雷軍選擇手機(jī)開始，一方面是因?yàn)槭謾C(jī)是移動互聯(lián)時(shí)代最重要的終端入口。另一方面，則是因?yàn)閺膯渭兊耐ㄐ殴ぞ咄懽兂苫ヂ?lián)網(wǎng)平臺的過程中，手機(jī)領(lǐng)域存在大量制造“超預(yù)期”的絕佳機(jī)會。不過，隨著，其他廠家的日益覺醒，普通用戶對于小米的預(yù)期越來越高。從手機(jī)產(chǎn)品中持續(xù)制造寬幅“超預(yù)期”的前景在逐漸暗淡。
盡管小米企圖通過電視，路由器等其他傳統(tǒng)數(shù)碼產(chǎn)業(yè)滲透，尋找更多潛在制造“超預(yù)期”的機(jī)會。不過，任何實(shí)體都會遇見相同的問題，硬件雷同的趨勢在所難免，cpu越來越相似，內(nèi)存以及存儲卡越來越雷同，工藝以及系統(tǒng)的差別也越來越小。用戶對于技術(shù)進(jìn)步的敏感性在不斷下降：不管是音樂、拍照、屏幕，當(dāng)品質(zhì)到了一定程度之后，無論如何提升，都很難在刺激起普通用戶的尖叫。
雷軍心中的小米，其實(shí)并不是一個(gè)手機(jī)制造商，而是一個(gè)“超預(yù)期”的生產(chǎn)者。不管什么東西，只要能成功制造更大的“超預(yù)期”，就在他的視野之內(nèi)�？梢詿o限制造“超預(yù)期”的東西，顯然就是無需硬件的“內(nèi)容”。通過小米一系列資產(chǎn)運(yùn)作和人員調(diào)整可以看出來，在成功占據(jù)移動互聯(lián)網(wǎng)入口的基礎(chǔ)上，雷軍正加速“內(nèi)容”方面的突破。
作者簡介：
陳潤，財(cái)經(jīng)作家，商業(yè)雜志專欄作家，商業(yè)史研究者，曾任中央人民廣播電臺經(jīng)濟(jì)之聲特約評論員。專注于商業(yè)史、企業(yè)史研究，長期關(guān)注移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，對雷軍和小米公司有深入研究，著有《雷軍傳：站在風(fēng)口上》（已授權(quán)韓文出版），代表作《全球商業(yè)一百年》、《大逆轉(zhuǎn)：大敗局之后的復(fù)活密碼》等。
目錄：
第一章
聚人：團(tuán)隊(duì)是小米的核心價(jià)值
第一節(jié)雷軍：干“小米”是人生中最后一件事003
第二節(jié)找最優(yōu)秀的人，用最合適的人007
第三節(jié)至少花70%的時(shí)間找人012
第四節(jié)透明化分享機(jī)制016
第五節(jié)“雷軍系”，大棋局020
第二章
產(chǎn)品：讓用戶尖叫
第一節(jié)雷軍的第一身份：小米首席產(chǎn)品經(jīng)理027
第二節(jié)提供讓用戶尖叫的產(chǎn)品031
第三節(jié)好產(chǎn)品要“真材實(shí)料”035
第四節(jié)互聯(lián)網(wǎng)思維開創(chuàng)新品類039
第五節(jié)發(fā)掘用戶痛點(diǎn)043
第六節(jié)專注精品，追求極致047第一章
聚人：團(tuán)隊(duì)是小米的核心價(jià)值
第一節(jié)雷軍：干“小米”是人生中最后一件事 003
第二節(jié)找最優(yōu)秀的人，用最合適的人 007
第三節(jié)至少花70%的時(shí)間找人 012
第四節(jié)透明化分享機(jī)制 016
第五節(jié)“雷軍系”，大棋局 020
第二章
產(chǎn)品：讓用戶尖叫
第一節(jié)雷軍的第一身份：小米首席產(chǎn)品經(jīng)理 027
第二節(jié)提供讓用戶尖叫的產(chǎn)品 031
第三節(jié)好產(chǎn)品要“真材實(shí)料” 035
第四節(jié)互聯(lián)網(wǎng)思維開創(chuàng)新品類 039
第五節(jié)發(fā)掘用戶痛點(diǎn) 043
第六節(jié)專注精品，追求極致 047
第三章
創(chuàng)新：做別人沒有做過的事情
第一節(jié)創(chuàng)新的本質(zhì)問題是要容忍失敗 055
第二節(jié)站在風(fēng)口上，離成功近一點(diǎn)兒 059
第三節(jié)微創(chuàng)新，從小處著手 064
第四節(jié)“用戶扭曲力場” 068
第五節(jié)讓發(fā)燒友獲得成就感 073
第六節(jié)功能不等于體驗(yàn) 078
第四章
整合：做價(jià)值鏈的組織者
第一節(jié)戰(zhàn)術(shù)勤奮，戰(zhàn)略也不懶惰 085
第二節(jié)專注做專業(yè)的事情 091
第三節(jié)以銷定產(chǎn)，按需定制 096
第四節(jié)保證資金快速周轉(zhuǎn) 101
第五節(jié)小米的“微笑曲線” 105
第五章
模式：小米=蘋果+谷歌+亞馬遜
第一節(jié)每個(gè)人都可以養(yǎng)成自己的手機(jī) 115
第二節(jié)小米模式就是“鐵人三項(xiàng)” 119
第三節(jié)互聯(lián)網(wǎng)思想武裝下的商業(yè)模式 123
第四節(jié)跟同仁堂學(xué)做產(chǎn)品，向海底撈學(xué)做服務(wù) 127
第五節(jié)七字訣：專注、極致、口碑、快 131
第六章
管理：放手讓大家干
第一節(jié)將扁平化進(jìn)行到底 139
第二節(jié)沒有KPI 143
第三節(jié)快樂工作，拼命生活 147
第四節(jié)管理的真諦是高效率、高成長 151
第七章
營銷：參與感是新營銷的靈魂
第一節(jié)不是做產(chǎn)品，是做用戶，做社交網(wǎng)絡(luò) 157
第二節(jié)互動只是手段 161
第三節(jié)“饑餓營銷”是與非 165
第四節(jié)對用戶和粉絲實(shí)施分層級管理 169
第五節(jié)口碑的真諦是超越用戶的期望值 173
第六節(jié)企業(yè)家品牌自營銷 177
第八章
服務(wù)：關(guān)注用戶體驗(yàn)是保持企業(yè)競爭力的關(guān)鍵
第一節(jié)體驗(yàn)為王 183
第二節(jié)細(xì)節(jié)打動用戶的心 188
第三節(jié)客服是連接小米和用戶的關(guān)鍵 192
第四節(jié)用極致思維提升售后服務(wù)水平 196
第九章
競爭：推動整個(gè)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化
第一節(jié)山中無老虎，站出來的大王也沒有什么用 203
第二節(jié)差異化的加減法 207
第三節(jié)“活化石”與“磨刀石” 211
第四節(jié)小米帶活了整個(gè)行業(yè) 215
第五節(jié)超越自己
前言一、小米狂飆突進(jìn)的成長奇跡，即便在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，仍然令人難以置信。關(guān)于小米估值、銷量、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的懷疑和非議，自2010年4月6日公司創(chuàng)辦以來從未平息，創(chuàng)始人雷軍從最初憤然辯駁到如今泰然自若，四年風(fēng)雨，成長是最好的回應(yīng)。
在2014年7月22日的小米4發(fā)布會上，雷軍公布過去三年各款手機(jī)的銷量數(shù)據(jù)：小米1系列790萬臺，小米2系列1740萬臺，小米3系列1050萬臺，紅米1800萬臺，紅米Note356萬臺，總共銷量5736萬臺。2014年8月5日，市場研究分析公司Canalys公布的數(shù)據(jù)顯示，小米智能手機(jī)第二季度出貨量為1500萬臺，與2013年同比增長240%，首次擊敗三星成為中國市場第一名。
早在2010年底，小米融資4100萬美元，估值2.5億美元。2011年10月，小米拿到9000萬美元融資，估值達(dá)10億美元。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，谷歌花了7年，F(xiàn)acebook（臉譜網(wǎng)）花了6年，而小米只用了1年半。到2013年8月，小米估值已達(dá)100億美元。2014年，傳聞小米估值達(dá)到三四百億美元。千億美金市值的目標(biāo)，看起來只是時(shí)間問題。
