電子商務(wù)之父
作者：張志偉
一個(gè)古巴移民的后裔，有一天看到一個(gè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)———互聯(lián)網(wǎng)的成長(zhǎng)速率每年高達(dá)2300％，忽然之間，眼睛發(fā)亮，靈光乍現(xiàn)。于是迫不及待地辭去手頭上現(xiàn)有的優(yōu)越工作，帶著老婆，開(kāi)車(chē)遠(yuǎn)行，選擇創(chuàng)業(yè)。那年他29歲。
為了創(chuàng)立公司，為了力求生存，他一個(gè)電話(huà)接著一個(gè)電話(huà)，打給親朋好友，籌措創(chuàng)業(yè)資金，克勤克儉的他甚至用門(mén)板當(dāng)作辦公室里的書(shū)桌。這家公司成立至今剛滿(mǎn)4 年，4 年里，他深入敵營(yíng)；他廣納賢才；他御駕親征；他連敗強(qiáng)敵。最值得大書(shū)特書(shū)的戰(zhàn)役，是這家4 年歷史的公司擊敗了創(chuàng)立125 年、并擁有一千多家連鎖店的業(yè)界霸主———巴諾書(shū)店。
他發(fā)跡了，賺取的財(cái)富可以買(mǎi)下整個(gè)冰島，再加上12架波音客機(jī)，買(mǎi)完后，口袋里還有余錢(qián)。他的表現(xiàn)讓當(dāng)初嘲笑他的人，以及許多不看好的專(zhuān)家不斷跌破眼鏡。但這位年輕人并沒(méi)有因?yàn)樨?cái)富而奢靡，至今仍與老婆賃屋而居。
這段像是勵(lì)志小說(shuō)或傳奇電影的虛擬內(nèi)容，卻是發(fā)生在目前的真人真事。故事中已成巨富的年輕小伙子是貝佐斯（JeffreyP.Bezos），而公司就是股價(jià)連創(chuàng)新高，引發(fā)熱烈討論的亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書(shū)店（Amazon.com）。以前常有人說(shuō)，“美國(guó)是充滿(mǎn)機(jī)會(huì)的樂(lè)土”，但是亞馬孫書(shū)店電子商務(wù)表現(xiàn)的成功，讓許多人深信，這句話(huà)或可改寫(xiě)為“互聯(lián)網(wǎng)是充滿(mǎn)機(jī)會(huì)的樂(lè)土”。
亞馬孫成功的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)事實(shí)，讓許多商家仿佛在一夜之間突然發(fā)現(xiàn)，到處充滿(mǎn)商機(jī)且是巨大無(wú)比的處女地，因而爭(zhēng)相投入。最顯著的現(xiàn)象是，美國(guó)一大堆的投資公司，整日捧著鈔票到處尋找值得投資的潛力公司，而審核的第一步，就是先看該公司是否與網(wǎng)絡(luò)相關(guān)。因此，美國(guó)許多公司不管從事何種行業(yè)，都先在公司名稱(chēng)后面加上。com ，以求博得投資公司的青睞。
成立于1995年7 月的亞馬孫書(shū)店，在網(wǎng)頁(yè)上清楚說(shuō)明了公司的設(shè)立用意，就是“在網(wǎng)絡(luò)上設(shè)立一家以客為尊的書(shū)店，方便顧客在線(xiàn)上漫游，并盡可能提供最多元化的選擇”。公司標(biāo)榜的成立宗旨就是藉由網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，提供具有教育、告知，以及啟發(fā)意義的產(chǎn)品銷(xiāo)售。公司的命名由來(lái)是向亞馬孫河，這條世界最大的河流看齊，希望能做到最大最好的特色。
而亞馬孫書(shū)店今日所呈現(xiàn)的風(fēng)貌確實(shí)與亞馬孫河有著部分精神上的神似。要了解亞馬孫書(shū)店，其實(shí)不妨了解一下亞馬孫河區(qū)的生態(tài)。亞馬孫河區(qū)包含著一個(gè)廣闊的熱帶草原，某些區(qū)域的寬度有30英里之寬，在亞馬孫河森林區(qū)里，樹(shù)木長(zhǎng)得很豪放也很熱情，盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的根部一直延展到河里面，這條大河河面是如此之寬，河水又如此之淺，支流網(wǎng)絡(luò)錯(cuò)綜復(fù)雜造成廣闊的流域面積。這里的猴子都待在樹(shù)上，他們不下來(lái)的原因是樹(shù)下根本無(wú)地可以駐足，或許也不用下來(lái)，因?yàn)闃?shù)上自有活動(dòng)及遨游的空間。這些對(duì)亞馬孫河的生態(tài)描述，適足以用來(lái)形容亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書(shū)店的特性。
亞馬孫書(shū)店今天供應(yīng)的書(shū)籍、CD、audiobook 有聲書(shū)、數(shù)字影音光碟，以及游戲軟件等物件，共高達(dá)470 萬(wàn)件之多。其種類(lèi)之多，也是世所僅見(jiàn)。
亞馬孫書(shū)店與亞馬孫雨林區(qū)一樣，有著無(wú)限的遨游空間，數(shù)萬(wàn)家網(wǎng)址的結(jié)盟聯(lián)系，如盤(pán)根錯(cuò)結(jié)的亞馬孫老樹(shù)，又如綿密交織的水系支流，信息豐富，令人留連，上了網(wǎng)就舍不得下網(wǎng)。而且廣大的空間，令人難以摸清去路及方向，但是“處處迷路處處路”的別有洞天，以及不時(shí)出現(xiàn)的驚喜發(fā)現(xiàn)，同樣是亞馬孫雨林區(qū)與亞馬孫書(shū)店共同具有的致命吸引力。
而且探索不盡的亞馬孫河區(qū)就像是亞馬孫書(shū)店的發(fā)展趨勢(shì)，有人說(shuō)亞馬孫的發(fā)展至今仍看不到盡頭，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)商業(yè)仍在萌芽的階段，因此這的發(fā)展仍有無(wú)限可能。
亞馬孫書(shū)店確實(shí)是一家值得研究的公司，因?yàn)樗粌H堪稱(chēng)第一個(gè)電子商務(wù)成功的范例，更引發(fā)了諸多令人省思的商業(yè)變革現(xiàn)象。
亞馬孫的傳奇至今仍在美國(guó)持續(xù)傳誦，這樣年少有成的故事，很難論定究屬“時(shí)勢(shì)造英雄”抑或“英雄造時(shí)勢(shì)”。但真正懂得人生智慧的人，不會(huì)虛擲光陰爭(zhēng)論這類(lèi)仁智互見(jiàn)的問(wèn)題，他們只會(huì)捧讀再三，心領(lǐng)神會(huì)，從中探索出值得效法的亞馬孫之道的經(jīng)商啟示錄。
現(xiàn)年35歲的貝佐斯，從小就顯現(xiàn)出異于常人的特質(zhì)。有一個(gè)關(guān)于貝佐斯的故事：據(jù)說(shuō)他在3 歲那年，睡膩了嬰兒床，想換張大人的床睡覺(jué)，但母親不答應(yīng)。一日母親回來(lái)，赫然發(fā)現(xiàn)3 歲的貝佐斯竟然拿起工具開(kāi)始拆卸嬰兒床。如果“從小可以看大”，“動(dòng)作比誰(shuí)都快”的貝佐斯能有今日成就就絲毫不足為奇了。
年幼的貝佐斯受到從“原子能委員會(huì)”經(jīng)理一職退休的祖父極深影響，因此14歲時(shí)，貝佐斯的夢(mèng)想是當(dāng)一名太空人或物理學(xué)家，那時(shí)候的他就把家里的車(chē)庫(kù)，塞滿(mǎn)了各式各樣的科學(xué)及工程圖紙。
貝佐斯小時(shí)候經(jīng)常與外祖父、外祖母生活在一起，住在得克薩斯州寇圖拉的一個(gè)大牧場(chǎng)里，過(guò)著放牧的生活。那里，天氣非常炎熱，經(jīng)常到處都是灰塵。從4 歲到16歲，每年夏天貝佐斯都會(huì)來(lái)到那兒。16歲的他就已經(jīng)學(xué)會(huì)修理風(fēng)車(chē)，使用弓形的焊接槍?zhuān)矊W(xué)會(huì)如何在牲畜的身上打烙印、接種疫苗以及將牛閹割等等技巧。
貝佐斯在位于邁阿密的帕梅托中學(xué)接受高中教育，曾經(jīng)擔(dān)任班長(zhǎng)，大學(xué)則是就讀普林斯頓大學(xué)，主修電力工程暨電腦學(xué)。
在貝佐斯求學(xué)生涯的最后幾年，他迷上一種叫做Infinitycube的玩具，這種玩具是用一組可以活動(dòng)的機(jī)械化鏡子，讓使用者可以凝視到無(wú)限遠(yuǎn)的地方。但是當(dāng)他的母親對(duì)他說(shuō)，這玩意兒也要20美金，真是貴得不得了的時(shí)候，喜歡動(dòng)手的貝佐斯就立即買(mǎi)了一些便宜的材料，自己動(dòng)手組裝。
這個(gè)故事詳細(xì)地記載在《打開(kāi)心燈：父母關(guān)注得州的有天分學(xué)生的教育》一書(shū)中。有趣的是，這本1976年在休斯頓出版的書(shū)，竟然在應(yīng)有盡有的亞馬孫書(shū)店找不到。
不過(guò)，貝佐斯“喜歡動(dòng)手”的特色，倒是“一路成長(zhǎng)，始終如一”。
1986年，貝佐斯從普林斯頓大學(xué)畢業(yè)，1988年進(jìn)入位于紐約的“信孚銀行”，主要工作是研究開(kāi)發(fā)電腦系統(tǒng)。短短兩年之內(nèi)，貝佐斯就成為該公司最年輕的副總裁。從1990年到1994年，貝佐斯協(xié)助一家華爾街頂尖的公司———D.E.ShawandCo.，建立定量分析的風(fēng)險(xiǎn)基金，表現(xiàn)同樣優(yōu)異的貝佐斯在1992年又成為該公司最年輕的副總裁。
貝佐斯的求職生涯極為順利，年紀(jì)輕輕就已嶄露頭角。擁有普林斯頓名校學(xué)歷，又在華爾街獲得高職，擔(dān)任風(fēng)險(xiǎn)基金經(jīng)理人，前途似錦。但他在1994年年中卻突然決定放棄怡然自得、游刃有余的工作，離開(kāi)華爾街，而以企業(yè)家作為自己的另一奮斗目標(biāo)。
離開(kāi)待遇優(yōu)厚的副總裁職位，并不是被挖走或跳槽，而是萌生了創(chuàng)業(yè)的念頭。
貝佐斯具有前瞻的眼光，看到電子商務(wù)的無(wú)窮潛力，因此希望創(chuàng)設(shè)一個(gè)沒(méi)有中間商抽成的書(shū)店，并利用電腦虛擬空間的概念取代店面的租賃及擺設(shè)，而繁瑣的進(jìn)出貨及盤(pán)點(diǎn)工作，則交由快捷的電腦軟件處理，借此大量簡(jiǎn)化傳統(tǒng)所需的人力及物力（根據(jù)筆者一位曾造訪(fǎng)亞馬孫書(shū)店總部的朋友表示，以亞馬孫今日的企業(yè)規(guī)模及營(yíng)業(yè)額算起來(lái)，其員工人數(shù)相較于其他大企業(yè)實(shí)在少得可怕。在她訪(fǎng)問(wèn)的過(guò)程中，許多時(shí)候都是看到正在工作的大量勤工儉學(xué)的學(xué)生。亞馬孫的構(gòu)想，就人事的精簡(jiǎn)而言，的確是相當(dāng)成功的）。美好遠(yuǎn)景的創(chuàng)業(yè)念頭一起，即如泉涌，再難抑制。貝佐斯將辭呈遞了出去，走向自己創(chuàng)建的未來(lái)。
D.EShawandCo. 基金公司首席執(zhí)行官大衛(wèi)。肖后來(lái)回憶貝佐斯離職的過(guò)程時(shí)表示：貝佐斯任職該公司的最后幾年，他派給貝佐斯的工作就是調(diào)查網(wǎng)絡(luò)商機(jī)的可能潛力，而且許多重要的事務(wù)也在貝佐斯的監(jiān)督下因此獲得解決。有一回，貝佐斯詢(xún)問(wèn)老板大衛(wèi)。肖，是否可以經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)時(shí)，大衛(wèi)。肖同意貝佐斯的念頭，但也清楚地告訴他，或許日后兩人將是商場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手。
得到首肯的貝佐斯，因此離開(kāi)公司，開(kāi)啟他嶄新人生的一頁(yè)。當(dāng)初放棄大好職位，投身于陌生的未來(lái)、決志創(chuàng)業(yè)時(shí)曾遭人嘲笑，但是誠(chéng)如美國(guó)《時(shí)代》周刊后來(lái)所言：“現(xiàn)在看看是誰(shuí)嘲笑誰(shuí)？”
美國(guó)廣播節(jié)目MotleyFool的主持人大衛(wèi)以及湯姆。葛德那在1999年1 月16日訪(fǎng)談亞馬孫書(shū)店的創(chuàng)辦人，也是現(xiàn)任首席執(zhí)行官貝佐斯。貝佐斯在該次談話(huà)中就提到亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書(shū)店的構(gòu)想源起。貝氏表示：在1994年初時(shí)（互聯(lián)網(wǎng)剛剛誕生），每天起床就會(huì)不斷發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的用途。的確，網(wǎng)絡(luò)的用途就像計(jì)算網(wǎng)絡(luò)上通過(guò)的比特?cái)?shù)目一樣，多如微塵。每一年開(kāi)發(fā)的新用途，以2300％的驚人速率成長(zhǎng)，極少有其他事物可與之比擬。
所以貝佐斯擬定一項(xiàng)事業(yè)計(jì)劃，希望可以利用這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)。起初，貝佐斯列了一份名單，上面有20種不同的產(chǎn)品，以上網(wǎng)販賣(mài)的方式，選出銷(xiāo)路最好的主力銷(xiāo)售商品。不過(guò)，最后還是以書(shū)籍為主要商品。
挑選書(shū)籍作為主要商品的理由在于，一般的傳統(tǒng)書(shū)店不可能有太多的書(shū)種可以銷(xiāo)售，但是，網(wǎng)絡(luò)書(shū)店就不同了。從目前亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書(shū)店銷(xiāo)售的品種高達(dá)470 萬(wàn)件之多，就可以對(duì)比出，利用網(wǎng)絡(luò)所構(gòu)建的事物，不太容易以其他方式達(dá)到同樣的效果。這項(xiàng)觀(guān)察，也是亞馬孫網(wǎng)絡(luò)公司成立的重要基礎(chǔ)之一。
不過(guò)對(duì)于創(chuàng)辦亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書(shū)店，貝佐斯自稱(chēng)倒有另外一項(xiàng)有趣的典故。有一回貝佐斯就被問(wèn)起，怎么會(huì)冒出像亞馬孫書(shū)店這樣的靈感呢？貝佐斯表示：我自己始終對(duì)販賣(mài)商品保持高度的熱情，小時(shí)候我經(jīng)常在我家前面的草坪上賣(mài)一些漫畫(huà)書(shū)，到我30出頭還在賣(mài)，直到最后有一次，我老媽下令禁止我再繼續(xù)進(jìn)行這樣的兜售，而且還要我滾出她的房子。同時(shí)呢，我就開(kāi)始把存貨出清。惟一還留下一本待售的書(shū)是1964年出版的《蜘蛛人》，這書(shū)的封面還不見(jiàn)了呢。我知道把這本書(shū)賣(mài)掉的惟一方式，只有透過(guò)網(wǎng)絡(luò)交易，因?yàn)橘I(mǎi)方無(wú)法對(duì)購(gòu)買(mǎi)的東西先瞧上一瞧。
