中國組織需要實用的解決之道去應(yīng)對各種重要挑戰(zhàn)。通常，它們要在有限的時間和資源限制下完成多項任務(wù)。幸運的是，有一個在全球范圍內(nèi)得到廣泛認可的著名實用管理方法能夠幫助企業(yè)建立對戰(zhàn)略的關(guān)注，并顯著提高業(yè)績。這就是平衡計分卡，本書就是平衡計分卡推廣的起始。
我們非常高興地向中國的讀者們推薦羅伯特?卡普蘭博士和大衛(wèi)?諾頓博士的多部震撼著作，這是其中的第一部，是他們二位共同創(chuàng)造了平衡計分卡方法。《平衡計分卡》這部原著將這一創(chuàng)新方法確立為衡量和管理組織戰(zhàn)略的最佳實踐操作方法。
這一經(jīng)典著作描述了如何把戰(zhàn)略分解為行動方案，全書運用了許多實戰(zhàn)案例。例子和圖表，幫助讀者理解如何將戰(zhàn)略管理的基本概念轉(zhuǎn)化為實際行動。卡普蘭先生和諾頓先生都擁有營運管理學(xué)博士學(xué)位，他們所創(chuàng)造的這一卓越的戰(zhàn)略衡量和管理方法可普遍適用于幾乎任何一種類型的組織。
本書適合于企業(yè)管理者、高等院校相關(guān)領(lǐng)域的教師、研究生、高年級的本科生和所有對平衡計分卡有興趣的人士閱讀。
作者簡介：
羅伯特·卡普蘭，是哈佛商學(xué)院的會計學(xué)教授。此前，他在卡奈基梅隆大學(xué)的工業(yè)管理研究生任教，生于1977年至1983年擔(dān)任院長。他為北美和歐洲的許多一流公司的業(yè)績和成本管理系統(tǒng)設(shè)計擔(dān)任顧問，經(jīng)常在北美、歐洲和以色列舉行研討會，并在全球各地演講。目前，他擔(dān)任J.I.基斯拉
目錄：
推薦序
譯校序
譯序
作者序
第一章信息時代的衡量與管理
信息時代的競爭
傳統(tǒng)財務(wù)會計模式
平衡計分卡
本章小結(jié)
第二章企業(yè)為什么需要平衡計分卡
財務(wù)衡量
平衡計分卡
把數(shù)個計分卡指標(biāo)同單獨一項戰(zhàn)略相聯(lián)系
財務(wù)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)被廢棄嗎
四個層面足夠了嗎推薦序
譯校序
譯序
作者序
第一章信息時代的衡量與管理
信息時代的競爭
傳統(tǒng)財務(wù)會計模式
平衡計分卡
本章小結(jié)
第二章企業(yè)為什么需要平衡計分卡
財務(wù)衡量
平衡計分卡
把數(shù)個計分卡指標(biāo)同單獨一項戰(zhàn)略相聯(lián)系
財務(wù)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)被廢棄嗎
四個層面足夠了嗎
平衡計分卡的組織單位
是戰(zhàn)略定位還是核心競爭力與能力導(dǎo)向
本章附錄：財務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)業(yè)績的局限性
第一部分衡量企業(yè)戰(zhàn)略
第三章財務(wù)層面
第四章客戶層面
第五章內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面
第六章學(xué)習(xí)與成長層面
第七章把平衡計分卡指針與戰(zhàn)略連結(jié)
第八章結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略
第二部分管理企業(yè)戰(zhàn)略
第九章上下一致戰(zhàn)略協(xié)同
第十章目標(biāo)值、資源分配、行動方案與預(yù)算
第十一章反饋與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程
第十二章實施平衡計分卡管理方案
附錄建立平衡計分卡
詞匯表
譯者小傳推薦序中國組織需要實用的解決之道去應(yīng)對各種重要挑戰(zhàn)。通常，它們要在有限的時間和資源限制下完成多項任務(wù)。幸運的是，有一個在全球范圍內(nèi)得到廣泛認可的著名實用管理方法能夠幫助企業(yè)建立對戰(zhàn)略的關(guān)注，并顯著提高業(yè)績。這就是平衡計分卡，本書就是平衡計分卡推廣的［7］R.S.KaplanandA.Sweeney,"RomeoEnginePlant,"9-194-032(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1994).