理想正在照進(jìn)現(xiàn)實(shí)。質(zhì)疑聲仍在，但越來越多的人開始或明或暗地研究并學(xué)習(xí)小米，“互聯(lián)網(wǎng)思維”“雷軍七字訣”“小米模式”“小米秘密”“參與感”……關(guān)于雷軍和一、小米狂飆突進(jìn)的成長奇跡，即便在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，仍然令人難以置信。關(guān)于小米估值、銷量、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的懷疑和非議，自2010年4月6日公司創(chuàng)辦以來從未平息，創(chuàng)始人雷軍從最初憤然辯駁到如今泰然自若，四年風(fēng)雨，成長是最好的回應(yīng)。
在2014年7月22日的小米4發(fā)布會上，雷軍公布過去三年各款手機(jī)的銷量數(shù)據(jù)：小米1系列790萬臺，小米2系列1740萬臺，小米3系列1050萬臺，紅米1800萬臺，紅米Note356萬臺，總共銷量5736萬臺。2014年8月5日，市場研究分析公司Canalys公布的數(shù)據(jù)顯示，小米智能手機(jī)第二季度出貨量為1500萬臺，與2013年同比增長240%，首次擊敗三星成為中國市場第一名。
早在2010年底，小米融資4100萬美元，估值2.5億美元。2011年10月，小米拿到9000萬美元融資，估值達(dá)10億美元。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，谷歌花了7年，F(xiàn)acebook（臉譜網(wǎng)）花了6年，而小米只用了1年半。到2013年8月，小米估值已達(dá)100億美元。2014年，傳聞小米估值達(dá)到三四百億美元。千億美金市值的目標(biāo)，看起來只是時(shí)間問題。
理想正在照進(jìn)現(xiàn)實(shí)。質(zhì)疑聲仍在，但越來越多的人開始或明或暗地研究并學(xué)習(xí)小米，“互聯(lián)網(wǎng)思維”“雷軍七字訣”“小米模式”“小米秘密”“參與感”……關(guān)于雷軍和小米的話題在過去兩年中被討論得熱火朝天，各種“真經(jīng)”“寶典”“內(nèi)部資料”層出不窮，然而，雷軍一語驚醒夢中人：“現(xiàn)在不少人號稱學(xué)小米，但大多還只是在模仿小米的某一方面。”
在2014年7月22日給全體員工的內(nèi)部郵件中，雷軍雄心萬丈地寫道：“我們靠硬件搭平臺、靠互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)獲取利潤的商業(yè)模式到目前為止還是獨(dú)樹一幟，我們積累的互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)模式的經(jīng)驗(yàn)和用戶參與生態(tài)也非同行一朝一夕所能追趕�！辈贿^，他留有余地：“沒有不可復(fù)制的模式�！毖酝庵�，小米方法可以復(fù)制，誰都可以學(xué)會。
雷軍昔日的老對頭、奇虎360董事長周鴻祎在2014年8月底也說過類似的話：“今天，幾乎所有的手機(jī)廠商都建立了獨(dú)立的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌，也試圖模仿小米玩饑餓營銷、粉絲文化。但我可以說，這些都是皮毛，是表象�！彼粺o得意地總結(jié)道：“我是很早就認(rèn)識到小米手機(jī)的毀滅性的人。小米的模式其實(shí)特別簡單，就是我經(jīng)常講的互聯(lián)網(wǎng)硬件免費(fèi)的概念�！�
雷軍說“只是在模仿某一方面”，周鴻祎說“都是皮毛，是表象”，如果小米方法可以復(fù)制，我們應(yīng)該向小米學(xué)什么？
二、在創(chuàng)辦小米之前，雷軍已經(jīng)在金山集團(tuán)苦干16年，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)奮斗20年，經(jīng)歷諸多失敗、挫折、自省后才頓悟：“只要站在風(fēng)口上，豬都能夠飛上天�！毙∶椎某砷L路徑，就是遵循“站在風(fēng)口上”的勝利，而風(fēng)口就是移動互聯(lián)網(wǎng)。
2010年7月，在小米成立3個(gè)月之后，雷軍自稱“用手術(shù)刀將自己解剖了一遍”，得出五條體會：“第一條：懂得順勢而為，絕不要做逆天而動的事情；第二條：顛覆創(chuàng)新，用真正的互聯(lián)網(wǎng)精神重新思考；第三條：人欲即天理；第四條：廣結(jié)善緣；第五條：專注，少就是多�！焙髞硭M(jìn)一步總結(jié)為“專注、極致、口碑、快”的“七字訣”。
雷軍的解讀是：“專注”指的是只做一款產(chǎn)品，這是有自信的表現(xiàn)；“極致”是做到最后，做到別人達(dá)不到的高度；“口碑”的核心是超越消費(fèi)者的預(yù)期，初期要低調(diào)；“快”指節(jié)奏和成長快，公司一旦慢下來，很多問題都會暴露出來。在“七字訣”中，“口碑”是核心。雷軍說：“口碑的真諦是超預(yù)期，只有超預(yù)期的東西大家才會形成口碑�！彼孕∶椎姆较蚴谴蛟臁白層脩艏饨小钡目诒a(chǎn)品。
在推出手機(jī)之前，小米從100名熱心粉絲開始做社區(qū)論壇，打造手機(jī)ROM產(chǎn)品MIUI，并不斷改進(jìn)，成為中國口碑最好的手機(jī)ROM。后來又讓資深粉絲試用手機(jī)，改進(jìn)完善產(chǎn)品功能，更大范圍地利用社交網(wǎng)絡(luò)形成口碑。2013年，雷軍在小米半年收入過百億時(shí)總結(jié)出六大關(guān)鍵因素：電子商務(wù)的威力；社交媒體的威力；把手機(jī)當(dāng)電腦做；發(fā)動群眾運(yùn)動做手機(jī)；粉絲經(jīng)濟(jì)；在中國的一個(gè)硅谷式創(chuàng)業(yè)故事。他說：“說得直白一點(diǎn)兒，小米銷售的是參與感�！�
2011年8月16日，在798藝術(shù)區(qū)舉行的小米手機(jī)首發(fā)會上，雷軍第一次提到“鐵人三項(xiàng)”。他認(rèn)為，在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一家公司成功的標(biāo)準(zhǔn)是軟件、硬件和移動互聯(lián)網(wǎng)三種資源的高度匹配。小米要想從競爭激烈的移動互聯(lián)網(wǎng)市場突圍，就要打造硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)一體化的“鐵人三項(xiàng)”。
其實(shí)在公布“鐵人三項(xiàng)”之前，雷軍已完成戰(zhàn)略布局。2010年8月16日深度定制Android移動系統(tǒng)MIUI，是為“軟件”；當(dāng)年11月推出“米聊”，完成“互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”；2012年8月小米手機(jī)發(fā)布，“硬件”到位�！叭灰惑w”的“鐵人三項(xiàng)”戰(zhàn)略，根本目標(biāo)還是拉近用戶距離，提高參與感。
所以，雷軍將小米商業(yè)模式的本質(zhì)總結(jié)為：向用戶提供參與感，贏得用戶參與到小米產(chǎn)品的完善和品牌的樹立中來，共同成就一個(gè)前所未有的軟件、硬件、互聯(lián)網(wǎng)“鐵人三項(xiàng)”公司。這是以互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)行的規(guī)�？涨暗幕ヂ�(lián)網(wǎng)眾包模式。
在小米內(nèi)部，也有一個(gè)類似于“鐵人三項(xiàng)”的“管理三角”：扁平化、用戶扭曲力場和產(chǎn)品的尖叫。小米組織架構(gòu)基本只有三級：七個(gè)核心創(chuàng)始人——部門負(fù)責(zé)人——員工，團(tuán)隊(duì)不會太大，否則就會被拆分，而且如此扁平化的組織卻不設(shè)KPI考核指標(biāo)。用戶扭曲力場就是雷軍所說“相信米粉、依靠米粉，從米粉中來，到米粉中去”，小米始終把粉絲當(dāng)作第一原動力。產(chǎn)品的尖叫與雷軍對“口碑”的闡釋基本相同�！肮芾砣恰笔切∶讘�(zhàn)略執(zhí)行的核心，三者互相促進(jìn)、融合。
無論是“五條體會”“七字訣”還是“鐵人三項(xiàng)”“管理三角”，小米戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行層面，可以總結(jié)為三大要點(diǎn)：粉絲文化的深度開發(fā)和經(jīng)營；互聯(lián)網(wǎng)精神和方法的極致展現(xiàn)；不斷超越用戶預(yù)期。最終落腳點(diǎn)是粉絲（用戶），意義在于口碑和參與感。
