在當(dāng)今高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，任何一個(gè)失誤都會(huì)令你的企業(yè)斷送在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中。而一旦犯錯(cuò)，你再想翻身的機(jī)會(huì)可謂微乎其微。更可怕的是，你面臨的可能不是來(lái)自一兩個(gè)人的挑戰(zhàn)，而是一個(gè)帶有敵意的群體，他們的目的就是要超越你。就在不久前，李維斯、ST&T、佳潔士、施樂(lè)等都是其所在行業(yè)的頂尖高手，可幾乎一夜之間，大廈傾覆了！
在這本書(shū)中，“定位之父”杰克·特勞特分析了超級(jí)企業(yè)失敗的原因，并為它們提供了“解藥”。看看書(shū)中提到的企業(yè)吧——施樂(lè)、美樂(lè)啤酒、DEC、漢堡王等等，難道還不足以警醒嗎？
錯(cuò)誤一：跟風(fēng)——我們或許不是第一個(gè),但是我們會(huì)成為更好的一個(gè)
錯(cuò)誤二：不知所賣(mài)何物——不能清晰介紹新產(chǎn)品
錯(cuò)誤三：真相終會(huì)水落石出——堅(jiān)信擁有最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品而終將贏得勝利
錯(cuò)誤四：別人的概念——借別人的先進(jìn)概念，給自己定位
錯(cuò)誤五：我們很成功——成功，所以可以在市場(chǎng)上為所欲為
錯(cuò)誤六：面面俱到——滿(mǎn)足消費(fèi)者的所有需求
錯(cuò)誤七：靠數(shù)據(jù)生存——追求增長(zhǎng)率
錯(cuò)誤八：不進(jìn)行自我攻擊
錯(cuò)誤九：管理高層不負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定
作為一船之長(zhǎng)的每一位CEO，都應(yīng)該在墻上懸掛這樣的警示：謹(jǐn)記泰坦尼克號(hào)。熟悉我的讀者會(huì)在本書(shū)中發(fā)現(xiàn)不少眼熟的企業(yè)案例。這一次我用顯微鏡細(xì)察使他們陷入困境的關(guān)鍵原因，并提出或許能夠挽救他們的建議。——杰克.特勞特
作者簡(jiǎn)介：
杰克?特勞特
全球最頂尖的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略家，“定位”之父。
1969年提出商業(yè)中的“定位”觀念，并在實(shí)戰(zhàn)中不斷開(kāi)創(chuàng)與完善了定位理論。目前是特勞特全球伙伴公司（www.troutandpartners.com）總裁，該公司是美國(guó)最負(fù)盛名的國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)公司之一，在全球26個(gè)國(guó)家設(shè)有分公司。他的作品有《定位》、《重新定位》、《商戰(zhàn)》、《什么是戰(zhàn)略》等暢銷(xiāo)書(shū)。
目錄：
致中國(guó)讀者
總序
前言
第1章大企業(yè)的通病及其慘痛代價(jià)什么改變了/2
錯(cuò)誤一：跟風(fēng)/3
錯(cuò)誤二：不知所賣(mài)何物/5
明晰所銷(xiāo)售的產(chǎn)品/6
為你的產(chǎn)品確定一個(gè)通俗易懂的名稱(chēng)/7
錯(cuò)誤三：真相終會(huì)水落石出/9
錯(cuò)誤四：“別人的概念”/9
錯(cuò)誤五：“我們很成功”/12
錯(cuò)誤六：“面面俱到”/14
錯(cuò)誤七：“靠數(shù)據(jù)生存”/15
錯(cuò)誤八：“不進(jìn)行自我攻擊”/19
錯(cuò)誤九：“不負(fù)責(zé)”/20致中國(guó)讀者
總序
前言
第1章大企業(yè)的通病及其慘痛代價(jià)什么改變了/2
錯(cuò)誤一：跟風(fēng)/3
錯(cuò)誤二：不知所賣(mài)何物/5
明晰所銷(xiāo)售的產(chǎn)品/6
為你的產(chǎn)品確定一個(gè)通俗易懂的名稱(chēng)/7
錯(cuò)誤三：真相終會(huì)水落石出/9
錯(cuò)誤四：“別人的概念”/9
錯(cuò)誤五：“我們很成功”/12
錯(cuò)誤六：“面面俱到”/14
錯(cuò)誤七：“靠數(shù)據(jù)生存”/15
錯(cuò)誤八：“不進(jìn)行自我攻擊”/19
錯(cuò)誤九：“不負(fù)責(zé)”/20
第2章通用汽車(chē)：忘記自己當(dāng)初是怎么成功的
阿爾弗雷德·斯隆時(shí)代/24
羅杰·史密斯時(shí)代/27
重回1921/29
董事會(huì)介入/30
第3章施樂(lè)：從未實(shí)現(xiàn)的預(yù)言
致命的預(yù)言/38
屢敗屢戰(zhàn)，屢戰(zhàn)屢敗/39
