本書作者鄒志英曾任職于美國GE、默克制藥等世界500強(qiáng)企業(yè)，是一位擁有豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)略型首席財(cái)務(wù)官。本書是作者近20年從事企業(yè)管理工作實(shí)踐的總結(jié)和體會(huì)，書中有大量的圖形和表格，對(duì)問題的表述形象直觀，“干貨”很多。此書通過一系列實(shí)操案例介紹了全面預(yù)算管理要解決和理順的重要問題，包括全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略、績效管理的關(guān)聯(lián)，如何通過全面預(yù)算管理合理配置資源以及配置的標(biāo)準(zhǔn)，如何通過全面預(yù)算打通企業(yè)的“戰(zhàn)略-業(yè)務(wù)-財(cái)務(wù)-人力”的一體化，如何體系化的制定年度部門規(guī)劃，全面預(yù)算管理體系落地的實(shí)操步驟，全面預(yù)算五環(huán)節(jié)中的交付成果、部門價(jià)值主張、關(guān)鍵行動(dòng)、常見問題和各類執(zhí)行全面預(yù)算的模型、工具和模板。更為可貴的是，與“舶來品”不同，它清晰地展示了鄒志英女士將500強(qiáng)企業(yè)先進(jìn)的全面預(yù)算管理模式、經(jīng)驗(yàn)和成功案例“本地化”，和讀者分享了能夠使企業(yè)有效實(shí)施全面預(yù)算管理，且獲得巨大成功的大量的具體操作理念、流程、方法、工具和模型，為國內(nèi)高成長企業(yè)有效實(shí)施全面預(yù)算管理、搭建和有效實(shí)施企業(yè)內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理體系以及推進(jìn)企業(yè)管理轉(zhuǎn)型和助力企業(yè)價(jià)值提升提供了可以借鑒的經(jīng)典案例和成功經(jīng)驗(yàn)。本書中和讀者分享的T集團(tuán)的案例，是鄒志英女士將自己經(jīng)過實(shí)踐提出的獨(dú)創(chuàng)的有助于全面預(yù)算管理有效實(shí)施的“珍珠鏈”體系，在企業(yè)中成功運(yùn)用的真實(shí)案例。T集團(tuán)誕生于在全球金融危機(jī)席卷中國大地的2008年，是一家創(chuàng)業(yè)型零售連鎖企業(yè)，那時(shí)恰逢國家經(jīng)濟(jì)大變局、行業(yè)寒冬、內(nèi)部管理資源嚴(yán)重匱乏、資金鏈差點(diǎn)崩裂……但是在這樣的背景下，作者是如何提出并運(yùn)用全面預(yù)算管理，通過土洋結(jié)合、落地性很強(qiáng)的“珍珠鏈”體系助力這家企業(yè)三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)業(yè)績“三級(jí)跳”，成為行業(yè)前十強(qiáng)，并獲得多家知名戰(zhàn)略投資機(jī)構(gòu)和券商們的青睞。 本書還以大家熟知的生活案例為背景，通過全面預(yù)算管理應(yīng)用到“購車”中的案例，深入淺出地闡述了全面預(yù)算管理實(shí)操中要涵蓋的五大要素：戰(zhàn)略-規(guī)劃-預(yù)算-控制-管理。本書既可以作為管理者轉(zhuǎn)變思維、提升戰(zhàn)略規(guī)劃能力的“指導(dǎo)手冊(cè)”，又可以作為全面預(yù)算管理落地的“實(shí)操手冊(cè)”。本書融合了國外先進(jìn)管理理念經(jīng)驗(yàn)和本土企業(yè)成功管理實(shí)踐，是國內(nèi)管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域難得的理論實(shí)踐相結(jié)合的佳作。
作者簡介：
鄒志英美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)全球董事、中國區(qū)管理會(huì)計(jì)形象大使，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理專家。曾任德國默克制藥中國區(qū)董事CFO、亞太上市100強(qiáng)企業(yè)華勝天成股份公司集團(tuán)執(zhí)行副總裁兼香港ASL上市公司非執(zhí)行董事，還曾在美國GE公司、英國盛世長城廣告公司等世界500強(qiáng)企業(yè)工作。