本書(shū)系統(tǒng)介紹了由日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫創(chuàng)造的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的前世今生，主要包括阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、阿米巴經(jīng)營(yíng)體制、阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)和中國(guó)式阿米巴的實(shí)施指南。書(shū)中的內(nèi)容都是作者多年研究阿米巴的理論加上為150多家企業(yè)實(shí)施阿米巴、1000多家企業(yè)培訓(xùn)阿米巴的實(shí)踐結(jié)合而來(lái)的，包括如何理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)理念、體系構(gòu)建，如何掌握阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的落地實(shí)操要領(lǐng)和主要技巧，還提供了阿米巴經(jīng)營(yíng)落地實(shí)操的思路、方法、技術(shù)與工具，最大限度減少“推行風(fēng)險(xiǎn)”和“摸索成本”，以利于公司成功搭建適合自身的個(gè)性化阿米巴經(jīng)營(yíng)體系！書(shū)中穿插了大量的實(shí)用型“工具，案例、觀點(diǎn)”，重點(diǎn)突出了阿米巴經(jīng)營(yíng)落地實(shí)操所必須掌握的“關(guān)鍵技能”，使讀者易于“用”，便于行，達(dá)到“知行合一，學(xué)以致用”的目的。
作者簡(jiǎn)介：
阿米巴經(jīng)營(yíng)中國(guó)落地實(shí)踐第一人；柏明頓管理咨詢(xún)集團(tuán)董事長(zhǎng)、首席顧問(wèn)；國(guó)內(nèi)著名管理咨詢(xún)專(zhuān)家、“落地派”咨詢(xún)典型代表。此外，作者還擔(dān)任北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、浙江大學(xué)、華中科技大學(xué)、華南理工大學(xué)等知名大學(xué)特聘講師；同時(shí)擔(dān)任CCTV、東方衛(wèi)視、東南衛(wèi)視、南方衛(wèi)視、《南方企業(yè)家》、《中國(guó)培訓(xùn)》等多家媒體特邀嘉賓與顧問(wèn)。作者從事企業(yè)管理咨詢(xún)和培訓(xùn)超過(guò)15年，曾經(jīng)成功地為天寶（國(guó)際）集團(tuán)、沈陽(yáng)桃李股份、張家港百信商超、北京金吉列集團(tuán)、鑫洋（香港）線(xiàn)材等企業(yè)成功導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。曾經(jīng)多次獲得權(quán)威部門(mén)頒發(fā)的榮譽(yù)，包括中國(guó)咨詢(xún)行業(yè)十大風(fēng)云人物、中國(guó)咨詢(xún)行業(yè)發(fā)展杰出英才、全國(guó)十大杰出咨詢(xún)師、全國(guó)十大培訓(xùn)師等。出版過(guò)的圖書(shū)包括《中國(guó)企業(yè)十大難人難題》、《晉升設(shè)計(jì)十大要素》、《8+1績(jī)效量化技術(shù)》、《三三制薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)》、《“9D”股權(quán)激勵(lì)模型》、《“6M”人才梯隊(duì)建設(shè)》、《企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)》、《這樣激勵(lì)最有效》、《有人才有可能》等。
目錄：
序言人人成為經(jīng)營(yíng)者
第一部分無(wú)哲學(xué)，不經(jīng)營(yíng)
第一章
經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：基業(yè)長(zhǎng)青的根本
你能讓你的員工空著肚子談?wù)軐W(xué)嗎？
不懂哲學(xué)，何以搞經(jīng)營(yíng)？
經(jīng)營(yíng)哲學(xué)就是生產(chǎn)力
本章回顧
第二章
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式：424天拯救日航的法寶
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的魅力
阿米巴：他行，你也行
本章回顧
案例：?jiǎn)T工普遍持股：華為式阿米巴經(jīng)營(yíng)序言人人成為經(jīng)營(yíng)者 第一部分無(wú)哲學(xué)，不經(jīng)營(yíng)第一章經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：基業(yè)長(zhǎng)青的根本你能讓你的員工空著肚子談?wù)軐W(xué)嗎？不懂哲學(xué)，何以搞經(jīng)營(yíng)？經(jīng)營(yíng)哲學(xué)就是生產(chǎn)力本章回顧第二章阿米巴經(jīng)營(yíng)模式：424天拯救日航的法寶阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的魅力阿米巴：他行，你也行本章回顧案例：?jiǎn)T工普遍持股：華為式阿米巴經(jīng)營(yíng)第二部分阿米巴經(jīng)營(yíng)體制第三章優(yōu)員增效：阿米巴組織的劃分阿米巴組織的構(gòu)建乃企業(yè)經(jīng)營(yíng)之本責(zé)任細(xì)化更能激發(fā)企業(yè)能量劃分阿米巴組織的兩大依據(jù)只對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)讓阿米巴組織更有效率本章回顧第四章阿米巴組織的裂變與整合阿米巴組織的四種核算形態(tài)劃分阿米巴的四個(gè)維度你的阿米巴組織劃分正確嗎？唯有改變才是永恒，阿米巴組織也要靈活機(jī)變?nèi)魏尾块T(mén)都可以劃分阿米巴因“業(yè)”制宜：不同行業(yè)的阿米巴劃分本章回顧第五章阿米巴組織劃分的策略五大原則明確崗位性質(zhì)與內(nèi)部關(guān)系你的阿米巴屬于哪一種性質(zhì)？本章回顧案例：“自主經(jīng)營(yíng)體”：海爾式的“人單合一”第三部分阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)第六章阿米巴的歷史數(shù)據(jù)收集與分析歷史不會(huì)重演，但能孕育未來(lái)信息技術(shù)有助于數(shù)據(jù)收集收入的界定及統(tǒng)計(jì)口徑的確定成本明細(xì)費(fèi)用明細(xì)各巴固定資產(chǎn)、流動(dòng)資金盤(pán)點(diǎn)本章回顧第七章阿米巴經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定遵循五大目標(biāo)制定原則制定目標(biāo)切記鼠目寸光：既看短期更重長(zhǎng)遠(yuǎn)用好歷史數(shù)據(jù)任何經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都要與企業(yè)戰(zhàn)略一致制定目標(biāo)的方法本章回顧第八章如何科學(xué)分?jǐn)偣操M(fèi)用公共費(fèi)用分?jǐn)偟闹匾约盎境绦蚍謹(jǐn)傇瓌t公共費(fèi)用，這樣分?jǐn)偛趴茖W(xué)公共費(fèi)用分?jǐn)倲?shù)據(jù)表本章回顧第九章阿米巴的成本控制確立每個(gè)阿米巴的核心原動(dòng)力數(shù)據(jù)控制成本,改善經(jīng)營(yíng)管理成本控制步驟如何從機(jī)制上確保成本降低？