施樂(lè)本該怎么做/42
施樂(lè)的大麻煩/47
喪失聚焦的原因/51
專(zhuān)家的優(yōu)勢(shì)/51
第4章DEC：從世界第二到榜上無(wú)名
決定命運(yùn)的會(huì)議/56
成為最新一代/60
品類(lèi)法則/61
未曾與別人說(shuō)的故事/63
必須做出取舍/63
第5章AT&T：從壟斷到混亂
哪里出錯(cuò)了/68
錯(cuò)誤一：進(jìn)入計(jì)算機(jī)圍城/69
錯(cuò)誤二：向有線(xiàn)電視領(lǐng)域冒進(jìn)/70
保持聚焦/74
區(qū)隔不明顯/77
第6章李維斯：無(wú)視競(jìng)爭(zhēng)，后患無(wú)窮
李維斯的第一步壞棋/84
競(jìng)爭(zhēng)加劇/85
可口可樂(lè)戰(zhàn)略/87
失去聯(lián)系/92
李維斯的未來(lái)/93
第7章佳潔士牙膏：看！媽媽?zhuān)?br/> 沒(méi)有領(lǐng)頭的
爭(zhēng)奪領(lǐng)導(dǎo)者之戰(zhàn)/96
氟的利刃/97
氟的勝利/98
氟的問(wèn)題/99
站在十字路口的佳潔士/100
分年齡階段如何/101
第8章漢堡王：管理層如同走馬燈
很久以前/106
領(lǐng)導(dǎo)權(quán)之戰(zhàn)/107
麥當(dāng)勞突起/107
“按您的意思辦”/108
對(duì)比性廣告/108
效果顯著/110
問(wèn)題初現(xiàn)/110
進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)/112
除了管理層什么都沒(méi)變/116
第9章凡士通：走向死亡
初創(chuàng)年代/120
競(jìng)賽年代/121
“凡士通500”的失敗/122
澄清混亂/123
試圖改變態(tài)度/126
心理學(xué)家的說(shuō)法/126
輕型卡車(chē)輪胎專(zhuān)家/128
第10章米勒啤酒：一個(gè)距行業(yè)老大越來(lái)越遠(yuǎn)的老二
當(dāng)萬(wàn)寶路遇見(jiàn)米勒/132
來(lái)點(diǎn)萊特淡啤吧/134
男人的低卡路里啤酒/135
問(wèn)題來(lái)了/137
“高品質(zhì)生活”已成明日黃花/138
米勒的孩子們/139
透明啤酒？/140
就叫“米勒”/141
從挑戰(zhàn)者成了跟隨者/142
回到品牌延伸的老問(wèn)題上來(lái)/143
“品牌延伸”依然泛濫/144
第11章瑪莎百貨：“由上至下”理念的失敗案例
問(wèn)題的起源/148
悠久的遺產(chǎn)/149
麻煩浮出水面/150
無(wú)視變化/150
問(wèn)題多多/152
深入前線(xiàn)/154
前線(xiàn)在哪里/154
CEO容易脫離前線(xiàn)/155
不能預(yù)測(cè)對(duì)手/157
尋找概念/158
前途未卜？/160
第12章懸而未決的麻煩：未能解決問(wèn)題的品牌
家樂(lè)氏：通用名稱(chēng)的缺陷/166
沃爾沃：走錯(cuò)了路/170
柯達(dá)：在變化的世界中掙扎/173
西爾斯：被鱷魚(yú)包圍了/177
絕非偶然/179
第13章幕僚三千：百無(wú)一用
兩個(gè)實(shí)例/182
迷魂陣/183
兜售概念/184
“羅賓漢式的調(diào)查”/187
間接損失/190
耐用牌電池的遭遇/191
牧羊人和咨詢(xún)顧問(wèn)/195
第14章董事會(huì)：形同虛設(shè)
把握方向盤(pán)時(shí)睡著了/198
錯(cuò)誤的經(jīng)驗(yàn)/199
任人唯親/200
花股東的錢(qián)何其快哉/202
夢(mèng)魘就快降臨/203
專(zhuān)家董事會(huì)/204
董事會(huì)要置身事內(nèi)/205
“大陸”名稱(chēng)有瑕疵/206
下一步該董事會(huì)了/207
第15章華爾街：唯一作用就是制造麻煩
增長(zhǎng)會(huì)變成麻煩/210
15%的假象/211
真實(shí)數(shù)字/212
收支的竅門(mén)/212
險(xiǎn)惡的股票期權(quán)/214
CEO的名聲/215
先拼命鼓勵(lì)，然后把他們一腳蹬開(kāi)/216
電信地獄/216
瞎子給盲人指路/217
把握了本質(zhì)的分析師/218
一些防御性的建議/218
私營(yíng)公司的快樂(lè)/219
第16章知己知彼，百戰(zhàn)不殆
惠普何去何從/225
卡莉·菲奧莉娜的計(jì)劃/226
避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)，找到并進(jìn)攻其弱勢(shì)/230
對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)刻保持警醒/230
