這是一本對(duì)中國企業(yè)界傳奇——華為的快速成長(zhǎng)做出的一個(gè)全方位解碼其經(jīng)營管理智慧的書。它是一套將學(xué)習(xí)華為推向最高潮的巔峰力作，是國內(nèi)首次全面剖析華為創(chuàng)新之道。全書以理論和實(shí)際相結(jié)合的筆觸，從營銷策略著手，用獨(dú)特的視角揭示了一直自詡為狼的華為在發(fā)展過程中客戶關(guān)系行銷、讓一線直接呼喚炮火、農(nóng)村包圍城市等一系列獨(dú)具特色、讓人眼花繚亂的營銷哲學(xué)。
目錄：
前言向華為學(xué)習(xí)什么
第1章營銷制勝
第一節(jié)農(nóng)村包圍城市
第二節(jié)先了解中國，再了解華為
第三節(jié)細(xì)分市場(chǎng)策略
專題：謀·全新商路一一在縫隙市場(chǎng)中培育參天大樹
案例鏈接：淘寶：農(nóng)村包圍城市
第2章渠道策略
第一節(jié)從直銷到分銷
第二節(jié)以渠道利益為重“
第三節(jié)合作構(gòu)建品牌渠道
第四節(jié)利益共同體
附錄：華為全力協(xié)助運(yùn)營商快速交付3G網(wǎng)絡(luò)
專題：沖破組織壁壘，直達(dá)客戶需求
案例鏈接：娃哈哈的渠道策略前言向華為學(xué)習(xí)什么
第1章營銷制勝
第一節(jié)農(nóng)村包圍城市
第二節(jié)先了解中國，再了解華為
第三節(jié)細(xì)分市場(chǎng)策略
專題：謀·全新商路一一在縫隙市場(chǎng)中培育參天大樹
案例鏈接：淘寶：農(nóng)村包圍城市
第2章渠道策略
第一節(jié)從直銷到分銷
第二節(jié)以渠道利益為重“
第三節(jié)合作構(gòu)建品牌渠道
第四節(jié)利益共同體
附錄：華為全力協(xié)助運(yùn)營商快速交付3G網(wǎng)絡(luò)
專題：沖破組織壁壘，直達(dá)客戶需求
案例鏈接：娃哈哈的渠道策略
第3章對(duì)抗中的營銷
第一節(jié)唯一不同是價(jià)格
第二節(jié)“免費(fèi)廣告”
第三節(jié)合縱連橫
附錄：任正非：讓一線直接呼喚炮火
第4章營銷模式
第一節(jié)體驗(yàn)式營銷
第二節(jié)差異化策略
第三節(jié)細(xì)節(jié)營銷
附錄：解決方案——中小企業(yè)差異化的營銷方案
專題：細(xì)節(jié)營銷中的大智慧
案例鏈接1：星巴克：體驗(yàn)營銷典范
案例鏈接2：迪斯尼公司的細(xì)節(jié)服務(wù)理念
第5章客戶營銷
第一節(jié)以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向
第二節(jié)把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方
第三節(jié)感動(dòng)客戶
第四節(jié)搞好普遍客戶關(guān)系
第五節(jié)客戶化解決方案
附錄1：任正非：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由
附錄2：市場(chǎng)體系要重視普遍客戶關(guān)系的建立，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光
專題1：尊重客戶的信念
專題2：價(jià)值增長(zhǎng)戰(zhàn)略就是基于顧客價(jià)值創(chuàng)新
第6章品牌營銷
第一節(jié)國際市場(chǎng)：發(fā)出聲音
第二節(jié)會(huì)展為王
第三節(jié)跟著外交路線走
第四節(jié)加入國際“俱樂部”
附錄：任正非：海外不打價(jià)格戰(zhàn)
專題l：張瑞敏：中國自主品牌：避免“三個(gè)想當(dāng)然”
專題2：米爾頓·科特勒：其實(shí)品牌就是你身體的一個(gè)部分
第7章產(chǎn)品與服務(wù)營銷
第一節(jié)定制終端是主流
第二節(jié)“端到端”服務(wù)
第三節(jié)整合營銷
專題1：服務(wù)理念——品牌，服務(wù)的生存之道”
專題2：整合營銷是什么
專題3：唐·舒爾茨談?wù)蠣I銷傳播精髓
第8章“低調(diào)營銷”
第一節(jié)適時(shí)發(fā)出自己的聲音
第二節(jié)“基本法”營銷
第三節(jié)與政府的目標(biāo)相吻合
第四節(jié)危機(jī)公關(guān)
專題1：中國企業(yè)的基本法年
專題2：杰克·韋爾奇：面對(duì)危機(jī)一千萬不可坐以待斃
第9章啟示篇
第一節(jié)技術(shù)立企
第二節(jié)培訓(xùn)營銷
第三節(jié)快速反應(yīng)
附錄：華為的營銷培訓(xùn)
參考文獻(xiàn)
