亨茨勒曾為數(shù)不清的企業(yè)提供咨詢，曾目睹一代代管理者來(lái)了又去。在麥肯錫高層任職20余年，曾一次次地親眼見證，是什么將企業(yè)推上勝利巔峰，又出于何種原因滑向失敗的深淵。他見過一流的管理者毫無(wú)希望地在細(xì)枝末節(jié)的泥潭里掙扎，也見過聰明的空想家，枉自勾勒未來(lái)的藍(lán)圖。對(duì)于所有那些想學(xué)習(xí)如何有效管理企業(yè)的人，亨茨勒許多年來(lái)在權(quán)力樞紐處的觀察所得都是無(wú)比豐富的寶藏。
在本書中亨茨勒生動(dòng)地描寫了各色人等、組織機(jī)構(gòu)和轉(zhuǎn)型過程，從個(gè)人視角解釋帶來(lái)成就的真正原因。與所有短暫的管理概念不同，他的經(jīng)驗(yàn)來(lái)自最為豐富的知識(shí)之源：觀察與思考；他的結(jié)論依靠最活躍的商業(yè)頭腦的思維。亨茨勒的書毫不吝惜地傳授著關(guān)于責(zé)任、創(chuàng)造性與管理之道的秘密。
作者簡(jiǎn)介：
赫伯特亨茨勒（HerbertHenzler）博士，是麥肯錫德國(guó)及歐洲區(qū)總裁兼創(chuàng)始人，曾任德國(guó)前經(jīng)濟(jì)部及能源部部長(zhǎng)顧問，并曾兩次獲得德意志聯(lián)邦共和國(guó)功勛十字章，是奔馳、寶馬、西門子、阿迪達(dá)斯、SAP等公司及拜仁慕尼黑俱樂部首席顧問。他曾為德國(guó)70%以上上市公司的咨詢指路，不僅如此，他還親手培養(yǎng)了8000多名頂級(jí)經(jīng)理人。
亨茨勒博士開辟了德國(guó)乃至整個(gè)歐洲咨詢界的先河，成為德國(guó)20世紀(jì)70年代后一舉趕超英國(guó)而躋身歐洲第一強(qiáng)國(guó)的傳奇人物及幕后英雄。作為麥肯錫德國(guó)總裁，他讓銷售額從1984年的4000萬(wàn)歐元瘋漲到1998年的3.4億歐元，開創(chuàng)了“赫伯特式增長(zhǎng)”，并成為德國(guó)商界精神領(lǐng)袖。
亨茨勒博士酷愛登山，1993年，他和登山皇帝梅斯納爾創(chuàng)立德國(guó)唯一頂級(jí)企業(yè)家俱樂部錫米拉溫（SIMILAUNER）。這個(gè)俱樂部至今都是決定德國(guó)以及歐洲經(jīng)濟(jì)動(dòng)向和命脈的最有權(quán)威、最有影響力的智囊團(tuán)。
目錄：
目錄：
第1章逃避主義苗頭/001
德國(guó)清潔設(shè)備制造商凱馳的總裁卡姆，在接到美國(guó)官方的實(shí)業(yè)考察旅行的邀請(qǐng)時(shí)，思考片刻便予拒絕。之后他帶上公司最好的工程師自行去美國(guó)，不是去考察旅行，而是與業(yè)內(nèi)專家會(huì)談，了解美國(guó)市場(chǎng)，并在飛機(jī)上就主持設(shè)計(jì)了一款征服美國(guó)市場(chǎng)的新設(shè)備。拒絕無(wú)謂的應(yīng)酬與閑聊，不逃避核心任務(wù)，是這位總裁了不起的地方。
第2章農(nóng)夫的關(guān)注讓奶牛更強(qiáng)壯/021
德國(guó)有一家百貨公司，憑借先進(jìn)的理念，成為德國(guó)行業(yè)巨頭。于是企業(yè)高管們雄心勃勃，將此百貨公司一比一地照搬到法國(guó)。但德國(guó)總公司的高管們一時(shí)熱情之后，便忙于本土生意，對(duì)這家法國(guó)缺乏關(guān)注，最終因?yàn)樗敛环�，持續(xù)虧損，不得不將這家分店放棄。農(nóng)夫的關(guān)注讓奶牛更強(qiáng)壯，對(duì)德國(guó)總公司來(lái)說，這是個(gè)教訓(xùn)。
第3章如果沒轍了，就成立一個(gè)事務(wù)委員會(huì)/037
德國(guó)一家吸塵器制造商為了搞清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品為何更受青睞，于是成立了一個(gè)產(chǎn)品定位委員會(huì)，折騰了半天，最后得出的結(jié)論不過是：這個(gè)結(jié)果依然無(wú)法與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。其實(shí)，事務(wù)委員會(huì)大多沒有存在的必要，我們需要的是不會(huì)躲在集體見解里的領(lǐng)袖人物。
第4章德國(guó)人就是很多人/045
目錄：
第1章逃避主義苗頭/001
德國(guó)清潔設(shè)備制造商凱馳的總裁卡姆，在接到美國(guó)官方的實(shí)業(yè)考察旅行的邀請(qǐng)時(shí)，思考片刻便予拒絕。之后他帶上公司最好的工程師自行去美國(guó)，不是去考察旅行，而是與業(yè)內(nèi)專家會(huì)談，了解美國(guó)市場(chǎng)，并在飛機(jī)上就主持設(shè)計(jì)了一款征服美國(guó)市場(chǎng)的新設(shè)備。拒絕無(wú)謂的應(yīng)酬與閑聊，不逃避核心任務(wù)，是這位總裁了不起的地方。
