時代里，工作上需要的商業(yè)技巧都是跟在前輩身邊學(xué)習(xí)、模仿而來，學(xué)習(xí)的素材唾手可得。而且因為人才金字塔非常完美，可以很自然地避開工作質(zhì)量劣化的風(fēng)險，同時進(jìn)行人才培育。
但是現(xiàn)在的組織金字塔，三十五歲到三十九歲的員工人數(shù)增加了，年輕員工卻變少了，甚至經(jīng)常聽到很多公司指派給主管的下屬居然全靠招聘新人這種令人啼笑皆非的事情。
現(xiàn)在三十五歲以上的主管可以用的下屬人數(shù)比過去少，公司卻要求他們做出比以前更大的貢獻(xiàn)。加上前輩也要發(fā)表意見，在這樣的情形下，如果管理下屬時不花點心思，主管可能會筋疲力盡。
如果我是上述三十五歲以上的年輕主管，那些天賦異稟的“管理達(dá)人”所說的話，對我來說應(yīng)該不會有幫助。而那些在組織穩(wěn)定的公司里順利升遷的前輩主管，就算他們說到以前有多辛苦，在我聽來可能也覺得有百害而無一利。
我這種既沒有才華也沒有能力、修煉過程中問題百出、只靠著自己的努力存活下來的人，經(jīng)過反復(fù)的跌跌撞撞與痛苦，不斷學(xué)習(xí)、嘗試，并加以定型，終于將這一切變成一套系統(tǒng)。我使用這么樸素的方法，所說的話說不定更能得到大多數(shù)人的共鳴。
自從2009年創(chuàng)業(yè)后，我曾受邀舉辦講座或演講。我發(fā)現(xiàn)，比起個人成長的主題，大家明顯對組織管理的技能有更大的需求，因此我決定出版一本書。
我寫這本書時，就知道一定會有天賦異稟且熟知組織管理的人認(rèn)為“這個作者是笨蛋嗎？”而瞧不起我。然而這本書就是寫給為中年危機所苦又不得要領(lǐng)的中堅人員看的。
先了解系統(tǒng)的架構(gòu)
從下一章起，我將為各位介紹和下屬一起共事的各項大小技巧，也就是所謂的“山本系統(tǒng)工作術(shù)”。在這之前，有三件事必須先告訴各位。
首先，我希望讀者都能先了解這套系統(tǒng)的架構(gòu)。管理技能是一門被稱為軟性技能的“綜合藝術(shù)”，用來管理下屬和工作團隊，因此更需要一套穩(wěn)定且能持續(xù)創(chuàng)造成果的系統(tǒng)。
在此岔開一下話題，留學(xué)美國期間，我曾經(jīng)為了轉(zhuǎn)換心情跑去學(xué)繪畫，是在一間專畫人物像的教室里。
當(dāng)時我心里想，繪畫是一門藝術(shù)，最重視的是才華和感性，老師看了我的作品后，應(yīng)該會給我一些不是很具體但具有藝術(shù)氣息的建議吧。
沒想到事實完全不是這樣，所有的一切都有規(guī)范的“模型”。繪畫教師所教的，都是“脖子長度和肩膀?qū)挾�、手臂長度比例差不多的話，就可以畫出自然的人體姿態(tài)”這類技巧。有藝術(shù)才華的人應(yīng)該會很討厭這樣的教學(xué)吧。
但是我覺得這樣很好，因為我沒有成為職業(yè)畫家的才華，只想把繪畫當(dāng)成休閑時的興趣。
這個經(jīng)驗讓我體會到，即使在藝術(shù)領(lǐng)域，套用“模型”也可以很有趣，而且很重要。這樣的方式適用于很多不同的領(lǐng)域，只要套用模型，就可以保證一定的工作質(zhì)量，最后只要再依照自己的方法調(diào)整模型就行了。
當(dāng)然，我不希望讀者只是把管理當(dāng)成休閑時的興趣，而是希望本書的“山本系統(tǒng)工作術(shù)”能夠為大家?guī)韱l(fā)，成為自問自答時的依據(jù)，最后再創(chuàng)造出屬于自己的工作術(shù)。
等大家記住了這些內(nèi)容，身體自然而然地動起來，做出穩(wěn)定且持續(xù)的成果后，如果想進(jìn)一步改善自己的系統(tǒng)，再加入藝術(shù)的要素也不遲。
這是一套立即見效的系統(tǒng)
第二件事就是，這套系統(tǒng)還蠻有效的。
制定系統(tǒng)的過程非常困難，得費很多腦筋和精神，動用四肢、雙眼和五感。因為我必須不斷試驗“如果我這么做，下屬會有什么樣的反應(yīng)？”，從而引導(dǎo)出正確的答案來。
一旦發(fā)現(xiàn)“這個做法很適合我”就立刻記在筆記本里，隨身攜帶，并且持續(xù)實行，之后在實務(wù)上不需要再一一進(jìn)行試驗或思考新的做法，可以以極高的效率來工作。
對全身上下都是弱點的我來說，管理團隊和下屬是我最大的弱點，但因為我制定了一套自己的系統(tǒng)，就解決了這個問題。一試之下，工作真的變得很輕松，于是我開始對管理產(chǎn)生興趣，進(jìn)而有了要改善這套系統(tǒng)的想法。
