做好管理的難度之高，我們可以想到，稍不留神，就會(huì)點(diǎn)了管理的死穴，造成兩敗俱傷的局面。因?yàn)�，作為管理者，不僅要相信自己的能力，更要善于自我反省。沒出問題不代表沒有潛在危機(jī)，管理者一定要善于觀察和總結(jié)，多多和員工交流，看看自己的管理有沒有出問題，千萬別點(diǎn)了管理的死穴。一起來翻閱廖鋼編著的《別點(diǎn)了管理的死穴》吧！
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第一章 別做管理上的極端派 以柔克剛，避免走極端 剛?cè)嵯酀?jì)，制造緊迫感 過松過緊都不是常態(tài) 先找癥結(jié)，不要急于出手 判斷準(zhǔn)確，再“快刀斬亂麻” 挑戰(zhàn)秩第一章別做管理上的極端派以柔克剛，避免走極端剛?cè)嵯酀?jì)，制造緊迫感過松過緊都不是常態(tài)先找癥結(jié)，不要急于出手判斷準(zhǔn)確，再“快刀斬亂麻”挑戰(zhàn)秩序者，要嚴(yán)懲不貸居功自傲者，要恩威并施不能容忍犯錯(cuò)的上司不合格別太精明，適當(dāng)糊涂很有必要?jiǎng)e做“老好人”式的主管第二章別混淆了選人的標(biāo)準(zhǔn)人才需要用心去發(fā)掘看國外公司的選人標(biāo)準(zhǔn)不要根據(jù)個(gè)人喜好選人別把文憑當(dāng)做唯一標(biāo)準(zhǔn)不要違背量才適用的原則別讓你的偏見占了上風(fēng)14種人要慎用管理者要警惕“惡意推導(dǎo)”不要忽視崗位培訓(xùn)第三章別做事必躬親的專權(quán)者凡事親力親為是管理的誤區(qū)不要把員工死死地限制住用授權(quán)的方式來分配任務(wù)授權(quán)時(shí)要講究策略和技巧管理者授權(quán)要注意的幾點(diǎn)不要走上集權(quán)分權(quán)的極端選擇受權(quán)者時(shí)切莫草率缺乏信任的授權(quán)注定失敗別把授權(quán)等同于棄權(quán)避免下屬權(quán)力過大授權(quán)時(shí)容易出現(xiàn)的誤區(qū)第四章別誤用了激勵(lì)的手段管理者激勵(lì)的誤區(qū)用激勵(lì)給員工增添動(dòng)力管理者要知道的激勵(lì)方式別違背了這些獎(jiǎng)懲原則你懂得如何贊美嗎別讓稱贊沒有激勵(lì)效果大獎(jiǎng)明獎(jiǎng)，小獎(jiǎng)暗獎(jiǎng)別給員工遲來的獎(jiǎng)勵(lì)不要忽視激勵(lì)的負(fù)面效應(yīng)調(diào)動(dòng)員工積極性的幾個(gè)方法不要忽視了員工對(duì)薪酬的不滿第五章別讓你的批評(píng)沒有效果你的批評(píng)正確嗎不要為了批評(píng)而批評(píng)批評(píng)下屬要遵循的原則批評(píng)方式要因人而異你會(huì)幽默式的批評(píng)嗎批評(píng)不一定只是責(zé)怪批評(píng)下屬“五不要”一味批評(píng)，等于不批評(píng)別忽視了批評(píng)的場合和情緒批評(píng)要注意的3點(diǎn)用語婉轉(zhuǎn)的批評(píng)更有效第六章別偏廢了團(tuán)隊(duì)和個(gè)體團(tuán)隊(duì)合作不能只停留在口頭上你了解真正的高效團(tuán)隊(duì)嗎團(tuán)隊(duì)合作的四大基石你對(duì)“核心員工”了解多少別只盯著團(tuán)隊(duì)中的超級(jí)明星別忽視了每一個(gè)成員的個(gè)性別激化了團(tuán)隊(duì)和個(gè)體之間的矛盾處理團(tuán)隊(duì)沖突切莫魯莽別忽視了競爭的威力讓競爭激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力第七章別讓管理變得冷冰冰你的員工不是機(jī)器人你有沒有找準(zhǔn)下屬的需求點(diǎn)別忽視了員工的精神滿足感先要摸清下屬的“興奮點(diǎn)”委以重任，員工會(huì)更加積極不看時(shí)機(jī)去用人是錯(cuò)誤的缺乏信任就是對(duì)下屬的不尊重不會(huì)關(guān)懷下屬的上司不是好上司關(guān)心下