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一旦被觸動(dòng)，往往變得更強(qiáng)大/231
業(yè)務(wù)受到威脅，對(duì)手就不按常理出牌/231
盡快打垮小型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手/232
如果敵強(qiáng)我弱，則敵來(lái)我躲/233
打不贏，就換地方/234
如果強(qiáng)大對(duì)手咄咄逼人，你應(yīng)該先下手為強(qiáng)/235
諍言/235
第17章船大難掉頭
大型企業(yè)綜合征/238
個(gè)人優(yōu)先/241
靠兼并擴(kuò)大規(guī)模有麻煩/241
拋錨點(diǎn)/246
CEO們?yōu)楸３职l(fā)展速度而掙扎/246
保持溝通/247
第18章成也CEO，敗也CEO
大勢(shì)不好/251
不僅僅只是數(shù)字/251
先報(bào)憂(yōu)/252
后報(bào)喜/253
行動(dòng)指南？/253
是認(rèn)知能力的問(wèn)題/254
洞悉實(shí)情/255
需要長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃/256
堅(jiān)持就是勝利/257
成也CEO，敗也CEO/258
附錄A定位思想應(yīng)用
附錄B企業(yè)家感言 保持聚焦通常，一個(gè)成功的企業(yè)通過(guò)高度聚焦于某一單獨(dú)的產(chǎn)品、服務(wù)或細(xì)分市場(chǎng)起家。隨著時(shí)間的推移，它開(kāi)始為多個(gè)市場(chǎng)提供大量的產(chǎn)品和服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)又分許多級(jí)別和不同價(jià)位。至此，焦點(diǎn)逐漸分散，企業(yè)開(kāi)始偏離最初的方向。它不知道何去何從，也不知道為什么要這么做。當(dāng)初的企業(yè)使命變成一句空話(huà)。
起初，一切都進(jìn)展順利。最初的發(fā)家產(chǎn)品或服務(wù)成為了最大的贏家。企業(yè)充滿(mǎn)激情，愿景遠(yuǎn)大。股票就像火箭一飛沖天。
然而，成功也隨之帶來(lái)了其他東西：向不同方向擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。會(huì)議室里無(wú)不充斥著雄心勃勃和激情澎湃的氣息，到處是“我們能做任何事”的豪言。好了，現(xiàn)在市場(chǎng)證明情況并非如此，讓我們回顧一下，把聚焦原則引入AT&T。
首先，聚焦通信領(lǐng)域AT&T是一家通信公司，以前是，將來(lái)也會(huì)是。任何遠(yuǎn)離通信這一老本行的行動(dòng)都將失敗。這一點(diǎn)，AT&T已在進(jìn)軍計(jì)算機(jī)領(lǐng)域(跟施樂(lè)一樣)的慘敗中深刻認(rèn)識(shí)到。進(jìn)入無(wú)線(xiàn)領(lǐng)域還說(shuō)得過(guò)去，畢竟還屬于通信領(lǐng)域。但進(jìn)入有線(xiàn)電視行業(yè)就有問(wèn)題了——根據(jù)有線(xiàn)電視目前這種單向形式，它屬于電視領(lǐng)域，而非通信領(lǐng)域。AT&T企圖通過(guò)引進(jìn)“內(nèi)部”這一通信名詞來(lái)改變這一認(rèn)知。他們想把AT&T有線(xiàn)服務(wù)(電視)改變?yōu)锳T&T寬帶服務(wù)(這是什么玩意)，這一認(rèn)知可不容易改變。
由于形式多樣，“通信”成了一個(gè)寬泛的概念。在這里，AT&T需要稍加聚焦。
其次，聚焦企業(yè)客戶(hù)當(dāng)AT&T把本地用戶(hù)業(yè)務(wù)輸給小貝爾公司們時(shí)，是時(shí)候該清點(diǎn)一下，在失去本地業(yè)務(wù)的情況下，AT&T還能聚焦在什么方向。他們?nèi)匀豢刂浦罅康拈L(zhǎng)途電話(huà)業(yè)務(wù)，依舊擁有非常棒的全國(guó)網(wǎng)絡(luò)、衛(wèi)星、光纖電纜以及4萬(wàn)名專(zhuān)業(yè)網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)家——這一切足以保證AT&T繼續(xù)運(yùn)營(yíng)。在企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)上，AT&T的地位令人艷羨，因?yàn)槠渌峁┑囊磺卸际悄切┐蠊舅枰摹?br/> 我的建議是：盡最大努力保護(hù)AT&T的消費(fèi)者長(zhǎng)途電話(huà)業(yè)務(wù)，同時(shí)聚焦企業(yè)客戶(hù)，并以此為長(zhǎng)期目標(biāo)。這意味著AT&T需要連接私人數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)和因特網(wǎng)，并提高安全性。但最重要的是，這一決定將斷絕日后，AT&T企圖回到本地業(yè)務(wù)，即消費(fèi)者業(yè)務(wù)的念頭。忘了它吧，本地消費(fèi)者業(yè)務(wù)已經(jīng)一去不復(fù)返了，挽回的難度極大，小貝爾公司們會(huì)跟你拼命的。