果真如貝佐斯所說(shuō)，當(dāng)初只是為了賣(mài)掉像這樣一本沒(méi)有封面的破書(shū)，才聯(lián)想到網(wǎng)絡(luò)書(shū)店的點(diǎn)子的話(huà)，那么貝佐斯還真該感謝《蜘蛛人》的出現(xiàn)，而使得他得享今日成就。但是貝佐斯真正該感謝的仍該是網(wǎng)絡(luò)。從貝佐斯說(shuō)過(guò)的一段話(huà)，就能彰顯網(wǎng)絡(luò)的驚人功能。他說(shuō)：“在網(wǎng)站上可以建立一家不可能在現(xiàn)實(shí)世界中有產(chǎn)品書(shū)面目錄的商店。如果有機(jī)會(huì)把亞馬孫所提供的目錄以書(shū)面方式印制出來(lái)的話(huà)，大概是相當(dāng)于7 本紐約市電話(huà)簿的分量�！币虼�，明顯看出網(wǎng)絡(luò)商業(yè)優(yōu)勢(shì)的貝佐斯，就開(kāi)始著手創(chuàng)建世界上規(guī)模最大的網(wǎng)絡(luò)書(shū)店了。
發(fā)現(xiàn)2300％這個(gè)驚人數(shù)據(jù)的貝佐斯，立即在腦中浮現(xiàn)了一幅美好的企業(yè)藍(lán)圖，并且迫不及待地辭去華爾街D.E.ShawandCo.基金公司副總裁的工作，和妻子麥肯麗收拾行囊，帶著所有的家當(dāng)，前往西雅圖發(fā)展。選擇創(chuàng)業(yè)的地點(diǎn)是很重要的決定，貝佐斯曾經(jīng)在科羅拉多、俄勒岡與華盛頓之間做選擇，后來(lái)挑中西雅圖，因?yàn)樵摰仉娔X軟件人才豐沛，且距離大書(shū)商殷葛藍(lán)也很近。貝佐斯在草創(chuàng)之初希望可以依賴(lài)全美最大的書(shū)籍批發(fā)業(yè)者———殷葛藍(lán)，他的盤(pán)算是：殷葛藍(lán)對(duì)于貨物配送以及庫(kù)存成本的控制，會(huì)有很大的幫助。
選好落腳處的貝佐斯帶著老婆一路向西行，沿途貝佐斯就已經(jīng)開(kāi)始在筆記本電腦上，興奮地撰寫(xiě)事業(yè)企劃書(shū)，同時(shí)拿出移動(dòng)電話(huà)，到處張羅籌措創(chuàng)業(yè)的資本了。企劃書(shū)的內(nèi)容是根據(jù)已經(jīng)擬訂的信念，就是“網(wǎng)絡(luò)不只是介紹與陳列書(shū)籍的地方，同時(shí)也是一個(gè)可以賣(mài)書(shū)的場(chǎng)地。”貝佐斯就這樣從親朋好友一點(diǎn)一滴的捐助里，募集到大約100 萬(wàn)美金的創(chuàng)業(yè)種子資本。
亞馬孫公司上網(wǎng)之后9 個(gè)月，由于反應(yīng)實(shí)在太熱烈，因此，貝佐斯決定要再擬一份公司發(fā)展企劃案，目的是希望多募集些錢(qián)，多打廣告。而創(chuàng)業(yè)初期的順利局面，包括實(shí)際的營(yíng)收加上客觀(guān)的顧客群，都使得亞馬孫具備極佳的態(tài)勢(shì)可以募集創(chuàng)業(yè)后的首次投資基金。
不過(guò)雖然顧客很多，但是真正有意投資的只有一家，就是KPCB公司，這家聲譽(yù)卓著的投資公司是最后慧眼識(shí)英雄的惟一出資者，日后也與亞馬孫的發(fā)展建立了極深遠(yuǎn)的關(guān)系。當(dāng)時(shí)亞馬孫價(jià)值估計(jì)超過(guò)5000萬(wàn)，最后KPCB以800 萬(wàn)元吃下亞馬孫15％的股權(quán)。從此以后貝佐斯便在投資方的支持下，開(kāi)始擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng)版圖。
許多人都知道喬布斯是在車(chē)庫(kù)里面發(fā)明了蘋(píng)果電腦，雅虎的創(chuàng)辦人楊致遠(yuǎn)與大衛(wèi)。費(fèi)洛是在斯坦福大學(xué)共用一個(gè)拖車(chē)內(nèi)的辦公室，其實(shí)也無(wú)異是一個(gè)小車(chē)庫(kù)。
像這樣車(chē)庫(kù)發(fā)跡的故事，再一次發(fā)生在貝佐斯的身上。
落腳西雅圖之后，貝佐斯就在貝樂(lè)福郊區(qū)租了一間房子，把工作場(chǎng)地設(shè)在自家的車(chē)庫(kù)里，帶著4 位工作伙伴就創(chuàng)辦了亞馬孫書(shū)店。這一年貝佐斯自稱(chēng)是生命中最忙碌的一年。亞馬孫不算是以團(tuán)隊(duì)的方式創(chuàng)業(yè)，只是很快地公司就增加到四五個(gè)人了，而在篳路藍(lán)縷的發(fā)展初期，就是這么幾個(gè)人一直相互合作。
就這樣，貝佐斯開(kāi)始從400 平方英尺大小的克難車(chē)庫(kù)辦公室發(fā)跡，而在1995年7月正式成立亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書(shū)店。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)成了美國(guó)時(shí)興的趨勢(shì)時(shí)，亞馬孫的銷(xiāo)售也一飛沖天。拜業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)所賜，6 個(gè)月后，亞馬孫總部搬遷到2000平方英尺的倉(cāng)庫(kù)；又過(guò)了6 個(gè)月，亞馬孫再次搬遷到西雅圖一個(gè)工業(yè)區(qū)，此時(shí)的總部面積已經(jīng)是廣達(dá)17000 平方英尺的大型倉(cāng)庫(kù)。貝佐斯打趣說(shuō)，“這么經(jīng)常搬家，不動(dòng)產(chǎn)業(yè)主可真是愛(ài)死我們了�！碑�(dāng)然，除了空間不斷擴(kuò)大外，員工人數(shù)也不斷增加。創(chuàng)辦亞馬孫15個(gè)月之后，貝佐斯曾對(duì)媒體談到發(fā)跡的過(guò)程，他說(shuō)：“15個(gè)月前，我們只有7 名員工，現(xiàn)在有170 位。”1999年更突破了2000名員工，成長(zhǎng)極為快速。貝佐斯本人對(duì)公司發(fā)展如此迅速，建立網(wǎng)絡(luò)公司一年半以來(lái)，其實(shí)也有些驚訝。曾有媒體好奇地問(wèn)貝佐斯，在成長(zhǎng)快速的亞馬孫，最令他驚訝的事情是什么？貝佐斯的回答是：大體說(shuō)來(lái)都還不算太糟，……目前來(lái)說(shuō)，也許是公司發(fā)展的速度吧。我們對(duì)此極為樂(lè)觀(guān)并且始終相信我們可以建立一家大公司，但之前都還沒(méi)達(dá)到，不過(guò)預(yù)期應(yīng)該很快就會(huì)見(jiàn)到。
這段車(chē)庫(kù)傳奇，至今看來(lái)有點(diǎn)諷刺的是，搬到了競(jìng)爭(zhēng)核心的工業(yè)小鎮(zhèn)后，對(duì)亞馬孫的發(fā)展的確有了關(guān)鍵性的影響。因?yàn)樵谶@里，亞馬孫才能更便于了解傳統(tǒng)零售或網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一舉一動(dòng)。果然，與敵為鄰的貝佐斯就經(jīng)�！吧钊霐碃I(yíng)”。因?yàn)樨愖羲箲?yīng)征員工或與供應(yīng)商舉行會(huì)議的地點(diǎn)，常常都選在美國(guó)最大的傳統(tǒng)書(shū)店；也就是日后亞馬孫的主要對(duì)手之一———巴諾書(shū)店。在書(shū)店的咖啡吧臺(tái)里面進(jìn)行亞馬孫的發(fā)展大計(jì)。進(jìn)入敵營(yíng)的貝佐斯喝著香醇的咖啡，絞盡腦汁思索亞馬孫的發(fā)展，果然在短短的時(shí)間內(nèi)，貝佐斯就把亞馬孫經(jīng)營(yíng)成一家如同在超級(jí)書(shū)店的咖啡吧臺(tái)喝著咖啡一樣的吸引人的書(shū)店。
這個(gè)時(shí)候的貝佐斯，開(kāi)始一步步地規(guī)劃發(fā)展的步驟，克服可能的困難。首先，他必須先突破出版業(yè)訂購(gòu)量最少10本的下限規(guī)定。貝佐斯選了一本有點(diǎn)詭異難找的書(shū)，出版經(jīng)銷(xiāo)商根本找不到，10本訂購(gòu)量的下限規(guī)定因此不攻自破，不成為亞馬孫創(chuàng)業(yè)的困難點(diǎn)了。
而在軟件方面，亞馬孫書(shū)店上網(wǎng)之前，貝佐斯與幾位伙伴就花了一年的時(shí)間準(zhǔn)備，測(cè)試系統(tǒng)及軟件，并且建立好與書(shū)籍供應(yīng)商的關(guān)系后，才正式成立亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書(shū)店。貝佐斯有一次接受訪(fǎng)談的對(duì)話(huà)，正可以說(shuō)明亞馬孫在正式上路之前不斷努力的過(guò)程。現(xiàn)在來(lái)看成功模式近乎奇跡的亞馬孫，若從結(jié)果反證其過(guò)程，則亞馬孫的每一個(gè)步驟似乎都是正確無(wú)誤的。有人就對(duì)“一帆風(fēng)順”的貝佐斯發(fā)問(wèn)：“至今你犯的最大錯(cuò)誤是什么？”貝佐斯說(shuō)：這是一個(gè)大問(wèn)題。我會(huì)說(shuō)我們一直回避主要的錯(cuò)誤，但也拜幸運(yùn)所賜，好幾個(gè)我們所做的決定，隨著時(shí)間過(guò)去都會(huì)證明這些決定是正確的，即使在當(dāng)時(shí)還不是那么的清楚。例如，我們?cè)?jīng)辯論是否要在公司成立之前，來(lái)一次所謂的beta測(cè)試，在歷經(jīng)9 個(gè)月的發(fā)展之后我們最后決定應(yīng)該要做這項(xiàng)測(cè)試，而且還測(cè)試了3 個(gè)月，我想這就是我們所做最好的決定之一。
貝佐斯埋頭苦寫(xiě)軟件程式大半年后，以2000本的庫(kù)存書(shū)以及110 萬(wàn)種書(shū)的書(shū)目開(kāi)張，而光是列出可以取得的書(shū)目清單，就足夠塞滿(mǎn)7 冊(cè)的曼哈頓地區(qū)電話(huà)簿。從亞馬孫網(wǎng)站設(shè)立的那一刻起，貝佐斯即帶領(lǐng)著成長(zhǎng)快速的團(tuán)隊(duì)，包括程序設(shè)計(jì)師及編輯群，大家繼續(xù)抱持著“讓功能更簡(jiǎn)單、更快速、更無(wú)障礙”的理想邁進(jìn)。
雖然貝佐斯手下并沒(méi)有任何一家傳統(tǒng)型的零售商店，但是他也利用低成本的優(yōu)勢(shì)建立事業(yè)。貝佐斯提供暢銷(xiāo)熱門(mén)書(shū)籍20％到40％的折扣優(yōu)惠。除了250 萬(wàn)的書(shū)籍銷(xiāo)售之外，亞馬孫書(shū)店還提供其他網(wǎng)站所沒(méi)有的獨(dú)特服務(wù)。
例如，由顧客撰寫(xiě)的書(shū)評(píng)、依顧客先前買(mǎi)書(shū)的種類(lèi)提示新上市的同類(lèi)書(shū)籍，以及自動(dòng)化的電子郵件服務(wù)，依照顧客感到有趣的領(lǐng)域，提醒愛(ài)書(shū)人有新推出的書(shū)籍。
1997年3 月，貝佐斯成功使亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書(shū)店上市。7 個(gè)月后，股價(jià)飆漲三倍，公司市值預(yù)估超過(guò)14億美元，員工人數(shù)614 名。自此，經(jīng)營(yíng)最熱門(mén)的網(wǎng)絡(luò)書(shū)店成了貝佐斯的成名事跡。這段車(chē)庫(kù)發(fā)跡傳奇由于不斷在美國(guó)上演，因此雖然已成氣候的競(jìng)爭(zhēng)敵手比比皆是，但是貝佐斯還是開(kāi)玩笑式地說(shuō)：“坦白說(shuō)，更令我關(guān)心恐懼的是，不知什么時(shí)候又會(huì)從車(chē)庫(kù)里面蹦出兩個(gè)小伙子了�！�
貝佐斯成名于書(shū)市，也許有人會(huì)好奇他是不是一位愛(ài)讀書(shū)的人呢？又或者，書(shū)對(duì)貝佐斯而言，只是單純的生意工具？
貝佐斯的說(shuō)法是：“我在偶然間成為一個(gè)讀者以及愛(ài)書(shū)人，那恰好與我的工作一致。如果當(dāng)初分析的結(jié)果，獨(dú)木舟是網(wǎng)站上銷(xiāo)售最佳的產(chǎn)品的話(huà)，我們也會(huì)賣(mài)獨(dú)木舟，即便我人生中從未有劃獨(dú)木舟的經(jīng)驗(yàn)�！�
愛(ài)看書(shū)與賣(mài)書(shū)，兩者之間對(duì)貝佐斯而言，并沒(méi)有直接的必然關(guān)系，純粹是偶然才結(jié)合在一起。但是，貝佐斯倒是非常喜歡閱讀科幻小說(shuō)，光是1998年就讀了35本之多。
不過(guò)從上述的談話(huà)可以看出貝佐斯相當(dāng)具有相信數(shù)據(jù)及分析結(jié)果的精神，一個(gè)數(shù)據(jù)就可以改變貝佐斯的人生。
之所以選擇書(shū)籍為創(chuàng)業(yè)商品的首要原因是調(diào)查結(jié)果的顯示。相信數(shù)據(jù)的貝佐斯，在選擇銷(xiāo)售的產(chǎn)品時(shí)即曾進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)適合在網(wǎng)上銷(xiāo)售的商品中，書(shū)籍市場(chǎng)的潛力最大。貝佐斯自承抱持非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度研究市場(chǎng)，他列出網(wǎng)絡(luò)上銷(xiāo)售潛力最佳的前20名產(chǎn)品，然后鉆研其中前5 名，他在研究后列出了銷(xiāo)售商品的潛力排序，書(shū)籍正是高居潛力排行的寶座，其余則是音樂(lè)、錄像帶、電腦硬件、電腦軟件等。
再繼續(xù)深入分析書(shū)籍的優(yōu)勢(shì)，即可發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)上可以銷(xiāo)售的書(shū)籍?dāng)?shù)量，不管是不是絕版書(shū)籍，都比傳統(tǒng)書(shū)店架上所能陳列的數(shù)量要多得太多了。
另外，當(dāng)貝佐斯看到已經(jīng)出版發(fā)行的英文版書(shū)籍就有150 萬(wàn)本，而全球其他語(yǔ)言版本累加總計(jì)的營(yíng)銷(xiāo)中書(shū)籍也高達(dá)300 萬(wàn)本，在如此巨量商品的潛在優(yōu)勢(shì)下，貝佐斯從書(shū)籍當(dāng)中的確看見(jiàn)了極大的成功機(jī)會(huì)。
同時(shí)，貝佐斯也認(rèn)為一般產(chǎn)品必須建立可觀(guān)的庫(kù)存，以及運(yùn)送的成本，再加上一般貨物在運(yùn)送過(guò)程有較高的損壞風(fēng)險(xiǎn)；而相對(duì)的，書(shū)籍在成本上較低，而且也不容易在運(yùn)送過(guò)程毀壞。
選擇書(shū)的第二個(gè)原因是書(shū)市不像貝佐斯的第二選擇———音樂(lè)市場(chǎng)一樣遭到六家大型經(jīng)銷(xiāo)業(yè)者的壟斷。創(chuàng)業(yè)前的貝佐斯曾深入觀(guān)察市場(chǎng)并進(jìn)行研究，而其研究的重點(diǎn)就著重在市場(chǎng)占有率的分布狀態(tài)。貝佐斯表示：了解市場(chǎng)的規(guī)模，以及每一樣商品市場(chǎng)的供應(yīng)商之后，我發(fā)現(xiàn)每一樣產(chǎn)品的市場(chǎng)都存在有800 磅的大猩猩。我尤其注意每一個(gè)可以在互聯(lián)網(wǎng)上增加特別價(jià)值的市場(chǎng)，并試著去了解能夠提供顧客什么樣的價(jià)值。
貝佐斯的比喻是：“在出版界或經(jīng)銷(xiāo)中心，并沒(méi)有800 磅的大猩猩存在�！�800磅的大猩猩指的就是“雄占市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)業(yè)者”，既然市場(chǎng)沒(méi)有這樣的大猩猩，那么換言之，進(jìn)入的門(mén)檻與競(jìng)爭(zhēng)的壓力就相對(duì)較輕。
