《這樣的干部辭職吧三》
本書是《這樣的干部辭職吧》的第二部續(xù)篇，內(nèi)容分三個(gè)部分：干部的七大罪狀、尤為適用于外調(diào)干部的企業(yè)經(jīng)營能力掌握方法以及日本企業(yè)四大成功實(shí)例。第二部分是針對外調(diào)干部，尤其是從總公司調(diào)入子公司的外調(diào)干部所寫的。接到外調(diào)令的干部首先要正確看待外調(diào)，不要因此沮喪，也不要將子公司看成是養(yǎng)老勝地。要認(rèn)識到總公司遲早會衰退，自己在子公司要?jiǎng)?chuàng)造出自己的天地，將外調(diào)看作自己重新創(chuàng)業(yè)的開始。
在第三部分中，作者例舉了日本企業(yè)成功的四大實(shí)例，分別是：本田技研“A計(jì)劃”揭秘、本田集團(tuán)專業(yè)化經(jīng)營的秘訣、格里高公司的“瘦身術(shù)”以及東洋建材公司的血淚史。這四大實(shí)例帶給我們很多啟示，例如通過改變公司體制解決利潤低下的問題、如何將公司分解并將其效果最大化、通過差別化在激烈的市場競爭中立于不敗之地、充分挖掘銷售網(wǎng)內(nèi)部的潛力等等。
本套書還有：
《這樣的干部辭職吧二》
《這樣的干部辭職吧一》
作者簡介：
畠山芳雄，日本當(dāng)代首屈一指的管理大師，被譽(yù)為“東方德魯克”，長期擔(dān)任影響極大的日本能率協(xié)會(即管理協(xié)會)理事長、副會長等重要管理職務(wù)。
1924年出生。自大學(xué)畢業(yè)后，曾在政府機(jī)關(guān)、工廠及商社里任職。1948年加入日本能率協(xié)會任營銷顧問，作為干部教育專家，曾在多家企事業(yè)單位、公共團(tuán)體等從事調(diào)查、咨詢以及培訓(xùn)方面的工作。他有關(guān)干部能力開發(fā)、企業(yè)經(jīng)營的系列專著均引起轟動，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典。
目錄：
《這樣的干部辭職吧三》
前言
第一部分干部的七大罪狀
第一章不要淪為“被養(yǎng)活的”——榨取公司營養(yǎng)罪
“養(yǎng)活人的”與“被養(yǎng)活的”
必須棵棵都是搖錢樹
利潤由企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造
奮起直追
第二章嚴(yán)格指導(dǎo)部下——敷衍失職罪
職位上升，能力下降
自上而下的時(shí)代
進(jìn)逆耳之言是干部的職責(zé)
為何不說出來？
更新觀念
沖破思想牢籠《這樣的干部辭職吧三》
前言
第一部分 干部的七大罪狀
第一章 不要淪為“被養(yǎng)活的”——榨取公司營養(yǎng)罪
“養(yǎng)活人的”與“被養(yǎng)活的”
必須棵棵都是搖錢樹
利潤由企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造
奮起直追
第二章 嚴(yán)格指導(dǎo)部下——敷衍失職罪
職位上升，能力下降
自上而下的時(shí)代
進(jìn)逆耳之言是干部的職責(zé)
為何不說出來？
更新觀念
沖破思想牢籠
即使上了年紀(jì)也不能放松
鍛煉全體部下
第三章 顛覆人事制度的舊觀念——執(zhí)迷高位
員工7000人，干部40人
低增長率和中老齡化人事管理者的溫情主義
只要有薪金和勞動價(jià)值就可以
職銜不是贈品
第四章 對問題叫停——問題拖延罪
在其位不謀其政
越是拖延越是難以解決
不想看到可怕的問題
懦弱的人是惡人
陷入困境的干部
第五章 要擅打持久戰(zhàn)——三分鐘熱度罪
成本已經(jīng)降無可降？
堅(jiān)持就是勝利
看準(zhǔn)、著手、堅(jiān)持
不要為了表現(xiàn)自己做無用功
能否在“長期的艱苦奮斗”中取得勝利
第六章 要重視“小事”——粗枝大葉罪
寫錯(cuò)名字之后
一小時(shí)內(nèi)能到達(dá)嗎？
你把“生意伙伴”放在心上了嗎？
“完全生產(chǎn)”的思想
培養(yǎng)一顆關(guān)注細(xì)節(jié)的“心”
第七章 掌握企業(yè)經(jīng)營能力——經(jīng)營不善罪
“我是技術(shù)人員出身”
“經(jīng)營”和“管理”不同
企業(yè)經(jīng)營能力