面面俱到，這不該是AT&T的戰(zhàn)略。它的戰(zhàn)略應(yīng)該是聚焦力量，成為全球企業(yè)通信領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。
一個(gè)有趣的類(lèi)推類(lèi)似的問(wèn)題，IBM也曾經(jīng)歷過(guò)。隨著大型企業(yè)用戶(hù)對(duì)小型電腦的需求激增，IBM的大型主機(jī)業(yè)務(wù)遭受重創(chuàng)。但郭士納(LouGerstner)沒(méi)有選擇分裂，而是另辟蹊徑，尋求一種可以充分利用IBM的規(guī)模優(yōu)勢(shì)及技術(shù)深度的方法。
他開(kāi)始談到以“集成電腦”(integratedcomputing)作為IBM的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。
畢竟，說(shuō)到組合計(jì)算機(jī)部件，有誰(shuí)比IBM更有資格呢？只有IBM——這一當(dāng)年的硬件之王，才有能力制造絕大多數(shù)的部件。而其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，則只擅長(zhǎng)制造某種特定部件。
如今，這一決定的結(jié)果是，IBM最受推崇的產(chǎn)品不是產(chǎn)品本身，而是讓其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們望塵莫及的服務(wù)部門(mén)。IBM的全球服務(wù)部門(mén)成為了它的救世主。當(dāng)這位藍(lán)色巨人其他部門(mén)的銷(xiāo)量幾乎停止增長(zhǎng)時(shí)，服務(wù)部門(mén)的年銷(xiāo)量以平均每年超過(guò)10％的驚人速度增長(zhǎng)。
這引發(fā)了一個(gè)有趣的問(wèn)題。AT&T能否成為集成通信的巨型玩家？在數(shù)碼科技的支持下，把復(fù)雜的全球通信網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行集成已不再是天方夜譚。如此一來(lái)，相信AT&T的大型企業(yè)客戶(hù)們定能從中獲益。這只是個(gè)猜想，但它很可能變成一個(gè)巨大的商機(jī)。畢竟，在通信領(lǐng)域上，說(shuō)到集成，有誰(shuí)能比AT&T做得更好呢？在競(jìng)爭(zhēng)世界，區(qū)隔至關(guān)重要企圖為全球企業(yè)通信領(lǐng)域提供服務(wù)的，不只AT&T一家。比如世通(WorldCom)，一直以來(lái)就對(duì)AT&T的業(yè)務(wù)虎視眈眈。長(zhǎng)途電話(huà)領(lǐng)域新貴Quest公司也對(duì)AT&T威脅不小。而其他專(zhuān)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也專(zhuān)注于這樣或那樣的業(yè)務(wù)，各有所長(zhǎng)。當(dāng)前AT&T面臨的迫切問(wèn)題是：消費(fèi)者為什么選擇AT&T，而非其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？這個(gè)問(wèn)題AT&T從未給過(guò)滿(mǎn)意的答復(fù)。
有趣的是，幾年前我曾嘗試去回答這一問(wèn)題。20世紀(jì)90年代初期，AT&T出了一系列重大服務(wù)事故，這促使了我到AT&T的訪問(wèn)。大批的負(fù)面報(bào)道涌向AT&T，這使AT&T~寸其公司聲譽(yù)憂(yōu)心忡忡。我所做的第一件事，就是要求看他們關(guān)于此事的研究報(bào)告。跟蹤監(jiān)測(cè)和認(rèn)知研究他們都做了。跟蹤監(jiān)測(cè)顯示，在此次事故的影響下，其業(yè)務(wù)和企業(yè)聲譽(yù)暫時(shí)有所下降，但還不至于有深遠(yuǎn)影響。但再看看他們的特性研究報(bào)告，跟其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手MCI世界通信公司和普林斯特公司相比，問(wèn)題顯然已十分嚴(yán)重。
P74-77
|