如何處理阿米巴的對(duì)外業(yè)務(wù)收入本章回顧第十章阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)經(jīng)營(yíng)就是最大化銷(xiāo)售額、最小化費(fèi)用單位時(shí)間核算表數(shù)據(jù)反饋,及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表是監(jiān)管經(jīng)營(yíng)過(guò)程的利器民營(yíng)企業(yè)與阿米巴經(jīng)營(yíng)本章回顧第十一章阿米巴的內(nèi)部定價(jià)何謂阿米巴的內(nèi)部定價(jià)制定內(nèi)部交易價(jià)格的原則內(nèi)部定價(jià)的四種方法內(nèi)部定價(jià)的作用和要求界定阿米巴內(nèi)部交易的結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)從戰(zhàn)略角度考慮阿米巴內(nèi)部定價(jià)從“交付”到“交易”：內(nèi)部定價(jià)的意義實(shí)用表格本章回顧案例：基層員工普遍授權(quán)：阿里巴巴的未來(lái)之路第四部分中國(guó)式阿米巴的落地第十二章阿米巴組織的運(yùn)營(yíng)管理阿米巴運(yùn)營(yíng)體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)組建阿米巴委員會(huì)責(zé)任到人，責(zé)任到時(shí)敢授權(quán)，才有真信任沒(méi)有監(jiān)督的授權(quán)是不完整的阿米巴內(nèi)部審計(jì)機(jī)制內(nèi)控制度本章回顧第十三章阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的推行把握阿米巴經(jīng)營(yíng)的理念經(jīng)營(yíng)實(shí)學(xué)：阿米巴經(jīng)營(yíng)成功推行的條件與關(guān)系一口吃不成胖子，循序漸進(jìn)才能穩(wěn)扎穩(wěn)打阿米巴經(jīng)營(yíng)的實(shí)施目標(biāo)與流程推行阿米巴經(jīng)營(yíng)，宣傳要先行阿米巴運(yùn)行，培訓(xùn)來(lái)幫忙本章回顧第十四章阿米巴人才梯隊(duì)建設(shè)人才倍出：阿米巴人才開(kāi)發(fā)模式?jīng)]有人才，阿米巴組織就如無(wú)根之水阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人與普通管理者金牌巴長(zhǎng)是如何煉成的阿米巴人才開(kāi)發(fā)的四大條件 “6M實(shí)效模型”：快速?gòu)?fù)制巴長(zhǎng)本章回顧第十五章團(tuán)隊(duì)激勵(lì)經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)一定有效嗎？多種激勵(lì)機(jī)制并存好的激勵(lì)能讓企業(yè)付出最少，員工滿(mǎn)意度最高收益與獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)測(cè)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的激勵(lì)機(jī)制阿米巴團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)合理引導(dǎo)阿米巴競(jìng)爭(zhēng)阿米巴的績(jī)效考核本章回顧第十六章經(jīng)營(yíng)協(xié)議的設(shè)計(jì)與簽訂如何設(shè)計(jì)阿米巴經(jīng)營(yíng)協(xié)議具有激勵(lì)作用的協(xié)議簽訂儀式阿米巴組織的注冊(cè)管理本章回顧案例：“小公司精神”：騰訊的組織架構(gòu)變革附錄某集團(tuán)下屬D公司阿米巴運(yùn)作全案前言人人成為經(jīng)營(yíng)者
企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的終極難題就是：讓員工像老板一樣負(fù)責(zé)、像老板一樣思考！人人成為經(jīng)營(yíng)者！
在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，最受考驗(yàn)的當(dāng)數(shù)大中型企業(yè)，資本緊缺、匯率上漲導(dǎo)致的出口困難、人才缺乏等問(wèn)題無(wú)時(shí)無(wú)刻不在困擾著企業(yè)的老板們，其中，尤為突出的是人才戰(zhàn)略的問(wèn)題。這跟稻盛和夫當(dāng)年在日本京瓷公司面臨的困境是一樣的，一個(gè)人兼顧太多事情導(dǎo)致分身乏術(shù)，所以才催生了阿米巴經(jīng)營(yíng)�？梢哉f(shuō)，粗放經(jīng)濟(jì)已成歷史，成本競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代來(lái)臨！
“阿米巴”這個(gè)名字，是變形蟲(chóng)“Amoeba”的中文譯音。變形蟲(chóng)最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。
所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)，是日本著名企業(yè)家稻盛和夫創(chuàng)造的一套組織管理機(jī)制。稻盛和夫所領(lǐng)導(dǎo)的京瓷公司靠著阿米巴經(jīng)營(yíng)經(jīng)歷了4次全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)都屹立不倒，并且持續(xù)發(fā)展。人人成為經(jīng)營(yíng)者企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的終極難題就是：讓員工像老板一樣負(fù)責(zé)、像老板一樣思考！人人成為經(jīng)營(yíng)者！在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，最受考驗(yàn)的當(dāng)數(shù)大中型企業(yè)，資本緊缺、匯率上漲導(dǎo)致的出口困難、人才缺乏等問(wèn)題無(wú)時(shí)無(wú)刻不在困擾著企業(yè)的老板們，其中，尤為突出的是人才戰(zhàn)略的問(wèn)題。這跟稻盛和夫當(dāng)年在日本京瓷公司面臨的困境是一樣的，一個(gè)人兼顧太多事情導(dǎo)致分身乏術(shù)，所以才催生了阿米巴經(jīng)營(yíng)�？