書(shū)籍市場(chǎng)難道沒(méi)有夠分量的書(shū)商嗎？那125 年的百年老店巴諾書(shū)店與擁有一千多家分店的疆界書(shū)店又如何呢？貝佐斯表示：“巴諾書(shū)店與疆界書(shū)店是美國(guó)最大的連鎖書(shū)店，但是它們分別只占了11％以及10％的市場(chǎng)占有率。”
顯然貝佐斯看見(jiàn)了真正的“書(shū)市霸主”仍未產(chǎn)生。所以貝佐斯認(rèn)為“他們不如想像中的龐大”。貝佐斯的“有恃無(wú)恐”與書(shū)籍銷(xiāo)售的種種優(yōu)勢(shì)，從而使得書(shū)籍成了貝佐斯創(chuàng)業(yè)的頭號(hào)商品。
亞馬孫書(shū)店的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售，是屬于“無(wú)店鋪營(yíng)銷(xiāo)”，因此，亞馬孫知道在沒(méi)有面對(duì)面的親切笑容下，更必須以無(wú)微不至的貼心服務(wù)征服消費(fèi)者。亞馬孫書(shū)店的廣受歡迎，當(dāng)然主要是因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)本身具有的特性，不過(guò)，亞馬孫公司設(shè)計(jì)種種貼心的人性化服務(wù)功能也扮演了不可或缺的角色。亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書(shū)店的特色，可以區(qū)分為三點(diǎn)說(shuō)明：一、“網(wǎng)絡(luò)不打烊”與“上架壽命長(zhǎng)”；二、提供選取的方便；三、創(chuàng)造“互動(dòng)功能”。
臺(tái)灣著名的誠(chéng)品書(shū)店，在1999年3 月12日首創(chuàng)24小時(shí)全天候書(shū)店經(jīng)營(yíng)，此舉為臺(tái)灣的書(shū)店經(jīng)營(yíng)帶來(lái)革命性的變革。誠(chéng)品可以說(shuō)是臺(tái)灣第一家“7 ×24小時(shí)”的書(shū)店，但其實(shí)網(wǎng)絡(luò)書(shū)店早已具備24小時(shí)不打烊的特性了。亞馬孫的死對(duì)頭巴諾書(shū)店網(wǎng)站的總裁捷夫。奇林曾經(jīng)被問(wèn)到，為何決定進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)商業(yè)的領(lǐng)域？他回答的原因中有一項(xiàng)就是：“網(wǎng)絡(luò)允許我們?nèi)�、全天不打烊。透過(guò)網(wǎng)站，我們還可以服務(wù)國(guó)際上想找英文打折書(shū)的客戶(hù)�！�
以亞馬孫目前營(yíng)銷(xiāo)世界160 個(gè)國(guó)家和地區(qū)的滲透性來(lái)說(shuō)，根本已經(jīng)沒(méi)有所謂的銷(xiāo)售高峰或低谷時(shí)間與淡季旺季的營(yíng)運(yùn)考慮了。這項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)讓亞馬孫之類(lèi)的網(wǎng)絡(luò)商店?duì)I業(yè)時(shí)間加倍，效果則無(wú)限擴(kuò)大。
另外一項(xiàng)重要優(yōu)點(diǎn)可以從媒體訪(fǎng)問(wèn)貝佐斯時(shí)所提出的問(wèn)題中得知一二：訪(fǎng)問(wèn)者：我想你也同時(shí)增加了書(shū)籍的“上架壽命”，這些書(shū)可以待在虛擬網(wǎng)站書(shū)架上的時(shí)間，遠(yuǎn)勝過(guò)放在傳統(tǒng)書(shū)店書(shū)架上的時(shí)間，對(duì)嗎？
貝佐斯：非常正確。網(wǎng)絡(luò)書(shū)籍銷(xiāo)售有一項(xiàng)對(duì)出版商非常好的理由就是，像亞馬孫這樣的書(shū)店可以提供每一位作者完整的資料，而不只是最近上市的書(shū)。
許多放在傳統(tǒng)書(shū)店銷(xiāo)售的書(shū)，囿于空間的不足，往往在陳列架上放了一陣子就下架了。對(duì)書(shū)店、作者甚至是消費(fèi)者都是損失，因?yàn)橄录艿臅?shū)極可能是一本后勢(shì)看好的書(shū)。但在網(wǎng)絡(luò)書(shū)店便不存在類(lèi)似的問(wèn)題。只要顧客想到，隨時(shí)可以訂購(gòu)。
如藍(lán)登書(shū)屋的副總裁所說(shuō)：“網(wǎng)絡(luò)書(shū)店的出現(xiàn)讓舊書(shū)復(fù)活了�！庇捎谏霞軙r(shí)間不受限制，因此陳年老書(shū)也有顧客尋找，因而活絡(luò)了舊書(shū)的銷(xiāo)售。
當(dāng)然上述網(wǎng)絡(luò)的天生優(yōu)勢(shì)仍嫌不足，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)媒體如雨后春筍，性質(zhì)相同的網(wǎng)絡(luò)書(shū)店就有幾千家之多，亞馬孫憑什么能獲得消費(fèi)者的青睞呢？其實(shí)說(shuō)穿了，正如《時(shí)代》周刊對(duì)當(dāng)初亞馬孫這個(gè)點(diǎn)子的評(píng)語(yǔ)一樣：“真是再簡(jiǎn)單不過(guò)了。因?yàn)橹灰I入書(shū)名、作者名，甚至一個(gè)普遍又籠統(tǒng)的標(biāo)題，亞馬孫的網(wǎng)站就會(huì)把資料庫(kù)中符合的書(shū)籍列出。選定好書(shū)名后，再接著鍵入地址及信用卡號(hào)碼，然后亞馬孫位于西雅圖倉(cāng)庫(kù)的人員，就會(huì)找出訂單把書(shū)郵寄出去。”簡(jiǎn)單說(shuō)，亞馬孫設(shè)計(jì)了許多簡(jiǎn)單的功能，博得消費(fèi)者的一致好評(píng)。
在亞馬孫網(wǎng)站選購(gòu)物件，可以有強(qiáng)大的搜尋功能協(xié)助，使得消費(fèi)者方便搜索心中的標(biāo)的物。例如：●書(shū)本的搜尋：可依作者姓名、書(shū)名、主題類(lèi)別（多達(dá)28種），或者是關(guān)鍵字串尋得。
●音樂(lè)的搜尋：可依歌曲、藝術(shù)家姓名、CD專(zhuān)輯名稱(chēng)或歌名尋得。在14個(gè)音樂(lè)“瀏覽區(qū)間”中，羅列了數(shù)百種風(fēng)格的音樂(lè)類(lèi)型。
如果覺(jué)得種類(lèi)蕪蔓龐雜，不知如何選擇，亞馬孫還有一項(xiàng)貼心的服務(wù)，就是消費(fèi)者可以依照自己的心情、偏好的優(yōu)先順序、以及心儀的作家或藝術(shù)家來(lái)挑選，如此就可以得到亞馬孫所提供的建議及推薦，以方便挑選書(shū)籍和音樂(lè)。
亞馬孫除了自己的網(wǎng)站所提供的功能外，也在1998年買(mǎi)下了Junglee 公司。利用Junglee 的搜尋引擎作為搜索的利器，亞馬孫公司常常在不知不覺(jué)間，就又出現(xiàn)一項(xiàng)新的服務(wù)，大大加強(qiáng)了亞馬孫的選項(xiàng)服務(wù)�！斑x項(xiàng)服務(wù)”一直是貝佐斯引以為豪的優(yōu)勢(shì)之一。他明白指出：“亞馬孫書(shū)店比大型連鎖超級(jí)商店完全掌握的優(yōu)勢(shì)是：選項(xiàng)及價(jià)格�！彼�說(shuō)：“在網(wǎng)站上可以有無(wú)限的書(shū)架空間。網(wǎng)站就很多方面來(lái)說(shuō)，使用起來(lái)都是不方便的，所以必須藉不可思議的選項(xiàng)服務(wù)，補(bǔ)償人們使用這項(xiàng)不發(fā)達(dá)科技的缺點(diǎn)�！�
亞馬孫網(wǎng)站與其他大多數(shù)強(qiáng)調(diào)引人注目的圖表的網(wǎng)站不同，亞馬孫網(wǎng)站強(qiáng)調(diào)的是信息，以及提供信息的方便管道。但是在信息泛濫的時(shí)代，即便有最豐富的信息，也未必能博得顧客的青睞。重要的是，如何落實(shí)貝佐斯在創(chuàng)業(yè)初期的科技“人性化”理想，這就有賴(lài)互動(dòng)功能的設(shè)計(jì)。
在這方面的設(shè)計(jì)，有幾點(diǎn)值得一提：1 、ReaderReview（讀者書(shū)評(píng)）。在這個(gè)區(qū)域，登載出顧客對(duì)書(shū)籍的反應(yīng)，無(wú)論是正面或負(fù)面，這項(xiàng)設(shè)計(jì)的目的是希望能夠藉此協(xié)助讀者接近好題材的書(shū)，回避不需要的書(shū)籍。在此功能的設(shè)計(jì)下，作者的評(píng)論或其他專(zhuān)業(yè)人士寫(xiě)的評(píng)論，不管是出版商、作者，甚至任何一位消費(fèi)者都可以自由地把自己的評(píng)論加在網(wǎng)頁(yè)上。
這項(xiàng)設(shè)計(jì)，達(dá)到了“即時(shí)性互動(dòng)可能”的效果。作者可以藉此知道讀者的反應(yīng)；讀者可以立刻把自己對(duì)書(shū)的所有看法一股腦兒地宣泄在互動(dòng)的網(wǎng)上；對(duì)書(shū)商而言更可了解消費(fèi)市場(chǎng)以及輿論的反應(yīng)。因此從好的方面來(lái)看，這樣互動(dòng)的設(shè)計(jì)，創(chuàng)造了三贏(yíng)的局面。貝佐斯曾表示：亞馬孫特別自豪于讀者書(shū)評(píng)這個(gè)部分。
2 、接力寫(xiě)故事。在讀者書(shū)評(píng)的功能設(shè)計(jì)下，亞馬孫還想出了一個(gè)點(diǎn)子，就是提供一種“互動(dòng)式小說(shuō)”的服務(wù)。亞馬孫的構(gòu)想是，先替故事起個(gè)頭，接下來(lái)則由上網(wǎng)的訪(fǎng)客來(lái)完成它。
亞馬孫找來(lái)美國(guó)新聞界的名人，也是曾經(jīng)在1982年及1991年兩度贏(yíng)得普利策新聞獎(jiǎng)的得主約翰。厄普代克起筆小說(shuō)的開(kāi)頭，小說(shuō)的題目是“謀殺造就雜志”。
1998年7 月29日，亞馬孫將厄普代克所寫(xiě)的第一段放在該公司網(wǎng)站上，接下來(lái)44天里面，上網(wǎng)的人可以接續(xù)這個(gè)故事的發(fā)展。到9 月22日再由厄普代克寫(xiě)完最后一段，畫(huà)上完美的休止符。
在眾多執(zhí)筆接續(xù)小說(shuō)發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)客中，并不是每個(gè)人寫(xiě)的段落都會(huì)被登錄，而是由亞馬孫引以為傲的編輯群精挑細(xì)選，從上網(wǎng)競(jìng)技的人當(dāng)中，每天選出一位最優(yōu)秀的作者。每一位中選的作用可獲得1000美元的獎(jiǎng)金。另外，所有上網(wǎng)參觀(guān)競(jìng)賽者，也有獲得10000 美元大獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)。
這項(xiàng)接力寫(xiě)故事的點(diǎn)子，受到網(wǎng)絡(luò)客及美國(guó)，甚至其他地區(qū)媒體的回響，從《紐約時(shí)報(bào)》到《南華早報(bào)》都報(bào)道了這項(xiàng)比賽。后來(lái)?yè)?jù)統(tǒng)計(jì)一共出現(xiàn)了40萬(wàn)人次投稿，共襄盛舉，不僅打響了亞馬孫的互動(dòng)服務(wù)的名號(hào)，也吸引了眾人聚焦的目光。貝佐斯就表示：亞馬孫有許多做法都帶有這樣的促銷(xiāo)策略。目標(biāo)之一是吸引人潮上網(wǎng)，而其中的一部分人就會(huì)成為顧客，同時(shí)此舉亦有助于聲譽(yù)的建立。這項(xiàng)寫(xiě)故事比賽的第二項(xiàng)目標(biāo)是在網(wǎng)站上創(chuàng)造“有趣的環(huán)境”，并希望能部分取代只能在現(xiàn)實(shí)世界從事的事情。網(wǎng)絡(luò)上不可能有舒服的沙發(fā)及香醇的咖啡，但是在網(wǎng)絡(luò)上也可以有一些在真實(shí)世界做不到的事情。這就是接力寫(xiě)故事點(diǎn)子的部分訴求。
3 、Eyes（獵眼）的服務(wù)。這是一種針對(duì)個(gè)人的通報(bào)提示服務(wù)，在這項(xiàng)服務(wù)里，顧客可以登記上自己的興趣，可以依循某一位作者，或某一主題來(lái)找書(shū)。而當(dāng)新書(shū)出版時(shí)，亞馬孫公司便會(huì)以電子郵件的方式通知顧客，這項(xiàng)服務(wù)完全免費(fèi)。
4 、Editors （編輯家）。這是一種免費(fèi)的咨詢(xún)服務(wù)，在亞馬孫搜羅的46大類(lèi)型或書(shū)籍種類(lèi)中的每一種，都有一位所謂的“自由撰稿編輯”。這位自由撰稿編輯每個(gè)月會(huì)送上最即時(shí)以及最好的書(shū)項(xiàng)，上面還附帶其注解。
貝佐斯也說(shuō)過(guò)：“對(duì)我來(lái)說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)之一就是如何讓網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的每一個(gè)小細(xì)節(jié)都帶有‘樂(lè)趣’，以及像傳統(tǒng)書(shū)店一樣真實(shí)。而其中的許多重點(diǎn)就是繞著與‘客戶(hù)的互動(dòng)’打轉(zhuǎn)。”創(chuàng)造互動(dòng)也就是亞馬孫最引人入勝之處。
亞馬孫從創(chuàng)建至今推出了許多令消費(fèi)者叫好，業(yè)者跟進(jìn)仿效的點(diǎn)子設(shè)計(jì)，到底亞馬孫的中心理念為何？一言以蔽之，就是達(dá)成“網(wǎng)絡(luò)社區(qū)化”的理想。貝佐斯自己說(shuō)過(guò)：亞馬孫的成立立足于一個(gè)以商業(yè)網(wǎng)絡(luò)為中心的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)，并且這個(gè)社區(qū)的編輯內(nèi)容每天還會(huì)更新。
網(wǎng)絡(luò)安全及隱私將是網(wǎng)絡(luò)客消費(fèi)時(shí)極關(guān)切的兩項(xiàng)問(wèn)題。對(duì)于安全問(wèn)題，亞馬孫是使用購(gòu)物的通行密碼，以保障付款以及信用卡資料，這樣設(shè)計(jì)的好處，一方面保障了消費(fèi)的安全問(wèn)題；另一方面，一旦顧客在網(wǎng)站上登記過(guò)，瑣碎的資料就不必再一次重復(fù)填寫(xiě)。貝佐斯曾經(jīng)自豪地表示，盜用客戶(hù)信用卡號(hào)碼的事情從未在亞馬孫網(wǎng)站發(fā)生過(guò)，消費(fèi)者完全毋須擔(dān)心把隱密性的資料交給他們。
而網(wǎng)絡(luò)像社區(qū)的概念的確對(duì)亞馬孫的銷(xiāo)售成績(jī)有所助益。貝佐斯坦承：“社區(qū)的概念果然可行：在亞馬孫的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)中，重復(fù)消費(fèi)的客戶(hù)占了58％，同時(shí)這個(gè)網(wǎng)站所服務(wù)的顧客高達(dá)150 萬(wàn)人，要比網(wǎng)上任何一個(gè)消費(fèi)者購(gòu)物站都來(lái)得多。”