長期從事管理會(huì)計(jì)理論和實(shí)戰(zhàn)方法的研究，有近20年的財(cái)務(wù)和管理工作經(jīng)歷，致力于將世界500強(qiáng)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)“本土化”的研究、實(shí)踐和傳播。發(fā)表了26篇管理會(huì)計(jì)實(shí)戰(zhàn)類文章。曾榮獲財(cái)政部“中國十大優(yōu)秀CFO”榮譽(yù)稱號(hào)、“管理會(huì)計(jì)行動(dòng)個(gè)人創(chuàng)新獎(jiǎng)”。所主導(dǎo)的“五環(huán)節(jié)、八維度構(gòu)建全面預(yù)算體系”實(shí)戰(zhàn)案例獲得“第1屆中國民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新十佳案例優(yōu)秀案例獎(jiǎng)”。財(cái)政部《新理財(cái)》雜志“志英月談”專欄作者�，F(xiàn)為北京國家會(huì)計(jì)學(xué)院特聘教授，北京志贏盛世管理咨詢有限公司（www.bjzyss.com）創(chuàng)始人、董事長。
目錄：
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推薦序二馬丁·埃爾貝斯﹝默克制藥（香港）有限公司CEO﹞
導(dǎo)言怎樣玩轉(zhuǎn)全面預(yù)算這個(gè)魔方
第一部分問題與思考
第1章全面預(yù)算是個(gè)難解的魔方/4
1.1全面預(yù)算真相/4
1.全面預(yù)算實(shí)踐中高管關(guān)注的十大問題
2.全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)
3.從兩個(gè)故事看執(zhí)行全面預(yù)算的難處
1.2預(yù)算管理助力企業(yè)價(jià)值提升：全面預(yù)算運(yùn)用情況實(shí)地調(diào)研/7
1.3個(gè)人實(shí)踐談：全面預(yù)算常見問題解析/10
1.全面預(yù)算管理：一步到位還是循序漸進(jìn)
2.全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略：各行其道還是互為表里
3.全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)體系：霸王硬上弓還是穩(wěn)扎穩(wěn)打
4.全面預(yù)算與績效管理：不關(guān)聯(lián)還是唇齒相依推薦序一張?zhí)炖纾ū本﹪視?huì)計(jì)學(xué)院副院長）推薦序二馬丁·埃爾貝斯﹝默克制藥（香港）有限公司CEO﹞導(dǎo)言怎樣玩轉(zhuǎn)全面預(yù)算這個(gè)魔方第一部分 問題與思考第1章全面預(yù)算是個(gè)難解的魔方 /41.1全面預(yù)算真相 /41.全面預(yù)算實(shí)踐中高管關(guān)注的十大問題2.全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)3.從兩個(gè)故事看執(zhí)行全面預(yù)算的難處1.2預(yù)算管理助力企業(yè)價(jià)值提升：全面預(yù)算運(yùn)用情況實(shí)地調(diào)研 /71.3個(gè)人實(shí)踐談：全面預(yù)算常見問題解析 /101.全面預(yù)算管理：一步到位還是循序漸進(jìn)2.全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略：各行其道還是互為表里3.全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)體系：霸王硬上弓還是穩(wěn)扎穩(wěn)打4.全面預(yù)算與績效管理：不關(guān)聯(lián)還是唇齒相依5.預(yù)算編制：財(cái)務(wù)單挑還是協(xié)同作戰(zhàn)6.預(yù)算監(jiān)控與分析：管理行為的起點(diǎn)還是終點(diǎn)7.預(yù)算調(diào)整：絕不調(diào)整還是適時(shí)調(diào)整1.4你覺得預(yù)算魔方好解嗎—問題快速自測 /231.你的企業(yè)是否有這些預(yù)算問題2.