亨茨勒曾為數(shù)不清的企業(yè)提供咨詢，曾目睹一代代管理者來了又去。在麥肯錫高層任職20余年，曾一次次地親眼見證，是什么將企業(yè)推上勝利巔峰，又出于何種原因滑向失敗的深淵。他見過一流的管理者毫無希望地在細枝末節(jié)的泥潭里掙扎，也見過聰明的空想家，枉自勾勒未來的藍圖。對于所有那些想學習如何有效管理企業(yè)的人，亨茨勒許多年來在權(quán)力樞紐處的觀察所得都是無比豐富的寶藏。
在本書中亨茨勒生動地描寫了各色人等、組織機構(gòu)和轉(zhuǎn)型過程，從個人視角解釋帶來成就的真正原因。與所有短暫的管理概念不同，他的經(jīng)驗來自最為豐富的知識之源：觀察與思考；他的結(jié)論依靠最活躍的商業(yè)頭腦的思維。亨茨勒的書毫不吝惜地傳授著關(guān)于責任、創(chuàng)造性與管理之道的秘密。
作者簡介：
赫伯特亨茨勒（HerbertHenzler）博士，是麥肯錫德國及歐洲區(qū)總裁兼創(chuàng)始人，曾任德國前經(jīng)濟部及能源部部長顧問，并曾兩次獲得德意志聯(lián)邦共和國功勛十字章，是奔馳、寶馬、西門子、阿迪達斯、SAP等公司及拜仁慕尼黑俱樂部首席顧問。他曾為德國70%以上上市公司的咨詢指路，不僅如此，他還親手培養(yǎng)了8000多名頂級經(jīng)理人。
亨茨勒博士開辟了德國乃至整個歐洲咨詢界的先河，成為德國20世紀70年代后一舉趕超英國而躋身歐洲第一強國的傳奇人物及幕后英雄。作為麥肯錫德國總裁，他讓銷售額從1984年的4000萬歐元瘋漲到1998年的3.4億歐元，開創(chuàng)了“赫伯特式增長”，并成為德國商界精神領(lǐng)袖。
亨茨勒博士酷愛登山，1993年，他和登山皇帝梅斯納爾創(chuàng)立德國唯一頂級企業(yè)家俱樂部錫米拉溫（SIMILAUNER）。這個俱樂部至今都是決定德國以及歐洲經(jīng)濟動向和命脈的最有權(quán)威、最有影響力的智囊團。
目錄：
目錄：
第1章逃避主義苗頭/001
德國清潔設備制造商凱馳的總裁卡姆，在接到美國官方的實業(yè)考察旅行的邀請時，思考片刻便予拒絕。之后他帶上公司最好的工程師自行去美國，不是去考察旅行，而是與業(yè)內(nèi)專家會談，了解美國市場，并在飛機上就主持設計了一款征服美國市場的新設備。拒絕無謂的應酬與閑聊，不逃避核心任務，是這位總裁了不起的地方。
第2章農(nóng)夫的關(guān)注讓奶牛更強壯/021
德國有一家百貨公司，憑借先進的理念，成為德國行業(yè)巨頭。于是企業(yè)高管們雄心勃勃，將此百貨公司一比一地照搬到法國。但德國總公司的高管們一時熱情之后，便忙于本土生意，對這家法國缺乏關(guān)注，最終因為水土不服，持續(xù)虧損，不得不將這家分店放棄。農(nóng)夫的關(guān)注讓奶牛更強壯，對德國總公司來說，這是個教訓。
第3章如果沒轍了，就成立一個事務委員會/037
德國一家吸塵器制造商為了搞清競爭對手產(chǎn)品為何更受青睞，于是成立了一個產(chǎn)品定位委員會，折騰了半天，最后得出的結(jié)論不過是：這個結(jié)果依然無法與競爭對手抗衡。其實，事務委員會大多沒有存在的必要，我們需要的是不會躲在集體見解里的領(lǐng)袖人物。
第4章德國人就是很多人/045
目錄：
第1章逃避主義苗頭/001