�。�8］R.K.Elliott,"TheThirdWaveBreaksontheShoresofAccounting,"AccountingHorizons(June1992):61-85.
�。�9］R.Simons,LeversofControl:HowManagersUseInnovativeControlSystemstoDriveStrategicRenewal(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1995),20.
�。�10］對于單向循環(huán)式和雙向循環(huán)式的進一步討論,請參考:ChrisArgyrisandDonaldA.Schōn,OrganizationalLearningH:Theory,Method,andPractice(ReadingMass.:Addison-Wesley,1996);and"TeachingSmartPeopleHowtoLearn,"HarvardBusinessReview(May-June1991):99-109.
本書中，我們探討戰(zhàn)略的方法是先選擇業(yè)務(wù)單位希望經(jīng)營的市場和客戶，然后確認關(guān)鍵的企業(yè)內(nèi)部流程：業(yè)務(wù)單位必須在這些流程上表現(xiàn)卓越，才能提供價值主張給目標(biāo)市場和客戶，最后在決定個人和企業(yè)在追求內(nèi)部、客戶、財務(wù)目標(biāo)時必須擁有的能力。這一做法跟邁克爾·波特(MichaelPorter)在他那幾本廣為流傳的討論企業(yè)戰(zhàn)略的著作中所闡述的產(chǎn)業(yè)和競爭力分析方法一致。這種做法曾在幾十家公司中發(fā)揮很好的效果，我們在隨后的篇章中會證明此點。
抑或，有些公司進行競爭所依靠的是其獨特的能力、資源和核心競爭力。例如，本田公司(Honda)發(fā)揮其在設(shè)計和制造出色發(fā)動機的能力，開拓了摩托車、汽車、割草機、工具機等細分市場。在這些市場上，公司能力使其獲得競爭優(yōu)勢。佳能公司(Canon)利用自己具有世界先進水平的光學(xué)和縮影能力(最初是為照相開發(fā)的)，來拓展到復(fù)印機、傳真機和電腦打印機等其他產(chǎn)品上：如果企業(yè)基于自己的核心競爭力或獨特能力而部署戰(zhàn)略，那么戰(zhàn)略的計劃程序可能應(yīng)該先從為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程確認關(guān)鍵競爭力和能力人手，然后為客戶層面確認關(guān)鍵競爭力和能力，最后選擇對這些競爭力和能力實現(xiàn)客戶價值來說至關(guān)重要的客戶群體和細分市場。
平衡計分卡主要是戰(zhàn)略實施的機制，而不是戰(zhàn)略制定的機制。它能夠適應(yīng)制定業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的不同做法，無論是從客戶層面出發(fā)，還是從卓越的企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程出發(fā)。不論戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的高層管理者采用哪種方式，平衡計分卡都將提供一個把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為特定目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，并在日后監(jiān)督實施的寶貴機制。
本章附錄：財務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)業(yè)績的局限性
有幾份報告對于過分強調(diào)公司業(yè)績的財務(wù)指標(biāo)表示憂慮。哈佛商學(xué)院競爭能力委員會(HarvardBusinessSchoolCouncilonCompetitiveness)曾經(jīng)分析了美國公司同日本和德國公司在投資方面的系統(tǒng)性差異：
·美式系統(tǒng)不大支持公司的長期投資，因為它強調(diào)提高短期利潤來影響當(dāng)前的股價
·美式系統(tǒng)偏愛報酬最容易衡量的投資方式，這就導(dǎo)致了對無形資產(chǎn)——產(chǎn)品和工藝革新、員工技能、客戶滿意度——方面的投資不足，
因為這些投資的短期報酬比較難以衡量