網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展仍方興未艾。亞馬孫書(shū)店提供的功能仍有諸多可能，有一項(xiàng)可能的發(fā)展功能或許已有了眉目，這就是“網(wǎng)絡(luò)電影院”。
閉著眼睛想像一下，一個(gè)難以成眠的午夜，好想看一部電影打發(fā)無(wú)聊。但是手上拿著選臺(tái)器，盯著第四臺(tái)的頻道，一個(gè)鈕接一個(gè)鈕，但是幾經(jīng)搜尋卻無(wú)奈地發(fā)現(xiàn)沒(méi)有一部是想看的電影。這個(gè)時(shí)候出去租錄像帶嗎？夜深人靜，錄像帶店早就關(guān)門(mén)了。
如果電腦屏幕是電影院有多好！輕輕按個(gè)鈕，上網(wǎng)找尋喜歡的偶像名字，再按一個(gè)鍵，就會(huì)出現(xiàn)一連串偶像主演的電影名稱(chēng)，從中任意挑一部影片以度過(guò)長(zhǎng)夜，豈不妙哉？這樣的愿望并不是天方夜譚，或許不久的將來(lái)就可能實(shí)現(xiàn)。而最有可能實(shí)現(xiàn)這樣愿望的就是———亞馬孫網(wǎng)絡(luò)公司。
許多人并不知道亞馬孫公司擁有“網(wǎng)絡(luò)電影資料庫(kù)”，這是1998年該公司收購(gòu)下來(lái)的。網(wǎng)絡(luò)電影資料庫(kù)是當(dāng)前最受歡迎的網(wǎng)站，其中共收錄了15萬(wàn)部以上的電影及娛樂(lè)節(jié)目；更驚人的是資料庫(kù)里可以查到從1892年電影誕生到今天為止，共50萬(wàn)個(gè)以上的演員及工作人員的名字。透過(guò)這個(gè)網(wǎng)站，甚至連1957年的老片子，或公元2000年即將上演的新片，當(dāng)中的演員名單都可以清楚得知。只要鍵入演員的名字，電腦屏幕就會(huì)清楚顯示該演員完整的從影生涯。
有人曾問(wèn)貝佐斯，“亞馬孫電影”的隱然成型是否會(huì)使百視達(dá)影業(yè)備受威脅，甚至有消失的可能？又問(wèn)：是否貝佐斯預(yù)見(jiàn)了總有一天“網(wǎng)絡(luò)電影資料庫(kù)”的內(nèi)容會(huì)應(yīng)有盡有，任何人只要大概付一塊美金，就可以觀(guān)賞任何想看的電影？貝佐斯表示：“我可以說(shuō)，其實(shí)并不光是電影，我深信一件事情：媒體產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)除了書(shū)籍和音樂(lè)以外，一定有電影的存在。我認(rèn)為長(zhǎng)期來(lái)看，網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率可能會(huì)占全部市場(chǎng)約10％到15％的比例。我忘了從哪兒得到這個(gè)數(shù)據(jù)的，我也只是隨口一提，這并不是我們可以計(jì)算出來(lái)的事。但是，我也相信當(dāng)一個(gè)人可以從網(wǎng)絡(luò)下載電子產(chǎn)品時(shí)，內(nèi)容不論是電影、音樂(lè)還是書(shū)籍，上述的市場(chǎng)占有率都會(huì)顯著地增長(zhǎng)。所以我相信，在構(gòu)想成真之前，還需要很長(zhǎng)很長(zhǎng)的時(shí)間，因?yàn)橐屵@些產(chǎn)品電子化，然后將會(huì)看到幾乎所有這些產(chǎn)品都以電子化的方式被消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)。而且如果亞馬孫可以從事”作為全球最以顧客為念的公司，以及找到上述商品的最佳地點(diǎn)“這樣的棒的差事的話(huà)，那么亞馬孫書(shū)店應(yīng)該是處在經(jīng)銷(xiāo)這些產(chǎn)品時(shí)廣進(jìn)的財(cái)源上了�！�
雖然貝佐斯并沒(méi)有正面回答問(wèn)題，但是由此龐大的電影資料庫(kù)，就可以發(fā)現(xiàn)亞馬孫公司作為網(wǎng)絡(luò)電影院的潛在能力。
市場(chǎng)分析人士并不確定是否亞馬孫此舉是覬覦數(shù)字電視的商機(jī)，或單純是該公司網(wǎng)站的更新版本，以期透過(guò)網(wǎng)絡(luò)電視方便其瀏覽。但是一般都認(rèn)為亞馬孫應(yīng)該有相當(dāng)?shù)钠髨D，亞馬孫這個(gè)舉動(dòng)引來(lái)分析人士諸多臆測(cè)。保守說(shuō)來(lái)，亞馬孫公司可以成為一個(gè)“電視臺(tái)”，借此提供一項(xiàng)零售服務(wù)，內(nèi)容是以訂購(gòu)為方式以及付費(fèi)看片的網(wǎng)上錄像帶服務(wù)。因此亞馬孫就可以轉(zhuǎn)型成為娛樂(lè)及媒體服務(wù)業(yè)，而這樣的遠(yuǎn)景正是百視達(dá)娛樂(lè)公司以前希望達(dá)到的。
以當(dāng)前亞馬孫種種相關(guān)的行動(dòng)，或可解讀為對(duì)邁向娛樂(lè)媒體服務(wù)業(yè)的布局。
亞馬孫能否讓網(wǎng)絡(luò)電影服務(wù)的功能成真，讓消費(fèi)者透過(guò)網(wǎng)絡(luò)在家選片觀(guān)看電影一事成真，值得拭目以待。
一個(gè)公司的文化與老板的風(fēng)格絕對(duì)有著密不可分的關(guān)系。
朋友形容貝佐斯擁有合群、謙和低調(diào)、聰明和靈敏等特質(zhì)。不過(guò)，貝佐斯形容自己是一個(gè)無(wú)趣乏味的人。另外，貝佐斯還有兩項(xiàng)特色：一是走路的樣子屬于大步慢跑的步伐。貝佐斯表示：“我經(jīng)常在辦公室里面跑步，我的意思是說(shuō)，就生理上來(lái)說(shuō)，我是有些多動(dòng)癥的現(xiàn)象，但那也就是為什么我喜歡這兒的工作環(huán)境（因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)事業(yè)變遷快速，恰巧符合貝佐斯的行事步調(diào)）�！倍切β晞疟�。有人形容他的笑聲像是“示警用的一種極大聲的電動(dòng)喇叭”。
如果還記得貝佐斯因?yàn)榭戳艘黄獔?bào)道的數(shù)據(jù)，就毅然決然地投向網(wǎng)絡(luò)的懷抱；如果也還記得貝佐斯帶著老婆在向西奔往西雅圖的車(chē)上，老婆開(kāi)著車(chē)，他就迫不及待地拿起電腦開(kāi)始寫(xiě)出企劃書(shū)，就應(yīng)該很清楚貝佐斯是一個(gè)“動(dòng)個(gè)不�！钡娜恕�
1998年7 月的某一天，亞馬孫公司的股價(jià)典型地上下震蕩，貝佐斯在拉下百葉窗的辦公室里，踱著方步、打電話(huà)、注視手表，就這樣地走著步、說(shuō)說(shuō)話(huà)、想想東西、構(gòu)思著、盤(pán)算著事情，然后又看著表，這就是《時(shí)代》周刊記者邁克爾�？吕势潓�(duì)貝佐斯的描述：貝佐斯就像網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)一樣，總是“動(dòng)個(gè)不�！薄�
從上述的形容，就可以大概勾勒出貝佐斯的模樣，也或多或少可以想見(jiàn)，這樣的老板造就了一個(gè)講究“團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力、埋頭努力、智慧結(jié)晶、充滿(mǎn)服務(wù)熱情”，穩(wěn)健且快速成長(zhǎng)的公司文化。
貝佐斯并不是一個(gè)很講究穿著的人，他也常形容自己很無(wú)趣乏味，這樣的簡(jiǎn)單個(gè)性也間接影響了亞馬孫公司的文化。雖然亞馬孫已經(jīng)是一個(gè)知名的國(guó)際企業(yè)了，但是貝佐斯似乎仍不脫其先前簡(jiǎn)陋的車(chē)庫(kù)文化，就連亞馬孫總部也坐落在西雅圖一個(gè)略顯老舊的街道上�？偛�?jī)?nèi)部的陳設(shè)并不講究，不少公司里的桌子，包括他本人使用的辦公桌，都是利用丟棄在鋸木架上尚未完成的門(mén)板，再找四根桌腳湊合上的。電腦桌是用電話(huà)簿堆成的。他個(gè)人則經(jīng)常是一身卡其色的衣服，腳趿咖啡色橡膠底的鞋子，簡(jiǎn)便的穿著風(fēng)格多少擴(kuò)散到公司員工的身上許多員工的穿著，常常是一件破舊的牛仔褲。這兒的員工都顯得較為隨性，與硅谷區(qū)的高科技公司員工正經(jīng)八百的整齊穿著，簡(jiǎn)直是大異其趣。無(wú)拘無(wú)束的公司文化，是許多人參觀(guān)亞馬孫之后的第一印象，在這兒，耳朵上刺有好幾個(gè)耳洞的20多歲年輕員工比比皆是。出席會(huì)議的男性，更有許多是穿著登山靴、短褲，留著及肩的長(zhǎng)發(fā)，背上馱著書(shū)的是刺青的朋克族。不過(guò)這只是亞馬孫公司表象文化特質(zhì)的一部分而已。許多人并不知道，有可能成為亞馬孫公司一分子的應(yīng)征員工，都會(huì)在決定聘雇之前，要求交一份求學(xué)時(shí)代的性格測(cè)驗(yàn)。所以，亞馬孫雖然有輕松且不拘小節(jié)的公司文化，但是對(duì)于員工內(nèi)在的素質(zhì)可是把關(guān)嚴(yán)格，絕不容許“閑雜人等”進(jìn)到公司。
貝佐斯有一只寵愛(ài)的獵犬名叫Kamala，意思是“完美的伙伴”，把愛(ài)狗取名為完美的伙伴，其實(shí)就不難想見(jiàn)貝佐斯愛(ài)狗成癡的程度了，所以貝佐斯也允許員工帶寵物上班，這點(diǎn)在其他公司相當(dāng)難得一見(jiàn)，公司里面也經(jīng)�？梢钥匆�(jiàn)一派悠閑正在散步，仿佛是在巡視公司的狗。
但看起來(lái)閑適輕松的工作環(huán)境，其實(shí)有著非常嚴(yán)肅的工作氣氛。因?yàn)樨愖羲闺m然沒(méi)有講究氣派的作風(fēng)，但是這個(gè)“無(wú)趣乏味”的人工作起來(lái)的全神貫注，也一樣深深地影響了公司的文化。有人說(shuō)，如果單從亞馬孫總部擁塞又邋遢的樣子，絕對(duì)不會(huì)聯(lián)想到貝佐斯及這家公司的雄心壯志。因?yàn)檫@么一家電子商務(wù)的龍頭公司，竟然是設(shè)在一個(gè)不起眼的大樓里，與硅谷地區(qū)一些網(wǎng)絡(luò)零售同業(yè)的公司氣派相比，簡(jiǎn)直難以置信這是美國(guó)股市紅得發(fā)紫的上市公司。
隨性的工作環(huán)境，輕松閑適的穿著，并不表示貝佐斯的工作簡(jiǎn)單輕松。從華爾街的風(fēng)險(xiǎn)基金操縱者，一躍而成為企業(yè)的首席執(zhí)行官，好動(dòng)的貝佐斯不變的仍舊是忙碌。因?yàn)樵趤嗰R孫相當(dāng)隨性簡(jiǎn)單的工作環(huán)境下，其實(shí)卻隱含著十分積極與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鳉夥占拔幕?br/> 如果純就公司的經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，亞馬孫的確是一個(gè)成功的公司。成功不在營(yíng)業(yè)額的大小，而在于企業(yè)文化。紐約《時(shí)代》周刊的記者彼得。強(qiáng)區(qū)曾經(jīng)形容現(xiàn)在在亞馬孫公司工作，就好像生活在2000年前的龐貝城一樣。亞馬孫提供了一個(gè)讓員工甘心奉獻(xiàn)的環(huán)境及文化，從某個(gè)角度看，整個(gè)亞馬孫公司就像是一個(gè)辛勤工作的蟻窩，每一只螞蟻都積極努力，但卻又不發(fā)一語(yǔ)�；蛟S就是這樣靜默的工作環(huán)境，才會(huì)有強(qiáng)區(qū)所言，幾分像火山爆發(fā)后一片死寂的寵貝城。
本來(lái)，顧客至上的觀(guān)念是正面且值得肯定的，但是在彼得。強(qiáng)區(qū)的觀(guān)察里，這些對(duì)員工諄諄教誨的勸戒，似乎帶著些許歇斯底里的特質(zhì)。
一位員工羅斯也對(duì)彼得。強(qiáng)區(qū)表示，“上次會(huì)議時(shí)，我告訴每位同仁，每天早上應(yīng)該要在無(wú)法為滿(mǎn)足顧客而感到恐懼中醒來(lái)，因?yàn)樗麄兣c我們關(guān)系匪淺�？梢哉f(shuō)，顧客就是我們的衣食父母�！睆�(qiáng)區(qū)的觀(guān)察認(rèn)為，亞馬孫的服務(wù)其實(shí)已經(jīng)到了像是宗教式的承諾，以及奴仆般服務(wù)的公司文化了。雖然有他認(rèn)為歇斯底里的特質(zhì)，但這種時(shí)時(shí)以顧客為念的經(jīng)營(yíng)理念，確實(shí)造成了該公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的亮麗演出。也就是這樣，才能維系住如此龐大的客戶(hù)層。
亞馬孫公司只有兩層樓的辦公室及工作區(qū)間。第一層約有24個(gè)編輯幕僚群在撰寫(xiě)書(shū)評(píng)，沿著大廳下去的工作室里大約也有二十多名程序設(shè)計(jì)師，正在維護(hù)電腦軟件的使用。
但是再轉(zhuǎn)個(gè)彎，感受就與先前完全不同了。這里的工作場(chǎng)合經(jīng)常出現(xiàn)“當(dāng)虛擬網(wǎng)絡(luò)遇見(jiàn)真實(shí)世界”的不協(xié)調(diào)畫(huà)面。隨處可見(jiàn)都是一部部電腦，而其隔壁又是一間教室，里面有一群準(zhǔn)備受訓(xùn)后就要發(fā)派工作的人員。這里是亞馬孫書(shū)店惟一與傳統(tǒng)書(shū)店一樣，必須花上高額的人力成本及營(yíng)運(yùn)費(fèi)用的地方，也就是顧客服務(wù)部門(mén)。根據(jù)強(qiáng)區(qū)所述，參觀(guān)過(guò)亞馬孫位于丹格的經(jīng)銷(xiāo)中心后，就發(fā)現(xiàn)用來(lái)當(dāng)作客戶(hù)服務(wù)中心的樓層，竟然像一個(gè)街區(qū)一般長(zhǎng)。
亞馬孫雖然以虛擬書(shū)店聞名，但是對(duì)讀者的顧客服務(wù)，還是必須仰賴(lài)大量人工，他們?yōu)轭櫩吞幚淼氖虑椴灰欢�，例如讀者想找一本書(shū)，但卻只記得紅色的封面，上面可能有一個(gè)小狗的圖樣；又例如讀者寫(xiě)錯(cuò)了地址等等，這些非人工不能完成的瑣事，就造成了顧客服務(wù)部門(mén)人數(shù)比例居高不下的原因。再拿電子郵件來(lái)說(shuō)，亞馬孫極度仰賴(lài)電子郵件的功能，據(jù)估計(jì)，90％的客戶(hù)服務(wù)都是透過(guò)電子郵件的方式進(jìn)行，而非透過(guò)電話(huà)。根據(jù)1996年的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，亞馬孫公司的員工有110 位，其中有14位專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)回答客戶(hù)的電子郵件，這項(xiàng)服務(wù)業(yè)務(wù)就占了員工人數(shù)的一成。
1996年11月16日，亞馬孫剛成立16個(gè)月，貝佐斯接受線(xiàn)上公司訪(fǎng)問(wèn)。主持人印科布洛寇打趣地問(wèn)：你曾說(shuō)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)15個(gè)月后，現(xiàn)在你有170 位員工，除了喝咖啡外，那些員工都在做什么？
貝佐斯說(shuō)：“一半是在包裝、運(yùn)送，以及做些客戶(hù)服務(wù)的事情；另外一半是電腦程序人員，編輯幕僚人員、目錄營(yíng)銷(xiāo)人員、會(huì)計(jì)，還有就是我了�！�
貝佐斯的回答清楚可見(jiàn)在顧客服務(wù)人員配置上的高比例現(xiàn)象。一心一意想做好客戶(hù)服務(wù)的貝佐斯是禁不起客戶(hù)抱怨的。不過(guò)人數(shù)雖多，但其工作氣氛卻是非常特殊。