第2章農(nóng)夫的關(guān)注讓奶牛更強(qiáng)壯/021
德國(guó)有一家百貨公司，憑借先進(jìn)的理念，成為德國(guó)行業(yè)巨頭。于是企業(yè)高管們雄心勃勃，將此百貨公司一比一地照搬到法國(guó)。但德國(guó)總公司的高管們一時(shí)熱情之后，便忙于本土生意，對(duì)這家法國(guó)缺乏關(guān)注，最終因?yàn)樗敛环掷m(xù)虧損，不得不將這家分店放棄。農(nóng)夫的關(guān)注讓奶牛更強(qiáng)壯，對(duì)德國(guó)總公司來(lái)說，這是個(gè)教訓(xùn)。
第3章如果沒轍了，就成立一個(gè)事務(wù)委員會(huì)/037
德國(guó)一家吸塵器制造商為了搞清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品為何更受青睞，于是成立了一個(gè)產(chǎn)品定位委員會(huì)，折騰了半天，最后得出的結(jié)論不過是：這個(gè)結(jié)果依然無(wú)法與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。其實(shí)，事務(wù)委員會(huì)大多沒有存在的必要，我們需要的是不會(huì)躲在集體見解里的領(lǐng)袖人物。
第4章德國(guó)人就是很多人/045
亨茨勒受邀參加一次歐洲會(huì)議，其他國(guó)家的與會(huì)代表最多3名，而德國(guó)竟派出了15名代表。會(huì)議中，德國(guó)代表們的討論熱鬧非凡，爭(zhēng)得不可開交，最終法國(guó)代表的領(lǐng)隊(duì)不得不懇請(qǐng)德國(guó)人終止他們“日耳曼式的抬杠”。德國(guó)政治經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域有參與人員多多益善的傾向，可事實(shí)證明集體的決定常常并非最好的決定，而是恰恰相反。
第5章酋長(zhǎng)太多，印第安人太少/053
當(dāng)年，麥肯錫公司為電池制造商設(shè)計(jì)了一種新的組織模式，向公司介紹工作成果時(shí)，得到了普遍的認(rèn)同，但當(dāng)理事會(huì)主席科萬(wàn)特問到“從上到下要經(jīng)過多少層，才能到達(dá)能直接面對(duì)客戶的那一層？”麥肯錫顧問們都懵了，因?yàn)檎l(shuí)都沒從這個(gè)角度思考過這個(gè)問題。公司存在多機(jī)構(gòu)層級(jí)，誰(shuí)都想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，沒人愿意弄臟了手，找不到實(shí)打?qū)嵏苫畹娜�，這是不行的。
第6章領(lǐng)導(dǎo)人特立獨(dú)行的好處/061
“二戰(zhàn)”之后的1949年，德意志聯(lián)邦共和國(guó)成立，第一任總理康拉德·阿登納宣布：德國(guó)人永不會(huì)再需要扛起武器。后來(lái)因?yàn)閲?guó)際形勢(shì)的變化，阿登納違背初衷，迅速做出決策，重新完成了軍備。雖然當(dāng)時(shí)受到很大阻力，但后來(lái)的事實(shí)證明，這一決定是正確的。在企業(yè)中，往往有那種能夠沖破阻力，忠于自己正確見解并獲得成功的人，我們需要形成并提倡這種敢作敢當(dāng)?shù)牧己蔑L(fēng)氣。
第7章天高皇帝遠(yuǎn)/073
麥肯錫的一個(gè)項(xiàng)目小組為一家安裝設(shè)備工廠工作，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研，他們向廠方建議停止其電子開關(guān)的生產(chǎn)。結(jié)果這一決策從企業(yè)高層傳達(dá)下去，到了底層員工那里，信息就變成了“電子開關(guān)方面的生產(chǎn)效率必須得到提高。”結(jié)果電子開關(guān)業(yè)務(wù)又搞了兩年，最終還是停產(chǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者想改變組織航向，就必須提高注意力，不能與基層脫節(jié)。
第8章彼得原理/081
出色的基礎(chǔ)研究員晉升為研究部門主管后卻很失敗；最好的推銷員接手銷售部門的領(lǐng)導(dǎo)工作，卻翻了船；部門主管當(dāng)選為公司董事長(zhǎng)，也遭遇滑鐵盧……所有這些情況，都反映了“彼德原理”？管理崗位的錯(cuò)誤人選往往是造成欲速則不達(dá)的一個(gè)原因。采用什么樣的后備管理人才的培養(yǎng)和選拔制度，是企業(yè)不得不慎重考慮的問題。
第9章在個(gè)體之中正確的，到了總和里可能是錯(cuò)的/095