你的企業(yè)還有哪些預(yù)算問題第二部分 預(yù)算常識(shí)第2章近距離認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理 /302.1全面預(yù)算管理概述 /302.1.1全面預(yù)算管理簡單說 /302.1.2全面預(yù)算管理的觀念 /302.1.3一起來：測一測你對(duì)全面預(yù)算管理的理解 /322.2為什么要實(shí)施全面預(yù)算管理 /322.2.1全面預(yù)算管理的作用 /322.2.2全面預(yù)算管理的重要性調(diào)研 /332.3全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容一覽表 /342.4全面預(yù)算管理的實(shí)施前提 /352.4.1必須以高級(jí)管理層支持和全員參與為前提 /352.4.2必須以健全的預(yù)算組織體系為前提 /362.4.3必須以完善的企業(yè)管理制度體系為前提 /362.4.4必須以規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn)的全面預(yù)算管理流程為前提 /362.4.5必須以真實(shí)、準(zhǔn)確的成本核算等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為前提 /372.5全面預(yù)算管理實(shí)施的組織機(jī)構(gòu)及職責(zé) /372.5.1預(yù)算組織設(shè)置的目的和意義 /372.5.2預(yù)算組織的構(gòu)成 /372.5.3預(yù)算組織的職責(zé)和組成成員一覽表 /382.6全面預(yù)算管理的實(shí)施環(huán)節(jié) /402.6.1全面預(yù)算管理體系的框架全景圖 /402.6.2全面預(yù)算管理實(shí)施環(huán)節(jié)簡介 /411.環(huán)節(jié)一：戰(zhàn)略規(guī)劃（1）戰(zhàn)略規(guī)劃的概念（2）戰(zhàn)略規(guī)劃的目的（3）戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)（4）戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算的關(guān)系2.環(huán)節(jié)二：年度運(yùn)作計(jì)劃（1）年度運(yùn)作計(jì)劃的概念和目的（2）年度運(yùn)作計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略、預(yù)算的關(guān)系（3）年度運(yùn)作計(jì)劃的內(nèi)容（4）戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、年度運(yùn)作計(jì)劃、部門年度計(jì)劃的編制要點(diǎn)一覽表3.環(huán)節(jié)三：預(yù)算編制與審批下達(dá)（1）預(yù)算編制的目的（2）預(yù)算編制的依據(jù)（3）預(yù)算編制的原則（4）預(yù)算編制的方法一覽表（5）預(yù)算編制的方式一覽表（6）預(yù)算編制的程序4.環(huán)節(jié)四：預(yù)算執(zhí)行分析（1）預(yù)算執(zhí)行分析的概念（2）預(yù)算監(jiān)控的目的（3）預(yù)算監(jiān)控的內(nèi)容（4）預(yù)算監(jiān)控的層級(jí)（5）預(yù)算差異分析與反饋控制（6）預(yù)算調(diào)整控制5.環(huán)節(jié)五：預(yù)算考核評(píng)價(jià)（1）預(yù)算考核評(píng)價(jià)的概念（2）預(yù)算考核評(píng)價(jià)的目的（3）預(yù)算考核評(píng)價(jià)與預(yù)算的關(guān)系（4）預(yù)算考核評(píng)價(jià)的作用（5）預(yù)算考核評(píng)價(jià)的內(nèi)容（6）預(yù)算考核評(píng)價(jià)的關(guān)鍵點(diǎn)（7）預(yù)算考核評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的職責(zé)2.7預(yù)算管理與企業(yè)生命周期相匹配 /602.7.1初創(chuàng)期的預(yù)算管理模式 /612.7.2增長期的預(yù)算管理模式 /612.7.3成熟期的預(yù)算管理模式 /632.7.4衰退期的預(yù)算管理模式 /632.8媒體之音 /652.8.1預(yù)算的“四化” /652.8.2預(yù)算與內(nèi)控相得益彰 /682.8.3形成以經(jīng)營和預(yù)警為核心的閉環(huán)管理 /69第三部分 外企先進(jìn)預(yù)算模式及發(fā)展趨勢第3章外企先進(jìn)預(yù)算管理實(shí)踐：以M集團(tuán)（中國）為例 /763.1外企最佳預(yù)算管理的實(shí)踐特點(diǎn) /761.