德國清潔設備制造商凱馳的總裁卡姆，在接到美國官方的實業(yè)考察旅行的邀請時，思考片刻便予拒絕。之后他帶上公司最好的工程師自行去美國，不是去考察旅行，而是與業(yè)內(nèi)專家會談，了解美國市場，并在飛機上就主持設計了一款征服美國市場的新設備。拒絕無謂的應酬與閑聊，不逃避核心任務，是這位總裁了不起的地方。
第2章農(nóng)夫的關(guān)注讓奶牛更強壯/021
德國有一家百貨公司，憑借先進的理念，成為德國行業(yè)巨頭。于是企業(yè)高管們雄心勃勃，將此百貨公司一比一地照搬到法國。但德國總公司的高管們一時熱情之后，便忙于本土生意，對這家法國缺乏關(guān)注，最終因為水土不服，持續(xù)虧損，不得不將這家分店放棄。農(nóng)夫的關(guān)注讓奶牛更強壯，對德國總公司來說，這是個教訓。
第3章如果沒轍了，就成立一個事務委員會/037
德國一家吸塵器制造商為了搞清競爭對手產(chǎn)品為何更受青睞，于是成立了一個產(chǎn)品定位委員會，折騰了半天，最后得出的結(jié)論不過是：這個結(jié)果依然無法與競爭對手抗衡。其實，事務委員會大多沒有存在的必要，我們需要的是不會躲在集體見解里的領(lǐng)袖人物。
第4章德國人就是很多人/045
亨茨勒受邀參加一次歐洲會議，其他國家的與會代表最多3名，而德國竟派出了15名代表。會議中，德國代表們的討論熱鬧非凡，爭得不可開交，最終法國代表的領(lǐng)隊不得不懇請德國人終止他們“日耳曼式的抬杠”。德國政治經(jīng)濟領(lǐng)域有參與人員多多益善的傾向，可事實證明集體的決定常常并非最好的決定，而是恰恰相反。
第5章酋長太多，印第安人太少/053
當年，麥肯錫公司為電池制造商設計了一種新的組織模式，向公司介紹工作成果時，得到了普遍的認同，但當理事會主席科萬特問到“從上到下要經(jīng)過多少層，才能到達能直接面對客戶的那一層？”麥肯錫顧問們都懵了，因為誰都沒從這個角度思考過這個問題。公司存在多機構(gòu)層級，誰都想當領(lǐng)導，沒人愿意弄臟了手，找不到實打?qū)嵏苫畹娜耍@是不行的。
第6章領(lǐng)導人特立獨行的好處/061
“二戰(zhàn)”之后的1949年，德意志聯(lián)邦共和國成立，第一任總理康拉德·阿登納宣布：德國人永不會再需要扛起武器。后來因為國際形勢的變化，阿登納違背初衷，迅速做出決策，重新完成了軍備。雖然當時受到很大阻力，但后來的事實證明，這一決定是正確的。在企業(yè)中，往往有那種能夠沖破阻力，忠于自己正確見解并獲得成功的人，我們需要形成并提倡這種敢作敢當?shù)牧己蔑L氣。
第7章天高皇帝遠/073
麥肯錫的一個項目小組為一家安裝設備工廠工作，根據(jù)市場調(diào)研，他們向廠方建議停止其電子開關(guān)的生產(chǎn)。結(jié)果這一決策從企業(yè)高層傳達下去，到了底層員工那里，信息就變成了“電子開關(guān)方面的生產(chǎn)效率必須得到提高�！苯Y(jié)果電子開關(guān)業(yè)務又搞了兩年，最終還是停產(chǎn)。領(lǐng)導者想改變組織航向，就必須提高注意力，不能與基層脫節(jié)。
第8章彼得原理/081
出色的基礎(chǔ)研究員晉升為研究部門主管后卻很失�。蛔詈玫耐其N員接手銷售部門的領(lǐng)導工作，卻翻了船；部門主管當選為公司董事長，也遭遇滑鐵盧……所有這些情況，都反映了“彼德原理”？管理崗位的錯誤人選往往是造成欲速則不達的一個原因。采用什么樣的后備管理人才的培養(yǎng)和選拔制度，是企業(yè)不得不慎重考慮的問題。