幾筆銀行貸款要不回來(lái)，銀行的管理部門要求對(duì)以后的貸款項(xiàng)目進(jìn)行全面審核，甚至對(duì)借款人也都拉入監(jiān)管。這些貸款發(fā)放的新標(biāo)準(zhǔn)，單獨(dú)看起來(lái)好像是合理的，但放在一起卻造成兩個(gè)致命問題：一是等到將所有信息都調(diào)查清楚時(shí)，時(shí)間已經(jīng)過去很久，客戶必然不滿；二是各地銀行的領(lǐng)導(dǎo)者受這種官僚主義審批條件的限制，喪失了應(yīng)有的干勁。找到寬容自由與風(fēng)險(xiǎn)保障之間的平衡點(diǎn)，這是好的領(lǐng)導(dǎo)者必須重視的問題。
第10章透明度太高導(dǎo)致不和/103
麥肯錫集團(tuán)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和分紅方面采納了最大限度的透明度和復(fù)雜的評(píng)估程序，意在提高大家的滿意度，但是情況卻恰恰相反：評(píng)估體系越細(xì)，標(biāo)準(zhǔn)越是公開透明，人們就越不滿。從原則上說：徹底公開與合理保密之間應(yīng)該保持一個(gè)微妙的平衡，在沒有把握的時(shí)候，寧愿合理地保密。
第11章如果對(duì)未來(lái)保障有用/111
資金再緊張，某項(xiàng)預(yù)算也神圣不可侵犯，這好像是在企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生的事情，這種“未來(lái)保障”不可侵犯的原則本身就存在悖論，因?yàn)槲磥?lái)固有的特點(diǎn)就是不確定。面對(duì)未來(lái)，企業(yè)能做的最好準(zhǔn)備是：面對(duì)社會(huì)未來(lái)的變遷和技術(shù)的新發(fā)展，保持開放和積極的心態(tài)。
第12章錯(cuò)總出在他人身上/117
2003年夏天，采用衛(wèi)星支持方式收取公路使用費(fèi)的系統(tǒng)就要投入使用了，收費(fèi)公司才不得不承認(rèn)整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，這讓德國(guó)的政界和經(jīng)濟(jì)界丟盡了臉。但究竟是誰(shuí)把這事給搞砸了呢？所有參與項(xiàng)目的企業(yè)都在把失敗的責(zé)任相互推來(lái)推去，最后造成了收費(fèi)公司的大崩潰。企業(yè)如果能夠讓員工能承擔(dān)明確的職責(zé)，抵御相互推諉的作風(fēng)，將會(huì)受益匪淺。
第13章策略是百分之九十五的汗水，百分之五的靈感/125
大眾媒體總是喜歡把企業(yè)獲得的特別成就歸為某位戰(zhàn)略決策者的杰作，這樣的例子不勝枚舉，然而很少有人看到成功的策略是建立在勤奮工作的基礎(chǔ)上的，那些被社會(huì)輿論捧成明星的企業(yè)高管，可能只是盡到很一般的領(lǐng)導(dǎo)義務(wù)，至于那些號(hào)稱戰(zhàn)略大師卻造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的例子也為數(shù)不少。
第14章行動(dòng)上的忙忙叨叨掩蓋的是思想上的死水一潭/133
一家塑料加工企業(yè)里，一再出現(xiàn)信息技術(shù)方面的麻煩。于是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)部門做出決定，重建整個(gè)IT系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)部門為此費(fèi)盡心思，等到大功告成時(shí)才發(fā)現(xiàn)，一段時(shí)間以來(lái)，國(guó)外的兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)將自己很大的市場(chǎng)份額搶走了。很多管理者禁不住誘惑，一定要插手那些自以為很重要的日常工作中去，而忘了為企業(yè)做出合理的戰(zhàn)略決策、善于溝通并鼓舞團(tuán)隊(duì)人心，才是他們拿上百萬(wàn)薪酬的理由。
第15章對(duì)我來(lái)說您就是殼牌先生/141
亨茨勒在殼牌公司做銷售時(shí)，要不時(shí)開著車向各加油站去發(fā)放宣傳品。有一次，當(dāng)亨茨勒被一家加油站老板詢問公司的新海報(bào)在哪里時(shí)，亨茨勒一通牢騷，抱怨殼牌公司沒將海報(bào)及時(shí)送來(lái)，以推卸責(zé)任，結(jié)果被加油站老板揪住領(lǐng)帶怒吼道：“對(duì)我來(lái)說，您就是殼牌先生！整個(gè)公司我只認(rèn)識(shí)您一個(gè)人。”所有企業(yè)都應(yīng)該給員工上課，每個(gè)員工都應(yīng)該深刻認(rèn)識(shí)到自己是公司的一員，是“殼牌先生”。