戴爾公司最佳預(yù)算管理實(shí)踐2.默克公司最佳預(yù)算管理實(shí)踐3.JP摩根、惠普、美孚石油公司最佳預(yù)算管理實(shí)踐4.美國運(yùn)通公司最佳預(yù)算管理實(shí)踐5.富達(dá)投資公司最佳預(yù)算管理實(shí)踐6.施樂公司最佳預(yù)算管理實(shí)踐3.2案例解析：M集團(tuán)（中國）“三步走”策略提升全面預(yù)算管理的運(yùn)作效率 /801.案例背景2.管理挑戰(zhàn)3.實(shí)踐做法4.實(shí)踐特點(diǎn)5.案例效果3.3預(yù)算管理模式的發(fā)展趨勢 /871.趨勢一：以TI公司為例，建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的、自上而下的預(yù)算管理模式2.趨勢二：運(yùn)用信息技術(shù)提升附加價(jià)值3.趨勢三：運(yùn)用標(biāo)桿管理夯實(shí)預(yù)算管理基礎(chǔ)4.趨勢四：運(yùn)用成熟度模型對(duì)全面預(yù)算管理過程進(jìn)行全方位考評(píng)第四部分 全面預(yù)算管理在中國的實(shí)戰(zhàn)與應(yīng)用第4章全面預(yù)算管理的實(shí)操步驟：T集團(tuán)3年收入增長了36倍 /964.1T集團(tuán)背景介紹 /961.宏觀經(jīng)濟(jì)形勢2.集團(tuán)自身狀況4.2T集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的環(huán)境：內(nèi)憂外患 /981.人、財(cái)、物三大挑戰(zhàn)2.管理層的困惑3.全面預(yù)算管理思路的提出背景4.3T集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理面臨的問題 /1004.4T集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的具體做法 /1011.擬定戰(zhàn)略目標(biāo)2.確定部門坐標(biāo)3.建立目標(biāo)模型4.確定實(shí)施路徑5.搭建組織構(gòu)架6.落實(shí)崗位目標(biāo)7.健全預(yù)警機(jī)制8.設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)防線9.完善議事議程10.評(píng)價(jià)考核獎(jiǎng)懲4.5T集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的特點(diǎn) /1194.6T集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理后的效益分析 /119第5章預(yù)算實(shí)戰(zhàn)演練：以購車為例 /1225.1購車背景介紹 /1235.2全面預(yù)算管理在購車中的應(yīng)用 /1241.明確購車愿景2.確定戰(zhàn)略目標(biāo)3.識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)因子4.進(jìn)行購車分析5.進(jìn)行預(yù)算編制6.確定職責(zé)分工7.制訂行動(dòng)計(jì)劃8.建立獎(jiǎng)懲機(jī)制5.3購車結(jié)果 /1365.4總結(jié)：“購車”案例與全面預(yù)算管理的關(guān)聯(lián) /136第五部分 全面預(yù)算管理實(shí)用工具第6章全面預(yù)算管理各環(huán)節(jié)實(shí)操要點(diǎn)及應(yīng)用工具 /1426.1全面預(yù)算管理各環(huán)節(jié)實(shí)操總覽圖 /1446.2全面預(yù)算管理各環(huán)節(jié)實(shí)操解析 /1456.2.1戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié) /1451.主要交付成果2.企業(yè)主要關(guān)注點(diǎn)3.部門價(jià)值主張（以財(cái)務(wù)部門為例）4.關(guān)鍵行動(dòng)（附示例說明）5.主要輸入6.常見問題7.