第9章在個體之中正確的，到了總和里可能是錯的/095
幾筆銀行貸款要不回來，銀行的管理部門要求對以后的貸款項目進行全面審核，甚至對借款人也都拉入監(jiān)管。這些貸款發(fā)放的新標準，單獨看起來好像是合理的，但放在一起卻造成兩個致命問題：一是等到將所有信息都調(diào)查清楚時，時間已經(jīng)過去很久，客戶必然不滿；二是各地銀行的領(lǐng)導者受這種官僚主義審批條件的限制，喪失了應有的干勁。找到寬容自由與風險保障之間的平衡點，這是好的領(lǐng)導者必須重視的問題。
第10章透明度太高導致不和/103
麥肯錫集團在業(yè)績評估和分紅方面采納了最大限度的透明度和復雜的評估程序，意在提高大家的滿意度，但是情況卻恰恰相反：評估體系越細，標準越是公開透明，人們就越不滿。從原則上說：徹底公開與合理保密之間應該保持一個微妙的平衡，在沒有把握的時候，寧愿合理地保密。
第11章如果對未來保障有用/111
資金再緊張，某項預算也神圣不可侵犯，這好像是在企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生的事情，這種“未來保障”不可侵犯的原則本身就存在悖論，因為未來固有的特點就是不確定。面對未來，企業(yè)能做的最好準備是：面對社會未來的變遷和技術(shù)的新發(fā)展，保持開放和積極的心態(tài)。
第12章錯總出在他人身上/117
2003年夏天，采用衛(wèi)星支持方式收取公路使用費的系統(tǒng)就要投入使用了，收費公司才不得不承認整個系統(tǒng)運轉(zhuǎn)不靈，這讓德國的政界和經(jīng)濟界丟盡了臉。但究竟是誰把這事給搞砸了呢？所有參與項目的企業(yè)都在把失敗的責任相互推來推去，最后造成了收費公司的大崩潰。企業(yè)如果能夠讓員工能承擔明確的職責，抵御相互推諉的作風，將會受益匪淺。
第13章策略是百分之九十五的汗水，百分之五的靈感/125
大眾媒體總是喜歡把企業(yè)獲得的特別成就歸為某位戰(zhàn)略決策者的杰作，這樣的例子不勝枚舉，然而很少有人看到成功的策略是建立在勤奮工作的基礎(chǔ)上的，那些被社會輿論捧成明星的企業(yè)高管，可能只是盡到很一般的領(lǐng)導義務，至于那些號稱戰(zhàn)略大師卻造成企業(yè)經(jīng)營失敗的例子也為數(shù)不少。
第14章行動上的忙忙叨叨掩蓋的是思想上的死水一潭/133
一家塑料加工企業(yè)里，一再出現(xiàn)信息技術(shù)方面的麻煩。于是企業(yè)領(lǐng)導部門做出決定，重建整個IT系統(tǒng)。領(lǐng)導部門為此費盡心思，等到大功告成時才發(fā)現(xiàn)，一段時間以來，國外的兩家競爭對手已經(jīng)將自己很大的市場份額搶走了。很多管理者禁不住誘惑，一定要插手那些自以為很重要的日常工作中去，而忘了為企業(yè)做出合理的戰(zhàn)略決策、善于溝通并鼓舞團隊人心，才是他們拿上百萬薪酬的理由。
第15章對我來說您就是殼牌先生/141
亨茨勒在殼牌公司做銷售時，要不時開著車向各加油站去發(fā)放宣傳品。有一次，當亨茨勒被一家加油站老板詢問公司的新海報在哪里時，亨茨勒一通牢騷，抱怨殼牌公司沒將海報及時送來，以推卸責任，結(jié)果被加油站老板揪住領(lǐng)帶怒吼道：“對我來說，您就是殼牌先生！整個公司我只認識您一個人。”所有企業(yè)都應該給員工上課，每個員工都應該深刻認識到自己是公司的一員，是“殼牌先生”。