不過，小米方法只是“術(shù)”，我們還要讀懂小米之“道”。
三、在抽絲剝繭般剖析小米方法之后，戰(zhàn)略內(nèi)核與哲學(xué)思想呼之欲出：互聯(lián)網(wǎng)思維。
據(jù)說，2002年百度創(chuàng)始人李彥宏最早提出“互聯(lián)網(wǎng)思維”的概念，但是真正廣為人知的卻是因?yàn)槔总姾托∶椎某籴绕�，成為“現(xiàn)象級”話題，在互聯(lián)網(wǎng)圈和企業(yè)界、管理界仿若一門顯學(xué)的今天，大行其道。
雖然雷軍將“七字訣”總結(jié)為互聯(lián)網(wǎng)思想的核心，并且將“互聯(lián)網(wǎng)思維”通俗解讀為“軟件+硬件+服務(wù)”的“鐵人三項(xiàng)”，但我認(rèn)為，正是這種有意無意有所保留的“傳道”，才導(dǎo)致追隨者“在模仿某一方面”。通過我對小米方法的研究總結(jié)，互聯(lián)網(wǎng)思維應(yīng)該解讀為：
互：互動，包括雷軍所說的“軟件”和“服務(wù)”。粉絲經(jīng)濟(jì)、用戶參與、官網(wǎng)渠道、微博微信營銷、線下活動都屬于“互”的范圍。
聯(lián)：聯(lián)合，特指雷軍所說的“硬件”，包括聯(lián)合、整合產(chǎn)業(yè)鏈上的代工廠商和供應(yīng)商，也包括小米的手機(jī)、平板電腦、電視、盒子、路由器等系列產(chǎn)品的聯(lián)合。
網(wǎng)：網(wǎng)絡(luò)，主要是指“雷軍系”，包括雷軍投資的系列互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，作為平臺系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)。
盡管雷軍本人并不認(rèn)同“雷軍系”的說法：“讓大家很失望，根本就沒有什么雷軍系。這絕對是競爭對手給我使出的秘密武器——捧殺�！钡�，“雷軍系”在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)幾乎人所共知。而且，如果沒有讀懂“雷軍系”，解讀小米方法就會片面、淺薄，產(chǎn)生根本性錯(cuò)誤。
雷軍在創(chuàng)辦小米之前已投資凡客、樂淘、拉卡拉、UC、可牛等17家公司，2011年創(chuàng)辦順為基金（順勢而為），投資無憂英語、阿姨幫、雷鋒網(wǎng)、載樂、丁香園、微聚等近20家互聯(lián)網(wǎng)公司。其中，雷軍投資的金山軟件、獵豹移動、歡聚時(shí)代、迅雷都已經(jīng)上市。雷軍在這些企業(yè)幾乎都是創(chuàng)始合伙人兼董事長，投資方向和領(lǐng)域都由他掌控大局。通過這些互聯(lián)網(wǎng)公司的應(yīng)用和服務(wù)足以養(yǎng)活小米，即使小米一分錢不賺，每月靠分發(fā)軟件也有三四千萬元的收入，所以雷軍才有底氣說不靠硬件賺錢。
按照雷軍的戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)布局，小米真正的對手并非聯(lián)想、華為、中興、酷派、魅族，甚至不是蘋果、三星，而是阿里巴巴、騰訊、百度、360這類互聯(lián)網(wǎng)巨頭。雷軍將通過手機(jī)、電視、路由器乃至汽車等硬件產(chǎn)品，整合“雷軍系”內(nèi)外的互聯(lián)網(wǎng)軟件和應(yīng)用服務(wù)，像阿里系、騰訊系、百度系一樣進(jìn)入大眾生活，搭建一整套服務(wù)體系，打造一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)超級帝國。正因如此，周鴻祎才會在2014年3月底感慨：“今明兩年小米市值超越‘B’（百度），后年基本追到‘A’（阿里巴巴）的千億量級，最有機(jī)會PK‘T’（騰訊），將來的互聯(lián)網(wǎng)格局不再是‘BAT’，而是‘ATM’。傳統(tǒng)手機(jī)廠商不僅不具備基因，也不具備競爭的核心資源。而互聯(lián)網(wǎng)公司確實(shí)又缺少做硬件的基因。”
雷軍的“互聯(lián)網(wǎng)思維”其實(shí)是一場商業(yè)革命，無論是管理者還是創(chuàng)業(yè)者，無論是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型還是新興產(chǎn)業(yè)成長，都要以互聯(lián)網(wǎng)思維制定立體、三維戰(zhàn)略，否則無法生存。這正是2013年12月12日晚雷軍敢于在中央電視臺面對億萬觀眾斷言5年后超越格力的勝算所在，即便董明珠將賭局拉升到10億元，他仍然胸有成竹。雖然格力有23年的歷史、1007億元的規(guī)模，小米不到4年剛達(dá)到300億元，但是小米是軟件、硬件、服務(wù)加“雷軍系”，格力只有硬件加服務(wù)，四個(gè)輪子的汽車與兩條腿的人相比，已經(jīng)是工業(yè)時(shí)代與原始社會的差別，勝負(fù)可以預(yù)見，除非格力開啟互聯(lián)網(wǎng)思維，補(bǔ)足短板。
潮流浩蕩，大勢所趨，往往非人力所愿，非人力所能阻擋。要懂得順勢而為，小米是值得我們學(xué)習(xí)的榜樣。
四、過去三年，我花費(fèi)了大量時(shí)間跟蹤梳理、研究雷軍和小米的成長歷程，在出版社編輯的鼓勵(lì)下，寫就這部《超預(yù)期》。
在寫作過程中，我參考了小米聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁黎萬強(qiáng)所著的《參與感》，也借鑒了對小米有深入研究的科技商業(yè)觀察家金錯(cuò)刀的案例梳理和分析總結(jié)，還系統(tǒng)整理、分析了包括雷軍在內(nèi)的小米創(chuàng)始人、管理層、員工、用戶在媒體、網(wǎng)絡(luò)上的視頻、音頻、文字資料，并查閱了許多與小米相關(guān)的書籍、報(bào)刊和網(wǎng)絡(luò)材料，首先應(yīng)該感謝所有著作和報(bào)道的寫作者。
在這本書中，我從團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品、創(chuàng)新、整合、模式、管理、營銷、服務(wù)、競爭九個(gè)方面系統(tǒng)闡述了“小米方法”，幾乎涵蓋了企業(yè)經(jīng)營管理中遇到的所有問題，貫穿小米創(chuàng)業(yè)以來的整個(gè)過程。迄今為止雷軍帶領(lǐng)小米所獲得的成功，并非偶然現(xiàn)象，也不是四年中不斷的好運(yùn)氣，而是二十多年在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)跌宕起伏的厚積薄發(fā)，這樣的商業(yè)教科書和管理干貨，一定會讓你有所受益。
雷軍曾經(jīng)在公司內(nèi)部信中總結(jié)，小米的真正壁壘在于三點(diǎn)：夢想和使命、真誠與熱愛、為夢想和使命而戰(zhàn)。這是超脫小米方法之上的精神氣質(zhì)和文化內(nèi)涵。在《超預(yù)期》這本書中，小米文化折射出的能量隨處可以感知。精神和文化的作用同樣不可忽視。
在追求夢想的道路上，小米依然在成長，懷疑和非議仍將伴隨創(chuàng)業(yè)者的腳步，這也是一種鞭策和激勵(lì)。我愿意為每一位追求夢想的人鼓掌，終有一天，你也會像雷軍創(chuàng)辦小米一樣，將成敗得失凝結(jié)成后來者前進(jìn)的力量。
向小米學(xué)什么
一、小米狂飆突進(jìn)的成長奇跡，即便在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，仍然令人難以置信。關(guān)于小米估值、銷量、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的懷疑和非議，自2010年4月6日公司創(chuàng)辦以來從未平息，創(chuàng)始人雷軍從最初憤然辯駁到如今泰然自若，四年風(fēng)雨，成長是最好的回應(yīng)。
在2014年7月22日的小米4發(fā)布會上，雷軍公布過去三年各款手機(jī)的銷量數(shù)據(jù)：小米1系列790萬臺，小米2系列1740萬臺，小米3系列1050萬臺，紅米1800萬臺，紅米Note356萬臺，總共銷量5736萬臺。2014年8月5日，市場研究分析公司Canalys公布的數(shù)據(jù)顯示，小米智能手機(jī)第二季度出貨量為1500萬臺，與2013年同比增長240%，首次擊敗三星成為中國市場第一名。