后記中國企業(yè)中，只有華為一家是同時(shí)在國際主流產(chǎn)品和國際主流市場(chǎng)這兩個(gè)方面與國際一流企業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)的。“華為模式”不僅成為中國企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板，也是許多華為全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所重點(diǎn)研究的內(nèi)容�！L(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)項(xiàng)兵華為對(duì)新一代企業(yè)，尤其是民營企業(yè)來說，第一節(jié)農(nóng)村包圍城市
中國革命成功的關(guān)鍵在于找到了一條“農(nóng)村包圍城市”的道路。經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中的市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)如兵團(tuán)。華為總裁任正非將毛澤東軍事上的戰(zhàn)略決策思想逐步深入并運(yùn)用到企業(yè)的戰(zhàn)略管理模式當(dāng)中，華為的品牌擴(kuò)張就是典型的“農(nóng)村包圍城市”。
國內(nèi)的“農(nóng)村包圍城市”
1990年，華為開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進(jìn)行商用，以此積累經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力。1992年，華為自主研發(fā)出交換機(jī)及設(shè)備，批量進(jìn)入市場(chǎng)，當(dāng)年產(chǎn)值達(dá)到1.2億元，利潤則過千萬，員工超過100人。這個(gè)階段，正是證券市場(chǎng)和房地產(chǎn)市場(chǎng)繁榮的時(shí)候，不過華為沒有卷入，任正非事后強(qiáng)調(diào)：
我們認(rèn)為未來的世界是知識(shí)的世界，不可能是這種泡沫的世界。
任正非將所得投入到容量更高的C&C08交換機(jī)。
1992年，以阿爾卡特、朗訊、北電等為代表的跨國巨頭仍然把持著國內(nèi)電信市場(chǎng)。而華為只是一個(gè)新品牌。這一年，華為自主研發(fā)出交換機(jī)及設(shè)備。于是任正非決定“農(nóng)村包圍城市”，采取人海戰(zhàn)術(shù)，覆蓋農(nóng)村市場(chǎng)。1994年6月任正非在內(nèi)部講話中說：
在當(dāng)前產(chǎn)品良莠不分的情況下，我們承受了較大的價(jià)格壓力，但我們真誠為用戶服務(wù)的心一定會(huì)感動(dòng)“上帝”，一定會(huì)讓“上帝”理解物有所值，逐步地緩解我們的困難。
華為從廣大農(nóng)村和福建等落后省份開始，把主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“兵力”引向其薄弱地區(qū)，拉長(zhǎng)戰(zhàn)線，“這種時(shí)候，敵軍雖強(qiáng)，也大大減弱了；兵力疲勞，士氣沮喪，許多弱點(diǎn)都暴露出來�！比缓螅A為再采取“人海戰(zhàn)術(shù)”(集中兵力)，各個(gè)擊破空白市場(chǎng)(拿下一個(gè)縣一個(gè)縣的電信局)。當(dāng)然，任正非在將毛澤東的這些思想運(yùn)用到企業(yè)實(shí)踐當(dāng)中的時(shí)候，決不是照抄照搬，一味模仿，而是結(jié)合當(dāng)時(shí)的國情、市場(chǎng)特點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)的自身優(yōu)勢(shì)制定的。
由于農(nóng)村市場(chǎng)線路條件差、利潤薄，國外廠商都沒有精力或者不屑去拓展，從而給國內(nèi)通信設(shè)備廠商帶來了機(jī)會(huì)。華為的銷售員全部深入到縣級(jí)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，因此生存下來，并一路由小做大，漸次進(jìn)攻到市級(jí)、省級(jí)，直到國家級(jí)的骨干網(wǎng)市場(chǎng)。
隨后幾年，華為漸次進(jìn)攻到市級(jí)、省級(jí)、國家級(jí)的骨干網(wǎng)市場(chǎng)。1995年，華為成為中國國家級(jí)通信網(wǎng)的主要供應(yīng)商。從1988年創(chuàng)業(yè)到1995年成功進(jìn)入中國電信的國家核心網(wǎng)絡(luò)，華為七年磨一劍，證明了“農(nóng)村包圍城市”品牌擴(kuò)張模式的成功。
任正非以“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略迅速攻城略地，通信設(shè)備價(jià)格也直線下降。