第16章該說的都說了，可還沒有每個人都說一遍/149
一位企業(yè)董事會成員很晚才回到家，他向太太解釋說：“我們董事長講的時間太長了�！碧珕枺骸八v了什么？”丈夫答道：“這個他沒跟我們說�！爆F(xiàn)實中，這樣的笑話確實存在，很多企業(yè)總是在開會，所謂交流思想、頭腦風暴，但其中很大一部分其實都是浪費時間和金錢。對會議也應該做價值分析，應該嚴肅追問會議的用途
何在。
第17章盲從要比了解更省心/155
20世紀70年代，日本的干電池席卷歐洲市場。當?shù)聡髽I(yè)尋求回擊的辦法時，亨茨勒提出能不能以瘋狂入侵日本市場來應對挑戰(zhàn)呢？但是這個建議被企業(yè)領(lǐng)導層一口否決，因為按照既往的情況，他們認為：“日本市場對外國企業(yè)是封閉的�！钡沁@種情況已經(jīng)發(fā)生了變化，很多外國企業(yè)已經(jīng)成功進入了日本市場。他們對現(xiàn)實缺乏了解而錯失了一次機會。市場環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)管理者必須比以前更頻繁地檢驗昨日的種種觀念和信條。
第18章與別人相同就無法進步/163
滑雪勝地的酒店為了比對手更有吸引力而建造昂貴的室內(nèi)游泳池；各地為了把高利潤的會議引入本地而建造會議中心，這些措施可能是為了與眾不同。即使這點與眾不同能給某些企業(yè)帶來一點好處，但在其他人紛紛效仿之后，這些好處立刻就會消耗殆盡。成功的決策終究源自其與眾不同的之處，但它只給創(chuàng)新者而非效仿者成功的機會。
第19章要知道眾所周知的事情/169
亨茨勒曾遇到很多大大小小稱得上愚蠢至極的事情，諸如在出賣版權(quán)時沒有查清楚版權(quán)的歸屬，導致兩家傳媒公司因此爭吵了三年；制造規(guī)格過大，以至于無法運輸和開進車庫的豪華轎車……這些都是經(jīng)常發(fā)生的低級錯誤。缺乏細致周全和深謀遠慮就要付出極大代價，那些因為一個沒有考慮到的細小問題而最終失敗的大項目給我們提供了教訓。
第20章越來越重要的無形資產(chǎn)/175
兩家相互競爭的企業(yè)可能在賬面數(shù)字上的盈利與負債幾乎相同，但是兩者的實際價值可能因為無形資產(chǎn)的差異而相去甚遠。無形資產(chǎn)對企業(yè)的影響不能直接測量并用量化后的數(shù)值來解釋，但是對企業(yè)來說卻非常重要，管理好無形資產(chǎn)對一個認真負責的企業(yè)領(lǐng)導層來說是一項非常有意義的工作。
第21章用三分之一的投入就能得過且過/183
梅德賽斯位于辛德芬根的工廠工人人數(shù)相比十年前減少了三成，而汽車產(chǎn)量卻提高了五成。冶金行業(yè)的一位董事長曾用已經(jīng)認命的語氣對亨茨勒說，在他的企業(yè)里，員工們只投入實際工作能力的三分之一就不至于讓上司生氣。人的實際工作效率事實上是在不斷改變的，公司如何對員工最大工作能力進行充分利用，是企業(yè)領(lǐng)導層需要思考的問題。
第22章鄰避效應與現(xiàn)代版以鄰為壑/189