梢哉f(shuō)，粗放經(jīng)濟(jì)已成歷史，成本競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代來(lái)臨！“阿米巴”這個(gè)名字，是變形蟲(chóng)“Amoeba”的中文譯音。變形蟲(chóng)最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)，是日本著名企業(yè)家稻盛和夫創(chuàng)造的一套組織管理機(jī)制。稻盛和夫所領(lǐng)導(dǎo)的京瓷公司靠著阿米巴經(jīng)營(yíng)經(jīng)歷了4次全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)都屹立不倒，并且持續(xù)發(fā)展。京瓷公司的經(jīng)營(yíng)方式與“阿米巴蟲(chóng)”的群體行為方式非常類(lèi)似，故得此名：阿米巴經(jīng)營(yíng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要思想是“人人成為經(jīng)營(yíng)者”，通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、阿米巴組織劃分和阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的導(dǎo)入來(lái)培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才，是阿米巴經(jīng)營(yíng)的重大價(jià)值。只有全體員工都抱著經(jīng)營(yíng)者的心態(tài)來(lái)做事，一切問(wèn)題才能從根本上得到解決，各大中型企業(yè)才能突破現(xiàn)時(shí)的發(fā)展瓶頸。以阿米巴為代表的經(jīng)營(yíng)方式，是全世界最先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)。所以，我認(rèn)為阿米巴經(jīng)營(yíng)目前在國(guó)內(nèi)推行正是恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。在阿米巴經(jīng)營(yíng)的落地實(shí)踐課程上，眾企業(yè)家紛紛向我提出各種阿米巴經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，比如“阿米巴經(jīng)營(yíng)落地的可行性”，特別是“中國(guó)的大中型企業(yè)是否具有實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的可能”。對(duì)此，我的回答是：稻盛和夫做到了、德勝洋樓做到了、固锝電子做到了……其實(shí)，我們也能做到！ 1．經(jīng)營(yíng)需要哲學(xué)，經(jīng)營(yíng)哲學(xué)支撐著上層建筑經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，即用什么理念經(jīng)營(yíng)企業(yè)。阿米巴經(jīng)營(yíng)的理論根基即經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的落地。就像人具備人格一樣，企業(yè)也有企業(yè)的品格。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)就可以賦予企業(yè)一種優(yōu)秀的品格、一種魅力。阿米巴經(jīng)營(yíng)重視經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，因?yàn)樗瞧髽I(yè)的根本所在。當(dāng)然，經(jīng)營(yíng)哲學(xué)在很多人的印象里是較為抽象的。我在阿米巴經(jīng)營(yíng)的落地實(shí)踐課程上分享了許多實(shí)戰(zhàn)案例，把經(jīng)營(yíng)哲學(xué)具體化�！敖�(jīng)營(yíng)需要哲學(xué)”是稻盛和夫不斷強(qiáng)調(diào)的思想，也是目前中國(guó)企業(yè)最為欠缺的“靈魂”，為此，中國(guó)企業(yè)需要尋回那失落的“靈魂”。我從管理咨詢(xún)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)重硬件（即導(dǎo)入工具）而忽視軟件（即經(jīng)營(yíng)哲學(xué)），重表面形式而忽視實(shí)際。在經(jīng)營(yíng)上本末倒置，太著眼于經(jīng)營(yíng)的手段、工具以及效益，這是眾多企業(yè)出現(xiàn)發(fā)展瓶頸的主要原因。國(guó)內(nèi)企業(yè)要導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)，就一定要理解阿米巴的“軟件部分”，即經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。軟件理解之后再行導(dǎo)入，有助于硬件的有條不紊。所以，還是需要按步驟來(lái)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)，不能跳過(guò)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)賦予企業(yè)的是靈魂，人若沒(méi)了靈魂，就如行尸走肉，企業(yè)如果缺少靈魂，又怎能煥發(fā)生機(jī)呢？理解了經(jīng)營(yíng)哲學(xué)之后，再軟硬兼施，雙管齊下，將阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與科學(xué)管理工具相結(jié)合，使經(jīng)營(yíng)哲學(xué)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。下面與大家分享我對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的幾個(gè)見(jiàn)解：如何讓哲學(xué)與員工職責(zé)串聯(lián)落地作為人，何謂正確？這是阿米巴經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)所在。同理，它也能通用于其他任何角色，以此來(lái)分解哲學(xué)落地難這一難題。如：作為總經(jīng)理，何謂正確？作為采購(gòu)經(jīng)理，何謂正確？作為銷(xiāo)售，何謂正確？作為保安，何謂正確？如果每個(gè)人都能夠按照“作為……何謂正確”這個(gè)模式發(fā)自?xún)?nèi)心地省視自己，總結(jié)出自己所處職位該做的事情，企業(yè)再加以濃縮總結(jié)，就可以得出企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的精髓。由于總結(jié)出的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是每一位員工發(fā)自?xún)?nèi)心的想法，他們自然就會(huì)遵循自己內(nèi)心的想法去工作，也就是說(shuō)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)會(huì)深入員工內(nèi)心，指引著他們的行為。