第16章該說的都說了，可還沒有每個(gè)人都說一遍/149
一位企業(yè)董事會(huì)成員很晚才回到家，他向太太解釋說：“我們董事長(zhǎng)講的時(shí)間太長(zhǎng)了。”太太問：“他講了什么？”丈夫答道：“這個(gè)他沒跟我們說�！爆F(xiàn)實(shí)中，這樣的笑話確實(shí)存在，很多企業(yè)總是在開會(huì)，所謂交流思想、頭腦風(fēng)暴，但其中很大一部分其實(shí)都是浪費(fèi)時(shí)間和金錢。對(duì)會(huì)議也應(yīng)該做價(jià)值分析，應(yīng)該嚴(yán)肅追問會(huì)議的用途
何在。
第17章盲從要比了解更省心/155
20世紀(jì)70年代，日本的干電池席卷歐洲市場(chǎng)。當(dāng)?shù)聡?guó)企業(yè)尋求回?fù)舻霓k法時(shí)，亨茨勒提出能不能以瘋狂入侵日本市場(chǎng)來(lái)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)呢？但是這個(gè)建議被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層一口否決，因?yàn)榘凑占韧那闆r，他們認(rèn)為：“日本市場(chǎng)對(duì)外國(guó)企業(yè)是封閉的�！钡沁@種情況已經(jīng)發(fā)生了變化，很多外國(guó)企業(yè)已經(jīng)成功進(jìn)入了日本市場(chǎng)。他們對(duì)現(xiàn)實(shí)缺乏了解而錯(cuò)失了一次機(jī)會(huì)。市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，企業(yè)管理者必須比以前更頻繁地檢驗(yàn)昨日的種種觀念和信條。
第18章與別人相同就無(wú)法進(jìn)步/163
滑雪勝地的酒店為了比對(duì)手更有吸引力而建造昂貴的室內(nèi)游泳池；各地為了把高利潤(rùn)的會(huì)議引入本地而建造會(huì)議中心，這些措施可能是為了與眾不同。即使這點(diǎn)與眾不同能給某些企業(yè)帶來(lái)一點(diǎn)好處，但在其他人紛紛效仿之后，這些好處立刻就會(huì)消耗殆盡。成功的決策終究源自其與眾不同的之處，但它只給創(chuàng)新者而非效仿者成功的機(jī)會(huì)。
第19章要知道眾所周知的事情/169
亨茨勒曾遇到很多大大小小稱得上愚蠢至極的事情，諸如在出賣版權(quán)時(shí)沒有查清楚版權(quán)的歸屬，導(dǎo)致兩家傳媒公司因此爭(zhēng)吵了三年；制造規(guī)格過大，以至于無(wú)法運(yùn)輸和開進(jìn)車庫(kù)的豪華轎車……這些都是經(jīng)常發(fā)生的低級(jí)錯(cuò)誤。缺乏細(xì)致周全和深謀遠(yuǎn)慮就要付出極大代價(jià)，那些因?yàn)橐粋�(gè)沒有考慮到的細(xì)小問題而最終失敗的大項(xiàng)目給我們提供了教訓(xùn)。
第20章越來(lái)越重要的無(wú)形資產(chǎn)/175
兩家相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)可能在賬面數(shù)字上的盈利與負(fù)債幾乎相同，但是兩者的實(shí)際價(jià)值可能因?yàn)闊o(wú)形資產(chǎn)的差異而相去甚遠(yuǎn)。無(wú)形資產(chǎn)對(duì)企業(yè)的影響不能直接測(cè)量并用量化后的數(shù)值來(lái)解釋，但是對(duì)企業(yè)來(lái)說卻非常重要，管理好無(wú)形資產(chǎn)對(duì)一個(gè)認(rèn)真負(fù)責(zé)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)說是一項(xiàng)非常有意義的工作。
第21章用三分之一的投入就能得過且過/183
梅德賽斯位于辛德芬根的工廠工人人數(shù)相比十年前減少了三成，而汽車產(chǎn)量卻提高了五成。冶金行業(yè)的一位董事長(zhǎng)曾用已經(jīng)認(rèn)命的語(yǔ)氣對(duì)亨茨勒說，在他的企業(yè)里，員工們只投入實(shí)際工作能力的三分之一就不至于讓上司生氣。人的實(shí)際工作效率事實(shí)上是在不斷改變的，公司如何對(duì)員工最大工作能力進(jìn)行充分利用，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層需要思考的問題。
第22章鄰避效應(yīng)與現(xiàn)代版以鄰為壑/189
