做好管理的難度之高，我們可以想到，稍不留神，就會點了管理的死穴，造成兩敗俱傷的局面。因為，作為管理者，不僅要相信自己的能力，更要善于自我反省。沒出問題不代表沒有潛在危機，管理者一定要善于觀察和總結(jié)，多多和員工交流，看看自己的管理有沒有出問題，千萬別點了管理的死穴。一起來翻閱廖鋼編著的《別點了管理的死穴》吧！
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第一章 別做管理上的極端派 以柔克剛，避免走極端 剛?cè)嵯酀�，制造緊迫感 過松過緊都不是常態(tài) 先找癥結(jié)，不要急于出手 判斷準確，再“快刀斬亂麻” 挑戰(zhàn)秩第一章別做管理上的極端派以柔克剛，避免走極端剛?cè)嵯酀�，制造緊迫感過松過緊都不是常態(tài)先找癥結(jié)，不要急于出手判斷準確，再“快刀斬亂麻”挑戰(zhàn)秩序者，要嚴懲不貸居功自傲者，要恩威并施不能容忍犯錯的上司不合格別太精明，適當糊涂很有必要別做“老好人”式的主管第二章別混淆了選人的標準人才需要用心去發(fā)掘看國外公司的選人標準不要根據(jù)個人喜好選人別把文憑當做唯一標準不要違背量才適用的原則別讓你的偏見占了上風14種人要慎用管理者要警惕“惡意推導(dǎo)”不要忽視崗位培訓(xùn)第三章別做事必躬親的專權(quán)者凡事親力親為是管理的誤區(qū)不要把員工死死地限制住用授權(quán)的方式來分配任務(wù)授權(quán)時要講究策略和技巧管理者授權(quán)要注意的幾點不要走上集權(quán)分權(quán)的極端選擇受權(quán)者時切莫草率缺乏信任的授權(quán)注定失敗別把授權(quán)等同于棄權(quán)避免下屬權(quán)力過大授權(quán)時容易出現(xiàn)的誤區(qū)第四章別誤用了激勵的手段管理者激勵的誤區(qū)用激勵給員工增添動力管理者要知道的激勵方式別違背了這些獎懲原則你懂得如何贊美嗎別讓稱贊沒有激勵效果大獎明獎，小獎暗獎別給員工遲來的獎勵不要忽視激勵的負面效應(yīng)調(diào)動員工積極性的幾個方法不要忽視了員工對薪酬的不滿第五章別讓你的批評沒有效果你的批評正確嗎不要為了批評而批評批評下屬要遵循的原則批評方式要因人而異你會幽默式的批評嗎批評不一定只是責怪批評下屬“五不要”一味批評，等于不批評別忽視了批評的場合和情緒批評要注意的3點用語婉轉(zhuǎn)的批評更有效第六章別偏廢了團隊和個體團隊合作不能只停留在口頭上你了解真正的高效團隊嗎團隊合作的四大基石你對“核心員工”了解多少別只盯著團隊中的超級明星別忽視了每一個成員的個性別激化了團隊和個體之間的矛盾處理團隊沖突切莫魯莽別忽視了競爭的威力讓競爭激發(fā)團隊活力第七章別讓管理變得冷冰冰你的員工不是機器人你有沒有找準下屬的需求點別忽視了員工的精神滿足感先要摸清下屬的“興奮點”委以重任，員工會更加積極不看時機去用人是錯誤的缺乏信任就是對下屬的不尊重不會關(guān)懷下屬的上司不是好上司關(guān)心下屬的9大盲點不要苛求員工十全十美允許你的員工再回頭得人心者得天下第八章別讓矛盾損害了公平別讓企業(yè)內(nèi)部的各種勢力失衡尋求利益的最佳平衡點先要查清原因，不要急于處理處理矛盾要遵守的基本原則處理矛盾要講究方法別讓你的偏愛損害了公平切忌一碗水端不平公正地解決員工之間的沖突做決定切勿草率及時應(yīng)對下屬情緒上的不滿第九章別忘記從自身找原因你的工作方法或許過時了不分輕重緩急的管理是無效率的千萬不要越俎代庖剛愎自用只會害了自己與下屬爭功的上司缺乏遠見言而無信的上司會喪失威信你的心胸夠開闊嗎傾聽，也需要學(xué)習(xí)緊迫感是下屬努力工作的催化劑，如何讓下屬產(chǎn)生緊迫感呢？一個似乎有點笨但絕對有效的做法是，緊緊地“盯”著他們，關(guān)注他們的工作進展并及時指出不足，盡量把自己所承受的來自市場的或來自上級的壓力傳達到每一個下屬身上。
不稱職的部下就得換掉，這當然不錯，但這并不是處理人事問題的高明方法，同時也不是處理人事問題的最終目的。從郭士納那里我們會受到不少啟發(fā)。
當郭士納從艾克斯手里接過處境不妙的IBM時，大家原以為公司的很多頭頭腦腦都要走人，但郭士納只是撤換了財務(wù)和人事主管，以及其他3個主要的執(zhí)行官。他當初的決策是否英明，只要看看現(xiàn)在的IBM比當初高出10倍的股價就全都明白了。
郭士納知道，IBM雇員心里最急迫的問題就是：“我1個月后還會在公司干嗎？6個月后呢？1年后呢？”郭士納上任只有5天，就竭力向雇員們保證，雖然他的扭虧為盈計劃難免會傷害一些人，但他會盡力緩解痛苦的。他知道每個首席執(zhí)行官在動手裁員前都說這話，可是他在4月6日的一份備忘錄中說的卻是肺腑之言：“你們中有些人多年效忠公司，到頭來反被宣布為‘冗員’，報刊上也登載了一些業(yè)績評分的報道，當然讓你們傷心憤怒。我深切地感到自己是在要大量裁員的痛苦之時上任的。我知道這對大家都是痛苦的，但大家知道這是必要的。我只能向你們保證，我將盡一切可能盡快地度過這個痛苦時期，好讓我們開始向未來看，并期待著重建我們的企業(yè)。”他用電子郵件把這份備忘錄發(fā)給IBM的所有員工。這和IBM以前的領(lǐng)導(dǎo)人與雇員溝通的方式大相徑庭。
他不再用艾克斯的正式電視講話這一辦法了，因為雇員們都不理睬他的講話。他是第一個把電子郵件發(fā)給全公司的人的IBM的首席執(zhí)行官，這是非正式的、個人間的和前所未聞的。有誰能不打開公司的新首席執(zhí)行官寫給自己的電子郵件呢？從一開始，郭士納就試圖安破傳統(tǒng)，想表明IBM不必那么一本正經(jīng)，隨和的方式也是很好的。
聽了郭士納的話，IBM的員工中很少有人會完全放心的，但是他知道自己真的別無選擇。正如他所說：“90年代的啟迪就是，世界上任何地區(qū)的公司都不能保證一個員工也不辭退。那是空頭支票�！钡牵辣仨氶_通與員工交流的渠道。他希望大部分人都能理解他的坦誠態(tài)度。當然，這樣會裁減更多人員，但是他也希望，那些有幸留下的員工會開始感覺到過了一關(guān)。因為他向他們許諾，一旦裁員結(jié)束，就不再裁員了。留下的人會覺得他們的工作在長期內(nèi)是有保障的，他們能毫無憂慮地重新工作。他何時行動呢？在這個關(guān)頭他還不知道。但是他決心已定，在不可避免的一次性裁員結(jié)束后，他說：“我們可以對客戶、雇員和股東說，我們公司不是一味裁員。裁員工作已經(jīng)過去了。”……P4-5
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