企業(yè)在讓員工提出作為一名好員工的標(biāo)準(zhǔn)之后，經(jīng)營(yíng)者還要承諾自己的標(biāo)準(zhǔn)，然后兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，做到以身作則，有據(jù)可依。如果單純講哲學(xué)，勢(shì)必會(huì)枯燥，但分析了具體的運(yùn)用方法之后，哲學(xué)就會(huì)變得具體而實(shí)用。企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)哲學(xué)共有怎樣抓住員工的思想，建立備受認(rèn)同的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化呢？我們同是中國(guó)人，喝同樣的水，使用同一種的文字，有著共同的民族傳統(tǒng)文化。所以我們要好好利用傳統(tǒng)文化的精髓，抓住中國(guó)人的“孝”文化，把“孝”文化運(yùn)用到企業(yè)中。那如何形成這種“孝”文化呢？我認(rèn)為，要用“悌”和“友”來(lái)連接員工的孝心，企業(yè)員工之間相互關(guān)心，形成一種互敬互愛(ài)的氛圍，企業(yè)老板不要只在乎員工的工作表現(xiàn)，還要關(guān)心員工的家人和家庭狀況，幫助員工解決家庭困難。員工感受到這份關(guān)懷，自然就會(huì)把家庭和公司聯(lián)系在一起，公司上下就會(huì)形成同一種文化，也就實(shí)現(xiàn)了哲學(xué)共有。如何實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏公司應(yīng)該先讓員工實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的時(shí)候，“順便”實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。在員工有需要的時(shí)候，公司要給予幫助，讓員工感受到真正的關(guān)愛(ài)，他才會(huì)心甘情愿地為公司盡心盡力。很多企業(yè)學(xué)員一開(kāi)始都認(rèn)為阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)很虛很深?yuàn)W，其實(shí)說(shuō)白了，與做人的道理相差無(wú)幾。做企業(yè)與做人一樣，想要取得成功，首先要從自己出發(fā)：即作為人，何謂正確。你自己做到了嗎？你自己做好了嗎？企業(yè)從來(lái)都不是單槍匹馬，每位員工在做好自己的本職工作之外，也要關(guān)愛(ài)他人，因?yàn)閹兔κ腔ハ嗟�。沒(méi)有一家企業(yè)的成功是僅因?yàn)橐粋�(gè)人，企業(yè)上下齊心協(xié)力才能贏，而且是雙贏！ 2．組織劃分為員工提供參與經(jīng)營(yíng)的平臺(tái)除了阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，阿米巴組織劃分也是企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)與難點(diǎn)。那么，如何劃分阿米巴組織才正確？如何才能避免利益沖突？在解答這幾個(gè)問(wèn)題之前，我先講一個(gè)我的客戶(hù)案例。2010年，我接觸到從事消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品研究、生產(chǎn)和銷(xiāo)售一體化的廣東某集團(tuán)，該企業(yè)規(guī)模最大時(shí)員工達(dá)1萬(wàn)多名，后來(lái)受全球金融危機(jī)的影響，大量裁員，瀕臨倒閉。經(jīng)過(guò)深入企業(yè)，我了解到：在企業(yè)管理方面，由于該集團(tuán)的老板是銷(xiāo)售出身，不善于管理，對(duì)管理也不夠重視。同時(shí)，這位老板對(duì)許多事情親力親為，不能安心放權(quán)。另外，由于職能部門(mén)各自為政，在出現(xiàn)產(chǎn)品遲交、質(zhì)量問(wèn)題后，就互相推卸責(zé)任，導(dǎo)致生產(chǎn)的效率和質(zhì)量都提不上去，無(wú)形間浪費(fèi)了成本。在了解其實(shí)際運(yùn)作情況后，經(jīng)過(guò)反復(fù)研究，我認(rèn)為該企業(yè)可以通過(guò)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)來(lái)扭轉(zhuǎn)困境。在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，按產(chǎn)品維度劃分一級(jí)阿米巴和二級(jí)阿米巴，保留必要的共性部分，實(shí)行部門(mén)間跨阿米巴的交易。各部門(mén)間有了效益連接、明確權(quán)責(zé)，同時(shí)，業(yè)務(wù)流程大大簡(jiǎn)化，使各部門(mén)能靈活應(yīng)對(duì)。該集團(tuán)從導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目到順利落地運(yùn)行，歷時(shí)6個(gè)月，取得了明顯的改善，利潤(rùn)率逐步增長(zhǎng)。從如上案例中我們不難看出阿米巴組織劃分在阿米巴經(jīng)營(yíng)中的重要性。阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅是一套改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的經(jīng)營(yíng)方式，也是培養(yǎng)人才的有效體系。阿米巴經(jīng)營(yíng)最大的利益點(diǎn)就是，為企業(yè)孕育更多具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才。作為阿米巴的經(jīng)營(yíng)者，必須要掌握本單位的工作進(jìn)展、財(cái)務(wù)情況等。這就要求公司誠(chéng)懇公布相關(guān)數(shù)據(jù)以及公司的計(jì)劃、目標(biāo)和困惑。在這樣的情況下，阿米巴小組的經(jīng)營(yíng)者和成員很容易就自覺(jué)參與經(jīng)營(yíng)，并在整個(gè)公司形成“人人都是經(jīng)營(yíng)者”的氛圍。（1）劃分阿米巴組織的依據(jù)主要有：能否形成阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表；能否選出阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人。其中，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人需要具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)與經(jīng)營(yíng)能力兩方面的條件，經(jīng)營(yíng)意識(shí)是指阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人通過(guò)付出不亞于任何人的努力只對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)；經(jīng)營(yíng)能力指能夠?qū)⒁粋�(gè)抽象目標(biāo)逐漸分解到日常的工作行為中。