華為“農(nóng)村包圍城市”品牌擴(kuò)張模式能夠成功的重要原因在于品牌的差異化市場(chǎng)定位。根據(jù)《中國企業(yè)報(bào)》記者崔玉金的記載：“早在啟動(dòng)農(nóng)村市場(chǎng)之時(shí)，華為就下放絕大多數(shù)的銷售人員到鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣級(jí)市場(chǎng)。每位銷售人員都分有一片固定的區(qū)域，天天去當(dāng)?shù)剜]電局和電信局報(bào)到，幫助電信局解決一些技術(shù)上的問題，并不忘借此機(jī)會(huì)宣傳自己物美價(jià)廉的產(chǎn)品。此時(shí)的廣大農(nóng)村正是電信事業(yè)亟待發(fā)展的時(shí)期，對(duì)電信產(chǎn)品有廣闊的需求。華為通過各種途徑，讓基層電信部門認(rèn)可自己的品牌，進(jìn)而大范圍使用自己的產(chǎn)品。就這樣，華為抓住了客戶的需求點(diǎn)，其產(chǎn)品一步步在廣大的農(nóng)村地區(qū)安了家�！�
海外的品牌擴(kuò)張
華為總裁任正非曾經(jīng)用“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)、敗多勝少、逐漸有勝”來形容華為的國際化之路，而他所采用的手段則可以用“農(nóng)村包圍城市”來概括。
華為當(dāng)時(shí)的心態(tài)是，你歐美跨國公司吃歐美市場(chǎng)的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場(chǎng)的骨頭。當(dāng)時(shí)國際通訊品牌幾大巨頭占據(jù)了歐美主流市場(chǎng)大部分的市場(chǎng)份額。華為在產(chǎn)品、技術(shù)、人才、綜合實(shí)力等方面都與其差距懸殊，為了避其鋒芒，華為“集中優(yōu)勢(shì)兵力，制勝薄弱環(huán)節(jié)”，先從非洲、中東、亞太、獨(dú)聯(lián)體以及拉美等發(fā)展中國家入手。
1995年，華為啟動(dòng)了拓展國際市場(chǎng)的艱苦漫長(zhǎng)旅程，起點(diǎn)就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。這一戰(zhàn)略思路很清晰，但真走起來也非易事。華為的可貴之處在于堅(jiān)持，在于能夠承受“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”的折磨。在這些國家，華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是當(dāng)?shù)氐牧畠r(jià)勞工，仍然是跨國公司的銷售人員和他們的代理。
一位在剛果的華為市場(chǎng)代表說：“這個(gè)地方雖然亂，但是塊好地，拱一拱就能拱出金子來�！倍谶@塊能拱出金子的地方，愛立信、諾基亞等國際品牌卻很難派銷售人員來，因?yàn)楦哳~的員工補(bǔ)貼讓他們的產(chǎn)品毫無優(yōu)勢(shì)可言。然而艱苦的環(huán)境，更使得華為的“狼性”發(fā)揮得淋漓盡致。
任正非曾經(jīng)這樣寫道：
中國是世界上最大的新興市場(chǎng)，因此，世界巨頭都云集中國。公司創(chuàng)立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競(jìng)爭(zhēng)，我們不得不在市場(chǎng)的狹縫中求生存；當(dāng)我們走出國門拓展國際市場(chǎng)時(shí)，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠(yuǎn)、動(dòng)亂、自然環(huán)境惡劣的地區(qū)，他們動(dòng)作稍慢，投入稍小，我們才有一線機(jī)會(huì)。為了抓住這最后的機(jī)會(huì)，無數(shù)優(yōu)秀華為兒女離別故土，遠(yuǎn)離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災(zāi)后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞……到處都可以看到華為人奮斗的身影。
從1995起，經(jīng)歷了6年的漫長(zhǎng)拼搏，一直到2001年華為在國際市場(chǎng)才真正有了成效。東歐、南歐相繼打開市場(chǎng)后，華為開始挺進(jìn)西歐、北美。
2005年，華為海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額，占總銷售額的58%。這一年，英國電信宣布其21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商名單，華為作為唯一的中國品牌，與國際跨國品牌入圍“八家企業(yè)短名單”。
打開并以新興市場(chǎng)為據(jù)點(diǎn)的策略，被中國企業(yè)普遍運(yùn)用，包括與華為同城的兼競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的中興通訊，也把發(fā)展重心集中在發(fā)展中國家市場(chǎng)：亞洲的印度、巴基斯坦，非洲的肯尼亞、剛果等。
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