強(qiáng)區(qū)在參觀(guān)過(guò)亞馬孫顧客服務(wù)部門(mén)的工作環(huán)境后，對(duì)工作氣氛感到非常驚異。
該中心的工作場(chǎng)地有一個(gè)足球場(chǎng)大，一排一排的隔間鱗次櫛比，好似遠(yuǎn)遠(yuǎn)相連到天邊。參觀(guān)當(dāng)時(shí)的現(xiàn)場(chǎng)工作人數(shù)約為750 名左右，每位員工帶著耳機(jī)輕聲解說(shuō)，或是回答電子郵件，告訴光臨的舊遇新知，這兒可能有他們感興趣的新書(shū)。每一位員工無(wú)不兢兢業(yè)業(yè)的工作，中間沒(méi)有員工閑扯瞎掰。遭亞馬孫開(kāi)除的員工霍華德認(rèn)為，這是因?yàn)閱T工彼此之間爭(zhēng)相完成每周待做的電子郵件及電話(huà)業(yè)務(wù)。管理階層皆可獲得所有的工作業(yè)績(jī)及狀況，借此確定員工不致出現(xiàn)與公司的工作手冊(cè)內(nèi)容不當(dāng)?shù)钠�。所以，亞馬孫公司的內(nèi)部管理似乎由此可見(jiàn)其獨(dú)到的成效。沒(méi)有閑聊只是孜孜不倦地解決分配的工作量，亞馬孫的員工像是訓(xùn)練有素、矢志效忠，并且向著目的地“銜枚疾走”的“服務(wù)部隊(duì)”。
專(zhuān)心工作，別碰股票，是臺(tái)灣多少老板對(duì)下屬的叮囑，而今在亞馬孫書(shū)店似乎做到了，“手中有股票，心中無(wú)股價(jià)”這句話(huà)用來(lái)印證彼得。強(qiáng)區(qū)的觀(guān)察倒是頗為貼切。他表示，“每位員工像是被央求不要‘仰望股價(jià)’，而要‘俯視工作’，專(zhuān)注在不斷地滿(mǎn)足顧客的需求上”。
所以吸引亞馬孫員工投入工作的誘因，老板貝佐斯所提供的，除了低薪資（帶有一些認(rèn)股權(quán)）之外，還有的就是盡力灌輸員工一個(gè)想法———這是一份“得以畢生從事的事業(yè)”。不過(guò)，美國(guó)有媒體認(rèn)為，雖然貝佐斯警告員工不要把心放在公司的股價(jià)上，但是亞馬孫公司的工作既沉悶、薪水又不高，要長(zhǎng)期吸引員工實(shí)在有其困難。更何況，連亞馬孫公司自己也有部分求才廣告，都以股票作為描述的重點(diǎn)了。不理會(huì)股價(jià)的漲跌，對(duì)人性已屬考驗(yàn)，更何況是對(duì)薪資不高，但所在公司股價(jià)卻直上云霄的該公司員工呢。但是在時(shí)時(shí)以顧客為導(dǎo)向的訴求，并在公司要求員工專(zhuān)心工作，心無(wú)“股”騖的情況下，“俯視工作”而非“仰望股價(jià)”
的原則就相當(dāng)程度地成了亞馬孫書(shū)店的本質(zhì)文化之一了。
股價(jià)對(duì)亞馬孫當(dāng)然非常重要，有了可以變現(xiàn)的高價(jià)股票，再加上去年2 月賣(mài)掉債券的所得金額才能支撐亞馬孫開(kāi)疆拓土的一連串收購(gòu)行動(dòng)。甚至有人說(shuō)：高股價(jià)無(wú)異是該公司的品牌形象、公關(guān)機(jī)器，甚至是長(zhǎng)期策略的重心。
雖然貝佐斯要求員工不要去想股價(jià)，但是股價(jià)的吸引力是非常大的。試想，該公司的股價(jià)在強(qiáng)區(qū)拜訪(fǎng)公司的當(dāng)天早上，交易短短幾個(gè)小時(shí)內(nèi)就突破了70點(diǎn)，即使是該公司薪水最低的員工，在手中擁有100 個(gè)購(gòu)股選擇權(quán)的情況下，其賬面價(jià)值就輕輕松松多了7000元。對(duì)于薪資水準(zhǔn)不高的亞馬孫員工，真是“叫我不想股價(jià)也難”，雖然亞馬孫的工作環(huán)境比不上硅谷區(qū)的公司，但是至少有一點(diǎn)是亞馬孫員工足以告慰的，就是亞馬孫發(fā)放給員工的股票在股價(jià)飆漲的時(shí)候，已經(jīng)彌補(bǔ)了工資欠佳等缺點(diǎn)，甚至也造就不少員工成為百萬(wàn)富翁。
貝佐斯自己一面要求員工，但也分神注意公司股價(jià)什么時(shí)候會(huì)變成“股王”。
所以表象上的心無(wú)“股”騖，真正做到幾分其實(shí)是很令人質(zhì)疑的。
“顧客至上”是許多公司奉為至寶的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念。在亞馬孫書(shū)店，這項(xiàng)觀(guān)念已經(jīng)是上從總裁下到員工，每一個(gè)人銘記在心的“服務(wù)箴言”了。因?yàn)闆](méi)有人敢冒犯這一箴言的內(nèi)涵意義。而亞馬孫公司的競(jìng)爭(zhēng)策略正是：將心放在客戶(hù)上，而非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上。
亞馬孫一直能夠提出許多創(chuàng)新的點(diǎn)子來(lái)增進(jìn)公司的營(yíng)銷(xiāo)魅力。究竟這是怎么辦到的？貝佐斯說(shuō)：“我知道這聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單得令人發(fā)笑。其實(shí)，我們就是問(wèn)顧客他們要的是什么�！边@段話(huà)已經(jīng)說(shuō)明“言必稱(chēng)顧客”的公司文化之內(nèi)涵了。
理查德�；羧A德是曾經(jīng)在亞馬孫公司第一線(xiàn)的客戶(hù)服務(wù)部門(mén)任職，試用了四個(gè)星期后被炒魷魚(yú)的員工。離職后他寫(xiě)了一篇文章———“我如何逃離亞馬孫書(shū)店”，這篇文章談到，亞馬孫書(shū)店的氣氛近乎宗教奉獻(xiàn)，任何缺乏對(duì)公司長(zhǎng)期成功承諾的言論或表情，在亞馬孫公司都是一種雖未明言但卻存在的禁忌�；羧A德回憶在亞馬孫短暫的任職生涯中，期間就有數(shù)次突然被較資深的員工“精神訓(xùn)話(huà)”。這些前輩走近他，只是為了要讓霍華德知道———亞馬孫是他們待過(guò)最好的公司，而且這也是一次改變生命的經(jīng)驗(yàn)�；羧A德還回憶，有一回他與公司的高級(jí)編輯瑞克。艾依瑞面談時(shí)，提到了當(dāng)亞馬孫不斷在書(shū)籍、音樂(lè)等原有商品之外，加入內(nèi)衣、除臭劑等新的銷(xiāo)售商品，可能會(huì)減弱亞馬孫的品牌魅力時(shí)，艾依瑞注視著霍華德，然后說(shuō)道：“我能斷言你不是一個(gè)信仰者。”
亞馬孫的經(jīng)營(yíng)管理，不管上司或下屬都對(duì)公司的現(xiàn)在及未來(lái)抱持極強(qiáng)的信心，樂(lè)觀(guān)的解讀是該公司的員工都有著與企業(yè)榮辱與共的向心力，但是另一方面，一家企業(yè)能讓上下的信念近乎宗教式的虔誠(chéng)，對(duì)向來(lái)自由開(kāi)放的美國(guó)企業(yè)而言，的確也是相當(dāng)特別的。
貝佐斯曾經(jīng)這么說(shuō)過(guò)：“長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，在‘公司的市值’與‘公司的價(jià)值’之間，會(huì)產(chǎn)生百分之百的關(guān)聯(lián)性�！�
“公司的市值”與“公司的價(jià)值”觀(guān)念的比較，的確是發(fā)人深省的經(jīng)商觀(guān)念。
很多老板可以無(wú)視公司的遠(yuǎn)景，只玩金錢(qián)游戲，將一家原本前途大好的公司，逐漸掏空。相較之下貝佐斯務(wù)實(shí)得多了。亞馬孫公司的股票狂飆，他依舊提醒投資朋友，亞馬孫公司仍不穩(wěn)定，對(duì)小額投資人來(lái)說(shuō)不是適合的投資目標(biāo)。放眼全球，大概極少有企業(yè)老板會(huì)如此坦誠(chéng)相告。但是亞馬孫并不是一家沒(méi)有遠(yuǎn)景的公司，貝佐斯自己也雄心萬(wàn)丈。
貝佐斯很清楚他在意的不是短時(shí)間的股價(jià)震蕩，前瞻的經(jīng)營(yíng)者不會(huì)為一時(shí)的股價(jià)沖天而暈頭轉(zhuǎn)向，而是追求未來(lái)真正的發(fā)展，雖然亞馬孫的股價(jià)狂飆，但務(wù)實(shí)的貝佐斯知道離“公司的市值”與“公司的價(jià)值”畫(huà)上等號(hào)的那一天，還有一段長(zhǎng)路要走。
亞馬孫公司在美國(guó)引起的效應(yīng)無(wú)疑是非常巨大的，雖然有關(guān)亞馬孫的事跡，早已家喻戶(hù)曉，但是貝佐斯卻從來(lái)不愿透露任何公司未來(lái)的利潤(rùn)預(yù)測(cè)。貝佐斯數(shù)度接受媒體訪(fǎng)問(wèn)時(shí)，都被問(wèn)到類(lèi)似的問(wèn)題，但是貝佐斯始終守口如瓶。所以有人就認(rèn)為亞馬孫是一家既令人迷惑又透明化的公司。不僅貝佐斯自己低調(diào)，他也要求員工盡量別與媒體交談，以免泄漏重要信息給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
甚至連媒體問(wèn)他亞馬孫賣(mài)了多少本書(shū)？有多少網(wǎng)絡(luò)客上網(wǎng)拜訪(fǎng)？他也一貫拒絕回答任何相關(guān)的細(xì)節(jié)。因此有人認(rèn)為亞馬孫像是一個(gè)封閉的社區(qū)，不愿讓外人一窺其中奧秘。如果從競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)中亞馬孫相對(duì)弱勢(shì)的角色來(lái)看，貝佐斯的低調(diào)與審慎，其實(shí)并不令人意外。他坦承：我心里一直想著巴諾書(shū)店的購(gòu)買(mǎi)力，以及德國(guó)媒體巨人貝塔斯曼的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)、廣大的客戶(hù)基礎(chǔ)，以及他們的出版資歷。
他也說(shuō)，我們的優(yōu)勢(shì)是亞馬孫比任何人都了解網(wǎng)絡(luò)商業(yè)……
貝佐斯的低調(diào)作風(fēng)，是著眼于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的諸項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，而自己惟一專(zhuān)擅的地方，就只有網(wǎng)絡(luò)。身為網(wǎng)絡(luò)業(yè)第一個(gè)成功的業(yè)者，亞馬孫任何與業(yè)務(wù)有關(guān)的數(shù)據(jù)都可說(shuō)是網(wǎng)絡(luò)商業(yè)的“實(shí)驗(yàn)結(jié)果”，因此從商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)說(shuō)，貝佐斯的低調(diào)其實(shí)也隱有保密的目的與競(jìng)爭(zhēng)的考慮。
美國(guó)的媒體曾說(shuō)：絕對(duì)不可（在貝佐斯面前）提到“獲利是販賣(mài)商品的惟一目的”這樣的概念，因?yàn)檫@句話(huà)無(wú)異玷污了“創(chuàng)新”與“創(chuàng)造價(jià)值”的單純使命。
對(duì)貝佐斯來(lái)說(shuō)，獲利非常重要，但相較于顧客就成了次要。貝佐斯曾經(jīng)說(shuō)：“亞馬孫可能是有史以來(lái)最以顧客為念的公司�！必愖羲箘�(chuàng)立亞馬孫，其中有一項(xiàng)重要的宗旨就是顧客至上。紐約《時(shí)代》周刊的記者強(qiáng)區(qū)也表示：亞馬孫知道作為一家公司，要懂得給予顧客一種印象，那就是公司是在扮演愛(ài)的義工，而不是汲汲營(yíng)營(yíng)追求財(cái)富，這樣的形象早就是許多小型書(shū)店一直努力營(yíng)造的。
貝佐斯對(duì)利潤(rùn)有一套非常哲學(xué)式的看法，有一次接受《電腦周刊》編輯訪(fǎng)談時(shí)，他針對(duì)利潤(rùn)的看法做了闡釋。
約翰。道奇：感覺(jué)上，“利潤(rùn)”聽(tīng)起來(lái)像是骯臟的字眼。難道亞馬孫到頭來(lái)都不必賺錢(qián)嗎？
貝佐斯：利潤(rùn)就像是維生的血液，但并不是存在的理由。人不會(huì)為了血液而生活，但是沒(méi)有血液也無(wú)法活命。
約翰。道奇：在投資藥房公司之后，亞馬孫會(huì)賣(mài)起藥品以及健康產(chǎn)品嗎？
貝佐斯：兩者確實(shí)有點(diǎn)關(guān)聯(lián)……不過(guò)對(duì)你問(wèn)的這個(gè)問(wèn)題，答案應(yīng)該是否定的。
它是一個(gè)分開(kāi)獨(dú)立的公司，而且也是在一個(gè)非常復(fù)雜的領(lǐng)域中，另外一種結(jié)盟的方式。藥房公司與亞馬孫公司一樣，擁有非常專(zhuān)心經(jīng)營(yíng)顧客所需的經(jīng)驗(yàn)。
約翰。道奇：亞馬孫的市值大約是200 億美金。這會(huì)對(duì)你的決策形成怎么樣的影響呢？
貝佐斯：應(yīng)該不至于。公司的管理團(tuán)隊(duì)需要將一天24小時(shí)都投注在“如何為顧客創(chuàng)造真正的價(jià)值”的宗旨上。
有一回，貝佐斯與巴諾書(shū)店網(wǎng)站的總裁捷夫同時(shí)被問(wèn)到：“當(dāng)前對(duì)你而言最重要的事是什么？顧客的數(shù)字？還是利潤(rùn)？”捷夫說(shuō)：“客戶(hù)對(duì)我們來(lái)說(shuō)永遠(yuǎn)是最重要的。從上網(wǎng)以來(lái)，我們一直加強(qiáng)網(wǎng)站內(nèi)容，希望可以提供最多最好的內(nèi)容給每一位顧客……我們的目標(biāo)是要繼續(xù)吸引知道我們公司，以及欣賞我們對(duì)書(shū)籍的摯愛(ài)的新顧客。我們相信每一個(gè)宏大的利潤(rùn)模式———當(dāng)然這也是我們的目標(biāo)———總是依系在對(duì)顧客的承諾上�！�
捷夫的回答其實(shí)對(duì)一個(gè)經(jīng)商者來(lái)說(shuō)是很中肯的。利潤(rùn)建立在顧客上是極為真切的經(jīng)商原則。但貝佐斯總是避免回答有關(guān)利潤(rùn)的問(wèn)題。他只是一再重復(fù)：“我們把重心放在建立一個(gè)能對(duì)客戶(hù)用心以及建立顧客忠誠(chéng)度的公司�！�
許多出版業(yè)者十分心儀亞馬孫書(shū)店可以追蹤顧客興趣的能力及其訂書(shū)方式，出版業(yè)多希望能夠借助這些優(yōu)勢(shì)，以利對(duì)顧客需求的預(yù)測(cè)。但是至今貝佐斯仍抗拒將這類(lèi)信息公開(kāi)給其他的出版商。貝佐斯認(rèn)為必須控制好公司的服務(wù)品質(zhì)，他的想法是，“這就是網(wǎng)站。如果顧客覺(jué)得被冷落了，他們不會(huì)只告訴5 個(gè)人，而是5000個(gè)人”。貝佐斯知道以網(wǎng)絡(luò)的傳播速度，只要稍微處理不慎，招致消費(fèi)者的抱怨，那么鐵定應(yīng)驗(yàn)了“壞事傳千里”的古話(huà)效應(yīng)了。
貝佐斯并沒(méi)有借由信息的販賣(mài)而牟利，原因就是不能保證每家公司都能善加利用這樣的信息并且善待客戶(hù)。利潤(rùn)“相對(duì)”顧問(wèn)而言，并非“絕對(duì)”重要，這就是貝佐斯的經(jīng)營(yíng)理念。
商場(chǎng)上說(shuō)，“人氣即是買(mǎi)氣”，從這個(gè)角度來(lái)看亞馬孫書(shū)店的驚人業(yè)績(jī)，就一點(diǎn)也不奇怪了。單是1998年一年就有將近大幅躍升64％。1998年4 月到7 月，亞馬孫增加的顧客人數(shù)是80萬(wàn)人，幾乎是1997年整年度增加的總?cè)藬?shù)，可見(jiàn)其進(jìn)步幅度之大。而業(yè)績(jī)的大幅躍升，除了拜“新顧客”的增加外，更要感謝“老主顧”