早在2010年底，小米融資4100萬美元，估值2.5億美元。2011年10月，小米拿到9000萬美元融資，估值達(dá)10億美元。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，谷歌花了7年，F(xiàn)acebook（臉譜網(wǎng)）花了6年，而小米只用了1年半。到2013年8月，小米估值已達(dá)100億美元。2014年，傳聞小米估值達(dá)到三四百億美元。千億美金市值的目標(biāo)，看起來只是時(shí)間問題。
理想正在照進(jìn)現(xiàn)實(shí)。質(zhì)疑聲仍在，但越來越多的人開始或明或暗地研究并學(xué)習(xí)小米，“互聯(lián)網(wǎng)思維”“雷軍七字訣”“小米模式”“小米秘密”“參與感”……關(guān)于雷軍和小米的話題在過去兩年中被討論得熱火朝天，各種“真經(jīng)”“寶典”“內(nèi)部資料”層出不窮，然而，雷軍一語驚醒夢中人：“現(xiàn)在不少人號稱學(xué)小米，但大多還只是在模仿小米的某一方面�！�
在2014年7月22日給全體員工的內(nèi)部郵件中，雷軍雄心萬丈地寫道：“我們靠硬件搭平臺、靠互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)獲取利潤的商業(yè)模式到目前為止還是獨(dú)樹一幟，我們積累的互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)模式的經(jīng)驗(yàn)和用戶參與生態(tài)也非同行一朝一夕所能追趕�！辈贿^，他留有余地：“沒有不可復(fù)制的模式。”言外之意，小米方法可以復(fù)制，誰都可以學(xué)會。
雷軍昔日的老對頭、奇虎360董事長周鴻祎在2014年8月底也說過類似的話：“今天，幾乎所有的手機(jī)廠商都建立了獨(dú)立的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌，也試圖模仿小米玩饑餓營銷、粉絲文化。但我可以說，這些都是皮毛，是表象。”他不無得意地總結(jié)道：“我是很早就認(rèn)識到小米手機(jī)的毀滅性的人。小米的模式其實(shí)特別簡單，就是我經(jīng)常講的互聯(lián)網(wǎng)硬件免費(fèi)的概念。”
雷軍說“只是在模仿某一方面”，周鴻祎說“都是皮毛，是表象”，如果小米方法可以復(fù)制，我們應(yīng)該向小米學(xué)什么？
二、在創(chuàng)辦小米之前，雷軍已經(jīng)在金山集團(tuán)苦干16年，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)奮斗20年，經(jīng)歷諸多失敗、挫折、自省后才頓悟：“只要站在風(fēng)口上，豬都能夠飛上天�！毙∶椎某砷L路徑，就是遵循“站在風(fēng)口上”的勝利，而風(fēng)口就是移動互聯(lián)網(wǎng)。
2010年7月，在小米成立3個(gè)月之后，雷軍自稱“用手術(shù)刀將自己解剖了一遍”，得出五條體會：“第一條：懂得順勢而為，絕不要做逆天而動的事情；第二條：顛覆創(chuàng)新，用真正的互聯(lián)網(wǎng)精神重新思考；第三條：人欲即天理；第四條：廣結(jié)善緣；第五條：專注，少就是多�！焙髞硭M(jìn)一步總結(jié)為“專注、極致、口碑、快”的“七字訣”。
雷軍的解讀是：“專注”指的是只做一款產(chǎn)品，這是有自信的表現(xiàn)；“極致”是做到最后，做到別人達(dá)不到的高度；“口碑”的核心是超越消費(fèi)者的預(yù)期，初期要低調(diào)；“快”指節(jié)奏和成長快，公司一旦慢下來，很多問題都會暴露出來。在“七字訣”中，“口碑”是核心。雷軍說：“口碑的真諦是超預(yù)期，只有超預(yù)期的東西大家才會形成口碑�！彼孕∶椎姆较蚴谴蛟臁白層脩艏饨小钡目诒a(chǎn)品。
在推出手機(jī)之前，小米從100名熱心粉絲開始做社區(qū)論壇，打造手機(jī)ROM產(chǎn)品MIUI，并不斷改進(jìn)，成為中國口碑最好的手機(jī)ROM。后來又讓資深粉絲試用手機(jī)，改進(jìn)完善產(chǎn)品功能，更大范圍地利用社交網(wǎng)絡(luò)形成口碑。2013年，雷軍在小米半年收入過百億時(shí)總結(jié)出六大關(guān)鍵因素：電子商務(wù)的威力；社交媒體的威力；把手機(jī)當(dāng)電腦做；發(fā)動群眾運(yùn)動做手機(jī)；粉絲經(jīng)濟(jì)；在中國的一個(gè)硅谷式創(chuàng)業(yè)故事。他說：“說得直白一點(diǎn)兒，小米銷售的是參與感�！�
2011年8月16日，在798藝術(shù)區(qū)舉行的小米手機(jī)首發(fā)會上，雷軍第一次提到“鐵人三項(xiàng)”。他認(rèn)為，在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一家公司成功的標(biāo)準(zhǔn)是軟件、硬件和移動互聯(lián)網(wǎng)三種資源的高度匹配。小米要想從競爭激烈的移動互聯(lián)網(wǎng)市場突圍，就要打造硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)一體化的“鐵人三項(xiàng)”。
其實(shí)在公布“鐵人三項(xiàng)”之前，雷軍已完成戰(zhàn)略布局。2010年8月16日深度定制Android移動系統(tǒng)MIUI，是為“軟件”；當(dāng)年11月推出“米聊”，完成“互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”；2012年8月小米手機(jī)發(fā)布，“硬件”到位。“三位一體”的“鐵人三項(xiàng)”戰(zhàn)略，根本目標(biāo)還是拉近用戶距離，提高參與感。
所以，雷軍將小米商業(yè)模式的本質(zhì)總結(jié)為：向用戶提供參與感，贏得用戶參與到小米產(chǎn)品的完善和品牌的樹立中來，共同成就一個(gè)前所未有的軟件、硬件、互聯(lián)網(wǎng)“鐵人三項(xiàng)”公司。這是以互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)行的規(guī)�？涨暗幕ヂ�(lián)網(wǎng)眾包模式。
在小米內(nèi)部，也有一個(gè)類似于“鐵人三項(xiàng)”的“管理三角”：扁平化、用戶扭曲力場和產(chǎn)品的尖叫。小米組織架構(gòu)基本只有三級：七個(gè)核心創(chuàng)始人——部門負(fù)責(zé)人——員工，團(tuán)隊(duì)不會太大，否則就會被拆分，而且如此扁平化的組織卻不設(shè)KPI考核指標(biāo)。用戶扭曲力場就是雷軍所說“相信米粉、依靠米粉，從米粉中來，到米粉中去”，小米始終把粉絲當(dāng)作第一原動力。產(chǎn)品的尖叫與雷軍對“口碑”的闡釋基本相同�！肮芾砣恰笔切∶讘�(zhàn)略執(zhí)行的核心，三者互相促進(jìn)、融合。
無論是“五條體會”“七字訣”還是“鐵人三項(xiàng)”“管理三角”，小米戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行層面，可以總結(jié)為三大要點(diǎn)：粉絲文化的深度開發(fā)和經(jīng)營；互聯(lián)網(wǎng)精神和方法的極致展現(xiàn)；不斷超越用戶預(yù)期。最終落腳點(diǎn)是粉絲（用戶），意義在于口碑和參與感。
不過，小米方法只是“術(shù)”，我們還要讀懂小米之“道”。
三、在抽絲剝繭般剖析小米方法之后，戰(zhàn)略內(nèi)核與哲學(xué)思想呼之欲出：互聯(lián)網(wǎng)思維。
據(jù)說，2002年百度創(chuàng)始人李彥宏最早提出“互聯(lián)網(wǎng)思維”的概念，但是真正廣為人知的卻是因?yàn)槔总姾托∶椎某籴绕�，成為“現(xiàn)象級”話題，在互聯(lián)網(wǎng)圈和企業(yè)界、管理界仿若一門顯學(xué)的今天，大行其道。
雖然雷軍將“七字訣”總結(jié)為互聯(lián)網(wǎng)思想的核心，并且將“互聯(lián)網(wǎng)思維”通俗解讀為“軟件+硬件+服務(wù)”的“鐵人三項(xiàng)”，但我認(rèn)為，正是這種有意無意有所保留的“傳道”，才導(dǎo)致追隨者“在模仿某一方面”。通過我對小米方法的研究總結(jié)，互聯(lián)網(wǎng)思維應(yīng)該解讀為：
