《空雨衣》是與德魯克比肩的“管理哲學之父”查爾斯?漢迪經典作品的最新版本。
我們并非天生要當有名無實的“空雨衣”：薪水名冊上的編號，經濟學或社會學研究中的“原始材料”，某分政府報告中的“統(tǒng)計數字”。社會與組織形態(tài)的變革會對組織中的人，尤其是那些努力工作的核心人員，產生什么樣的影響呢？他們是否會像作者在《空雨衣》一書中所說的，遇到變成“空雨衣”的危險呢？
在本書中，查爾斯?漢迪為我們理清頭緒，無論組織與個人，應該如何去管理現實中的悖論，以及如何將“空雨衣”填滿。
作者簡介：
查爾斯·漢迪(CharlesHandy)
當代最知名的管理思想大師，“影響世界進程的100位管理大師”之一，管理界的預言家、哲學家，被譽為“大洋彼岸的德魯克”。
英國《金融時報》稱他是歐洲屈指可數的“管理哲學家”，如果說德魯克是管理學之父，那么查爾斯?漢迪就是當之無愧的“管理哲學之父”。
20世紀最具創(chuàng)見的組織行為大師，以“組織與個人的關系”“未來工作形態(tài)”的新觀念聞名于世。
畢業(yè)于牛津大學，曾在殼牌公司擔任高級管理人員；后在麻省理工學院的斯隆管理學院追隨本尼斯、阿吉里斯等大師進行組織研究；再后來他返回英國參與創(chuàng)辦了英國首家管理學研究生院——倫敦商學院。
目錄：
序言
第一部分迷思
今天，許多人很幸運，不需要為生存而工作�？墒菃栴}來了，工作不是為了生存，那該是為了什么？一連串問題被提出來，各種各樣的答案也蜂擁而至。對許多人而言，人生是一場掙扎，是一個迷思。
第1章我們在哪兒
第2章當代九大悖論
第二部分平衡悖論的三種方法
悖論令人困惑的原因在于，它要我們接受相互矛盾且同一時間背道而馳的事物，我們必須學會如何與相反事物相安無事。其實，人生好比蹺蹺板，假如我們掌握事情的原理和竅門，知道相反兩端彼此的需要，那么無論居高居低都能順心。
第3章S型曲線：持續(xù)成長的秘方
第4章甜甜圈原理：核心與邊界之間
第5章中國式契約：雙贏的戰(zhàn)略
第三部分穿越悖論的八條蹊徑
我們不要變成“空雨衣”，它讓我們正視一件事：如何在較大的環(huán)境框架下，為個人的愿望與決策找到立足的空間。除非讓每個人都覺得自己能夠擔負起若干個人的責任，否序言
第一部分迷思
今天，許多人很幸運，不需要為生存而工作�？墒菃栴}來了，工作不是為了生存，那該是為了什么？一連串問題被提出來，各種各樣的答案也蜂擁而至。對許多人而言，人生是一場掙扎，是一個迷思。
第1章我們在哪兒
第2章當代九大悖論
第二部分平衡悖論的三種方法
悖論令人困惑的原因在于，它要我們接受相互矛盾且同一時間背道而馳的事物，我們必須學會如何與相反事物相安無事。其實，人生好比蹺蹺板，假如我們掌握事情的原理和竅門，知道相反兩端彼此的需要，那么無論居高居低都能順心。
第3章S型曲線：持續(xù)成長的秘方
第4章甜甜圈原理：核心與邊界之間
第5章中國式契約：雙贏的戰(zhàn)略
第三部分穿越悖論的八條蹊徑
我們不要變成“空雨衣”，它讓我們正視一件事：如何在較大的環(huán)境框架下，為個人的愿望與決策找到立足的空間。除非讓每個人都覺得自己能夠擔負起若干個人的責任，否則根本沒有希望穿越悖論。因此，我們必須通過改變組織結構，將更多權力下放給小單位與地方單位，以開辟出新的蹊徑。
第6章雙重公民身份
第7章逆向授權的藝術
第8章超越利潤
第9章新型企業(yè)
第10章虛擬辦公室
第11章人生四季之美
第12章學習型社會
第13章建立公平的計分卡
第四部分找尋人生的意義
我們全都是“進化鏈”中的偶然。未來幾十年間，世界將會是一個令人困惑的地方，我們需要借助所能找到的一切助力，確認自己在世上的位置與角色。如果我們想找尋人生的意義，那么延續(xù)感、聯結感和方向感將是對抗迷思與無力的最佳解藥。
第14章延續(xù)感
第15章聯結感