的再次光臨惠顧。
在貝佐斯的經(jīng)營(yíng)理念中，有一點(diǎn)非常重要的原則：“一次消費(fèi)，新知成舊遇”。貝佐斯認(rèn)為，當(dāng)前仍屬于網(wǎng)絡(luò)的拓荒年代，許多消費(fèi)者都是大姑娘上花轎，頭一遭上網(wǎng)消費(fèi)。因此值此分類(lèi)購(gòu)物網(wǎng)站成形的重要時(shí)刻，貝佐斯即表示，“許多上網(wǎng)購(gòu)物的客戶(hù)，過(guò)去毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)。所以，與顧客建立深厚的關(guān)系，并成為他們第一個(gè)購(gòu)買(mǎi)對(duì)象，就是亞馬孫的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”。亞馬孫似乎把這個(gè)“搶顧客首次消費(fèi)”
的原則，掌握得非常好。因?yàn)楦鶕?jù)統(tǒng)計(jì)，亞馬孫每天收到的訂單中，幾乎有超過(guò)58％以上是屬于重復(fù)性的顧客消費(fèi)（1997年第四季度的重復(fù)顧客率是63％）。
許多分析文章指出，亞馬孫成功的銷(xiāo)售事跡，使得許多商家紛紛模仿亞馬孫的策略，但是亞馬孫卻持續(xù)提供更熱情更方便的服務(wù)。就像“禮品中心”設(shè)立后，提供了選禮品服務(wù)的方便，使得顧客省下許多送禮過(guò)程中的麻煩事。結(jié)果顯示：有64％的訂單是來(lái)自重復(fù)性消費(fèi)的顧客，換言之，“舊遇”對(duì)亞馬孫的忠誠(chéng)度是足以維持成長(zhǎng)動(dòng)力的主因。從這點(diǎn)也可看出，滿(mǎn)意于亞馬孫服務(wù)的“新知”，自然甘于成為二次消費(fèi)的“舊遇”了。貝佐斯曾說(shuō)：我們可能是有史以來(lái)最以顧客為尊的公司。從重復(fù)消費(fèi)以及新增消費(fèi)的人數(shù)增加來(lái)看，貝氏之豪語(yǔ)，確實(shí)不容否認(rèn)。
貝佐斯曾說(shuō)：“亞馬孫書(shū)店目前正在做的其中有一個(gè)部分是，嘗試幫助顧客尋找下一個(gè)商品�！币彩菂f(xié)助顧客找尋下次消費(fèi)的機(jī)會(huì)。
亞馬孫的顧客能夠不斷重復(fù)消費(fèi)，有一項(xiàng)重要的原因是，只要消費(fèi)者消費(fèi)一次后，亞馬孫便會(huì)根據(jù)消費(fèi)者的興趣以先前購(gòu)買(mǎi)的書(shū)籍為依據(jù)，在新書(shū)或相關(guān)書(shū)籍上市時(shí)，以電子郵件寄發(fā)的方式通知顧客，間接刺激其消費(fèi)欲望。所以如果一位顧客買(mǎi)更多的書(shū)，或是給亞馬孫更多的關(guān)于自己愛(ài)好的信息，那么就表示這位顧客越可能在以后找到想要的東西。日后只要有合乎其興趣的相關(guān)書(shū)籍出版，亞馬孫就會(huì)以電子郵件通知。這項(xiàng)設(shè)計(jì)及做法，迥異于等待顧客臨門(mén)的傳統(tǒng)方式。
與其被動(dòng)恭候顧客“眾里尋他千百度”，不如主動(dòng)提供“雖不中亦不遠(yuǎn)矣”的選項(xiàng)。如果經(jīng)常協(xié)助顧客尋找想要的商品，也就等于是成功地幫助客戶(hù)了。
作為一個(gè)崛起不久的新公司，又?jǐn)?shù)度在市場(chǎng)創(chuàng)造佳績(jī)，亞馬孫的經(jīng)營(yíng)策略掌握得宜自不待言。幾次深具前瞻遠(yuǎn)見(jiàn)的策略都引起市場(chǎng)的跟風(fēng)效應(yīng)。貝佐斯本人也自信地表示過(guò)，亞馬孫的確呈現(xiàn)了幾項(xiàng)創(chuàng)新之舉，其中包括三項(xiàng)：第一：與合作機(jī)構(gòu)的關(guān)系。
亞馬孫建立了與其他網(wǎng)站之間的策略結(jié)盟，不但擴(kuò)大自己的實(shí)力，也讓結(jié)盟者有利可圖的雙贏(yíng)策略。誠(chéng)如貝佐斯所言：“我確信我們推出的合作機(jī)構(gòu)是最具創(chuàng)新意義的其中一項(xiàng)事物。那的確是亞馬孫首創(chuàng)的。真是有趣———它竟被大量廣泛地仿用，我懷疑未來(lái)仿用的情況會(huì)更加普遍�！�
第二：應(yīng)有盡有的服務(wù)選項(xiàng)。
貝佐斯也非常自豪地認(rèn)為，亞馬孫建立的全方位應(yīng)有盡有的商品內(nèi)容，是打從公司成立的第一天即確定的服務(wù)宗旨。與許多其他小型網(wǎng)絡(luò)書(shū)店選項(xiàng)不全的庫(kù)存商品相較，貝氏認(rèn)為這也一直是亞馬孫有別于其他同業(yè)的創(chuàng)新模式之一。
第三：“一點(diǎn)就通”的設(shè)計(jì)。
貝佐斯曾說(shuō)：“我認(rèn)為‘一點(diǎn)就通’的購(gòu)物模式是一項(xiàng)重要的革新，同時(shí)也的確可以將重復(fù)的客戶(hù)在進(jìn)行采購(gòu)時(shí)所遇到的沖突，喊到幾乎等于零的狀態(tài)�！�
“當(dāng)你想到網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物，第一個(gè)想到的就是亞馬孫書(shū)店。”
貝佐斯曾經(jīng)對(duì)成功下了一個(gè)定義，他表示：成功的關(guān)鍵很簡(jiǎn)單，就是“全方位的選擇”，以及普遍達(dá)到一成到三成的優(yōu)惠折扣。我們的目標(biāo)是———只要出版過(guò)的書(shū)，亞馬孫的庫(kù)存一定會(huì)有。
事實(shí)上，馬亞孫書(shū)店從書(shū)籍到音樂(lè)商品，再到錄像機(jī)等商品的銷(xiāo)售，都創(chuàng)造了極為亮麗的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。但是不滿(mǎn)足于現(xiàn)狀的貝佐斯，又買(mǎi)下了藥房公司的股份，其實(shí)覬覦的就是龐大的驚人市場(chǎng)潛力。亞馬孫將觸角伸到不同商品領(lǐng)域的動(dòng)作頻頻，早就引發(fā)媒體的注意。
貝佐斯不認(rèn)同亞馬孫可能會(huì)成為“網(wǎng)絡(luò)百貨公司”的假設(shè)，但是要做到以顧客為尊，產(chǎn)品多元化恐怕是難以回避的訴求。即便亞馬孫的產(chǎn)品仍稱(chēng)不上廣泛而多元，但是在亞馬孫買(mǎi)下了一家拍賣(mài)公司之后，其實(shí)已經(jīng)變相地經(jīng)手更為多元的商品了。
亞馬孫近期又購(gòu)買(mǎi)了一家同樣位于西雅圖的網(wǎng)絡(luò)拍賣(mài)公司———“現(xiàn)場(chǎng)喊價(jià)”
公司。這家創(chuàng)設(shè)于1996年的公司，與雅虎以及eBay公司所從事的拍賣(mài)交易方式相同，主要屬于“個(gè)人對(duì)個(gè)人”的銷(xiāo)售模式。
買(mǎi)下“現(xiàn)場(chǎng)喊價(jià)”公司后，將使得亞馬孫享有跨足到網(wǎng)絡(luò)拍賣(mài)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)地位，貝佐斯面對(duì)《時(shí)代》周刊記者訪(fǎng)問(wèn)時(shí)，表示該公司持續(xù)的任務(wù)是“建立顧客可以發(fā)現(xiàn)及找到，想在網(wǎng)絡(luò)上買(mǎi)到東西的好地方。對(duì)大部分人來(lái)說(shuō)，妙手偶得好商品的能力是購(gòu)物經(jīng)驗(yàn)中重要的一環(huán)……我們必須進(jìn)入拍賣(mài)市場(chǎng)業(yè)務(wù)……”分析師預(yù)估，1999年經(jīng)由拍賣(mài)而產(chǎn)生的年?duì)I收將可達(dá)到2000萬(wàn)美金，來(lái)年更可望“翻三番”到6500萬(wàn)美元。
對(duì)于常年虧損的亞馬孫會(huì)有相當(dāng)助益。買(mǎi)下了現(xiàn)場(chǎng)拍賣(mài)公司的消息傳出之后，亞馬孫的股價(jià)立即聞聲大漲。而亞馬孫也開(kāi)始顯現(xiàn)其在拍賣(mài)市場(chǎng)的頂尖地位，并展開(kāi)作為。1999年第一季時(shí)，亞馬孫就與“世界野生動(dòng)物基金會(huì)”合作舉辦了一場(chǎng)為拯救亞馬孫河區(qū)域的慈善拍賣(mài)會(huì)。在為期三周的拍賣(mài)中，從39件珍貴稀有的拍賣(mài)品中，募得的金額超過(guò)了26.5萬(wàn)美金。
值得一提的是，在這場(chǎng)慈善拍賣(mài)會(huì)中，有一件非常具有紀(jì)念意義的拍賣(mài)品，就是貝佐斯當(dāng)年在車(chē)庫(kù)創(chuàng)辦亞馬孫書(shū)店時(shí)，用門(mén)板制造的三張書(shū)桌其中一張。在這場(chǎng)拍賣(mài)會(huì)中，這張書(shū)桌是全場(chǎng)競(jìng)相叫價(jià)的焦點(diǎn)之一。喊價(jià)的人包括了KPCB投資公司的股東———約翰。道爾，以及曾經(jīng)是亞馬孫書(shū)店的早期股東尼克。杭諾爾等財(cái)力雄厚的人士，不過(guò)這件競(jìng)相喊價(jià)的物件，卻出現(xiàn)最動(dòng)人的結(jié)果。因?yàn)樽詈蟮脴?biāo)成交的人是下定決心，勢(shì)在必得的賈克琳女士，也就是貝佐斯的母親。這張書(shū)桌因此募得了30100 美金。
亞馬孫公司的投資行動(dòng)不斷，除了買(mǎi)下了46％藥房公司的股權(quán)外，另外也買(mǎi)下了一家網(wǎng)絡(luò)“寵物公司”的一半股權(quán)。貝佐斯表示：“亞馬孫只投資對(duì)顧客同樣懷抱熱情的公司�！倍谒谥校骸啊畬櫸锕尽瘬碛蓄I(lǐng)先的市場(chǎng)地位，該公司的管理團(tuán)隊(duì)致力于建立極佳的顧客經(jīng)驗(yàn)，無(wú)論是輕易發(fā)現(xiàn)一件像雪貂皮制的吊床，或是協(xié)助顧客找尋接受寵物進(jìn)出的旅店。”
根據(jù)這家寵物商店的創(chuàng)辦人之一依瓦。伍茲莫爾的說(shuō)法：“寵物公司雖然是銷(xiāo)售與寵物相關(guān)的商品及服務(wù)，但是公司的走向也朝‘寵物門(mén)戶(hù)’發(fā)展。公司的網(wǎng)站包含有寵物主人對(duì)談、談?wù)搶櫸锏木庉媰?nèi)容、月刊‘寵物律師’的專(zhuān)欄等等�！�
愛(ài)狗成癖的貝佐斯買(mǎi)下這樣的公司，并不令人意外。但是除了興趣使然，其后的龐大利益，恐怕才是真正重要的原因。根據(jù)“美國(guó)寵物產(chǎn)業(yè)聯(lián)合咨詢(xún)委員會(huì)”
的估計(jì)，1998年全美消費(fèi)者在寵物相關(guān)產(chǎn)品及服務(wù)的花費(fèi)即高達(dá)230 億美金。寵物市場(chǎng)的龐大產(chǎn)值，已經(jīng)令一些公司開(kāi)始覬覦這塊大餅。寵物公司股東之一的溫來(lái)特就指出，至少就有另外六家公司正盤(pán)算著如何分食寵物市場(chǎng)。她表示：寵物市場(chǎng)里勢(shì)將有一場(chǎng)銀彈亂射，但卻利潤(rùn)微薄的浴血爭(zhēng)戰(zhàn)。但她也坦白指出：“盡管有如此多的競(jìng)爭(zhēng)者覬覦，但是最令我恐懼的競(jìng)爭(zhēng)敵手仍是亞馬孫公司。而得以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的好機(jī)會(huì)，就是與亞馬孫成為伙伴，而不是競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系。”
亞馬孫買(mǎi)下這家公司的一半股權(quán)之后，派了一位人員進(jìn)駐到寵物公司的董事會(huì)當(dāng)中。此舉不但再度擴(kuò)大了亞馬孫的勢(shì)力范圍及銷(xiāo)售商品的種類(lèi)，也擴(kuò)增了服務(wù)客戶(hù)的技術(shù)層面。
美國(guó)的媒體曾說(shuō)，在一年前，亞馬孫自夸要掌控一切零售的企圖心，似乎是有些荒謬的。曾經(jīng)有位摩根史坦利公司的女分析家瑪麗。蜜克對(duì)一群人脫口而出，說(shuō)道：“我將會(huì)很高興可以從亞馬孫的網(wǎng)站上，購(gòu)買(mǎi)幾乎所有的東西，甚至是一輛車(chē)�！碑�(dāng)時(shí)許多人都表示懷疑。
但如今看來(lái)，瑪麗。蜜克的“預(yù)言”似乎已經(jīng)越來(lái)越真實(shí)了。因?yàn)閬嗰R孫在音樂(lè)商品、拍賣(mài)市場(chǎng)，甚至是藥品乃至沐浴的盥洗用品的熱切程度，都在證明了亞馬孫成功地打響品牌以及服務(wù)顧客的優(yōu)良表現(xiàn)。
而現(xiàn)在亞馬孫公司更準(zhǔn)備要宣布下一個(gè)征服的目標(biāo)———雜貨市場(chǎng)。在三個(gè)消息來(lái)源指出，亞馬孫已經(jīng)投資了一家同樣位于華盛頓的網(wǎng)絡(luò)公司———“家庭雜貨”，目前細(xì)節(jié)還不清楚，亞馬孫公司也僅表示：“我們對(duì)謠言及臆測(cè)不予置評(píng)”，但是這三個(gè)消息來(lái)源，分別是與亞馬孫關(guān)系密切，來(lái)自硅谷的兩位投資家及一位行政人員，他們證實(shí)亞馬孫確實(shí)對(duì)“家庭雜貨”公司投注大筆金額，類(lèi)似于之前對(duì)美國(guó)藥房公司的投資一樣。
這個(gè)消息引人側(cè)目的原因除了亞馬孫繼續(xù)攻城掠地的旋風(fēng)效應(yīng)外，另外一項(xiàng)重要原因，就是KPCB公司這家舊金山極為著名的投資公司。該公司是亞馬孫成立時(shí)的主要出資股東，藥房公司也就是由其主導(dǎo)成立，如今他又是家庭雜貨公司的股東，這三家“賺錢(qián)一族”的公司所形成的集團(tuán)效應(yīng)當(dāng)真不能小覷。
亞馬孫公司營(yíng)業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大的同時(shí)，員工人數(shù)也跟著逐漸增多，廣納人才成了亞馬孫重要的經(jīng)營(yíng)課題。誠(chéng)如《財(cái)富》雜志所說(shuō)：“貝佐斯將征才的大事放在近乎最優(yōu)先的順序上�！�
就亞馬孫的行政幕僚而言，與清一色打扮的第一線(xiàn)員工相比較為多樣化。這些行政幕僚人員的背景形形色色，有的是微軟公司的逃兵，也有鉆研自由派藝術(shù)的專(zhuān)家，甚至也有搖滾音樂(lè)家，還有原本在牛津大學(xué)研究詩(shī)文的羅德島大學(xué)學(xué)者。
亞馬孫對(duì)員工過(guò)去的背景并不在意，所以擁有許多不同背景的員工是該公司頗為自豪的一點(diǎn)。亞馬孫代理顧客服務(wù)部門(mén)的督導(dǎo)史雷得就指出，“亞馬孫要的是能夠貢獻(xiàn)創(chuàng)意和點(diǎn)子的人。”
亞馬孫曾表示，該公司想雇用的是所謂的“全方位人才”。所謂的全方位人才，依其公司網(wǎng)站上的定義是“懂得自我要求、能快速及有效率地完成工作，并且在自己的心目中有一幅宏大的遠(yuǎn)景�！保ㄊ澹�
亞馬孫深知人才的吸納是企業(yè)永保進(jìn)步的重要關(guān)鍵。為了能夠征募到優(yōu)秀人才，又能夠符合亞馬孫的企業(yè)文化，當(dāng)然更要控制招募的經(jīng)費(fèi)成本，亞馬孫再度利用了網(wǎng)絡(luò)的便捷與效用性。