（2）阿米巴組織劃分可以分為四種形態(tài)：成本型、利潤(rùn)型、資本型、預(yù)算型。阿米巴組織的劃分適用于企業(yè)的任何一個(gè)部門(mén)、單位，根據(jù)四種形態(tài)可以更好地明確各阿米巴的性質(zhì)，劃分阿米巴組織。一個(gè)大阿米巴可以包含不同形態(tài)的小阿米巴，具體根據(jù)工作性質(zhì)劃分。不要誤認(rèn)為一家公司或一個(gè)阿米巴一定要一種統(tǒng)一的形態(tài)。（3）阿米巴可劃分為四個(gè)維度：產(chǎn)品、地域、客戶(hù)、價(jià)值鏈。這四個(gè)維度有利于企業(yè)家們解決只按照行政架構(gòu)劃分的困惑。 3．阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)讓經(jīng)營(yíng)變得玻璃般透明阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)是阿米巴經(jīng)營(yíng)的重要落地工具，其原則是通過(guò)經(jīng)營(yíng)報(bào)表反映經(jīng)營(yíng)狀況，使經(jīng)營(yíng)者對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況看得一清二楚，這就是所謂的“玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)”。阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)也可協(xié)助員工經(jīng)營(yíng)阿米巴。作為阿米巴經(jīng)營(yíng)者，必須要會(huì)看經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表，但專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表不是外行人能輕易看懂的，于是稻盛和夫經(jīng)過(guò)研究，制作了通俗易懂的“單位時(shí)間核算表”，其對(duì)盈利的理解就是“銷(xiāo)售額的最大化和經(jīng)費(fèi)的最小化”。如此一來(lái)，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人利用經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表就能及時(shí)、清楚地了解阿米巴的具體情況，由被動(dòng)地工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)地為本單位創(chuàng)造利潤(rùn)。這樣就培養(yǎng)了一批為給成員支付報(bào)酬而無(wú)論如何也要保持阿米巴盈利目標(biāo)的、具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才。運(yùn)籌阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)之法，我重點(diǎn)分享如下幾方面的內(nèi)容：歷史數(shù)據(jù)收集與分析阿米巴組織根據(jù)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)反映企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況，讓所有阿米巴成員都掌握每天的經(jīng)營(yíng)實(shí)況，幫助經(jīng)營(yíng)者即時(shí)作出決策。我們要提出過(guò)去一年的歷史數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)取樣不難，難的是組織變革。以前是銷(xiāo)售中心、研發(fā)中心、制造中心，現(xiàn)在有的以產(chǎn)品為中心、有的以客戶(hù)為中心串起來(lái)了，這樣，數(shù)據(jù)獲取的難度就大一些了。如果是這樣的話(huà)，就需要重新組合數(shù)據(jù)。成本、費(fèi)用控制通過(guò)成本費(fèi)用控制，可以提高阿米巴的競(jìng)爭(zhēng)力。控制的內(nèi)容包括材料消耗成本控制、人力成本控制、費(fèi)用成本控制。通過(guò)有效的成本控制，可以降低阿米巴的成本水平，提高阿米巴在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中尤其是在殘酷的價(jià)格戰(zhàn)中的競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)營(yíng)核算表經(jīng)營(yíng)核算表是阿米巴經(jīng)營(yíng)落地的重要工具，經(jīng)營(yíng)核算表的設(shè)計(jì)需要切合企業(yè)產(chǎn)品的特性，確保核算表記錄的數(shù)據(jù)的精確性，才能從數(shù)據(jù)中真實(shí)地反映經(jīng)營(yíng)情況。同時(shí)，還要普及經(jīng)營(yíng)核算表的學(xué)習(xí)，讓全體員工都能看懂和填制。這一步走好了，阿米巴導(dǎo)入的成效很快就凸顯了。阿米巴內(nèi)部定價(jià)法劃分阿米巴之后該如何定價(jià)才能協(xié)調(diào)好各方面的利益關(guān)系呢？我總結(jié)了內(nèi)部定價(jià)的四大方法：（1）成本推算法，是指按照每道工序的成本多少來(lái)推算內(nèi)部定價(jià)；（2）利潤(rùn)逆算法，即已經(jīng)決定了利潤(rùn)的多少，其他定價(jià)根據(jù)各自需要自行解決；（3）面議法，內(nèi)部定價(jià)按雙方面議確定；（4）市場(chǎng)參照法，參照市價(jià)，讓定價(jià)雙方心中有數(shù)，最終按照市場(chǎng)的價(jià)格去定價(jià)。 4．阿米巴運(yùn)營(yíng)體系與激勵(lì)體系阿米巴經(jīng)營(yíng)是一套龐大的體系，很多企業(yè)只抓住其中一兩個(gè)部分就想落地，這樣的效果是很有限的。阿米巴經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵在于通過(guò)這種經(jīng)營(yíng)模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并將之傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的具體模式，包括組織構(gòu)造、運(yùn)行方式及其背后的思維方式。如果員工對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)沒(méi)有一個(gè)正確的理解，其結(jié)果就會(huì)流于形式，出現(xiàn)以自我為中心、為了自己阿米巴的利益而損害其他阿米巴利益的情況，也有可能會(huì)因?yàn)閴毫^(guò)大，而導(dǎo)致員工心理疲勞。阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅僅是進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善的工具，還是一套極其合理的、完整的管理體系，是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系。阿米巴結(jié)構(gòu)不同于行政結(jié)構(gòu)，阿米巴結(jié)構(gòu)是以客戶(hù)為導(dǎo)向的。因此，我認(rèn)為推行阿米巴經(jīng)營(yíng)要經(jīng)歷四個(gè)主要的步驟：第一步，先成立阿米巴運(yùn)行委員會(huì)負(fù)責(zé)推進(jìn)以及協(xié)調(diào)，包括負(fù)責(zé)阿米巴經(jīng)營(yíng)外的事情，比如決定成立幾個(gè)阿米巴，選取各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人，代表公司跟阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人簽署協(xié)議等事項(xiàng)；而阿米巴之間的橫向交流則由副委員長(zhǎng)負(fù)責(zé)；秘書(shū)長(zhǎng)負(fù)責(zé)組織日常會(huì)議。第二步，界定阿米巴之間的對(duì)接事項(xiàng)。一件事情可能幾個(gè)部門(mén)都可以去做，比如車(chē)間員工之間發(fā)生斗毆事件時(shí)，人事部和生產(chǎn)部?jī)蓚�(gè)部門(mén)都可以完成，到底歸誰(shuí)負(fù)責(zé)需要事先界定好。比如，當(dāng)車(chē)間員工發(fā)生斗毆事件時(shí)，可以由生產(chǎn)部處理，人事部提供協(xié)助、配合調(diào)查等。諸如此類(lèi)的細(xì)小問(wèn)題，在劃分阿米巴之前，應(yīng)該細(xì)細(xì)羅列，并制定相應(yīng)的對(duì)策，分工到位，做好對(duì)接，那么阿米巴在運(yùn)行過(guò)程中就能避免很多因權(quán)責(zé)模糊而產(chǎn)生的糾紛。第三步，確定阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)限（決策權(quán)）——如人事組織權(quán)限、財(cái)務(wù)權(quán)限、業(yè)務(wù)權(quán)限等。第四步，循序漸進(jìn)地推行阿米巴經(jīng)營(yíng)。在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，通過(guò)成立阿米巴運(yùn)行委員會(huì)，在唯有改變才是永恒，阿米巴組織也要靈活機(jī)變阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是一個(gè)能根據(jù)市場(chǎng)及時(shí)調(diào)整的組織模式。阿米巴組織作為一個(gè)核算單位，是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo)，持續(xù)自主成長(zhǎng)的組織。阿米巴采取自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算制，當(dāng)經(jīng)濟(jì)狀況、市場(chǎng)、技術(shù)動(dòng)向、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等發(fā)生急劇變化時(shí)，企業(yè)需要靈活地調(diào)整阿米巴組織，迅速做出應(yīng)對(duì)�？茖W(xué)設(shè)計(jì)阿米巴組織結(jié)構(gòu)阿米巴組織結(jié)構(gòu)圖是對(duì)阿米巴動(dòng)態(tài)的組織結(jié)構(gòu)變化進(jìn)行靜態(tài)的描述。這里所說(shuō)的動(dòng)態(tài)是相對(duì)的，通常阿米巴組織確定以后，組織結(jié)構(gòu)肯定要穩(wěn)定一段時(shí)間。這時(shí)候要對(duì)阿米巴組織結(jié)構(gòu)靜態(tài)描述，即用一張表格或者一張圖標(biāo)明管理層次組織結(jié)構(gòu)圖，作為阿米巴組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)規(guī)范化管理文件。阿米巴經(jīng)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)的是立體網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)內(nèi)充滿(mǎn)不同形態(tài)的阿米巴小組。根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整企業(yè)身處的環(huán)境時(shí)刻在發(fā)生變化，企業(yè)可根據(jù)市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)，建立符合當(dāng)時(shí)情況的最優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)必須時(shí)刻檢查本公司的發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)在的阿米巴組織是否適應(yīng)當(dāng)前事業(yè)所處的環(huán)境。市場(chǎng)是企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的空間，市場(chǎng)的變化是決定企業(yè)興衰走向的首要條件。因此，企業(yè)要跟著市場(chǎng)變化，時(shí)刻調(diào)整阿米巴組織結(jié)構(gòu)，也即企業(yè)要走在市場(chǎng)的前面。在全球市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，只有在市場(chǎng)上領(lǐng)先對(duì)手的企業(yè)才能立于不敗之地。市場(chǎng)和客戶(hù)改變了，阿米巴組織也要跟著變，而且這種改變要在市場(chǎng)變化之前完成。實(shí)踐證明，企業(yè)要時(shí)刻根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整阿米巴組織結(jié)構(gòu)，才能獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 K公司是一家大型科技企業(yè)，下設(shè)若干個(gè)阿米巴組織。該公司從2010年開(kāi)始，就大規(guī)模地從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。盡管該公司的制造業(yè)務(wù)仍然表現(xiàn)良好，產(chǎn)品阿米巴都能創(chuàng)造很高的利潤(rùn)，但市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)先兆，即提高硬件生產(chǎn)能力很容易，但是硬件生產(chǎn)的成功并不等于企業(yè)在未來(lái)市場(chǎng)上的成功。