當人們準備采用一種生態(tài)可持續(xù)型的發(fā)電方式時，卻都只想著把風車建在別人的地盤而不要擋了自己的視線。以鄰為壑的現(xiàn)象同樣存在于企業(yè)中，私人動機影響著各種各樣的公司事務。深挖私人利益的影響并將其客觀具體地呈現(xiàn)出來是一項艱巨的任務。人們對暗處的事情了解得越充分，就越容易找到相應措施對付它們。
第23章跟不上時代的人會受到生活的懲罰/195
當?shù)聡慕ㄖ䴓I(yè)在20世紀90年代初陷入巨大危機時，行業(yè)巨頭豪赫蒂夫公司認清發(fā)展形勢，堅定不移地進行公司改組，削減了德國國內(nèi)三分之二的工作崗位，并在接下來的幾年內(nèi)在國外擴大公司規(guī)模，適時退出了國內(nèi)市場，使公司發(fā)展取得了很大成功。而其他幾家建筑公司，因為沒能認清形勢，相繼破產(chǎn)。經(jīng)驗告訴我們，一個企業(yè)只要能順應時代的發(fā)展趨勢，就能比別人更好地為未來做好準備。
第24章兩個越來越難以相互理解的世界/205
政客們需要立即拿出值得夸耀的工作成果，所以政界總是指責各大企業(yè)發(fā)展過于緩慢，缺乏創(chuàng)新能力；企業(yè)家必須有長遠的計劃和打算，保證今天進行的投資必須在未來十到二十年的時間都是正確的。短期高效與深謀遠慮兩種訴求之間的鴻溝就這樣越變越寬，最終導致政界與商界之間的交流障礙，直至相對緘默，沒有任何交流。經(jīng)濟與政治領(lǐng)域如果能夠相互滲透，打破兩個世界間的沉默，這樣的局面將給社會帶來巨大的貢獻。
第25章舍不得孩子套不著狼/213
如果人們只支付給員工低廉的報酬，根據(jù)成本效益思想，一段時間后人們就會發(fā)現(xiàn)，員工們的業(yè)績表現(xiàn)也會相應地調(diào)整。誰想要得到受過良好職業(yè)培訓、有著高度積極性的員工，就不能盯著行業(yè)平均收入水平，而應在工資與附加待遇上都必須明顯高于平均水平。麥肯錫公司的待遇水平很早就遵從了這一點。
第26章德國并不像它的名聲那樣差勁/219
在過去超過十年的時間里，德國的經(jīng)濟增長一直在放緩，但總的來說，作為世界的一個中心，德國的狀況，包括在經(jīng)濟領(lǐng)域，并不像許多批評者所聲稱的那么差勁。有關(guān)德國地域優(yōu)劣的討論，可以用德國著名文學家歌德的名言畫上句號：你的話說得夠多，讓我們看看你的行動如何！
“追逐轉(zhuǎn)瞬即逝的所謂管理潮流沒有必要，亨茨勒的信條是：仔細觀察，承擔責任，果敢行動。如何做到這些，他都寫在了書里。”
——德國林德集團董事會主席沃爾夫?qū)とR茨勒（WolfgangReitzle）
“亨茨勒從內(nèi)部觀察了無數(shù)企業(yè)。他明白，什么能行得通，什么不能。本書是他職業(yè)生涯的回顧，純粹的經(jīng)驗之談。”
——德國耶拿光學集團監(jiān)事會主席洛塔爾·施佩特（LotharSpth）
“作為頂尖的咨詢業(yè)者，HerbertHenzler幫助無數(shù)公司走向成功。他自己也是一名了不起的企業(yè)管理者。他總結(jié)經(jīng)驗并且告訴其他人，他是如何做到這些的。”
——德國西門子公司監(jiān)事會主席海因里�！ゑT·皮埃爾（Heinrichv.Pierer）
“面對風險的勇氣，絕對的意志力，樂于決策的性格，以及所有成功都只是階段性勝利的認識，無論從個人還是企業(yè)家的角度，這一切都使得亨茨勒顯得說服力十足�！薄白分疝D(zhuǎn)瞬即逝的所謂管理潮流沒有必要，亨茨勒的信條是：仔細觀察，承擔責任，果敢行動。如何做到這些，他都寫在了書里�！�
——德國林德集團董事會主席沃爾夫?qū)とR茨勒（WolfgangReitzle）
“亨茨勒從內(nèi)部觀察了無數(shù)企業(yè)。他明白，什么能行得通，什么不能。本書是他職業(yè)生涯的回顧，純粹的經(jīng)驗之談�！�
——德國耶拿光學集團監(jiān)事會主席洛塔爾·施佩特（LotharSpth）
“作為頂尖的咨詢業(yè)者，HerbertHenzler幫助無數(shù)公司走向成功。他自己也是一名了不起的企業(yè)管理者。他總結(jié)經(jīng)驗并且告訴其他人，他是如何做到這些的�！�
——德國西門子公司監(jiān)事會主席海因里�！ゑT·皮埃爾（Heinrichv.Pierer）
“面對風險的勇氣，絕對的意志力，樂于決策的性格，以及所有成功都只是階段性勝利的認識，無論從個人還是企業(yè)家的角度，這一切都使得亨茨勒顯得說服力十足�！�
——德國布爾達媒體集團
中國企業(yè)界的軍規(guī)，中國企業(yè)經(jīng)營者的福音。
——中坤投資集團總裁黃怒波
彼得原理
不可否認，只有迄今為止的工作做得很出色的人，才能得以晉級。但很多企業(yè)卻僅僅憑借當下的成績，就賦予當事人更重大的職責。然后人們才發(fā)現(xiàn)，一名優(yōu)秀的推銷員可能是個糟糕的銷售經(jīng)理，一位才華橫溢的工程師遠不見得適合做研發(fā)主管。不能勝任的管理人往往通過改變組織的方式尋求出路，結(jié)果卻是徒勞。經(jīng)驗證明，企業(yè)獲得成功的一個重要因素是：要始終注重管理人才的培養(yǎng)。
出類拔萃的基礎(chǔ)研究員晉升為研究部門的主管后卻很失敗，因為他首先是個研究人員，而不是經(jīng)理人才；最好的推銷員接手銷售部門的領(lǐng)導工作，卻翻了船，因為現(xiàn)在他得領(lǐng)導別人，而不是推銷產(chǎn)品了；駐外子公司的總裁晉升為公司出口業(yè)務的總管，發(fā)現(xiàn)他的新任務比到目前為止的工作復雜得多；部門主管當選為公司董事長，受命領(lǐng)導一支管理隊伍，也遭遇了滑鐵盧。所有這些情況，誰沒見過呢！但這個現(xiàn)象不僅出現(xiàn)在管理的最高層級，也涉及企業(yè)中各個管理層級。
我們可以稱之為“彼得原理”，或者說這是做人事決定的人做出了錯誤的估計。但所有這些案例都同樣顯示了一點：職位越高，對在位領(lǐng)導職責的要求也就越復雜，特別是以前崗位上不需要或很少用到的各種領(lǐng)導能力這時候變得必不可少。雀巢公司前總裁赫爾穆特·毛謝爾（HelmutMaucher）曾說過：一個部門主管的任務與董事長或董事會發(fā)言人的任務之間相距有十萬八千里。這話也許夸張了點兒，但確實，領(lǐng)導職責的挑戰(zhàn)性往往被大大低估了。位居企業(yè)頂層意味著管理工作既對內(nèi)也對外，意味著自身形象成為全公司的代表，意味著得不停地與企業(yè)委員會、工會、大客戶及供應商對話，也意味著與公眾之間的溝通交流�！斑吀蛇厡W”當然也是有的，可人的慣性思維往往更強大，總是讓人落入以前一直采用并且也行之有效的老一套方式方法。然而，沿襲老一套卻與新崗位提出的要求格格不入。多年之中，我發(fā)現(xiàn)，在較長的一段時間中給很有潛力的年輕管理人才多換換工作，從參謀部門到基層崗位，從項目管理到崗位管理，這對成就他們大有裨益。尤其是，誰若是很早就開始負責一個完整的部門，領(lǐng)導各種類型的團隊，他就是在為日后承擔更大的職責訓練自己。