亞馬孫并不采取傳統(tǒng)的考試，或安排面試的方式征募人才。因?yàn)�，傳統(tǒng)方式對(duì)于亞馬孫之類(lèi)知名度這么高的公司，必然招致數(shù)千人前來(lái)，不但耗費(fèi)人力，更耗費(fèi)金錢(qián)。既然身為網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)業(yè)者，亞馬孫當(dāng)然不會(huì)忘記網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)大的“搜尋及過(guò)濾”的功能。1999年2 月16日，“校園求才公司”宣布，亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書(shū)店已經(jīng)遴選該公司為合作伙伴，以利亞馬孫的校園人才招募。
校園求才公司是一家專(zhuān)門(mén)替大學(xué)畢業(yè)生與高科技公司搭線(xiàn)，以滿(mǎn)足雙方求職與謀職的資源公司。透過(guò)該公司的校園求才程序網(wǎng)絡(luò)功能，不僅降低了成本，而且也有效簡(jiǎn)化了審核數(shù)千封履歷表以及數(shù)千次面試的時(shí)間，使得像亞馬孫這類(lèi)“求才若渴”，或?qū)嗰R孫公司“求職若渴”的人來(lái)說(shuō)，都同時(shí)省下了時(shí)間、金錢(qián)與資源。另外，該公司也在網(wǎng)上建立了一個(gè)“線(xiàn)上社區(qū)”，目的就是要聯(lián)系學(xué)生與企業(yè)，在線(xiàn)上社區(qū)里，該公司提供了所謂的即時(shí)上網(wǎng)管道，以裨益招募人才信息及服務(wù)的提供。
事實(shí)上，校園求才公司的觸角已經(jīng)伸入了30個(gè)以上的美國(guó)頂尖名校，包括斯坦福、卡納基、梅隆基、喬治亞、哈佛、麻省理工學(xué)院、加州大學(xué)伯克利分校、密歇根，以及華盛頓等大學(xué)。該公司的首席執(zhí)行官丹尼爾，也將加入亞馬孫公司擔(dān)任“求才小組”成員，他表示，“亞馬孫將利用校園求才公司完善其本身自有的求才措施，以適應(yīng)亞馬孫的快速成長(zhǎng)”。而亞馬孫公司的“策略成長(zhǎng)主管”勞倫。帕爾斯也深具信心地指出：“借由與校園求才公司的搭配，亞馬孫確定將可聘雇到高科技的超級(jí)明日之星�！�
總體說(shuō)來(lái)，不管從任何角度深入剖析深究亞馬孫的經(jīng)營(yíng)理念，若只要言簡(jiǎn)意賅的說(shuō)明，其實(shí)就是兩個(gè)字———“人本”。亞馬孫所有經(jīng)營(yíng)理念的根本精髓，就是圍繞這個(gè)核心理念�！叭吮尽睌U(kuò)大來(lái)說(shuō)就是前文曾提的以客為尊，以替顧客做好一切設(shè)想為前題而擬定經(jīng)營(yíng)策略，自然容易獲得顧客的認(rèn)同。毫無(wú)疑問(wèn)，這樣一家重視人本的公司，當(dāng)然與其經(jīng)營(yíng)者有絕對(duì)的關(guān)系，因此了解貝佐斯的行事理念與作風(fēng)，當(dāng)有助于了解亞馬孫公司的整體風(fēng)貌。
1998年1 月26日出刊的美國(guó)《商業(yè)周刊》，曾經(jīng)清楚點(diǎn)出：熱衷于網(wǎng)絡(luò)的商人表示，有一個(gè)很重要的因素刺激他們上網(wǎng)尋求商機(jī)，就是看見(jiàn)了網(wǎng)絡(luò)早期拓荒者的成功，亞馬孫公司就是其中之一。
亞馬孫公司以大量的選項(xiàng)、方便使用的功能，使得該公司成長(zhǎng)幅度驚人。亞馬孫公司的銷(xiāo)售額從1996年的1580萬(wàn)美元，增加到1997年的1.317 億美元，成長(zhǎng)高達(dá)10倍。得利于科技的便利與服務(wù)的人性化，亞馬孫書(shū)店可以說(shuō)從一開(kāi)始就非常的成功。貝佐斯接受訪(fǎng)問(wèn)時(shí)，曾有一位觀(guān)眾問(wèn)道：“亞馬孫開(kāi)張多久才做了第一筆銷(xiāo)售？”
貝佐斯：在我們測(cè)試beta的3 個(gè)月里，我們就已經(jīng)和一些顧客群有了不錯(cuò)的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)往來(lái)，但是在公司成立之后的頭幾分鐘內(nèi)，我們也碰到一些來(lái)自非上述顧客群的訂單，而且在公司上網(wǎng)開(kāi)幕的前30天，客戶(hù)訂書(shū)的寄送范圍，就已經(jīng)廣達(dá)全美50州，以及其他45個(gè)國(guó)家和地區(qū)了。
亞馬孫成立一年多之后，貝佐斯也談到收入及受歡迎的程度，他說(shuō)：“我們的收入增長(zhǎng)得比員工增加的速度還快，如果按照來(lái)往網(wǎng)絡(luò)的訪(fǎng)客數(shù)量來(lái)看，亞馬孫一直是排名在前一百大網(wǎng)站之列。”另有一項(xiàng)突出的表現(xiàn)，也可看出亞馬孫受歡迎的程度。亞馬孫創(chuàng)立后第二季，音樂(lè)商品的營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)竟然就已經(jīng)在音樂(lè)商品的銷(xiāo)售業(yè)者中奪魁了（銷(xiāo)售額高達(dá)3310萬(wàn)美元）。也就是說(shuō)，亞馬孫的第二號(hào)產(chǎn)品不過(guò)推出四個(gè)月，就已經(jīng)奪得網(wǎng)絡(luò)的銷(xiāo)售冠軍。就在這些業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的驅(qū)使下，亞馬孫公司的總部四度喬遷，且越搬越大。
如果數(shù)字會(huì)說(shuō)話(huà)，那么亞馬孫書(shū)店的各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)表現(xiàn)數(shù)字一定會(huì)讓人大大贊揚(yáng)亞馬孫的表現(xiàn)。現(xiàn)在，不妨就讓幾個(gè)數(shù)字大聲地說(shuō)話(huà)：●平均每天賣(mài)出6 萬(wàn)本書(shū)。
●銷(xiāo)售業(yè)績(jī)平均每季度增長(zhǎng)50％。
●1997年銷(xiāo)售金額增長(zhǎng)幅度3127％。
●至1998年為止，每年以10億美金的腳步成長(zhǎng)。
●1998年6 月，亞馬孫股價(jià)在20天內(nèi)飆漲一倍。
亞馬孫書(shū)店在1998年第四季度的銷(xiāo)售額大約是25000 萬(wàn)美金，超過(guò)1997年第四季度的6600萬(wàn)營(yíng)業(yè)額三倍以上，這段時(shí)期，亞馬孫增加了170 萬(wàn)新客戶(hù)，使該公司的累積顧客資料帳戶(hù)數(shù)目已達(dá)620 萬(wàn)。1998年亞馬孫的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)達(dá)到61000 萬(wàn)美元，足足較1997年14780 萬(wàn)元的業(yè)績(jī)，飛增了313 ％。這么優(yōu)異的表現(xiàn)也讓亞馬孫以短短三年半的營(yíng)運(yùn)歷史，在書(shū)籍的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)上，立即名列全美所有書(shū)商中的第三大，僅次于“巴諾書(shū)店”的27億，以及“疆界書(shū)店”的23億。1999年的成績(jī)也將繼續(xù)過(guò)去的耀眼成績(jī)。亞馬孫書(shū)店的首席財(cái)務(wù)官———喬伊�？凭S，在1999年1 月26日的一次會(huì)議中表示，亞馬孫預(yù)估1999年第一季度的營(yíng)收，將較前一年第四季度有假期購(gòu)物促銷(xiāo)時(shí)的營(yíng)收25300 萬(wàn)美金還高。驚人的業(yè)績(jī)?yōu)閬嗰R孫公司的市值推波助瀾，1999年年初華爾街就評(píng)估亞馬孫公司值300 億以上，這也使得共持有一半以上股權(quán)的貝佐斯及其家人躋身富豪之林。
業(yè)績(jī)耀眼，股價(jià)飆升，使得貝佐斯霎時(shí)致富。《福布斯》雜志的副刊———《ForbesASAP》，曾經(jīng)在1997年選出前100 名最富有的科技大亨以及最會(huì)賺錢(qián)的公司。
當(dāng)時(shí)亞馬孫成立不過(guò)兩年，貝佐斯就被估計(jì)擁有27550 萬(wàn)美元而名列第25名。而1999年5 月24日的《財(cái)富》雜志，預(yù)估電子網(wǎng)絡(luò)業(yè)首席執(zhí)行官巨富的財(cái)產(chǎn)情形，其中貝佐斯手上的亞馬孫公司股票財(cái)富，預(yù)估達(dá)1234900 萬(wàn)美元的天文數(shù)字。
正由于亞馬孫股票在美國(guó)被以科技類(lèi)股為主的那斯達(dá)克指數(shù)炒得過(guò)火，亞馬孫的股價(jià)在1998年竟竄升10倍。在股價(jià)的推升下，貝佐斯成為網(wǎng)絡(luò)股的首富。美國(guó)《財(cái)富》雜志就指出，以貝佐斯的財(cái)富足可買(mǎi)下整個(gè)冰島。因?yàn)閬嗰R孫當(dāng)時(shí)的市值超過(guò)170 億美金，比冰島的國(guó)民生產(chǎn)總值還多。不僅如此，買(mǎi)下冰島后，還可以再買(mǎi)12架波音客機(jī)搭載政府高官，往來(lái)這個(gè)陽(yáng)光和煦的島國(guó)呢。但是雖然貝佐斯身價(jià)非凡，不過(guò)據(jù)說(shuō)質(zhì)樸的他至今仍是租房而居。
雖然各種銷(xiāo)售業(yè)績(jī)表現(xiàn)搶眼，但是事實(shí)上，亞馬孫仍是一家虧損的公司，距離轉(zhuǎn)虧為盈還很遠(yuǎn)。1998年前9 個(gè)月，該公司的收入雖然從8170萬(wàn)增加到35710 萬(wàn)，但盈虧相抵之后，凈損失仍從2020萬(wàn)激增達(dá)7810萬(wàn)美元。收入的增加反映了新舊顧客層的增長(zhǎng)；而損失除了反映在高達(dá)2590萬(wàn)美金的購(gòu)并及收購(gòu)其他企業(yè)的相關(guān)費(fèi)用上之外，另外再加上廣告營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的龐大支出，因此更難做到損益兩平。根據(jù)1999年3 月8 日《福布斯》的說(shuō)法，在過(guò)去三年里，亞馬孫累積了77400 萬(wàn)銷(xiāo)售金額當(dāng)中的16200 萬(wàn)美金的損失，其赤字成長(zhǎng)的速度幾乎與成長(zhǎng)的步調(diào)相當(dāng)。就損失在銷(xiāo)售所占的百分比來(lái)說(shuō)，亞馬孫公司的情況逐漸惡化，從1997年最后一季的16。4 ％，增加到1998年第四季度的18.4％，連亞馬孫公司自己都預(yù)期，在可見(jiàn)的未來(lái)虧損仍會(huì)增加。
《福布斯》還提到，亞馬孫曾表示在18個(gè)月里，該公司的賣(mài)書(shū)毛利上升了4 個(gè)百分點(diǎn)。但是CD占了亞馬孫銷(xiāo)售額的13％，所以亞馬孫的整體毛利衰退了1.6 ％，達(dá)到21.1％。有一個(gè)頗有反諷意味的說(shuō)法是：“根據(jù)報(bào)告指出，亞馬孫的營(yíng)收有增加10億美金的潛力，而且在五年內(nèi)每股盈余可達(dá)10美金，尤其是在亞馬孫書(shū)店開(kāi)始銷(xiāo)售《如何在網(wǎng)絡(luò)上賺錢(qián)？》這類(lèi)書(shū)籍之后�！碧潛p的亞馬孫公司恐怕得自個(gè)兒先讀讀這樣題材的書(shū)吧。
不過(guò)公司虧損的事實(shí)，至今并未動(dòng)搖貝佐斯的信心。
貝佐斯的說(shuō)法是：“如果在未來(lái)兩年之內(nèi)，亞馬孫公司可以獲利，那可真是一項(xiàng)意外。我們將重心放在建立自己的品牌，所以任何的獲利都又再度投資下去了。”
姑且不論賺的錢(qián)都用到哪兒去了，至少?gòu)倪@段將近兩年前的對(duì)話(huà)即可知道，貝佐斯早有心理準(zhǔn)備，知道要在網(wǎng)絡(luò)上賺錢(qián)，非下個(gè)幾年的苦功不可。貝佐斯也在接受《華爾街日?qǐng)?bào)》訪(fǎng)問(wèn)時(shí)自信地表示：“亞馬孫將會(huì)是一家獲利的公司。有太多的例子可以說(shuō)明，回報(bào)必須先經(jīng)歷一段漫長(zhǎng)時(shí)間的投資，‘美國(guó)有線(xiàn)電視網(wǎng)’（CNN ）以及‘今日美國(guó)’（USAToday）都是明顯的例子�！�
不過(guò)在連年虧損的情況下，還繼續(xù)抱持堅(jiān)定的信心，恐怕不能光靠畫(huà)大餅就能“風(fēng)雨生信心”的。事實(shí)上，貝佐斯曾經(jīng)表示：“亞馬孫每位在線(xiàn)上工作的員工，平均每年貢獻(xiàn)給公司的收入超過(guò)30萬(wàn)美元；而一家傳統(tǒng)的書(shū)店大約僅有95000 美元而已�！必愖羲沟恼f(shuō)法也可從1998年12月14日美國(guó)《商業(yè)周刊》公布的數(shù)據(jù)互相印證。以當(dāng)時(shí)亞馬孫1600名員工來(lái)計(jì)算，每人每年的貢獻(xiàn)收入產(chǎn)值達(dá)375000美元，超過(guò)龍頭書(shū)店“巴諾”以27000 名員工計(jì)算出來(lái)的平均貢獻(xiàn)產(chǎn)值三倍以上。
雖然亞馬孫仍未轉(zhuǎn)虧為盈，但是亞馬孫這些數(shù)據(jù)仍然值得欣慰鼓舞。
有趣的是，亞馬孫公司至今雖虧損依舊，而且公司距離轉(zhuǎn)虧為盈的目標(biāo)還遙遙無(wú)期———甚至每一季里，都還會(huì)創(chuàng)下新的虧損紀(jì)錄，亞馬孫公司發(fā)行的債券也被評(píng)為垃圾債券，但是它的股票卻無(wú)視這些不利的事實(shí)，依舊持續(xù)飆漲。
美國(guó)股市在1998年創(chuàng)下歷史新高后，1999年初期，股價(jià)飆勢(shì)仍無(wú)稍歇跡象。
道瓊斯工業(yè)指數(shù)終于在1999年3 月達(dá)到一萬(wàn)點(diǎn)的歷史新高紀(jì)錄。其中網(wǎng)絡(luò)類(lèi)股的飆幅著實(shí)太過(guò)驚人，因此連美國(guó)聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)主席格林斯潘，都曾將投資網(wǎng)絡(luò)股比喻成玩彩券。
毫無(wú)疑問(wèn)，互聯(lián)網(wǎng)股是美股牛頭昂揚(yáng)走勢(shì)中最耀眼的類(lèi)股，而其中最炙手可熱的就是亞馬孫股票。有人形容，亞馬孫的股價(jià)，就像是想要握緊貝佐斯小時(shí)候住的牧場(chǎng)里面的牛一樣，當(dāng)真是“牛頭昂揚(yáng)”抓也抓不住。
亞馬孫網(wǎng)絡(luò)在1997年5 月對(duì)外上市，1998年初期，每股不到10美元（只有9 美元多），到了1998年12月的某一天，開(kāi)盤(pán)的價(jià)格已經(jīng)是243 元，當(dāng)天的高點(diǎn)一度沖破300 美元。第二年漲勢(shì)再起，1999年1 月11日當(dāng)天，才剛經(jīng)過(guò)一分為三的股票分割不久，股價(jià)竟像坐了云霄飛車(chē)一樣，開(kāi)盤(pán)158.875 ，盤(pán)收在160.25的價(jià)位，其間還碰及到股票分裂后的歷史高點(diǎn)199.125 美元。也正因?yàn)楣善背掷m(xù)勁揚(yáng)，使得亞馬孫公司的市價(jià)追高到約50億美金，超過(guò)巴諾書(shū)店與疆界書(shū)店這兩家美國(guó)最大連鎖書(shū)店的資本總和。