企業(yè)要員永不退休
第二部分 掌握企業(yè)經(jīng)營能力的方法——特別適用于外調(diào)干部
第八章 外調(diào)干部要過四道關(guān)積極接受
外調(diào)失敗談
并非“養(yǎng)老勝地”
行業(yè)不同，要點(diǎn)也不同
打破不同行業(yè)間的壁壘
我還不知道這些嗎？
能否消除不信任感
外調(diào)的話會虧損1億日元
人事關(guān)系遷移是原則
危機(jī)企業(yè)的戰(zhàn)略
要慎重決斷
人才匱乏怎么辦
自覺投身于第一線
四大壁壘
第九章 子公司要有自己的天地
總公司遲早會衰退
要比總公司更好
不要光看總公司，要著眼于整個(gè)行業(yè)
豐田的專職責(zé)任制
依賴心理是最大的敵人
獨(dú)立互惠原則
某印刷公司的實(shí)例
“乞丐”子公司
子公司不是福利設(shè)施
第十章 外調(diào)是創(chuàng)業(yè)的開始
要做中小型企業(yè)的“守望者”
虧損公司的職員會產(chǎn)生異常心理
縮小均衡原則
要一鼓作氣
重建是濃縮的體驗(yàn)
體驗(yàn)悲壯
第三部分 四大實(shí)例
第十一章 本田技研“A計(jì)劃”揭秘
熊本計(jì)劃室的創(chuàng)建
日本的勞務(wù)費(fèi)屬于固定成本
工廠需要好的運(yùn)作者
“夢想”總動員
A×ד基本要件”
“最差四種工作”的對策
工廠中的“異議并行競爭主義”
降低成本無捷徑
聯(lián)合企業(yè)化和機(jī)構(gòu)改革
成本固定不變的方法
評論
第十二章 本田集團(tuán)專業(yè)化經(jīng)營的秘訣
為何讓研究所獨(dú)立
研究所的經(jīng)營者共27人
嚴(yán)格區(qū)分目的和手段
“如果我是客戶，就不買這樣的車”
男人的人本主義
與普通工機(jī)部門的獨(dú)立不同
輸入和輸出負(fù)責(zé)制
評論
第十三章 格力高公司的“瘦身術(shù)”
你們是否和掰棒子的猴子一樣？
為何可以實(shí)行大精簡
“樸實(shí)剛健”和“不屈邁進(jìn)”
商品、廣告、營業(yè)三位一體
徹底推行高效化的經(jīng)營活動
Pocky——推動公司發(fā)展的二次動力
努力開發(fā)“獨(dú)一無二”的生產(chǎn)設(shè)備
評論
第十四章 東洋建材的血淚史
血淚斑斑的10年
在6個(gè)人面前進(jìn)行演說
只要真誠，就沒有限制
人才移植戰(zhàn)略
后來者居上
短期內(nèi)整頓銷售網(wǎng)
堅(jiān)決進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整
小魚吃大魚
沒有做電視廣告，銷售額卻達(dá)到了600億日元
商社與制造廠家的理想關(guān)系
本套書還有：
《這樣的干部辭職吧二》
《這樣的干部辭職吧一》《這樣的干部辭職吧三》
徹底地削減物流成本有各種各樣的方式。在鈴鹿制作所內(nèi)，如果把各種產(chǎn)品的搬運(yùn)長度加在一起，總長可達(dá)2000公里。工廠內(nèi)部搬運(yùn)路徑的合理化進(jìn)程迫在眉睫，同時(shí)還必須與協(xié)作公司聯(lián)手推進(jìn)工程集約化，以聯(lián)合的方式改變內(nèi)部機(jī)制。
以車輪為例，它是由輪帶、輪圈、輪框等部件組成的。以前鈴鹿制作所在生產(chǎn)車輪時(shí)，一般是將這些部件從訂購廠家運(yùn)到公司附近的中轉(zhuǎn)倉庫，然后再分別將它們在本田技術(shù)研究所的工廠里進(jìn)行組裝。但是在熊本，公司將以前負(fù)責(zé)生產(chǎn)車輪的柳河精機(jī)和本田技術(shù)研究所進(jìn)行了合并，成立了九州柳河精機(jī)股份公司，將組裝車輪的業(yè)務(wù)全權(quán)交給該公司。此舉實(shí)現(xiàn)了輪胎和輪圈的生產(chǎn)、存放、裝配的一體化作業(yè)，并由九州柳河精機(jī)統(tǒng)一生產(chǎn)。
據(jù)該公司的廠長介紹，此項(xiàng)投資減少了40010的勞動費(fèi)用，即使今后五年價(jià)格不變，也能夠?qū)崿F(xiàn)合理化贏利。而本田技研公司則因?yàn)樾枰Ц兜牟考M(fèi)用大幅度減少，達(dá)到了削減管理成本的目的。
本套書還有：
《這樣的干部辭職吧二》
《這樣的干部辭職吧一》
|