此外，如果一項領(lǐng)導任務的候選人不是一位，而是兩位乃至三位，也有助于提高該領(lǐng)導位置的含金量。企業(yè)監(jiān)管會如能及早關(guān)注第二、第三管理層的年輕領(lǐng)導者，并注意考察其素質(zhì)中的軟性因素，以后就會發(fā)現(xiàn)努力沒有白白付出。那些所謂的“食人族”不管怎么收斂自己，恐怕也難以成為善解人意的領(lǐng)導者，不大可能對下屬既嚴格要求又熱心提攜。
馬克·沃斯納（MarkW鰏sner）也是位充滿傳奇色彩的人物。他曾是貝塔斯曼的總裁，率先采用了管理人員崗位輪換的制度。不僅如此，他還讓董事會把后備管理人才培養(yǎng)和各部門管理層的人力儲備視為重中之重。這樣，貝塔斯曼內(nèi)部不管哪個部門面臨領(lǐng)導更替時，大家都能知道有哪兩三位處在候選位置上。沃斯納計劃給自己找接班人時，離年滿六十歲還有三年，他就已經(jīng)盯住了三名人選，最后推選了監(jiān)管會的理事托馬斯·米德爾霍夫（ThomasMiddelhoff）。此人在那之前已經(jīng)在各種不同崗位上摸爬滾打過，并很早就曾操刀貝塔斯曼對美國在線的投資，并取得了輝煌成績。
據(jù)我的觀察，多年間，貝塔斯曼以這種方式成功地將平均水平以上的領(lǐng)導人才安置到幾乎所有層次的領(lǐng)導崗位上。而且這些領(lǐng)導者還要接受員工的評估，這使集團的領(lǐng)導理念格外強大：誰一再遭到他手下員工的負面評價，就無法繼續(xù)晉升，甚至有可能被辭退。用這種辦法，貝塔斯曼不僅成功發(fā)掘出內(nèi)部人才擔任要職，而且吸引了外來的頂尖管理人才，很多它的競爭對手卻做不到這一點。由于與控股方萊因哈德·莫恩見解不同，馬克·沃斯納于五年前離開了公司。如果上述由他主導的領(lǐng)導理念中的元素至今仍體現(xiàn)在公司的實踐中，那就很說明問題了。
看一家企業(yè)將管理置于何種地位，就可以判斷出企業(yè)的優(yōu)劣：大家是否公認企業(yè)的成功與高素質(zhì)領(lǐng)導力量之間存在著密切關(guān)聯(lián)？是否把不斷發(fā)掘領(lǐng)導力量的潛力視作企業(yè)管理最首要的任務？監(jiān)管會是否不僅關(guān)心統(tǒng)計數(shù)字，也關(guān)注最高及所有領(lǐng)導層次上的管理質(zhì)量？
很明顯，那些長年不注意吸收提拔年輕領(lǐng)導人才的企業(yè)，自然很難從內(nèi)部發(fā)掘出領(lǐng)導人才擔任公司高管。在物色高層管理人員方面問題多多的大型企業(yè)太多了。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是：由于公司規(guī)模擴大、進行改組或并購，對領(lǐng)導職能提出的要求突然大幅度提高，在任者雖竭盡全力卻仍捉襟見肘。
說到企業(yè)領(lǐng)導與企業(yè)領(lǐng)導理論，我們德國的狀況可惜依然存在著一個重大缺陷：應該重視的是領(lǐng)導能力的普遍培養(yǎng)，實際提供的卻是一些領(lǐng)導工具。撇開這點不說，青少年時期積累的領(lǐng)導經(jīng)驗對日后成為領(lǐng)導力量非常有益。一個人如果當過足球隊長、班長或者基督教少年聯(lián)盟的小隊長，就會懂得什么叫為其他人擔當責任，以及如何進入這個角色，發(fā)揮自己的才能。