第16章方向感如果說彼得?德魯克使管理登上大雅之堂，湯姆?彼得斯將其推而廣之，那么查爾斯?漢迪則賦予了管理所缺失的哲學的優(yōu)雅和雄辯。
——領導力大師沃倫?本尼斯
漢迪的著作深得我心。組織的基本模式將如何發(fā)展，工作生涯的未來將會怎樣，對于這些重要問題他都給出了深入淺出的精辟回答。閱讀他的著作是我生命的里程碑，他的觀點深深震撼了我。
——管理大師湯姆?彼得斯
漢迪總是如此的優(yōu)雅，他是管理領域真正的大家，在世界眾多的管理思想家中堪稱翹楚。
——《從優(yōu)秀到卓越》《基業(yè)常青》作者吉姆?柯林斯
漢迪的寫作風格別具特色：親切、有趣，而且完全沒有讀不懂的專業(yè)術語。書中涉及的話題極其廣泛、出人意料。我們雖然已經意識到了很多的問題，而漢迪早已在尋求這些問題的答案。
——《金融時報》如果說彼得?德魯克使管理登上大雅之堂，湯姆?彼得斯將其推而廣之，那么查爾斯?漢迪則賦予了管理所缺失的哲學的優(yōu)雅和雄辯。
——領導力大師沃倫?本尼斯
漢迪的著作深得我心。組織的基本模式將如何發(fā)展，工作生涯的未來將會怎樣，對于這些重要問題他都給出了深入淺出的精辟回答。閱讀他的著作是我生命的里程碑，他的觀點深深震撼了我。
——管理大師湯姆?彼得斯
漢迪總是如此的優(yōu)雅，他是管理領域真正的大家，在世界眾多的管理思想家中堪稱翹楚。
——《從優(yōu)秀到卓越》《基業(yè)常青》作者吉姆?柯林斯
漢迪的寫作風格別具特色：親切、有趣，而且完全沒有讀不懂的專業(yè)術語。書中涉及的話題極其廣泛、出人意料。我們雖然已經意識到了很多的問題，而漢迪早已在尋求這些問題的答案。
——《金融時報》第1章我們在哪兒
有位年輕朋友最近在倫敦一家銀行找到份頗為光彩的工作，某晚我請他出來小酌，他卻說：“晚上九點以前我下不了班�！蔽覇柕溃骸澳愕墓ぷ饕恢边@樣？”他答道：“那倒不是�！钡盅a充說：“我的同事希望我和他們一起多加會兒班，即使周末也不例外。我不能讓他們失望�！闭w說來，這是一份令人振奮的工作，而且薪水很高，只是極度耗神。
生存的公式
一家大藥廠的老板曾簡單明確地歸納出自己的政策，他提出了一個“1/2×2×3=P”的公式，即在5年之內，公司的核心管理人員人數減半，每人的薪水加倍，產量成為3倍，便是公司的生產力“P”（productivity）或利潤“P”（profit）之所在。也許并非所有公司都可以如此明確地套用這個公式，但類似做法的確非常普遍：好工作、高薪水、高業(yè)績，但人員更精簡。這種做法據說有助于增強組織的共識。
然而，這類工作并不適合所有人。對于希望在生活中多點空間做其他事的人來說，就不適合。無論男女，凡是希望照顧家庭者，接下此類工作都會相當辛苦。小孩固然可以托人看管，但照顧的品質卻不盡如人意。一位身為人母的女性業(yè)務經理說：“每次因公出國，我都堅持要公司支付我念睡前故事給孩子聽的越洋電話費。”然而，為人父母者所要做的，又豈止是在電話里念睡前故事？
一周工作70小時的確耗力傷神。雖然“效率”可節(jié)省部分時間，彌補一些精力的大量流失。但當效率運用不當時，只會落得心力交瘁�！氨惶涂铡保╞urn?out）這個詞能夠成為流行語有其根據，絕非憑空產生。過去，人類以一生47年的時間來分攤10萬小時的工作時間，現在，“充實”的工作者，卻將這些工作集中在30年之內。于是我們要問，真的有必要在一個肩頭擔子已不勝負荷的人身上增加工作量嗎？在高薪背后隱藏著某種風險。有時候，最沒保障的事似乎竟是提供一份有保障的工作。
在醫(yī)藥技術如此發(fā)達的今天，我們八成可以活到75歲。假如每個人一生的工作時間是30年，那么幾乎人人在結束工作生涯后，仍然有25年的日子要打發(fā)。這25年不能算是真正“退休”，每個人都有機會在此期間另創(chuàng)事業(yè)。心理學大師榮格相信，人生上半段是為下半段做準備。奇怪的是，如今絕大多數人都渴望擁有完整的后半生，但卻沒人為此做好準備，許多人平白浪費他們的下半輩子。一位朋友說：“我只希望和以前一樣�！比欢�，很不幸，我們不太可能繼續(xù)過一樣的日子。
