《互通營消：移動互聯(lián)網(wǎng)思維下的消費與創(chuàng)業(yè)》創(chuàng)造性地提出了“互通營消”這一概念，并系統(tǒng)地做了闡述。
互通營消融合了直銷的核心優(yōu)勢與移動互聯(lián)網(wǎng)思維，是最犀利、最具綜合性、最有發(fā)展前景的商業(yè)模式之一。
《互通營消：移動互聯(lián)網(wǎng)思維下的消費與創(chuàng)業(yè)》縱向回顧了營銷發(fā)展史，互通營消顛覆了傳統(tǒng)營銷，并將引發(fā)新商業(yè)格局。
互通營消是經(jīng)營渠道、傳播渠道、消費渠道及實體店鋪、互聯(lián)網(wǎng)、移動終端、O2O、會員消費推動，及生產(chǎn)、技術(shù)研發(fā)、物流、金融支付等多渠道、多模式、多行業(yè)的大膽跨界融合。
作者簡介：
羅永亮，中國營銷模式創(chuàng)新的研究者和實踐者，中國連鎖專賣店模式的先行者，理性營銷模式的倡導(dǎo)者，互通營消模式的創(chuàng)造者。中國營銷行業(yè)中難得的集理論和實踐合一的實戰(zhàn)型專家，現(xiàn)康恩貝集團特聘擔任浙江康滿家新營銷有限公司總經(jīng)理。王萬軍，資深媒體人、策劃人，藍獅子財經(jīng)作家、多家媒體專欄作家。現(xiàn)任九方馬管理顧問機構(gòu)董事長，主要從事公關(guān)傳播策略、企業(yè)文化構(gòu)建、品牌管理。現(xiàn)任中國行業(yè)公眾形象研究中心副主任，發(fā)起創(chuàng)辦中國行業(yè)公眾形象論壇，匯聚最具影響力的財經(jīng)媒體人和社會學者，主編《中國行業(yè)公眾形象標桿企業(yè)研究系列叢書》。
目錄：
序：站在互通營消的風口上
第一章進化：營銷的前世今生
第一節(jié)產(chǎn)品時代：從將軍到奴隸
1.朱光榮的糧票記憶
2.不管你要什么車，福特只有黑色的
3.“砸”出來的海爾
4.當太陽升起的時候，我們的愛天長地久
5.家電價格大戰(zhàn)：產(chǎn)品王者最后的黃昏
第二節(jié)渠道時代：滾滾長江東逝水
1.黃光裕的國美北京珠市口第一店
2.家樂福的狼子野心
3.上海瓜子的眼淚
4.花無百日紅：百思買淚別中國
5.蘇寧云商的華麗轉(zhuǎn)身
第三節(jié)消費時代：大風起兮云飛揚序：站在互通營消的風口上
第一章進化：營銷的前世今生
第一節(jié)產(chǎn)品時代：從將軍到奴隸
1.朱光榮的糧票記憶
2.不管你要什么車，福特只有黑色的
3.“砸”出來的海爾
4.當太陽升起的時候，我們的愛天長地久
5.家電價格大戰(zhàn)：產(chǎn)品王者最后的黃昏
第二節(jié)渠道時代：滾滾長江東逝水
1.黃光裕的國美北京珠市口第一店
2.家樂福的狼子野心
3.上海瓜子的眼淚
4.花無百日紅：百思買淚別中國
5.蘇寧云商的華麗轉(zhuǎn)身
第三節(jié)消費時代：大風起兮云飛揚
1.雷軍和他的米粉團
2.血拼天貓“雙十一”
3.“滴滴”VS“快的”：指尖上的戰(zhàn)爭
4.都教授的吸金大法
第二章顛覆：上帝之手托起的互聯(lián)網(wǎng)思維
第一節(jié)一切傳統(tǒng)營銷都是“紙老虎”
1.活在亞馬遜陰影下的書店
2.曼哈頓街頭的果粉狂歡
3.三個月微信賣米兩百萬
4.當面付：讓錢包消失
第二節(jié)互聯(lián)網(wǎng)思維下的新玩法
1.尖叫點思維：《爸爸去哪兒》的尖叫點在哪兒
2.迭代思維：微信在快速迭代中勝利
3.爆點思維：馬佳佳“泡否”逆襲
4.整合思維：攜程與去哪兒化敵為友
第三節(jié)打出來的新商業(yè)格局
1.云社會的建筑材料
2.互聯(lián)網(wǎng)江湖的三國志
3.唯品會的野蠻生長
4.讓銀行恐懼的余額寶
5.物聯(lián)網(wǎng)：互通營消的雛形
第三章催生：互通營消的崛起
第一節(jié)康滿家的“新”手機
1.康滿家手機發(fā)布會紀實
2.一機打通任督二脈
第二節(jié)一場珠聯(lián)璧合的聯(lián)姻
1.揭開互通營消的神秘面紗
2.直銷牽手電商為哪般
3.互通營消的秘密武器
第三節(jié)三張好牌定天下
1.互通營消的三駕馬車
2.“買”出來的生意經(jīng)
3.綜合體才能抓住營銷牛鼻子
4.站得“高”才看得遠
第四節(jié)突破傳統(tǒng)營銷四道天花板
1.風險“水位”為什么這樣低
2.打通三網(wǎng)的經(jīng)絡(luò)
3.“粘住”消費者
4.一腳踩進大數(shù)據(jù)的大門