在這之后，公司指派我擔(dān)任團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。除了在日本國內(nèi)，我還獲得了以領(lǐng)導(dǎo)者身份活躍于世界舞臺的機會。我覺得自己能夠成為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，就是因為掌握了“山本系統(tǒng)工作術(shù)”。
如果我沒有察覺到建立系統(tǒng)的必要性，現(xiàn)在不知道會變得如何。我想，一種可能是為了工作鞠躬盡瘁、死而后已，早晚倒地不起；另一種可能是在工作上遭遇很大的挫折，還堅持實行“個人項目”，在拼命、吐血的同時，還對自己無法成長感到悔恨不已。
這本書的首要讀者，設(shè)定為三十五歲上下、有下屬的主管。如果你和從前的我有著相同的煩惱，不管你年齡多大、在公司擔(dān)任什么職位，相信本書介紹的系統(tǒng)工作術(shù)都會對你有所幫助。
有很多讀者即使過了三十五歲也沒有下屬，但這些讀者如果不懂得管理的技巧，工作就不會有進(jìn)展。因為當(dāng)你面對助理、會計、總務(wù)等管理部門，或其他部門的負(fù)責(zé)人、其他公司的負(fù)責(zé)人、顧客，如果沒有發(fā)揮良好的領(lǐng)導(dǎo)力，工作就不會順利。
為了改善與下屬共事的效率，我研發(fā)出的這套“山本系統(tǒng)工作術(shù)”，也適用于和其他人共事時的所有情況。結(jié)果我發(fā)現(xiàn)，自己再也不會像以前那樣因為無法主導(dǎo)工作而煩惱了。在這層意義上，我相信不管對于年齡較長還是年輕的商務(wù)人士來說，都是很有幫助的。閱讀的時候，請務(wù)必將從下一章起出現(xiàn)的“下屬”，替換成符合自己狀況的角色。
讓下屬握有主導(dǎo)權(quán)并成長的夢幻方法
第三件事在下一章還會詳細(xì)說明。“山本系統(tǒng)工作術(shù)”的目標(biāo)在于，讓下屬握有主導(dǎo)權(quán)的同時，也能確保工作的質(zhì)量，也就是要建立一套“即使主管不插手，下屬也能創(chuàng)造成果”的安全系統(tǒng)。另外，還希望下屬借由與主管共事來激發(fā)自己成長的欲望，朝著自我成長的目標(biāo)行動。
各位讀者或許會認(rèn)為：“哪有這么好的事？”本來我也是這么想的。當(dāng)時，我就快要被未知的恐懼擊倒，在做最后的垂死掙扎。事實上我發(fā)現(xiàn)：“這套系統(tǒng)真的很管用�！边@是一套和過去完全放手交給下屬去做，或全部自己處理的風(fēng)格完全不同的方法。
說不定這就是唯一能夠洗刷我“史上最兇主管”污名的機會。讓我痛恨不已的辛苦付出，現(xiàn)在全都成了美麗的回憶。我告訴自己：“當(dāng)時的辛苦、苦惱、奮斗，帶給我‘系統(tǒng)’這個美麗的寶藏。我真應(yīng)該感謝那些痛苦的回憶�！�
完成這套系統(tǒng)后，我曾經(jīng)數(shù)次擔(dān)任團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，這時我也將這套“山本系統(tǒng)工作術(shù)”運用在工作上。
研發(fā)出這套系統(tǒng)，我甚至覺得自己朝成功商務(wù)人士更邁進(jìn)了一步。最重要的是，我的時間變多了，工作的速度變得飛快，可以同時進(jìn)行好幾個案子，甚至還有余力寫這本書，研究新的領(lǐng)域，還找到了讓我埋頭其中的興趣。那年夏天，我每天都覺得人生很充實。
這完全歸功于下屬對工作握有主導(dǎo)權(quán)，再加上工作質(zhì)量提升了，下屬和我創(chuàng)造出一加一等于三甚至等于四的局面。更棒的是，下屬也隨之獲得成長。
結(jié)果我多出很多時間可以提升自我，例如布局未來這種下屬無法處理的工作，也能輕松解決。缺乏才華的我借由制定出這套不需要才華與感性的系統(tǒng)，獲得了這么大的成果。
從第三章起，我會具體地與各位讀者分享“山本系統(tǒng)工作術(shù)”的各種大小技巧。
第三章介紹管理者的“思考術(shù)”以及應(yīng)該反復(fù)執(zhí)行的“習(xí)慣”，如何將主導(dǎo)權(quán)交到下屬手上，讓下屬愿意做事，并且有效回避工作質(zhì)量降低的風(fēng)險。
第四章則為各位介紹讓下屬擁有工作主導(dǎo)權(quán)的“管理法”，以及其中所需要的溝通技巧，也就是“傳達(dá)指令的方法”。
最后第五章里，將針對要達(dá)到這樣的管理方式，主管應(yīng)該擁有的心態(tài)，發(fā)表我個人的看法。
希望大家都能借由制定系統(tǒng)，以最自然的態(tài)度來面對氣氛詭譎的部門或下屬管理這個被稱為藝術(shù)的難題。為了讓下屬和顧客感到幸福，請大家一定要拿出勇氣和使命感，打造出一套屬于自己的系統(tǒng)，這個成果將會為你帶來極大收獲。
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