競爭力的悖論
這類悖論在各國的職場中接連出現。索尼公司前總裁盛田昭夫（AkioMorita）曾指出，日本人每年平均工作時數多達2159小時，而德國人平均每人只工作1546小時，其他國家則介于日德之間。日本人目前每人每年比德國人多工作15周（以每周40小時計算）。盛田認為，日本年輕人不會容忍這種工作差異長久存在，尤其是那些最近陸續(xù)加入日本企業(yè)的高學歷年輕女性。現在，東京婦女平均只生育1?1個小孩，這個生育率只達到要維持日本目前人口數所需生育率的一半。日本人已沒有足夠的時間兼顧工作與育兒，大家都在期待，這樣的工作傳統(tǒng)會改變。否則，長此以往，日本的工作人口將會越來越老齡化，且生產力日減。老一輩日本人仍對盛田的看法存疑，但民意調查顯示，高達87%的受訪者希望改變。
對德國人來說，他們的挑戰(zhàn)主要是繼續(xù)使德國人1小時的工作績效，抵得上日本人1小時20分鐘的績效。德國人若想維持競爭優(yōu)勢，一定得辦到這一點。即使日本人開始松懈，德國人仍需費很大的勁才可達到此目標。
一位德國朋友對我說：“過去，上班的意義是去某個地方，而非做某件事。我們過去無法保持高工作效率，因為手邊經常找不到需要的零件或工具。這無所謂，反正客戶對我們的拖延習以為常，而我們做好做壞拿到的薪水都一樣�！币苍S是因為看見我一臉驚訝，他接著補充到：“我并不是說那套制度是對的，或認為它可長久，可是在那段日子里，我們的確有許多時間和精力與家人（family）和朋友（friend）相處，共度節(jié)日（festival）、同享歡樂（fun）。但如今……”他苦笑著說：“似乎生活中只有利潤（profit）、績效（performance）、報酬（pay）和生產力（productivity）。有時，我寧愿擁有4F！要4P有何用？”
我們每個人或多或少都遭遇過類似日本人與德國人所面臨的悖論。為了討生活而工作，雖然辛苦但目標明確易懂。今天許多人很幸運，不需要為生存而工作。可是問題來了，工作不是為了生存，那該是為了什么？一連串問題被提出，各色各樣的答案也蜂擁而至。政治領袖、企業(yè)、學校、醫(yī)院、監(jiān)獄，當然還包括我們自己，都在尋找問題的答案。
重新界定“生存”的定義是解決這個問題的辦法之一。我們可將求生存定義為：對個人、企業(yè)、國家而言，能和他們的“左鄰右舍”并駕齊驅�？墒牵偃缥覀兲J真，又將引發(fā)無休無止、沒有贏家的競爭。因為在同一產業(yè)里，只能有一個真正的龍頭；在世界經濟大勢中，也只有一個國家能做真正的霸主；我們永遠找得到比我們更富有、更成功的鄰居。競爭本身固然是健康的，甚至也許是必要的，但世上一定要有比“贏”更重要的東西，否則大多數人都注定當輸家。
富者越富，貧者越貧
這種現象也發(fā)生在美國。美國96%的財富增長被1%的最有錢的人占據，而40%的家庭，實際生活水平反而越來越差。曾經是促使財富增加的一些誘因，到頭來又把所創(chuàng)造的財富消耗殆盡。
盡管各方對上述數字是否準確仍有爭議，但發(fā)生了財富集中于少數人的不均現象，則是不爭的事實。其他國家也好不到哪里去。世界各地都是富者越富、貧者越貧，而且這種貧窮不只是相對的貧窮，有時甚至是絕對的貧窮。窮人的唯一共同愿望，也許是指望在不斷增長的世界里，能在富人的夾縫中找到立足的空間。但目前看來，希望頗為渺茫。
粉飾文明的背后
戈爾出任美國副總統(tǒng)之前曾寫道：
我們在自己的文明中，構筑了一個虛假的世界——塑料花、人工草皮、冷暖空調、螢光照明、從不開啟的窗戶、永不停歇的背景音樂、不知晴雨的白晝、永遠閃耀的夜空、“隨身聽”與“隨身看”、微波冷凍食品、酒精與毒品帶來的興奮。
……
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