第四章突破：跑步邁進營銷綜合體時代
第一節(jié)數(shù)據(jù)庫的煉金術(shù)
1.未產(chǎn)先銷的奔馳新“M”
2.一招搞定“吃穿住用行”
3.互通營消VS數(shù)據(jù)庫營銷：一次犀利的超越
第二節(jié)體驗式營銷：一盤感官的大餐
1.杜蕾斯：讓男人心甘情愿帶套套
2.宜家家居：一個來了就不想走的地方
3.“《花花公子》豪宅”：讓你當回男主角
4.互通營消的體驗元素
第三節(jié)好基因都是“跨”出來的
1.恒大冰泉：地產(chǎn)龍頭的快消夢
2.寶馬服飾：哥穿的不是衣服-
3.互通營消天生就是跨界高手
第四節(jié)玩轉(zhuǎn)線上線下
1.馬云與沈國軍的一次握手
2.roseon]y：一個賣花的互聯(lián)網(wǎng)老男孩
3.互通營消的020基因
第五章實踐：先吃互通營消的“螃蟹”
第一節(jié)來勢生猛的“打劫者”
1.柯達的葬禮
2.商業(yè)打劫時代
3.打劫者“互通營消”
第二節(jié)企鵝的野心
1.帝國的支柱
2.微信云布局020
3.整合全平臺
4.大投資和大結(jié)盟
5.搭建創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈
第三節(jié)馬云的棋局
1.瘋狂的收購
2.打通線上與線下全產(chǎn)業(yè)鏈條
3.互聯(lián)網(wǎng)金融
第四節(jié)互通營消的商業(yè)拼圖
1.架設(shè)三網(wǎng)，搭建會員直銷創(chuàng)業(yè)平臺
2.把直銷搬上移動互聯(lián)網(wǎng)
3.豐富產(chǎn)品線，專賣店連鎖異業(yè)聯(lián)盟
4.020商業(yè)消費聯(lián)盟
5.投資基金，發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融
6.成立銀行，打造無所不能的公司
7.資金足夠雄厚，進軍資本市場
第六章機遇：這是移動互聯(lián)時代
第一節(jié)什么是互聯(lián)網(wǎng)思維？
1.李彥宏首提互聯(lián)網(wǎng)思維
2.更注重人的價值
3.生活中的“水”和“電”
4.堪比“文藝復(fù)興”
第二節(jié)互聯(lián)網(wǎng)思維有什么特點？
1.互聯(lián)網(wǎng)思維VS工業(yè)化思維
2.互聯(lián)網(wǎng)思維是一種用戶至上的思維
3.互聯(lián)網(wǎng)思維下的產(chǎn)品和服務(wù)是一個有機的生命體
4.互聯(lián)網(wǎng)思維下的產(chǎn)品自帶了媒體屬性
5.有互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)組織一定是扁平化的
第三節(jié)什么是移動互聯(lián)網(wǎng)思維？
1.Fragment碎片化思維
2.Fans粉絲思維
3.Focus焦點思維
4.Fast快一步思維
5.F1rst第一思維
第四節(jié)移動互聯(lián)網(wǎng)思維有什么特點？
1.便捷性
2.便攜性
3.即時性
4.定向性
5.精準性
6.感觸性
第五節(jié)移動互聯(lián)網(wǎng)帶來了哪些機遇？
1.移動互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)資源的最終整合
2.PC領(lǐng)域的產(chǎn)品將會大面積的應(yīng)用到移動互聯(lián)網(wǎng)
第七章選擇：互通營消的那點事
第一節(jié)互通營消為什么是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的最佳商業(yè)模式？
第二節(jié)互通營消給哪些人創(chuàng)造了機遇？
第三節(jié)大學生創(chuàng)業(yè)為什么要選擇互通營消？
第四節(jié)傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營者為什么要選擇互通營消？
第五節(jié)傳統(tǒng)商鋪為什么要選擇互通營消？
第六節(jié)普通消費者創(chuàng)收為什么要選擇互通營消？
第七節(jié)生活迷茫者為什么要選擇互通營消？
第八節(jié)互通營消有哪五大終極目標？ 家電價格大戰(zhàn)：產(chǎn)品王者最后的黃昏在上世紀90年代，家電新聞幾乎占據(jù)了整個輿論的頭條，當年的黃宏生、李東升、陳偉榮、倪潤峰等家電巨子曾像現(xiàn)在的馬云、馬化騰、雷軍等人一樣頻繁出現(xiàn)在各大媒體，成為紅極一時的產(chǎn)業(yè)明星。