當(dāng)大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量相差無(wú)幾時(shí)，這時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)體現(xiàn)在服務(wù)上，服務(wù)的好壞在不同的企業(yè)會(huì)有差異，企業(yè)將越來(lái)越重視服務(wù)和服務(wù)質(zhì)量。在市場(chǎng)越來(lái)越向服務(wù)方面傾斜時(shí)，該公司注意到了這一點(diǎn)，因此，通過(guò)以客戶(hù)為維度劃分阿米巴組織，提升了客戶(hù)服務(wù)品質(zhì)，企業(yè)獲得了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。該公司領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到服務(wù)導(dǎo)向比產(chǎn)品導(dǎo)向重要，于是重點(diǎn)從賣(mài)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴脩?hù)提供解決方案，從提供產(chǎn)品并輔之以提供服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槔^續(xù)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，還要提供以客戶(hù)為中心、以信息技術(shù)為基礎(chǔ)、旨在提高客戶(hù)生產(chǎn)率的各種高價(jià)值的解決方案。公司以此為基礎(chǔ)，重新進(jìn)行阿米巴組織劃分。幾年以后，大部分生產(chǎn)制造企業(yè)都感到了壓力和危機(jī)，被迫紛紛轉(zhuǎn)型為服務(wù)性企業(yè)，而此時(shí)該公司已經(jīng)先于他人走了三年，服務(wù)已成為公司取得持續(xù)性增長(zhǎng)的重要原因，是公司高速發(fā)展的主發(fā)動(dòng)機(jī)，公司有四分之三的利潤(rùn)來(lái)自于服務(wù)業(yè)。該公司的成功正在于根據(jù)市場(chǎng)變化時(shí)刻調(diào)整阿米巴組織機(jī)構(gòu)。沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)變化的適應(yīng)性調(diào)整，沒(méi)有大規(guī)模的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就沒(méi)有公司的今天。任何部門(mén)都可以劃分阿米巴企業(yè)的任何一個(gè)部門(mén)、單位都可以劃分阿米巴組織。工廠、車(chē)間中的最小基層組織也就是最小的工作單位，一個(gè)部門(mén)、一條生產(chǎn)線(xiàn)、一個(gè)班組都可以劃分阿米巴組織。在企業(yè)中，每人都從屬于自己的阿米巴組織，每個(gè)阿米巴組織根據(jù)工作內(nèi)容分配的不同而規(guī)劃阿米巴組織的人數(shù)。每個(gè)阿米巴組織都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。雖然發(fā)展戰(zhàn)略需要經(jīng)過(guò)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的同意，但是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)績(jī)管理、人力資源管理等所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都由他們自行運(yùn)作。每個(gè)阿米巴組織都集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營(yíng)于一體，再加上各個(gè)阿米巴組織之間能夠根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行組建與解體，這樣就能讓公司對(duì)市場(chǎng)的變化做出迅捷反應(yīng)。阿米巴組織因?yàn)楠?dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)，需要進(jìn)行成本管理，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人千方百計(jì)地降低成本，以最少費(fèi)用完成訂單，以最少的費(fèi)用創(chuàng)造最大的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)附加值的最大化。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，阿米巴組織成為一個(gè)不斷挑戰(zhàn)最佳業(yè)績(jī)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。在傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理體系中，其主角是產(chǎn)品，焦點(diǎn)在于一個(gè)產(chǎn)品每道工序的成本；而在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，主角是以最低成本換取最大利潤(rùn)的阿米巴經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，焦點(diǎn)在于阿米巴組織創(chuàng)造的附加值。通過(guò)單位時(shí)間核算制度公式，使各個(gè)阿米巴組織甚至某個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變得清晰透明。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，在工作當(dāng)中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。公司會(huì)按月公布各阿米巴組織每單位時(shí)間內(nèi)的附加價(jià)值，各個(gè)阿米巴組織當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)狀況、每個(gè)組員所創(chuàng)造的利潤(rùn)及其占公司總利潤(rùn)的百分比等，都一目了然。因“業(yè)”制宜：不同行業(yè)的阿米巴劃分中國(guó)企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)并且成功落地實(shí)施，離不開(kāi)科學(xué)的阿米巴組織劃分。阿米巴組織劃分需要遵循“能獨(dú)立完成一道工序且能創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值”這一原則來(lái)實(shí)施，這是阿米巴組織劃分的立足點(diǎn)。也就是說(shuō)企業(yè)可以根據(jù)服務(wù)種類(lèi)、工作職能、產(chǎn)品類(lèi)別、地域、工序等差異，把企業(yè)從整體上劃分為許多個(gè)能夠進(jìn)行獨(dú)立核算的阿米巴組織。