當(dāng)人們準(zhǔn)備采用一種生態(tài)可持續(xù)型的發(fā)電方式時(shí)，卻都只想著把風(fēng)車建在別人的地盤而不要擋了自己的視線。以鄰為壑的現(xiàn)象同樣存在于企業(yè)中，私人動(dòng)機(jī)影響著各種各樣的公司事務(wù)。深挖私人利益的影響并將其客觀具體地呈現(xiàn)出來(lái)是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。人們對(duì)暗處的事情了解得越充分，就越容易找到相應(yīng)措施對(duì)付它們。
第23章跟不上時(shí)代的人會(huì)受到生活的懲罰/195
當(dāng)?shù)聡?guó)的建筑業(yè)在20世紀(jì)90年代初陷入巨大危機(jī)時(shí)，行業(yè)巨頭豪赫蒂夫公司認(rèn)清發(fā)展形勢(shì)，堅(jiān)定不移地進(jìn)行公司改組，削減了德國(guó)國(guó)內(nèi)三分之二的工作崗位，并在接下來(lái)的幾年內(nèi)在國(guó)外擴(kuò)大公司規(guī)模，適時(shí)退出了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，使公司發(fā)展取得了很大成功。而其他幾家建筑公司，因?yàn)闆]能認(rèn)清形勢(shì)，相繼破產(chǎn)。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，一個(gè)企業(yè)只要能順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)，就能比別人更好地為未來(lái)做好準(zhǔn)備。
第24章兩個(gè)越來(lái)越難以相互理解的世界/205
政客們需要立即拿出值得夸耀的工作成果，所以政界總是指責(zé)各大企業(yè)發(fā)展過于緩慢，缺乏創(chuàng)新能力；企業(yè)家必須有長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃和打算，保證今天進(jìn)行的投資必須在未來(lái)十到二十年的時(shí)間都是正確的。短期高效與深謀遠(yuǎn)慮兩種訴求之間的鴻溝就這樣越變?cè)綄�，最終導(dǎo)致政界與商界之間的交流障礙，直至相對(duì)緘默，沒有任何交流。經(jīng)濟(jì)與政治領(lǐng)域如果能夠相互滲透，打破兩個(gè)世界間的沉默，這樣的局面將給社會(huì)帶來(lái)巨大的貢獻(xiàn)。
第25章舍不得孩子套不著狼/213
如果人們只支付給員工低廉的報(bào)酬，根據(jù)成本效益思想，一段時(shí)間后人們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工們的業(yè)績(jī)表現(xiàn)也會(huì)相應(yīng)地調(diào)整。誰(shuí)想要得到受過良好職業(yè)培訓(xùn)、有著高度積極性的員工，就不能盯著行業(yè)平均收入水平，而應(yīng)在工資與附加待遇上都必須明顯高于平均水平。麥肯錫公司的待遇水平很早就遵從了這一點(diǎn)。
第26章德國(guó)并不像它的名聲那樣差勁/219
在過去超過十年的時(shí)間里，德國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)一直在放緩，但總的來(lái)說，作為世界的一個(gè)中心，德國(guó)的狀況，包括在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，并不像許多批評(píng)者所聲稱的那么差勁。有關(guān)德國(guó)地域優(yōu)劣的討論，可以用德國(guó)著名文學(xué)家歌德的名言畫上句號(hào)：你的話說得夠多，讓我們看看你的行動(dòng)如何！
“追逐轉(zhuǎn)瞬即逝的所謂管理潮流沒有必要，亨茨勒的信條是：仔細(xì)觀察，承擔(dān)責(zé)任，果敢行動(dòng)。如何做到這些，他都寫在了書里。”
——德國(guó)林德集團(tuán)董事會(huì)主席沃爾夫?qū)とR茨勒（WolfgangReitzle）
“亨茨勒從內(nèi)部觀察了無(wú)數(shù)企業(yè)。他明白，什么能行得通，什么不能。本書是他職業(yè)生涯的回顧，純粹的經(jīng)驗(yàn)之談�！�
——德國(guó)耶拿光學(xué)集團(tuán)監(jiān)事會(huì)主席洛塔爾·施佩特（LotharSpth）
“作為頂尖的咨詢業(yè)者，HerbertHenzler幫助無(wú)數(shù)公司走向成功。他自己也是一名了不起的企業(yè)管理者。他總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并且告訴其他人，他是如何做到這些的�！�
——德國(guó)西門子公司監(jiān)事會(huì)主席海因里希·馮·皮埃爾（Heinrichv.Pierer）