一個人如果已經(jīng)進入職業(yè)生涯，那就不大會有時間學徒般學習怎么來當領(lǐng)導，而是像旱鴨子一般愣被拋進水里，“邊干邊學”如何去應對各種挑戰(zhàn)，典型的包括：我該向誰請教？這事兒我該通知誰？我可以信任誰？我應該在什么情況下斬釘截鐵，什么時候睜只眼閉只眼？
做這些決定是領(lǐng)導崗位上的家常便飯，但每個決定卻依然很難。人們在領(lǐng)導者身上尋求的，首先是可靠性。恰恰是這一點如今很難保持，因為世界變化太快，當領(lǐng)導的也得天天接受新東西。但要緊的是，在這個學習過程中記得帶上手下的員工。
西門子公司物色領(lǐng)導力量時會從兩方面考慮：專業(yè)知識與領(lǐng)導素質(zhì)。如果沒表現(xiàn)出足夠的領(lǐng)導資質(zhì)，再優(yōu)秀的專業(yè)工程師也不會提拔為領(lǐng)導。我深信，唯有這樣一種體系，才能指揮一個員工超過400000的跨國集團，為不斷出現(xiàn)的新產(chǎn)品、新服務、新品牌找到稱職的領(lǐng)導人。他們那里對首席執(zhí)行官繼任者的選拔也給人留下了深刻印象：克勞斯·克萊因菲爾德（KlausKleinfeld）在當選之前的十五年中既在西門子的企業(yè)策劃部、醫(yī)療技術(shù)部，也在西門子（美國）分公司做出了令人信服的成績，最終在與至少還有另外兩位高水準的本集團候選人的競爭中脫穎而出。
錯誤的人選往往是造成欲速則不達的一個原因。我這里想到的是愛德華·鮑姆加特納（化名）的例子。作為制造專家，這位某德國汽車制造商的生產(chǎn)主管在公司和專業(yè)領(lǐng)域中頗富聲望，生產(chǎn)技術(shù)方面的很多劃時代進步都要歸功于他。而他不僅是個技術(shù)天才，作為主管，他的眼光也既毒且準：提高生產(chǎn)效率、追求最好的質(zhì)量、把機器停車時間減少到最低限度。為做到這些，需要員工保持高度注意力，而愛德華·鮑姆加特納為此采取的方法是改變生產(chǎn)組織方式。
他向例行公事、懶懶散散的工作態(tài)度宣戰(zhàn)，不斷做出改組計劃，上一個墨跡還未干，下一個又已經(jīng)出臺了。沒過多久，員工就拿一會兒一變的規(guī)章制度不再當真，也不再拿做出這些計劃的鮑姆加特納當真了。他的意圖是好的，想不斷優(yōu)化諸如生產(chǎn)策劃與生產(chǎn)預備之間或質(zhì)量保證與產(chǎn)品交付之間的銜接過程。但他的行動操之過急，導致相關(guān)員工形成了抵觸心理，變得漠不關(guān)心起來，原來怎么干還怎么干。公司上下都揶揄說：兩次制度變更之間相隔的時間是一個鮑姆加特納。
他確實是位才華橫溢的技術(shù)專家，但當經(jīng)理卻并不稱職。組織結(jié)構(gòu)圖上的框框不能隨便挪來挪去，因為結(jié)構(gòu)要以策略為依據(jù)：首先得明確策略方向，然后才據(jù)此調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。
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