下面，我們從三種行業(yè)中各選一個(gè)部門(mén)進(jìn)行舉例，讓大家更加了解阿米巴組織劃分原則。某品牌手機(jī)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)進(jìn)行阿米巴組織劃分某手機(jī)營(yíng)銷(xiāo)部主要負(fù)責(zé)品牌手機(jī)的銷(xiāo)售工作，他們要制定手機(jī)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃并實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃以把手機(jī)銷(xiāo)售出去。因此，根據(jù)阿米巴組織劃分原則，從工作職能的角度劃分為策劃部、銷(xiāo)售部、客戶(hù)部、推廣部、合約部。策劃部主要負(fù)責(zé)制定品牌手機(jī)定位推廣方案，主要有文案及圖案兩方面，于是又可以把策劃部分成文案小組與平面小組兩個(gè)阿米巴；而銷(xiāo)售部主要根據(jù)策劃部制定的手機(jī)品牌推廣方案進(jìn)行銷(xiāo)售，1個(gè)項(xiàng)目通常由3～4個(gè)小組負(fù)責(zé)，但是每個(gè)項(xiàng)目的銷(xiāo)售人員最好不要超過(guò)12個(gè)，這樣可以精簡(jiǎn)人員，發(fā)揮每個(gè)人的銷(xiāo)售潛能。分工明確能夠激發(fā)讓員工各司其職，發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)，從而把手機(jī)銷(xiāo)售出去。其他客戶(hù)部、推廣部、合約部均可實(shí)現(xiàn)獨(dú)立完成一道工序且有市場(chǎng)價(jià)值衡量，因此可以根據(jù)公司實(shí)際情況各自劃分為獨(dú)立的阿米巴，自負(fù)盈虧，從而實(shí)現(xiàn)“人人成為經(jīng)營(yíng)者”這一目的。服裝生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行阿米巴組織劃分服裝生產(chǎn)部門(mén)主要根據(jù)工序的不同進(jìn)行組織劃分，服裝生產(chǎn)的基本工序流程包括：排料→裁剪→縫制→鎖眼釘扣→整燙五道工序。根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)理念中的組織劃分原則，這五道工序都可以獨(dú)立完成一道工序并且能夠創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值，因此，我們可以將它們劃分成為五個(gè)阿米巴，每個(gè)阿米巴都有一個(gè)管理者，這個(gè)管理者根據(jù)每天制定的“單位時(shí)間核算表”來(lái)核算部門(mén)內(nèi)部的盈虧情況，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，這個(gè)管理者可以及時(shí)做出應(yīng)對(duì)措施。服裝生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)過(guò)組織劃分后可以更加明確每道工序的職責(zé)，而且不同工序之間進(jìn)行買(mǎi)賣(mài)以取得銷(xiāo)售收入，也更加能夠提高員工的工作積極性與參與度，從而為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才，可謂一舉多得。機(jī)動(dòng)車(chē)制造車(chē)間進(jìn)行阿米巴組織劃分機(jī)動(dòng)車(chē)制造業(yè)中有四大核心技術(shù):沖壓工藝、焊裝工藝、涂裝工藝、總裝工藝,每道工序又可以細(xì)分,比如沖壓工序可以分成沖裁、彎曲、拉深、局部成形四個(gè)基本工序；涂裝工序有漆前預(yù)處理和底漆、噴漆、烘干三個(gè)工序。那么我們?cè)撊绾螌?duì)機(jī)動(dòng)車(chē)制造車(chē)間進(jìn)行阿米巴經(jīng)營(yíng)組織劃分呢？可以從工序入手，首先把制造車(chē)間分成四個(gè)阿米巴：沖壓阿米巴、焊裝阿米巴、涂裝阿米巴、總裝阿米巴，由于沖壓部門(mén)由四道工序組成且每道工序皆可獨(dú)立核算，那我們又可以把沖壓阿米巴劃分成為沖裁、歪曲、拉深、局部成形四個(gè)小組，以此類(lèi)推，把制造車(chē)間劃分成一個(gè)個(gè)阿米巴組織，明確各自職能，提高員工工作積極性與主人翁意識(shí)，自覺(jué)為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。 ⊙阿米巴經(jīng)營(yíng)劃分是指將企業(yè)劃分為許多個(gè)阿米巴組織，通過(guò)與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，培養(yǎng)具有管理意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)管理，從而實(shí)現(xiàn)“人人成為經(jīng)營(yíng)者”的經(jīng)營(yíng)方式�！寻⒚装徒M織劃分非常關(guān)鍵，是決定阿米巴經(jīng)營(yíng)推行成敗的關(guān)鍵步驟�！寻⒚装徒M織可劃分為四種形態(tài)：預(yù)算型、成本型、利潤(rùn)型、資本型。阿米巴組織的四種形態(tài)適用于不同的部門(mén)�！褜�(duì)于阿米巴組織劃分，企業(yè)需要牢記非常重要的兩個(gè)要點(diǎn)，第一是戰(zhàn)略思考；第二是組織變革�！盐覀兛筛鶕�(jù)企業(yè)的特性，按照價(jià)值鏈、產(chǎn)品、區(qū)域、客戶(hù)四個(gè)維度劃分阿米巴組織，根據(jù)總部與阿米巴組織的價(jià)值定位，確立相應(yīng)職責(zé)和權(quán)力�！巡煌男袠I(yè)有不同的市場(chǎng)背景與挑戰(zhàn)，需要具體分析以做到準(zhǔn)確合理的組織劃分，但是，始終都要堅(jiān)持“能夠獨(dú)立完成一道工序并能創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值”這一原則，這是阿米巴組織劃分的立足點(diǎn)。第五章阿米巴組織劃分的策略阿米巴組織劃分需要遵循五大原則：實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、最大限度地劃小經(jīng)營(yíng)單位、劃分后的阿米巴能夠成為獨(dú)立的核算組織、劃分后的阿米巴組織必須是能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位、充分考慮到各阿米巴組織的責(zé)任、權(quán)利和利益。在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中，企業(yè)所有的崗位根據(jù)性質(zhì)不同劃分為五大崗位，而各阿米巴組織之間的關(guān)系界定為三種關(guān)系。本章主要詳解阿米巴組織劃分的具體方法。
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