“面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，絕對(duì)的意志力，樂于決策的性格，以及所有成功都只是階段性勝利的認(rèn)識(shí)，無(wú)論從個(gè)人還是企業(yè)家的角度，這一切都使得亨茨勒顯得說服力十足�！薄白分疝D(zhuǎn)瞬即逝的所謂管理潮流沒有必要，亨茨勒的信條是：仔細(xì)觀察，承擔(dān)責(zé)任，果敢行動(dòng)。如何做到這些，他都寫在了書里�！�
——德國(guó)林德集團(tuán)董事會(huì)主席沃爾夫?qū)とR茨勒（WolfgangReitzle）
“亨茨勒從內(nèi)部觀察了無(wú)數(shù)企業(yè)。他明白，什么能行得通，什么不能。本書是他職業(yè)生涯的回顧，純粹的經(jīng)驗(yàn)之談�！�
——德國(guó)耶拿光學(xué)集團(tuán)監(jiān)事會(huì)主席洛塔爾·施佩特（LotharSpth）
“作為頂尖的咨詢業(yè)者，HerbertHenzler幫助無(wú)數(shù)公司走向成功。他自己也是一名了不起的企業(yè)管理者。他總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并且告訴其他人，他是如何做到這些的�！�
——德國(guó)西門子公司監(jiān)事會(huì)主席海因里�！ゑT·皮埃爾（Heinrichv.Pierer）
“面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，絕對(duì)的意志力，樂于決策的性格，以及所有成功都只是階段性勝利的認(rèn)識(shí)，無(wú)論從個(gè)人還是企業(yè)家的角度，這一切都使得亨茨勒顯得說服力十足�！�
——德國(guó)布爾達(dá)媒體集團(tuán)
中國(guó)企業(yè)界的軍規(guī)，中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的福音。
——中坤投資集團(tuán)總裁黃怒波
彼得原理
不可否認(rèn)，只有迄今為止的工作做得很出色的人，才能得以晉級(jí)。但很多企業(yè)卻僅僅憑借當(dāng)下的成績(jī)，就賦予當(dāng)事人更重大的職責(zé)。然后人們才發(fā)現(xiàn)，一名優(yōu)秀的推銷員可能是個(gè)糟糕的銷售經(jīng)理，一位才華橫溢的工程師遠(yuǎn)不見得適合做研發(fā)主管。不能勝任的管理人往往通過改變組織的方式尋求出路，結(jié)果卻是徒勞。經(jīng)驗(yàn)證明，企業(yè)獲得成功的一個(gè)重要因素是：要始終注重管理人才的培養(yǎng)。
出類拔萃的基礎(chǔ)研究員晉升為研究部門的主管后卻很失敗，因?yàn)樗紫仁莻�(gè)研究人員，而不是經(jīng)理人才；最好的推銷員接手銷售部門的領(lǐng)導(dǎo)工作，卻翻了船，因?yàn)楝F(xiàn)在他得領(lǐng)導(dǎo)別人，而不是推銷產(chǎn)品了；駐外子公司的總裁晉升為公司出口業(yè)務(wù)的總管，發(fā)現(xiàn)他的新任務(wù)比到目前為止的工作復(fù)雜得多；部門主管當(dāng)選為公司董事長(zhǎng)，受命領(lǐng)導(dǎo)一支管理隊(duì)伍，也遭遇了滑鐵盧。所有這些情況，誰(shuí)沒見過呢！但這個(gè)現(xiàn)象不僅出現(xiàn)在管理的最高層級(jí)，也涉及企業(yè)中各個(gè)管理層級(jí)。
我們可以稱之為“彼得原理”，或者說這是做人事決定的人做出了錯(cuò)誤的估計(jì)。但所有這些案例都同樣顯示了一點(diǎn)：職位越高，對(duì)在位領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的要求也就越復(fù)雜，特別是以前崗位上不需要或很少用到的各種領(lǐng)導(dǎo)能力這時(shí)候變得必不可少。雀巢公司前總裁赫爾穆特·毛謝爾（HelmutMaucher）曾說過：一個(gè)部門主管的任務(wù)與董事長(zhǎng)或董事會(huì)發(fā)言人的任務(wù)之間相距有十萬(wàn)八千里。這話也許夸張了點(diǎn)兒，但確實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的挑戰(zhàn)性往往被大大低估了。位居企業(yè)頂層意味著管理工作既對(duì)內(nèi)也對(duì)外，意味著自身形象成為全公司的代表，意味著得不停地與企業(yè)委員會(huì)、工會(huì)、大客戶及供應(yīng)商對(duì)話，也意味著與公眾之間的溝通交流。“邊干邊學(xué)”當(dāng)然也是有的，可人的慣性思維往往更強(qiáng)大，總是讓人落入以前一直采用并且也行之有效的老一套方式方法。然而，沿襲老一套卻與新崗位提出的要求格格不入。多年之中，我發(fā)現(xiàn)，在較長(zhǎng)的一段時(shí)間中給很有潛力的年輕管理人才多換換工作，從參謀部門到基層崗位，從項(xiàng)目管理到崗位管理，這對(duì)成就他們大有裨益。尤其是，誰(shuí)若是很早就開始負(fù)責(zé)一個(gè)完整的部門，領(lǐng)導(dǎo)各種類型的團(tuán)隊(duì)，他就是在為日后承擔(dān)更大的職責(zé)訓(xùn)練自己。