·美式系統(tǒng)導(dǎo)致過度投資于容易估價的資產(chǎn)(如合并和并購)，在投資報酬率難以估價的內(nèi)部開發(fā)項目上投資不足
·美式系統(tǒng)允許資產(chǎn)雄厚的公司(如天然資源公司、名牌消費品公司、電影和廣播公司)毫無效率的經(jīng)營，不充分利用它們被低估的資產(chǎn)，只要短期利潤令人滿意即可。要想實現(xiàn)這些公司的價值，必須進行代價巨大的財務(wù)行動，包括敵意收購(hostiletenderoffer)、杠桿收購(leveragedbuyout)和發(fā)行垃圾股票此外，外部投資者也提供了一些證據(jù)，即他們對自己只能看到以往業(yè)績的財務(wù)報告表示不滿。他們希望獲得有助于預(yù)測自己正在投資(或正考慮投資)的公司未來業(yè)績的信息。例如，美國鋼鐵和卡耐基養(yǎng)老基金會副總裁彼得·林肯(PeterLincoln)曾經(jīng)說：“非財務(wù)指標(biāo)，如客戶滿意度或新產(chǎn)品的開發(fā)速度，對投資者和分析師幫助很大。企業(yè)應(yīng)當(dāng)公布這類信息以全面介紹自己的經(jīng)營狀況�！边@種對過分重視財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的憂慮甚至滲透到了美國最大的會計師職業(yè)協(xié)會之中。美國注冊會計師協(xié)會的一個關(guān)于財務(wù)報表的高級特別委員會，發(fā)表的研究報告加深我們對純粹依賴財務(wù)報表來衡量企業(yè)業(yè)績的憂慮：“用戶關(guān)心的是未來，而今天的企業(yè)報表卻只談過去，雖然有關(guān)過去的信息是表明未來業(yè)績有用的顯示器，但是用戶仍然需要前瞻性的信息。”該委員會肯定了匯報企業(yè)如何創(chuàng)造未來價值的重要性，它建議把經(jīng)營業(yè)績的匯報與管理層的戰(zhàn)略愿景相聯(lián)系：“許多用戶想通過管理層的視角來觀察企業(yè)，以幫助他們了解管理層的看法，并預(yù)知管理層將會把企業(yè)引向何方�！蔽瘑T會進而指出，非財務(wù)指標(biāo)必須發(fā)揮重要作用：“管理層應(yīng)該公布他們在管理企業(yè)時所使用的財務(wù)和非財手指標(biāo)，而這些指標(biāo)量化了關(guān)鍵的活動和事件的影響�！蔽瘑T會的結(jié)論是建議企業(yè)采取一種更“平衡”的和前瞻性的做法：為了滿足用戶不斷變化的需要，企業(yè)報表必須：
·提供更多與計劃、機會、風(fēng)險和不確定性情況相關(guān)的信息
·更多地重視創(chuàng)造長期價值的因素，包括現(xiàn)實主要業(yè)務(wù)流程的非財務(wù)性指標(biāo)
·對外公布的信息應(yīng)該與內(nèi)部管理層用來管理企業(yè)的信息相一致
建立平衡計分卡可以促使各業(yè)務(wù)單位把自己的財務(wù)目標(biāo)同全公司的戰(zhàn)略相聯(lián)系。財務(wù)目標(biāo)成為平衡計分卡的所有其他層面的目標(biāo)和指標(biāo)的核心。被選中的每個指標(biāo)都應(yīng)當(dāng)是因果關(guān)系鏈的一環(huán)，其最終結(jié)果是提高財務(wù)業(yè)績。平衡計分卡應(yīng)當(dāng)反映戰(zhàn)略的全貌，從長遠的財務(wù)目標(biāo)開始，然后將它們同一系列行動相聯(lián)系，這些行動包括財務(wù)流程、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及員工與系統(tǒng)，以實現(xiàn)其所向往的長期經(jīng)濟業(yè)績。對大多數(shù)企業(yè)而言，增加收入、降低成本、提高生產(chǎn)率、加強資產(chǎn)運用和減少風(fēng)險這些財務(wù)主題，能提供平衡計分卡所有四個層面的必要聯(lián)系。