常用的模型/工具（附說明）（1）PEST模型（2）波特五力分析模型（3）SWOT分析模型（4）平衡計(jì)分卡模型8.牽頭人6.2.2年度運(yùn)作計(jì)劃環(huán)節(jié) /1561.主要交付成果2.企業(yè)主要關(guān)注點(diǎn)3.部門價(jià)值主張4.關(guān)鍵行動(dòng)（附示例說明）5.主要輸入6.常見問題7.常用的模型/工具8.牽頭人9.案例解析：以M集團(tuán)（中國）為例，如何制定采購部門的年度規(guī)劃6.2.3預(yù)算編制與審批下達(dá)環(huán)節(jié) /1691.主要交付成果2.企業(yè)主要關(guān)注點(diǎn)3.部門價(jià)值主張（以業(yè)務(wù)部門為例）4.關(guān)鍵行動(dòng)（附示例說明）5.主要輸入6.常見問題7.常用工具8.牽頭人9.案例解析：以T集團(tuán)為例，如何配置職能管理部門的人員6.2.4執(zhí)行分析環(huán)節(jié) /1801.主要交付成果2.企業(yè)主要關(guān)注點(diǎn)3.部門價(jià)值主張（以財(cái)務(wù)部門為例）4.關(guān)鍵行動(dòng)（附示例說明）5.主要輸入6.常見問題7.常用的模型/工具8.牽頭人9.實(shí)用工具介紹：杜邦分析模型及其在T集團(tuán)的應(yīng)用6.2.5考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié) /1961.主要交付成果2.企業(yè)主要關(guān)注點(diǎn)3.部門價(jià)值主張（以財(cái)務(wù)部門為例）4.關(guān)鍵行動(dòng)（附示例說明）5.主要輸入6.常見問題7.常用的模型/工具8.牽頭人6.3常見疑難問題及其應(yīng)對(duì)措施 /2026.4總結(jié) /208后記 /209
本書有三大看點(diǎn)：一是作者提出了如何整合企業(yè)各類資源的“珍珠鏈體系”；二是以她所供職的企業(yè)為背景，給讀者介紹和分享了大量的真實(shí)案例，詳述了大量行之有效、實(shí)用的管理工具模型；三是工作關(guān)系的具體擺布及方法處理。
——張?zhí)炖?br> 北京國家會(huì)計(jì)學(xué)院副院長
鄒志英的新書是非常有必要讀的。她用管理會(huì)計(jì)前沿一些通俗易懂的綜合實(shí)戰(zhàn)案例來闡明自己的方法論。這種將戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算、資源分配和績效管理一體化的方法非常清晰，可以有力提升企業(yè)價(jià)值和增強(qiáng)服務(wù)的使命感。
——杰弗里·湯姆森
CMA,CAE，美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)
全球總裁兼首席執(zhí)行官本書有三大看點(diǎn)：一是作者提出了如何整合企業(yè)各類資源的“珍珠鏈體系”；二是以她所供職的企業(yè)為背景，給讀者介紹和分享了大量的真實(shí)案例，詳述了大量行之有效、實(shí)用的管理工具模型；三是工作關(guān)系的具體擺布及方法處理。——張?zhí)炖绫本﹪視?huì)計(jì)學(xué)院副院長 鄒志英的新書是非常有必要讀的。她用管理會(huì)計(jì)前沿一些通俗易懂的綜合實(shí)戰(zhàn)案例來闡明自己的方法論。這種將戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算、資源分配和績效管理一體化的方法非常清晰，可以有力提升企業(yè)價(jià)值和增強(qiáng)服務(wù)的使命感。——杰弗里·湯姆森CMA,CAE，美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)全球總裁兼首席執(zhí)行官 本書為企業(yè)推廣和運(yùn)用全面預(yù)算管理給出了具體的步驟和操作方法，具體明了、通俗易懂，是企業(yè)全面預(yù)算管理體系的“操作指南”。——陸曉平《新理財(cái)》雜志社社長兼總編 本書不僅用大量的篇幅描述了愿景與規(guī)劃之間的密切聯(lián)系以及在預(yù)算執(zhí)行過程中意想不到的困難，而且探討了財(cái)務(wù)預(yù)算工具如何滿足特定的商業(yè)需求等。我很高興能推薦這本書�！R丁·埃爾貝斯默克制藥（香港）有限公司CEO
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