互：互動，包括雷軍所說的“軟件”和“服務(wù)”。粉絲經(jīng)濟(jì)、用戶參與、官網(wǎng)渠道、微博微信營銷、線下活動都屬于“互”的范圍。
聯(lián)：聯(lián)合，特指雷軍所說的“硬件”，包括聯(lián)合、整合產(chǎn)業(yè)鏈上的代工廠商和供應(yīng)商，也包括小米的手機(jī)、平板電腦、電視、盒子、路由器等系列產(chǎn)品的聯(lián)合。
網(wǎng)：網(wǎng)絡(luò)，主要是指“雷軍系”，包括雷軍投資的系列互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，作為平臺系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)。
盡管雷軍本人并不認(rèn)同“雷軍系”的說法：“讓大家很失望，根本就沒有什么雷軍系。這絕對是競爭對手給我使出的秘密武器——捧殺。”但是，“雷軍系”在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)幾乎人所共知。而且，如果沒有讀懂“雷軍系”，解讀小米方法就會片面、淺薄，產(chǎn)生根本性錯(cuò)誤。
雷軍在創(chuàng)辦小米之前已投資凡客、樂淘、拉卡拉、UC、可牛等17家公司，2011年創(chuàng)辦順為基金（順勢而為），投資無憂英語、阿姨幫、雷鋒網(wǎng)、載樂、丁香園、微聚等近20家互聯(lián)網(wǎng)公司。其中，雷軍投資的金山軟件、獵豹移動、歡聚時(shí)代、迅雷都已經(jīng)上市。雷軍在這些企業(yè)幾乎都是創(chuàng)始合伙人兼董事長，投資方向和領(lǐng)域都由他掌控大局。通過這些互聯(lián)網(wǎng)公司的應(yīng)用和服務(wù)足以養(yǎng)活小米，即使小米一分錢不賺，每月靠分發(fā)軟件也有三四千萬元的收入，所以雷軍才有底氣說不靠硬件賺錢。
按照雷軍的戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)布局，小米真正的對手并非聯(lián)想、華為、中興、酷派、魅族，甚至不是蘋果、三星，而是阿里巴巴、騰訊、百度、360這類互聯(lián)網(wǎng)巨頭。雷軍將通過手機(jī)、電視、路由器乃至汽車等硬件產(chǎn)品，整合“雷軍系”內(nèi)外的互聯(lián)網(wǎng)軟件和應(yīng)用服務(wù)，像阿里系、騰訊系、百度系一樣進(jìn)入大眾生活，搭建一整套服務(wù)體系，打造一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)超級帝國。正因如此，周鴻祎才會在2014年3月底感慨：“今明兩年小米市值超越‘B’（百度），后年基本追到‘A’（阿里巴巴）的千億量級，最有機(jī)會PK‘T’（騰訊），將來的互聯(lián)網(wǎng)格局不再是‘BAT’，而是‘ATM’。傳統(tǒng)手機(jī)廠商不僅不具備基因，也不具備競爭的核心資源。而互聯(lián)網(wǎng)公司確實(shí)又缺少做硬件的基因�！�
雷軍的“互聯(lián)網(wǎng)思維”其實(shí)是一場商業(yè)革命，無論是管理者還是創(chuàng)業(yè)者，無論是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型還是新興產(chǎn)業(yè)成長，都要以互聯(lián)網(wǎng)思維制定立體、三維戰(zhàn)略，否則無法生存。這正是2013年12月12日晚雷軍敢于在中央電視臺面對億萬觀眾斷言5年后超越格力的勝算所在，即便董明珠將賭局拉升到10億元，他仍然胸有成竹。雖然格力有23年的歷史、1007億元的規(guī)模，小米不到4年剛達(dá)到300億元，但是小米是軟件、硬件、服務(wù)加“雷軍系”，格力只有硬件加服務(wù)，四個(gè)輪子的汽車與兩條腿的人相比，已經(jīng)是工業(yè)時(shí)代與原始社會的差別，勝負(fù)可以預(yù)見，除非格力開啟互聯(lián)網(wǎng)思維，補(bǔ)足短板。
潮流浩蕩，大勢所趨，往往非人力所愿，非人力所能阻擋。要懂得順勢而為，小米是值得我們學(xué)習(xí)的榜樣。
四、過去三年，我花費(fèi)了大量時(shí)間跟蹤梳理、研究雷軍和小米的成長歷程，在出版社編輯的鼓勵(lì)下，寫就這部《超預(yù)期》。
在寫作過程中，我參考了小米聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁黎萬強(qiáng)所著的《參與感》，也借鑒了對小米有深入研究的科技商業(yè)觀察家金錯(cuò)刀的案例梳理和分析總結(jié)，還系統(tǒng)整理、分析了包括雷軍在內(nèi)的小米創(chuàng)始人、管理層、員工、用戶在媒體、網(wǎng)絡(luò)上的視頻、音頻、文字資料，并查閱了許多與小米相關(guān)的書籍、報(bào)刊和網(wǎng)絡(luò)材料，首先應(yīng)該感謝所有著作和報(bào)道的寫作者。
在這本書中，我從團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品、創(chuàng)新、整合、模式、管理、營銷、服務(wù)、競爭九個(gè)方面系統(tǒng)闡述了“小米方法”，幾乎涵蓋了企業(yè)經(jīng)營管理中遇到的所有問題，貫穿小米創(chuàng)業(yè)以來的整個(gè)過程。迄今為止雷軍帶領(lǐng)小米所獲得的成功，并非偶然現(xiàn)象，也不是四年中不斷的好運(yùn)氣，而是二十多年在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)跌宕起伏的厚積薄發(fā)，這樣的商業(yè)教科書和管理干貨，一定會讓你有所受益。
雷軍曾經(jīng)在公司內(nèi)部信中總結(jié)，小米的真正壁壘在于三點(diǎn)：夢想和使命、真誠與熱愛、為夢想和使命而戰(zhàn)。這是超脫小米方法之上的精神氣質(zhì)和文化內(nèi)涵。在《超預(yù)期》這本書中，小米文化折射出的能量隨處可以感知。精神和文化的作用同樣不可忽視。
在追求夢想的道路上，小米依然在成長，懷疑和非議仍將伴隨創(chuàng)業(yè)者的腳步，這也是一種鞭策和激勵(lì)。我愿意為每一位追求夢想的人鼓掌，終有一天，你也會像雷軍創(chuàng)辦小米一樣，將成敗得失凝結(jié)成后來者前進(jìn)的力量。
雷軍說：“創(chuàng)新就是要做別人沒做過的事情，或者是別人做過沒有做成的事情。這樣的事情一定不容易，它們有個(gè)特點(diǎn)，就是風(fēng)險(xiǎn)特別大�！�
但是風(fēng)險(xiǎn)大的事情大公司一般不會做，創(chuàng)新的主體往往是小公司，只有創(chuàng)新才能活下去。不過，沒有哪一家企業(yè)不因創(chuàng)新而崛起，因?yàn)椴粍?chuàng)新根本無法做大，也不會變得優(yōu)秀。對于創(chuàng)業(yè)者而言，最大的考驗(yàn)是有沒有承受失敗的勇氣；對于整個(gè)社會來說，要寬容對待失敗者，為失敗者鼓掌，這是社會對創(chuàng)新的貢獻(xiàn)。雷軍說：“我們這個(gè)社會上如果沒有容忍失敗的環(huán)境的存在，創(chuàng)新是很難持續(xù)的。創(chuàng)新的本質(zhì)問題是要容忍失敗。只要有一個(gè)容忍失敗的大環(huán)境存在，我們整個(gè)中國的社會和工業(yè)就能往前推進(jìn)�！�
在創(chuàng)辦小米之初，雷軍遇到的最大困難是谷歌手機(jī)已經(jīng)失敗，很多人認(rèn)為谷歌做不成的事情小米更做不成。雷軍則逆向思考，略帶調(diào)侃地說：“反正小米在做手機(jī)之前已經(jīng)有了谷歌這個(gè)擋箭牌，即便失敗也不是不光彩的事情�！被仡�40歲出山創(chuàng)業(yè)的心路歷程，雷軍說：“人生最痛苦的是兩件事，第一件是得不到，第二件就是怕失去。小時(shí)候創(chuàng)業(yè)，輸了無所謂；現(xiàn)在過了不惑之年，幾乎所有人都變成怕失去。創(chuàng)業(yè)輸了，我會輸什么？不過就是面子，其實(shí)誰在乎，這個(gè)世界上每天都有人輸，你能記住幾個(gè)輸?shù)舻膭?chuàng)業(yè)者名字，不要把這太當(dāng)回事。”想清楚創(chuàng)新可能帶來的利弊和毀譽(yù)，雷軍的心態(tài)變得平和沉靜，也放下了心理包袱。在創(chuàng)辦小米初期，雷軍提出了四大創(chuàng)新：第一點(diǎn)是用互聯(lián)網(wǎng)方式打造一個(gè)手機(jī)品牌，并且?guī)缀跞吭诰W(wǎng)上銷售。以今天的視角來看，這樣的創(chuàng)新簡直不值一提，互聯(lián)網(wǎng)打造品牌并實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)銷售已司空見慣，但是在幾年之前，谷歌在網(wǎng)上只銷售了10萬臺NexusOne，所有人都在質(zhì)疑堅(jiān)持同樣方式的小米。好在，雷軍通過一點(diǎn)一滴的創(chuàng)新，做成了谷歌沒有做成的事情。小米通過模式創(chuàng)新改變了傳統(tǒng)手機(jī)的成本結(jié)構(gòu)，達(dá)成了最高的性價(jià)比。第二點(diǎn)是遵循“鐵人三項(xiàng)”，也就是軟件、硬件、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)一體化。雷軍說：“我們一上來就選擇‘鐵人三項(xiàng)’‘十項(xiàng)全能’，這是我的游戲規(guī)則，我追求的是綜合體驗(yàn)�！薄拌F人三項(xiàng)”最大的創(chuàng)新就是引入硬件和軟件都向公眾開放的機(jī)制，讓用戶參與研發(fā)，任何意見和反饋都會迅速得到回應(yīng)，提升所有人的參與感和擁有感。雖然這種做法可能招致批評與責(zé)罵，有負(fù)面聲音出現(xiàn)，但并不影響實(shí)際銷量，因?yàn)橐?guī)模龐大的“米粉”會通過口碑影響更多人。第三點(diǎn)是快速迭代。操作系統(tǒng)的穩(wěn)定性與手機(jī)的穩(wěn)定性緊密相連，如果質(zhì)量做不好，對客戶影響很大。小米要求一周快速迭代，兩天規(guī)劃功能、兩天開發(fā)、兩天測試，每周工作六天，最初兩年小米安排員工每周末加班以適應(yīng)每周快速迭代。另外，快速迭代意味著手機(jī)芯片遵循摩爾定律：每過一個(gè)季度，芯片就要降價(jià)。小米根據(jù)摩爾定律和傳統(tǒng)手機(jī)廠家的策略反其道而行，按照發(fā)布時(shí)的成本定價(jià)，直接將價(jià)格拉低到行業(yè)平均水平的一半，這種定價(jià)方式前期可能虧錢，但從長遠(yuǎn)來看是賺錢的，小米也因此被批評為“期貨公司”。第四點(diǎn)是粉絲文化。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式中，企業(yè)和消費(fèi)者之間是買賣關(guān)系，小米通過粉絲經(jīng)濟(jì)將買賣關(guān)系進(jìn)化成朋友關(guān)系。劉德認(rèn)為，過去是買的不如賣的精，傳統(tǒng)的線下市場存在信息屏蔽，消費(fèi)者很少有發(fā)言權(quán)，沒有傾訴通道。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新型市場環(huán)境中，買的和賣的一樣精，雙方都有獲取信息均等的權(quán)利，互聯(lián)網(wǎng)成為巨大的輿論通道，用戶提出的問題會被放大，用戶擁有發(fā)言權(quán)。消費(fèi)時(shí)代的變化決定小米必須有創(chuàng)新思維——把用戶當(dāng)朋友。劉德說：“米粉想要的，就是小米會做的。”
所以，小米模式總結(jié)起來就是做最好的顛覆性產(chǎn)品，不需要任何渠道，用成本價(jià)零售。這也是小米的創(chuàng)新之處。
雷軍如數(shù)家珍地總結(jié)小米的創(chuàng)新之道，卻并未收獲包容或鼓勵(lì)的掌聲，反而遭到各界的冷嘲熱諷，幾乎每一點(diǎn)創(chuàng)新都飽受爭議：用互聯(lián)網(wǎng)方式打造品牌并在網(wǎng)上銷售，這種大膽的突破被一句“這種方式?jīng)]有像喬布斯發(fā)明智能手機(jī)那么偉大”而抹殺得一干二凈；“鐵人三項(xiàng)”被認(rèn)為抄襲蘋果模式，連雷軍本人都被譏諷；因快速迭代設(shè)計(jì)的定價(jià)策略，被批評為搞饑餓營銷、玩手機(jī)期貨；就連雷軍最自豪的粉絲文化，也被責(zé)備成忽悠、洗腦、造勢。純電商渠道設(shè)計(jì)、不靠硬件盈利的商業(yè)模式、社會化媒體的低成本營銷、高性價(jià)比的產(chǎn)品布局……小米所有的創(chuàng)新都有人冷嘲熱諷，這是一條注定在爭議和批評中成長的創(chuàng)業(yè)之路，不是唯獨(dú)小米一家公司，幾乎所有具有明星氣質(zhì)的現(xiàn)象級公司，都會承受同樣的輿論壓力。
“不鳴則已，一鳴驚人�！毕翊呵飸�(zhàn)國時(shí)期的雄主楚莊王一樣，雷軍身上也有這種典型的湖北人氣質(zhì)，他暗暗憋著一股勁。想當(dāng)初，14個(gè)人從零開始創(chuàng)辦小米，短短3年時(shí)間估值就達(dá)到100億美元，一些世界級投資機(jī)構(gòu)都認(rèn)為估值100億美元不可想象，而且還是一家中國公司。小米的創(chuàng)新看起來沒有喬布斯那樣偉大，但也是顛覆所有人想象的驚世之舉。三五年后，當(dāng)小米突破1000億元的規(guī)模，成為一家全球性的新一代消費(fèi)巨頭時(shí)，或許大家就能理解小米的創(chuàng)新了。
第二節(jié)
站在風(fēng)口上，離成功近一點(diǎn)兒
雷軍有一句口頭禪：“臺風(fēng)來的時(shí)候，連豬都可以飛�！边@句話在企業(yè)界流傳甚廣，并由此衍生出一套“飛豬理論”：看準(zhǔn)時(shí)代風(fēng)向，傾盡全力順勢而為，從而找準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)的“臺風(fēng)口”。
人的成功，特別是大成，跟找到臺風(fēng)口的高度相關(guān)。雷軍用自身的經(jīng)驗(yàn)告誡中國創(chuàng)業(yè)者，嘔心瀝血經(jīng)營多年，在中國知名度很高的金山集團(tuán)，依然屬于“小成”，它之所以痛失“大成”，就因?yàn)殄e(cuò)失了互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)“臺風(fēng)口”。雷軍組織研發(fā)的金山軟件在20世紀(jì)90年代十分暢銷，但是在1999年，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)臺風(fēng)襲來，金山卻置身于WPS事業(yè)之中，將大部分精力用來對抗微軟，看到互聯(lián)網(wǎng)的存在，卻無暇深入思考。2003年，當(dāng)雷軍終于有時(shí)間抬頭看路時(shí)，金山已經(jīng)被同時(shí)代的其他公司拋在身后。
雷軍曾感慨：“小時(shí)候以為，聰明加勤奮，天下無敵。于是夏練三伏，冬練三九，20多年過去了，修成‘IT勞模’。一日夢醒，才明白，人生的牌桌只和了兩把屁和。愧對江東父老，甚憾！要想大成，光靠勤奮和努力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的�！边@種挫敗感一度令雷軍十分苦惱，冥思苦想，他終于弄明白主導(dǎo)未來世界發(fā)展潮流的產(chǎn)業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)，這是大勢所趨，是時(shí)代的選擇，這股洪流非人力可以逆轉(zhuǎn)。
從20世紀(jì)80年代開始，蘋果創(chuàng)始人史蒂夫喬布斯就始終沒有與互聯(lián)網(wǎng)分開過。iPhone2007年發(fā)布時(shí)，雷軍就意識到一個(gè)新的時(shí)代即將到來。而2008年Android、Android手機(jī)陸續(xù)推出，進(jìn)一步讓他堅(jiān)信：移動互聯(lián)網(wǎng)將會替代PC。在以蘋果為代表的高端手機(jī)生產(chǎn)商掀起的智能手機(jī)大潮中，Android將成為“強(qiáng)臺風(fēng)口”。
然而，小米公司在2010年4月才成立，兩三年前就發(fā)現(xiàn)臺風(fēng)口，為何雷軍行動如此遲緩？因?yàn)樗獙Α靶聲r(shí)代的領(lǐng)頭羊”做深入研究。
iPhone問世之后，喬布斯被推上神壇，蘋果也擁有成千上萬的粉絲，雷軍就是其中之一，他對蘋果手機(jī)的熱愛到了狂熱的地步。全世界為之瘋狂的iPhone是否無法超越？眾人追捧的Android、Android手機(jī)是否無懈可擊？作為一名手機(jī)發(fā)燒友，雷軍逐漸發(fā)現(xiàn)iPhone手機(jī)有很多不足之處：信號不是十分穩(wěn)定，待機(jī)時(shí)間短，手感也不太好……可是即便這樣，iPhone依然高舉高打，以高價(jià)格、高銷量在全球市場摧城拔寨，所向披靡。