但當年的光環(huán)早已雨打風吹去。其中的一場風雨就是家電價格戰(zhàn)。
1996年3月26日，中國家電價格戰(zhàn)打響了第一槍。扣動扳機的，是來自四川盆地的一家軍工企業(yè)——長虹。
價格戰(zhàn)是長虹彩電多年來的營銷戰(zhàn)略主線，也是長虹一把難舍的利劍。但這把“雙刃劍”既讓長虹一度輝煌過，也曾使長虹陷入進退兩難的維谷。
1985年，軍人氣質(zhì)十足的倪潤峰執(zhí)掌長虹，他作風強悍，霸氣十足。1996年，中國本土彩電企業(yè)陷入最艱難的苦戰(zhàn)時刻，一個潛在的危機正在步步逼近。從4月1日開始，彩電的進口關(guān)稅大幅下降。3月26－日，長虹宣布，所有品種彩電一律大幅度讓利銷售，降價幅度從8％到18％。隨后，猝不及防的其他中國廠家紛紛選擇跟進。彩電業(yè)的價格大戰(zhàn)，拉開大幕。
價格戰(zhàn)剛剛開打一個月，長虹的市場占有率就上升到19％，比降價前增加了7.9％。到年底，長虹坐穩(wěn)了“彩電大王”的寶座。中國每賣出三臺彩電，有一臺出自長虹，有一臺是外資品牌，還有一臺才是其他國內(nèi)品牌。倪潤峰逐漸把國內(nèi)同行們逼到了死角。
在此戰(zhàn)之前，國內(nèi)各省市其實還有60多個地方性的彩電品牌，它們大部分是國有企業(yè)，作為當?shù)氐闹еa(chǎn)業(yè)割據(jù)一方，小富即安。然而在長虹的降價沖擊下，大多數(shù)企業(yè)迅速凋零，成為行業(yè)重組中一顆顆散落的棋子，只能到長虹、康佳、TCL那里請求收購。
彩電業(yè)從此步入由五六家大公司瓜分市場的時代。
長虹用這種非常手段解決了政府無力來解決的產(chǎn)業(yè)整合問題，在新中國經(jīng)濟史上，第一次讓人們看到了市場這只“無形之手”超越政策的神奇力量。
1998年4月，價格大戰(zhàn)狼煙又起，不過此番領(lǐng)頭的是康佳、TCL和創(chuàng)維，長虹卻保持了沉默。直到7個月后，倪潤峰突然宣布：長虹已壟斷下半年國內(nèi)彩管市場。但是由于各方原因，長虹整體囤積計劃落空，長虹不得不承受著彩管大量積壓的痛苦。
1999年4月，長虹又一次宣布全面降低彩電價格，涉及到所有的產(chǎn)品規(guī)格。但是，長虹并沒有達到搶占市場份額的目的。
2000年5月，倪潤峰下課，職位由趙勇接任，長虹開始強化研發(fā)力度。隨后，長虹又宣布全面大幅降價，最大降幅達20％，但此次價格戰(zhàn)的目的是清理庫存。
2001年2月，倪潤峰又以CEO身份重掌大權(quán)。同年，長虹再掀彩電降價狂潮，此后，TCL、廈華等開始跟進，然而這次降價并沒有引起購買熱潮。隨著彩電行業(yè)微利時代來臨，全行業(yè)的平均利潤已降至2％—3％。彩電業(yè)面臨整體虧損。
與彩電業(yè)比較起來，更慘烈的是微波爐等小家電行業(yè)，號稱“價格屠夫”的格蘭仕，更是頻繁祭起價格戰(zhàn)大旗，曾經(jīng)引發(fā)整個微波爐市場的血雨腥風。
當年的創(chuàng)維集團董事長黃宏生甚至哀嘆：“賣彩電等同于賣白菜，賣一臺彩電只能賺10塊錢�！敝袊译姷膬r格戰(zhàn)，其實是產(chǎn)品王者最后的黃昏。
在價格戰(zhàn)爆發(fā)前期，中國家電拼的是產(chǎn)品的品質(zhì)和科技，并通過大量的營銷手段讓消費者喜愛上自己的產(chǎn)品。
在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的初期，營銷界喊出了“產(chǎn)品為王”的口號。只要產(chǎn)品過硬，哪怕供大于求，通過產(chǎn)品說話，仍可在激烈的市場競爭中占據(jù)自己的市場——因為這是一場產(chǎn)品與產(chǎn)品的競爭，大家在把握好產(chǎn)品的同時，各展其能，通過各種營銷手段來爭取消費者，一時間也曾迎來了產(chǎn)品王者的黃金歲月。
但隨著渠道商日漸強勢，曾經(jīng)風光無兩的產(chǎn)品王者日漸式微。各大廠商之間頻繁爆發(fā)的價格戰(zhàn)，只是黔驢技窮的最后一搏，這種飲鴆止渴的手段，最終終結(jié)了“產(chǎn)品為王”的年代，后來居上的渠道商開始登上歷史舞臺，市場由此轉(zhuǎn)入了“渠道為王”的新時代。
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