屬的9大盲點(diǎn)不要苛求員工十全十美允許你的員工再回頭得人心者得天下第八章別讓矛盾損害了公平別讓企業(yè)內(nèi)部的各種勢(shì)力失衡尋求利益的最佳平衡點(diǎn)先要查清原因，不要急于處理處理矛盾要遵守的基本原則處理矛盾要講究方法別讓你的偏愛損害了公平切忌一碗水端不平公正地解決員工之間的沖突做決定切勿草率及時(shí)應(yīng)對(duì)下屬情緒上的不滿第九章別忘記從自身找原因你的工作方法或許過時(shí)了不分輕重緩急的管理是無效率的千萬不要越俎代庖剛愎自用只會(huì)害了自己與下屬爭功的上司缺乏遠(yuǎn)見言而無信的上司會(huì)喪失威信你的心胸夠開闊嗎傾聽，也需要學(xué)習(xí)緊迫感是下屬努力工作的催化劑，如何讓下屬產(chǎn)生緊迫感呢？一個(gè)似乎有點(diǎn)笨但絕對(duì)有效的做法是，緊緊地“盯”著他們，關(guān)注他們的工作進(jìn)展并及時(shí)指出不足，盡量把自己所承受的來自市場的或來自上級(jí)的壓力傳達(dá)到每一個(gè)下屬身上。
不稱職的部下就得換掉，這當(dāng)然不錯(cuò)，但這并不是處理人事問題的高明方法，同時(shí)也不是處理人事問題的最終目的。從郭士納那里我們會(huì)受到不少啟發(fā)。
當(dāng)郭士納從艾克斯手里接過處境不妙的IBM時(shí)，大家原以為公司的很多頭頭腦腦都要走人，但郭士納只是撤換了財(cái)務(wù)和人事主管，以及其他3個(gè)主要的執(zhí)行官。他當(dāng)初的決策是否英明，只要看看現(xiàn)在的IBM比當(dāng)初高出10倍的股價(jià)就全都明白了。
郭士納知道，IBM雇員心里最急迫的問題就是：“我1個(gè)月后還會(huì)在公司干嗎？6個(gè)月后呢？1年后呢？”郭士納上任只有5天，就竭力向雇員們保證，雖然他的扭虧為盈計(jì)劃難免會(huì)傷害一些人，但他會(huì)盡力緩解痛苦的。他知道每個(gè)首席執(zhí)行官在動(dòng)手裁員前都說這話，可是他在4月6日的一份備忘錄中說的卻是肺腑之言：“你們中有些人多年效忠公司，到頭來反被宣布為‘冗員’，報(bào)刊上也登載了一些業(yè)績?cè)u(píng)分的報(bào)道，當(dāng)然讓你們傷心憤怒。我深切地感到自己是在要大量裁員的痛苦之時(shí)上任的。我知道這對(duì)大家都是痛苦的，但大家知道這是必要的。我只能向你們保證，我將盡一切可能盡快地度過這個(gè)痛苦時(shí)期，好讓我們開始向未來看，并期待著重建我們的企業(yè)�！彼秒娮余]件把這份備忘錄發(fā)給IBM的所有員工。這和IBM以前的領(lǐng)導(dǎo)人與雇員溝通的方式大相徑庭。
他不再用艾克斯的正式電視講話這一辦法了，因?yàn)楣蛦T們都不理睬他的講話。他是第一個(gè)把電子郵件發(fā)給全公司的人的IBM的首席執(zhí)行官，這是非正式的、個(gè)人間的和前所未聞的。有誰能不打開公司的新首席執(zhí)行官寫給自己的電子郵件呢？從一開始，郭士納就試圖安破傳統(tǒng)，想表明IBM不必那么一本正經(jīng)，隨和的方式也是很好的。
聽了郭士納的話，IBM的員工中很少有人會(huì)完全放心的，但是他知道自己真的別無選擇。正如他所說：“90年代的啟迪就是，世界上任何地區(qū)的公司都不能保證一個(gè)員工也不辭退。那是空頭支票�！钡牵辣仨氶_通與員工交流的渠道。他希望大部分人都能理解他的坦誠態(tài)度。當(dāng)然，這樣會(huì)裁減更多人員，但是他也希望，那些有幸留下的員工會(huì)開始感覺到過了一關(guān)。因?yàn)樗蛩麄冊(cè)S諾，一旦裁員結(jié)束，就不再裁員了。留下的人會(huì)覺得他們的工作在長期內(nèi)是有保障的，他們能毫無憂慮地重新工作。他何時(shí)行動(dòng)呢？在這個(gè)關(guān)頭他還不知道。但是他決心已定，在不可避免的一次性裁員結(jié)束后，他說：“我們可以對(duì)客戶、雇員和股東說，我們公司不是一味裁員。裁員工作已經(jīng)過去了�！薄璓4-5
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