此外，如果一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)的候選人不是一位，而是兩位乃至三位，也有助于提高該領(lǐng)導(dǎo)位置的含金量。企業(yè)監(jiān)管會(huì)如能及早關(guān)注第二、第三管理層的年輕領(lǐng)導(dǎo)者，并注意考察其素質(zhì)中的軟性因素，以后就會(huì)發(fā)現(xiàn)努力沒有白白付出。那些所謂的“食人族”不管怎么收斂自己，恐怕也難以成為善解人意的領(lǐng)導(dǎo)者，不大可能對(duì)下屬既嚴(yán)格要求又熱心提攜。
馬克·沃斯納（MarkW鰏sner）也是位充滿傳奇色彩的人物。他曾是貝塔斯曼的總裁，率先采用了管理人員崗位輪換的制度。不僅如此，他還讓董事會(huì)把后備管理人才培養(yǎng)和各部門管理層的人力儲(chǔ)備視為重中之重。這樣，貝塔斯曼內(nèi)部不管哪個(gè)部門面臨領(lǐng)導(dǎo)更替時(shí)，大家都能知道有哪兩三位處在候選位置上。沃斯納計(jì)劃給自己找接班人時(shí)，離年滿六十歲還有三年，他就已經(jīng)盯住了三名人選，最后推選了監(jiān)管會(huì)的理事托馬斯·米德爾霍夫（ThomasMiddelhoff）。此人在那之前已經(jīng)在各種不同崗位上摸爬滾打過，并很早就曾操刀貝塔斯曼對(duì)美國(guó)在線的投資，并取得了輝煌成績(jī)。
據(jù)我的觀察，多年間，貝塔斯曼以這種方式成功地將平均水平以上的領(lǐng)導(dǎo)人才安置到幾乎所有層次的領(lǐng)導(dǎo)崗位上。而且這些領(lǐng)導(dǎo)者還要接受員工的評(píng)估，這使集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)理念格外強(qiáng)大：誰(shuí)一再遭到他手下員工的負(fù)面評(píng)價(jià)，就無(wú)法繼續(xù)晉升，甚至有可能被辭退。用這種辦法，貝塔斯曼不僅成功發(fā)掘出內(nèi)部人才擔(dān)任要職，而且吸引了外來(lái)的頂尖管理人才，很多它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻做不到這一點(diǎn)。由于與控股方萊因哈德·莫恩見解不同，馬克·沃斯納于五年前離開了公司。如果上述由他主導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)理念中的元素至今仍體現(xiàn)在公司的實(shí)踐中，那就很說明問題了。
看一家企業(yè)將管理置于何種地位，就可以判斷出企業(yè)的優(yōu)劣：大家是否公認(rèn)企業(yè)的成功與高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力量之間存在著密切關(guān)聯(lián)？是否把不斷發(fā)掘領(lǐng)導(dǎo)力量的潛力視作企業(yè)管理最首要的任務(wù)？監(jiān)管會(huì)是否不僅關(guān)心統(tǒng)計(jì)數(shù)字，也關(guān)注最高及所有領(lǐng)導(dǎo)層次上的管理質(zhì)量？
很明顯，那些長(zhǎng)年不注意吸收提拔年輕領(lǐng)導(dǎo)人才的企業(yè)，自然很難從內(nèi)部發(fā)掘出領(lǐng)導(dǎo)人才擔(dān)任公司高管。在物色高層管理人員方面問題多多的大型企業(yè)太多了。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是：由于公司規(guī)模擴(kuò)大、進(jìn)行改組或并購(gòu)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)職能提出的要求突然大幅度提高，在任者雖竭盡全力卻仍捉襟見肘。
說到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理論，我們德國(guó)的狀況可惜依然存在著一個(gè)重大缺陷：應(yīng)該重視的是領(lǐng)導(dǎo)能力的普遍培養(yǎng)，實(shí)際提供的卻是一些領(lǐng)導(dǎo)工具。撇開這點(diǎn)不說，青少年時(shí)期積累的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)對(duì)日后成為領(lǐng)導(dǎo)力量非常有益。一個(gè)人如果當(dāng)過足球隊(duì)長(zhǎng)、班長(zhǎng)或者基督教少年聯(lián)盟的小隊(duì)長(zhǎng)，就會(huì)懂得什么叫為其他人擔(dān)當(dāng)責(zé)任，以及如何進(jìn)入這個(gè)角色，發(fā)揮自己的才能。