Andirod系統(tǒng)一經(jīng)問世就備受推崇，市場份額越來越大，前景一片大好。然而，用戶對Andirod手機(jī)的體驗(yàn)卻怨聲載道：耗電太快，動不動就沒反應(yīng)，流量耗費(fèi)特別快，經(jīng)常有各種隨時(shí)隨地彈出的窗口、廣告……面對這些用戶“痛點(diǎn)”，雷軍有了最初的創(chuàng)業(yè)想法：自己做一款手機(jī)，即便不能和iPhone媲美，也要做一個(gè)比Andirod更完美的系統(tǒng)，盡可能地讓用戶體驗(yàn)更好，更加滿意。
雷軍曾經(jīng)說過：“小米的成功有85%是運(yùn)氣，還有15%是自己的努力�！�2012年是智能手機(jī)爆發(fā)的一年，小米站在風(fēng)口上，幾乎瘋長地實(shí)現(xiàn)100%的增長。原定30萬臺的銷量不斷被刷新：200萬、400萬……最終的數(shù)字定格在719萬臺，這個(gè)成績讓包括雷軍在內(nèi)的所有人大吃一驚。
從決定做手機(jī)開始，小米就站在巨人的肩膀上，借助蘋果孕育的智能機(jī)市場和Andirod系統(tǒng)平臺，實(shí)現(xiàn)“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”的超強(qiáng)效果。一直以來，人們對創(chuàng)新都存在一個(gè)可怕的誤區(qū)，認(rèn)為創(chuàng)新就是做出前無古人后無來者的東西，推崇開天辟地的路徑，追求一鳴驚人的效果，但創(chuàng)新的精髓在“創(chuàng)”而不在“新”，所有改變世界的發(fā)明、全球品牌的創(chuàng)新，幾乎全部遵循“漸進(jìn)式改良”的模式，先模仿、學(xué)習(xí)，再創(chuàng)新、超越。
眾所周知，飛機(jī)是由美國的萊特兄弟發(fā)明的。1903年12月17日，威爾伯萊特和奧維爾萊特輪流將一架造型簡陋、后來被稱作“飛機(jī)”的怪物開到天上去，這個(gè)壯舉意味著地球引力從此失靈，人類翱翔宇宙的歷史正式書寫。然而，不為公眾所知的真相是，萊特兄弟最早在19世紀(jì)90年代前期就從媒體、照片上知悉了德國航空先驅(qū)奧托李林達(dá)爾的動力滑翔機(jī)，也聽說過各種蒸汽動力無人飛機(jī)和滑翔機(jī)試飛的故事。萊特兄弟只是改進(jìn)飛機(jī)并親自飛上天，卻成為世人公認(rèn)的飛機(jī)發(fā)明者。同樣，無論是奔馳、寶馬，還是蘋果、三星，這些世界級頂級品牌的創(chuàng)新，都是“站在風(fēng)口上”獲得成功的。
模仿、學(xué)習(xí)，這是雷軍對喬布斯的致敬方式，也是顛覆一個(gè)行業(yè)的必經(jīng)之路�？v觀中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史，巨頭的崛起軌跡莫不如此，馬化騰、馬云、李彥宏分別以通信軟件、電子商務(wù)、搜索引擎為“利器”，通過上市率先跨過100億美元門檻，支撐起整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的夢想。但是，馬化騰的QQ模仿以色列幾位網(wǎng)迷創(chuàng)造的OICQ，卻通過娛樂化和本土化的方式大獲成功；馬云的淘寶網(wǎng)模仿美國eBay，卻以免費(fèi)的模式將“鯊魚”趕出了長江；李彥宏的百度是Google的中國翻版，卻通過中文優(yōu)勢和單點(diǎn)突破穩(wěn)坐中國搜索引擎老大的寶座。對于質(zhì)疑，馬化騰曾毫不避諱地說：“模仿是最穩(wěn)妥的創(chuàng)新�！�
華為總裁任正非也曾直言不諱地說：“人家已經(jīng)開發(fā)的一個(gè)東西我照搬過來裝進(jìn)去就行了，因?yàn)闆]有技術(shù)保密問題，也沒有專利問題，裝進(jìn)去就行了，然后再適當(dāng)做一些優(yōu)化，這樣才是真正的創(chuàng)新。那種滿腦子大創(chuàng)新的人實(shí)在是幼稚可笑的，是沒有希望的�！比A為對創(chuàng)新的理解是：堅(jiān)持資源共享原則，在70%模仿的前提下，進(jìn)行效益最大化的創(chuàng)新。
但是，很多企業(yè)家對模仿不以為然，甚至嗤之以鼻，“山寨”曾是“剽竊”與“抄襲”的代名詞。在這個(gè)急功近利的浮華時(shí)代，人們認(rèn)為創(chuàng)新可以憑空實(shí)現(xiàn)，異想天開與天馬行空的“創(chuàng)新精神”總能收獲掌聲和鮮花，務(wù)實(shí)的嘗試往往遭遇打擊，“邯鄲學(xué)步”“東施效顰”更是傳統(tǒng)觀念中任人嘲笑的愚蠢舉動。
其實(shí)，這些浮夸、虛榮的創(chuàng)新理念，才更可笑。
第三節(jié)
微創(chuàng)新，從小處著手
關(guān)于創(chuàng)新，雷軍特別強(qiáng)調(diào)：“一定要從小處著手，從一點(diǎn)點(diǎn)事情著手，也許這一點(diǎn)點(diǎn)就能改變世界。電的發(fā)明、蒸汽機(jī)的發(fā)明，在發(fā)明的一瞬間，可能沒有人覺得有多了不起，但是經(jīng)過幾十年的應(yīng)用以后，這個(gè)東西就變得越來越偉大。就像電子商務(wù)，十幾年前就是在網(wǎng)上買東西，但是十幾年后改變了整個(gè)行業(yè)的連鎖商態(tài)。”他還提出對于創(chuàng)新觀念的另一個(gè)偏差：“大家理解的創(chuàng)新就是識破天機(jī)，就是一上來就顛覆，可是大家有沒有想過，正是這一點(diǎn)點(diǎn)的變化才會產(chǎn)生很大的變化�！�
“一點(diǎn)點(diǎn)的變化”被科技商業(yè)觀察家金錯(cuò)刀定義為“微創(chuàng)新”，即微小創(chuàng)新。根據(jù)他的研究，微創(chuàng)新就是以每一個(gè)用戶為中心的應(yīng)用創(chuàng)新。它有三個(gè)特征：微小剛需、微小聚焦、微小迭代。微創(chuàng)新大于技術(shù)創(chuàng)新，它的創(chuàng)新模式是用戶在上面，公司在下面，一切圍繞著用戶。這種創(chuàng)新不是讓你什么都顛覆，即使在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，經(jīng)過不同的組合、排列，就會產(chǎn)生很多不同的效果，就像田忌賽馬。
金錯(cuò)刀認(rèn)為，微創(chuàng)新的本質(zhì)是“一針捅破天”，只要找到產(chǎn)品最大的痛點(diǎn)和亮點(diǎn)，哪怕解決用戶很小的一個(gè)剛需，也能產(chǎn)生不可估量的巨大能量。在他看來，微創(chuàng)新是小米產(chǎn)品經(jīng)理的第一秘密武器，也是小米4年來迅速崛起的方法之一。小米的產(chǎn)品并沒有達(dá)到徹底顛覆的境界，卻依靠細(xì)節(jié)上的微創(chuàng)新，真正解決了消費(fèi)者的痛點(diǎn)，讓消費(fèi)者對原本忽視的痛點(diǎn)關(guān)注起來，從而引發(fā)更多人搶購。
微創(chuàng)新理念的核心是一切以用戶為中心。假如企業(yè)不能深度理解用戶，將很難找到創(chuàng)新點(diǎn)，會被用戶拋棄。所有微創(chuàng)新的背后都是企業(yè)對用戶的深度理解。在互聯(lián)網(wǎng)世界，只是簡單地理解用戶遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)閷κ挚赡芾斫獾酶�，他們的產(chǎn)品、服務(wù)也就更貼近用戶，讓用戶尖叫的概率更大，更具有競爭力。
盡管公眾并未感受到小米具有劃時(shí)代意義的革命式創(chuàng)新，但國內(nèi)外觀察機(jī)構(gòu)已經(jīng)感受到小米微創(chuàng)新帶來的變化：雷軍獲得第七屆周光召基金會科技獎的“技術(shù)創(chuàng)新獎”，小米盒子、小米電視獲得第八屆北京發(fā)明創(chuàng)新大賽特等獎，美國《快公司》雜志把小米評為中國最具創(chuàng)新性的公司之一。多年以來，中國企業(yè)長期以來被批評缺乏創(chuàng)新意識，國產(chǎn)手機(jī)品牌不過是蘋果、三星的陪襯和附庸，小米的快速崛起，似乎正提前實(shí)現(xiàn)超越的夢想，包括在創(chuàng)新方面獲得煥然一新的變化。