但是，許多企業(yè)習(xí)慣于對所有部門和業(yè)務(wù)單位采用相同的財務(wù)目標(biāo)。例如，每個業(yè)務(wù)單位必須達到公司的整體目標(biāo)——16％的資本報酬率；抑或，如果企業(yè)正采用經(jīng)濟增加值(EVA)作為衡量指標(biāo)，那么每個業(yè)務(wù)單位可能都被要求使自己每一期間的經(jīng)濟增加值最大化。雖然這種統(tǒng)一的做法肯定是可行的、整齊劃一的，從某種意義上講還是“公平的”，因為它用同樣的指標(biāo)來評價每個業(yè)務(wù)單位管理層的表現(xiàn)。但是它沒有考慮不同的業(yè)務(wù)單位可能所遵循的戰(zhàn)略不同，而用同一個財務(wù)指標(biāo)，尤其以一個單一的目標(biāo)值對應(yīng)一個單一的財務(wù)指標(biāo)，很難適用每個業(yè)務(wù)單位。因此，各個業(yè)務(wù)單位的管理者在開始確定其平衡計分卡的財務(wù)層面時，應(yīng)當(dāng)決定對其戰(zhàn)略最為合適的財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)目標(biāo)和指標(biāo)必須起雙重作用：它們確定戰(zhàn)略的預(yù)期財務(wù)業(yè)績；它們必須成為所有其他平衡計分卡層面的目標(biāo)和指標(biāo)的最終目標(biāo)值。
將財務(wù)目標(biāo)連結(jié)到業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略
企業(yè)生命周期的每個階段各有不同的財務(wù)目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略理論提出了業(yè)務(wù)單位所能遵循的幾種不同的戰(zhàn)略，從增加市場占有率到合并、退出和清算。
為了簡化，我們將生命周期劃分為三個階段：
·成長期(Growth)
·保持期(Sustain)
·成熟期(Harvest)
成長期是企業(yè)生命周期的初期，它們的產(chǎn)品或服務(wù)擁有巨大的成長潛力。為了發(fā)揮這一潛力，企業(yè)必須投入大量的資源來開發(fā)和改進新產(chǎn)品和服務(wù)；建設(shè)和擴大生產(chǎn)設(shè)施；增強經(jīng)營能力；投資于系統(tǒng)、基礎(chǔ)設(shè)施和銷售網(wǎng)絡(luò)，從而加強與全球的關(guān)系；培養(yǎng)和發(fā)展客戶關(guān)系。成長期的企業(yè)實際上可能出現(xiàn)負的現(xiàn)金流量，其投資報酬率也可能很低(無論它把無形資產(chǎn)的投資列為開支項目還是內(nèi)部資本)。這些為了未來發(fā)展耗費的現(xiàn)金，可能比目前有限的基本產(chǎn)品、服務(wù)和客戶所能創(chuàng)造的現(xiàn)金大得多。所以成長期企業(yè)的整體財務(wù)目標(biāo)是收入增長率，以及目標(biāo)市場、客戶群體和地區(qū)的銷售增長率。
同一企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)單位，可能多數(shù)處于保持階段，在這一階段，它們?nèi)匀晃顿Y和再投資，但是必須使投資產(chǎn)生的報酬率提高。企業(yè)期望這些業(yè)務(wù)單位維持其現(xiàn)有的市場份額，也許每年還應(yīng)該有適度的增長。投資項目旨在消除瓶頸、提高生產(chǎn)能力和增強持續(xù)改進，與成長期所作的投資回收期長、以成長為目的的投資性質(zhì)不同。
處于保持期階段的大多數(shù)業(yè)務(wù)單位都將采用與獲利能力有關(guān)的財務(wù)目標(biāo)。這一目標(biāo)可以用與會計收入有關(guān)的指標(biāo)來表達，如經(jīng)營收入和毛利。這些指標(biāo)把投入業(yè)務(wù)單位的資本當(dāng)作前提(或外生的)，要求管理者使投資所能產(chǎn)生的收入最大化。對于一些經(jīng)營自主的業(yè)務(wù)單位，要求它們不僅管理好所得的流入，而且要管理本單位投資的水平。這些業(yè)務(wù)單位所采用的指標(biāo)把會計收入同本單位的投資水平相聯(lián)系；投資報酬率、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等指標(biāo)是用來衡量業(yè)務(wù)單位業(yè)績方法中具有代表性的方法。
有些業(yè)務(wù)單位將到達其生命周期中的成熟階段。在這一階段，公司想要收獲前兩個階段的投資。對這些企業(yè)，已經(jīng)沒有理由再進行大量投資——只要足以維持設(shè)備和生產(chǎn)能力即可，而無需擴大或增強新的能力。任何投資項目都必須具有十分明確的和快速的回收期，因為這個階段的主要目標(biāo)就是使現(xiàn)金回流最大化。對成熟期的企業(yè)而言，總的財務(wù)目標(biāo)應(yīng)該是擁有經(jīng)營現(xiàn)金流量(折舊前)和減少對營運資金的需求。……
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