一個(gè)人如果已經(jīng)進(jìn)入職業(yè)生涯，那就不大會(huì)有時(shí)間學(xué)徒般學(xué)習(xí)怎么來(lái)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，而是像旱鴨子一般愣被拋進(jìn)水里，“邊干邊學(xué)”如何去應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)，典型的包括：我該向誰(shuí)請(qǐng)教？這事兒我該通知誰(shuí)？我可以信任誰(shuí)？我應(yīng)該在什么情況下斬釘截鐵，什么時(shí)候睜只眼閉只眼？
做這些決定是領(lǐng)導(dǎo)崗位上的家常便飯，但每個(gè)決定卻依然很難。人們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)者身上尋求的，首先是可靠性。恰恰是這一點(diǎn)如今很難保持，因?yàn)槭澜缱兓�，�?dāng)領(lǐng)導(dǎo)的也得天天接受新東西。但要緊的是，在這個(gè)學(xué)習(xí)過程中記得帶上手下的員工。
西門子公司物色領(lǐng)導(dǎo)力量時(shí)會(huì)從兩方面考慮：專業(yè)知識(shí)與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。如果沒表現(xiàn)出足夠的領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)，再優(yōu)秀的專業(yè)工程師也不會(huì)提拔為領(lǐng)導(dǎo)。我深信，唯有這樣一種體系，才能指揮一個(gè)員工超過400000的跨國(guó)集團(tuán)，為不斷出現(xiàn)的新產(chǎn)品、新服務(wù)、新品牌找到稱職的領(lǐng)導(dǎo)人。他們那里對(duì)首席執(zhí)行官繼任者的選拔也給人留下了深刻印象：克勞斯·克萊因菲爾德（KlausKleinfeld）在當(dāng)選之前的十五年中既在西門子的企業(yè)策劃部、醫(yī)療技術(shù)部，也在西門子（美國(guó)）分公司做出了令人信服的成績(jī)，最終在與至少還有另外兩位高水準(zhǔn)的本集團(tuán)候選人的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。
錯(cuò)誤的人選往往是造成欲速則不達(dá)的一個(gè)原因。我這里想到的是愛德華·鮑姆加特納（化名）的例子。作為制造專家，這位某德國(guó)汽車制造商的生產(chǎn)主管在公司和專業(yè)領(lǐng)域中頗富聲望，生產(chǎn)技術(shù)方面的很多劃時(shí)代進(jìn)步都要?dú)w功于他。而他不僅是個(gè)技術(shù)天才，作為主管，他的眼光也既毒且準(zhǔn)：提高生產(chǎn)效率、追求最好的質(zhì)量、把機(jī)器停車時(shí)間減少到最低限度。為做到這些，需要員工保持高度注意力，而愛德華·鮑姆加特納為此采取的方法是改變生產(chǎn)組織方式。
他向例行公事、懶懶散散的工作態(tài)度宣戰(zhàn)，不斷做出改組計(jì)劃，上一個(gè)墨跡還未干，下一個(gè)又已經(jīng)出臺(tái)了。沒過多久，員工就拿一會(huì)兒一變的規(guī)章制度不再當(dāng)真，也不再拿做出這些計(jì)劃的鮑姆加特納當(dāng)真了。他的意圖是好的，想不斷優(yōu)化諸如生產(chǎn)策劃與生產(chǎn)預(yù)備之間或質(zhì)量保證與產(chǎn)品交付之間的銜接過程。但他的行動(dòng)操之過急，導(dǎo)致相關(guān)員工形成了抵觸心理，變得漠不關(guān)心起來(lái)，原來(lái)怎么干還怎么干。公司上下都揶揄說：兩次制度變更之間相隔的時(shí)間是一個(gè)鮑姆加特納。
他確實(shí)是位才華橫溢的技術(shù)專家，但當(dāng)經(jīng)理卻并不稱職。組織結(jié)構(gòu)圖上的框框不能隨便挪來(lái)挪去，因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)要以策略為依據(jù)：首先得明確策略方向，然后才據(jù)此調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。
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