但是，無可否認(rèn)的是，被媒體稱作“東方的蘋果”的小米身上具有濃烈的蘋果印記，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)業(yè)鏈整合、營銷方式到售后服務(wù)，甚至新品發(fā)布會的風(fēng)格和裝備，人們一眼就能看到蘋果的影子。小米不久前推出的基于安卓操作平臺的MIUI6就被外媒批評抄襲蘋果iOS移動操作系統(tǒng)。
創(chuàng)業(yè)最初兩年，小米手機(jī)經(jīng)常被拿來跟iPhone做比較，并被有心之人指摘為“山寨蘋果”，各方面做得都比iPhone差。雷軍并不反駁，他甚至在微博上承認(rèn)小米與iPhone有很大差距，但是，“我們改得快，每周發(fā)布一個(gè)新版，堅(jiān)持下去，一定有一天，絕大部分用戶會覺得我們的手機(jī)體驗(yàn)更好。”雷軍堅(jiān)信，通過細(xì)節(jié)的不斷改進(jìn)，小米一定能夠贏得更多用戶的青睞。
小米全球副總裁、前谷歌安卓產(chǎn)品管理副總裁雨果巴拉（HugoBarra）對小米抄襲的指責(zé)辯解說，他厭倦了人們發(fā)表嘩眾取寵的言論，指責(zé)小米抄襲蘋果是因?yàn)槿藗冞�沒有見到真機(jī)并上手把玩一番，他認(rèn)為小米是一家非常具有創(chuàng)新精神的公司。
關(guān)于抄襲的批評和非議，微軟、蘋果、三星三大世界級科技巨頭都曾遭遇過：蘋果抄襲了施樂的用戶界面，微軟的Windows系統(tǒng)抄襲蘋果，三星也因?yàn)樘O果的重要功能惹上專利官司。這三家企業(yè)在收獲巨大商業(yè)利益的同時(shí)，也背負(fù)了沉重的道德枷鎖。關(guān)于專利和創(chuàng)意的爭論，是一場永無休止的戰(zhàn)爭。從某種意義上說，抄襲接近但并不等同于微創(chuàng)新，而某些專利權(quán)之爭，可能是“微創(chuàng)新”不夠埋下的禍患。
小米并沒有抄襲、照搬、克隆蘋果，在零部件和產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)上都有其獨(dú)到之處，但肯定模仿或借鑒了蘋果的風(fēng)格和理念。雷軍并不避諱談?wù)撎O果，在2014年7月22日的小米4發(fā)布會上，他還多次談到蘋果的產(chǎn)品，并提及專門拜訪過蘋果手機(jī)的制造商，以獲取小米提升的途徑。發(fā)布會結(jié)尾時(shí)，雷軍還以蘋果的慣用口號“onemorething”作結(jié)。
過去的30多年間，中國企業(yè)習(xí)慣并擅長微創(chuàng)新，將歐美、日韓發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)產(chǎn)品或技術(shù)加以改進(jìn)、復(fù)制之后引入中國，繼續(xù)發(fā)揮甚至提升產(chǎn)品價(jià)值，享受創(chuàng)新紅利。畢竟做增量改進(jìn)的回報(bào)巨大，而顛覆式發(fā)明創(chuàng)造的風(fēng)險(xiǎn)太高，所以突破性創(chuàng)新的動力不夠。換句話說，中國的市場環(huán)境和消費(fèi)習(xí)慣，決定了小米這一類后發(fā)型創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)新路徑。
不要小看微創(chuàng)新的力量，過去10年內(nèi)在中國敗退的跨國巨頭，從過去的貝塔斯曼、百思買、谷歌、雅虎、eBay到如今頹勢初現(xiàn)的沃爾瑪、家樂福、DHL，都是敗在微創(chuàng)新上。水土不服的另一種解讀，就是沒有找到產(chǎn)品和服務(wù)的痛點(diǎn)，無法深度理解用戶，沒有做到一切以用戶為中心。對于所有已經(jīng)或即將進(jìn)入中國的外資企業(yè)而言，微創(chuàng)新是必須具備的意識和能力，只有這樣才存在贏的可能，否則仍將一敗涂地。
前世界銀行首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家林毅夫?qū)θ蚪?jīng)濟(jì)和商業(yè)形勢非常了解，他也認(rèn)為，這種模仿加改進(jìn)的方法非常適用于目前的中國，中國的創(chuàng)新不一定非要走發(fā)明創(chuàng)造之路。
雷軍說：“創(chuàng)新就是要做別人沒做過的事情，或者是別人做過沒有做成的事情。這樣的事情一定不容易，它們有個(gè)特點(diǎn)，就是風(fēng)險(xiǎn)特別大�！�
但是風(fēng)險(xiǎn)大的事情大公司一般不會做，創(chuàng)新的主體往往是小公司，只有創(chuàng)新才能活下去。不過，沒有哪一家企業(yè)不因創(chuàng)新而崛起，因?yàn)椴粍?chuàng)新根本無法做大，也不會變得優(yōu)秀。對于創(chuàng)業(yè)者而言，最大的考驗(yàn)是有沒有承受失敗的勇氣；對于整個(gè)社會來說，要寬容對待失敗者，為失敗者鼓掌，這是社會對創(chuàng)新的貢獻(xiàn)。雷軍說：“我們這個(gè)社會上如果沒有容忍失敗的環(huán)境的存在，創(chuàng)新是很難持續(xù)的。創(chuàng)新的本質(zhì)問題是要容忍失敗。只要有一個(gè)容忍失敗的大環(huán)境存在，我們整個(gè)中國的社會和工業(yè)就能往前推進(jìn)�！�
在創(chuàng)辦小米之初，雷軍遇到的最大困難是谷歌手機(jī)已經(jīng)失敗，很多人認(rèn)為谷歌做不成的事情小米更做不成。雷軍則逆向思考，略帶調(diào)侃地說：“反正小米在做手機(jī)之前已經(jīng)有了谷歌這個(gè)擋箭牌，即便失敗也不是不光彩的事情�！被仡�40歲出山創(chuàng)業(yè)的心路歷程，雷軍說：“人生最痛苦的是兩件事，第一件是得不到，第二件就是怕失去。小時(shí)候創(chuàng)業(yè)，輸了無所謂；現(xiàn)在過了不惑之年，幾乎所有人都變成怕失去。創(chuàng)業(yè)輸了，我會輸什么？不過就是面子，其實(shí)誰在乎，這個(gè)世界上每天都有人輸，你能記住幾個(gè)輸?shù)舻膭?chuàng)業(yè)者名字，不要把這太當(dāng)回事。”
想清楚創(chuàng)新可能帶來的利弊和毀譽(yù)，雷軍的心態(tài)變得平和沉靜，也放下了心理包袱。在創(chuàng)辦小米初期，雷軍提出了四大創(chuàng)新：
第一點(diǎn)是用互聯(lián)網(wǎng)方式打造一個(gè)手機(jī)品牌，并且?guī)缀跞吭诰W(wǎng)上銷售。以今天的視角來看，這樣的創(chuàng)新簡直不值一提，互聯(lián)網(wǎng)打造品牌并實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)銷售已司空見慣，但是在幾年之前，谷歌在網(wǎng)上只銷售了10萬臺NexusOne，所有人都在質(zhì)疑堅(jiān)持同樣方式的小米。好在，雷軍通過一點(diǎn)一滴的創(chuàng)新，做成了谷歌沒有做成的事情。小米通過模式創(chuàng)新改變了傳統(tǒng)手機(jī)的成本結(jié)構(gòu)，達(dá)成了最高的性價(jià)比。
第二點(diǎn)是遵循“鐵人三項(xiàng)”，也就是軟件、硬件、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)一體化。雷軍說：“我們一上來就選擇‘鐵人三項(xiàng)’‘十項(xiàng)全能’，這是我的游戲規(guī)則，我追求的是綜合體驗(yàn)。”“鐵人三項(xiàng)”最大的創(chuàng)新就是引入硬件和軟件都向公眾開放的機(jī)制，讓用戶參與研發(fā)，任何意見和反饋都會迅速得到回應(yīng)，提升所有人的參與感和擁有感。雖然這種做法可能招致批評與責(zé)罵，有負(fù)面聲音出現(xiàn)，但并不影響實(shí)際銷量，因?yàn)橐?guī)模龐大的“米粉”會通過口碑影響更多人。
第三點(diǎn)是快速迭代。操作系統(tǒng)的穩(wěn)定性與手機(jī)的穩(wěn)定性緊密相連，如果質(zhì)量做不好，對客戶影響很大。小米要求一周快速迭代，兩天規(guī)劃功能、兩天開發(fā)、兩天測試，每周工作六天，最初兩年小米安排員工每周末加班以適應(yīng)每周快速迭代。另外，快速迭代意味著手機(jī)芯片遵循摩爾定律：每過一個(gè)季度，芯片就要降價(jià)。小米根據(jù)摩爾定律和傳統(tǒng)手機(jī)廠
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