不過(guò)，像亞馬孫書(shū)店這類(lèi)網(wǎng)絡(luò)股票，雖然價(jià)格持續(xù)飆漲，民眾也競(jìng)相買(mǎi)進(jìn)，但是專(zhuān)家卻對(duì)網(wǎng)絡(luò)股的高價(jià)現(xiàn)象看法南轅北轍。1999年2 月的美國(guó)《財(cái)富》雜志對(duì)亞馬孫書(shū)店的股價(jià)問(wèn)題，詢(xún)問(wèn)兩位市場(chǎng)分析師的意見(jiàn)，結(jié)果兩位專(zhuān)家的看法完全相反。
這個(gè)問(wèn)題之所以出現(xiàn)分歧的看法原因在于，市場(chǎng)上并不是以看待傳統(tǒng)行業(yè)的估價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估網(wǎng)絡(luò)公司，如不動(dòng)產(chǎn)多寡等就不是評(píng)估要素。由于比較基準(zhǔn)不同，更由于網(wǎng)絡(luò)公司股價(jià)實(shí)在飆漲得太高了，因此到底網(wǎng)絡(luò)股值錢(qián)與否，真是讓人各執(zhí)一辭。例如，至今有4 年歷史的亞馬孫書(shū)店，其市價(jià)估計(jì)已經(jīng)有250 億美元，這樣的成果卻足足花了沃馬特集團(tuán)27年戮力經(jīng)營(yíng)才達(dá)到類(lèi)似的水準(zhǔn)。在網(wǎng)絡(luò)商機(jī)興起之前，股價(jià)要提升，要先有營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)才有可能：但是時(shí)至今日，“虧錢(qián)仍值錢(qián)”
的網(wǎng)絡(luò)新貴，徹底打破了這種慣例。
1998年12月，兩位華爾街頂尖的網(wǎng)絡(luò)分析師就對(duì)亞馬孫書(shū)店的股價(jià)看法不同。
其中一位是亨利。布拉格特，他認(rèn)為亞馬孫的股價(jià)應(yīng)可設(shè)定在140 到400 美元之間。
但同時(shí)，美國(guó)最大的金融服務(wù)業(yè)公司———美林證券旗下的分析師喬納森。科恩，不但不看好亞馬孫的股價(jià)，甚至比他在1998年9 月時(shí)的看法還悲觀(guān)。一個(gè)月后，布拉格特仍然相當(dāng)看好之際，亞馬孫股價(jià)沖破400 元整數(shù)價(jià)位。
雖然網(wǎng)絡(luò)業(yè)具有節(jié)省人力及店面成本等優(yōu)勢(shì)，但相較傳統(tǒng)店面仍有一項(xiàng)劣勢(shì)，那就是廣告與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的龐大花費(fèi)負(fù)擔(dān)。
貝佐斯的老上級(jí)大衛(wèi)。肖曾說(shuō)：“如果只是想在網(wǎng)站上放件東西賣(mài)賣(mài)，那么進(jìn)入網(wǎng)站的門(mén)檻是非常低的，但是如果想賣(mài)很多很多東西，那門(mén)檻就高了，而且還會(huì)越來(lái)越高。”網(wǎng)絡(luò)再好，若不投下巨額的營(yíng)銷(xiāo)成本，根本沒(méi)有人會(huì)知道你的網(wǎng)站在哪里？巴諾網(wǎng)站總裁捷夫說(shuō)過(guò)一段話(huà)，就可以佐證廣告的重要性，他說(shuō)：“由于彼此網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)爭(zhēng)只在‘一鍵之差’，所以我們必須有十足的把握，網(wǎng)絡(luò)的愛(ài)書(shū)人能夠清楚知道，為了享有難得的購(gòu)買(mǎi)經(jīng)驗(yàn)、為了卓越的選取服務(wù)以及絕佳的售價(jià)，就是要來(lái)到巴諾書(shū)店。”這一鍵之差，顧客就到其他網(wǎng)站去了。
這也就是為什么亞馬孫在1998年會(huì)斥資大約5000萬(wàn)美元的廣告費(fèi)，另外又在雅虎、美國(guó)在線(xiàn)，以及其他網(wǎng)絡(luò)客經(jīng)常進(jìn)出的網(wǎng)絡(luò)門(mén)戶(hù)，花費(fèi)5000萬(wàn)美元來(lái)營(yíng)銷(xiāo)的原因了。貝佐斯自己就說(shuō)過(guò)：“亞馬孫也成立互聯(lián)網(wǎng)上第一個(gè)電子商務(wù)的品牌，成立的過(guò)程不只是憑口頭宣傳而已，同時(shí)也在網(wǎng)絡(luò)以外的廣告媒體上花下大筆的資金，例如印刷品、電視，以及廣播等等�！闭w而言，以1998年為例，線(xiàn)上交易的零售業(yè)者因每筆銷(xiāo)售而花費(fèi)的營(yíng)銷(xiāo)和廣告費(fèi)用是26美元；而其相對(duì)行業(yè)的傳統(tǒng)店面零售業(yè)者僅需花不到十分之一的價(jià)格，也就是2.5 美元，這也就是為什么亞馬孫仍然虧損的原因，也是為什么該公司的股價(jià)在一飛沖天的時(shí)候，仍有分析師看壞股價(jià)的原因。根據(jù)估計(jì)，亞馬孫每賺1 美元，廣告費(fèi)就花掉3 角6 分，而傳統(tǒng)的書(shū)店只花4 分錢(qián)而已。
廣告費(fèi)有多高？為什么像亞馬孫這么驚人的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)都還無(wú)法收支平衡呢？
因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)世界刊登廣告費(fèi)用已經(jīng)變得像租賃一家實(shí)際店面一樣昂貴了。以巴諾書(shū)店的網(wǎng)站為例，為了租用四年美國(guó)在線(xiàn)獨(dú)家書(shū)商的固定網(wǎng)面，這筆費(fèi)用就高達(dá)4000萬(wàn)美元，令人瞠目結(jié)舌。以下兩個(gè)例子可以更進(jìn)一步說(shuō)明令人驚訝的廣告預(yù)算。
1998年夏天美國(guó)一家軟件業(yè)者Beyond.com. 在電視上做了六個(gè)月的密集廣告，費(fèi)用就高達(dá)1000萬(wàn)美元，足足超過(guò)該公司第三季度的銷(xiāo)售額；另外，一家也是網(wǎng)絡(luò)業(yè)者的“購(gòu)買(mǎi)公司”，只不過(guò)在美國(guó)超級(jí)杯足球賽做了一段30秒驚鴻一瞥的促銷(xiāo)廣告，費(fèi)用就高達(dá)160 萬(wàn)美元。
廣告成本不低，但貝佐斯仍將廣告營(yíng)銷(xiāo)視為成功的絕對(duì)條件。《電腦世界》雜志的總編輯吉林指出，在繽紛的網(wǎng)絡(luò)世界要抓住顧客的注意力并不容易，對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)，成功的條件是地段、地段、地段；而對(duì)網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)而言則是品牌、品牌、品牌。
所以，貝佐斯仍斥巨資投資廣告，因?yàn)樗�，“市�?chǎng)占有率優(yōu)先，獲利則是等而次之”。而且，網(wǎng)絡(luò)廣告的成本必將隨時(shí)間而增加。所以在“今天不做，明天就會(huì)更貴”的驅(qū)使下，為了能讓以規(guī)模取勝的企業(yè)成功，加快腳步讓顧客認(rèn)識(shí)并接受亞馬孫，就必須傾注大筆廣告和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用。因此，即使廣告費(fèi)用居高不下，但是廣告營(yíng)銷(xiāo)卻是貝佐斯認(rèn)定的勝敗關(guān)鍵。
包括貝佐斯在內(nèi)的聰明網(wǎng)絡(luò)業(yè)者當(dāng)然不會(huì)想到，既然花大錢(qián)到各處登廣告，自己的網(wǎng)站也可提供出來(lái)作為廣告媒體，收取廣告費(fèi)以平衡開(kāi)支。1998年12月，貝佐斯就構(gòu)思出一個(gè)點(diǎn)子，希望能對(duì)做廣告的公司收取租金。這個(gè)“當(dāng)房東收租金”的構(gòu)想原本無(wú)可厚非，但是付諸實(shí)現(xiàn)后，卻引發(fā)了亞馬孫成立以來(lái)的首次顧客大規(guī)�？棺h事件。
1999年2 月8 日，美國(guó)《紐約時(shí)報(bào)》一篇報(bào)道指出，亞馬孫書(shū)店去年6 月推出了一項(xiàng)計(jì)劃，做法是開(kāi)放部分網(wǎng)頁(yè)的位置，供出版業(yè)者刊登廣告促銷(xiāo)新書(shū)。
《紐約時(shí)報(bào)》指出：“只要付1 萬(wàn)美元，出版商就可以在亞馬孫的網(wǎng)頁(yè)上買(mǎi)到顯著的版面位置，上面登載作者簡(jiǎn)介或?qū)ＴL(fǎng)，以及‘完整的亞馬孫編輯群評(píng)論’�！绷硗鈦嗰R孫也接受了書(shū)商在其網(wǎng)站的“新鮮且值得關(guān)注”、“注定成功”的版面區(qū)塊，以及“我們正在閱讀什么”的表目上，收取費(fèi)用登載新書(shū)信息。
亞馬孫這項(xiàng)收費(fèi)策略，引發(fā)分析家對(duì)亞馬孫長(zhǎng)久以來(lái)建立公正性的質(zhì)疑，認(rèn)為此舉將模糊了“批評(píng)”與“推薦”書(shū)籍的界線(xiàn)。
2 月8 日的消息見(jiàn)報(bào)后，電子郵件如雪片般涌進(jìn)亞馬孫公司，顧客紛紛陳述對(duì)亞馬孫這項(xiàng)廣告交易的疑慮。以客為尊的貝佐斯隔天立即宣布，亞馬孫將修正這項(xiàng)措施內(nèi)容，以利未來(lái)所有經(jīng)過(guò)其他出版商付費(fèi)的登載地點(diǎn)，都清楚地告知顧客，也就是從3 月1 日起該公司將在網(wǎng)頁(yè)上列明何處的介紹推薦是出版商廣告付費(fèi)，何處不是付費(fèi)。同時(shí)，該公司也從3 月1 日起，同時(shí)執(zhí)行新書(shū)不滿(mǎn)意退費(fèi)行動(dòng)，目的是強(qiáng)調(diào)對(duì)該公司所有編輯所推薦書(shū)籍的信心。
亞馬孫特別針對(duì)這一疑問(wèn)強(qiáng)調(diào)，“該公司的推薦并不是而且也從來(lái)不曾以求售為目的。惟有經(jīng)由亞馬孫公司編輯群遴選出來(lái)的書(shū)，才有資格放在‘出版商支持’的位置。”貝佐斯也表示：無(wú)論是不是在網(wǎng)絡(luò)上，亞馬孫都擁有最大的書(shū)籍編輯群，如果一本書(shū)不能滿(mǎn)足我們要求，再多的錢(qián)都引不起我們加強(qiáng)推薦的興趣。
貝佐斯補(bǔ)充表示，作為一個(gè)有愛(ài)書(shū)人社區(qū)的網(wǎng)絡(luò)商家，亞馬孫一直堅(jiān)持比傳統(tǒng)書(shū)店更高的（選書(shū)）標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然亞馬孫仍堅(jiān)稱(chēng)，“有權(quán)在網(wǎng)上推薦的，絕對(duì)不是廣告業(yè)主，而是亞馬孫的編輯群”。
另外，為了澄清大眾疑慮，也為了平衡負(fù)面影響，該公司也特別同時(shí)推出一項(xiàng)政策，只要是亞馬孫推薦的書(shū)籍，若受到嚴(yán)厲的批評(píng)，該公司會(huì)無(wú)條件退書(shū)還錢(qián)給消費(fèi)者。貝佐斯保證，“不管書(shū)籍有沒(méi)有折頁(yè)或毀損、讀者覺(jué)得書(shū)的內(nèi)容太爛而故意撕去幾頁(yè)，也一樣可以獲得全額退款”（亞馬孫先前只對(duì)全新未曾開(kāi)封的書(shū)，準(zhǔn)予退費(fèi)）。
雖然，貝佐斯緊急采取措施，希望能降低亞馬孫書(shū)店成立以來(lái)第一次與時(shí)刻為念的顧客發(fā)生的“公關(guān)災(zāi)難”，但是重點(diǎn)是亞馬孫的做法顯然已經(jīng)引起了該公司在“顧客最佳利益”與公司“損益平衡”上的矛盾爭(zhēng)戰(zhàn)。
亞馬孫這個(gè)舉動(dòng)倒是可以印證貝佐斯在接受MotleyFool廣播節(jié)目時(shí)的一項(xiàng)看法。貝佐斯說(shuō)：我們對(duì)廣告的看法是，只要是適合的方式，我們有許多渠道可以做廣告，這項(xiàng)選擇的大門(mén)對(duì)我們永遠(yuǎn)是敞開(kāi)的。但是今天，亞馬孫正在投資，每一個(gè)像素（屏幕映像的最小單位）都很珍貴，（電腦）屏幕就像不動(dòng)產(chǎn)一樣是供不應(yīng)求的。
而我們正有效地利用它，事實(shí)上，在亞馬孫的網(wǎng)站上，已經(jīng)有非常多的廣告行為了。
另外，在1997年貝佐斯也說(shuō)過(guò)：“未來(lái)，我們可能會(huì)針對(duì)不同消費(fèi)者推出不同訴求的廣告。顧客如果想買(mǎi)一本劃獨(dú)木舟的書(shū)，亞馬孫公司就會(huì)顯示出該顧客所在地附近區(qū)域的運(yùn)動(dòng)設(shè)備器材店的廣告�！边@兩段話(huà)已經(jīng)清楚，貝佐斯對(duì)廣告是抱著歡迎的態(tài)度，甚至是必然的發(fā)展。更何況，該公司今天是來(lái)往人群極多的熱門(mén)網(wǎng)站，豈有舍棄不用之理。
再者，雖然讀者覺(jué)得一塊純凈的書(shū)評(píng)園地有遭污染之虞，但是對(duì)許多大型出版商而言，卻是找到強(qiáng)力促銷(xiāo)書(shū)籍的渠道。時(shí)代華納商業(yè)出版公司，就曾經(jīng)出版一本小狗的攝影專(zhuān)輯，以付費(fèi)的方式登載在禮物中心的專(zhuān)區(qū)，在經(jīng)過(guò)亞馬孫的書(shū)評(píng)介紹后，此書(shū)一周的銷(xiāo)售量從100 本激增到1000本。相對(duì)地，對(duì)盈虧仍未兩平的亞馬孫公司來(lái)說(shuō)，書(shū)籍利潤(rùn)微薄，廣告費(fèi)的營(yíng)收自然不肯輕易放棄。這也是為什么引起顧客的嚴(yán)重質(zhì)疑與抗議，但貝佐斯卻只是做了修正，而不愿意放棄的主要原因了。
在談到亞馬孫的促銷(xiāo)手法前，有一段貝佐斯在接受《華爾街日?qǐng)?bào)》訪(fǎng)問(wèn)時(shí)的談話(huà)，明顯看出他對(duì)網(wǎng)絡(luò)媒體特性掌握的精確。他說(shuō)：在舊世界里，顧客并沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)來(lái)當(dāng)作訴說(shuō)彼此心中信念的擴(kuò)音機(jī)。那時(shí)該做的事就是花上三成的時(shí)間，建立好顧客經(jīng)驗(yàn)，然后再用七成的時(shí)間大肆宣傳。但是今天，口碑在網(wǎng)絡(luò)上的力量已經(jīng)擴(kuò)大，因此必須要顛倒上述比例。所以，是花七成的工夫建立顧客的經(jīng)驗(yàn)，但是只需花三成的工夫做宣傳即可。這一點(diǎn)，是亞馬孫早就了然于胸的事了。
為了要讓顧客像個(gè)傳福音者（意指可以到處宣揚(yáng)美好的經(jīng)驗(yàn)），因此必須創(chuàng)造出較他們以往經(jīng)驗(yàn)好上十倍的東西。絕對(duì)不可以只比以往好上那么一丁點(diǎn)而已。
只好一點(diǎn)點(diǎn)的話(huà)，只會(huì)讓他們略微快樂(lè)，但絕不會(huì)讓他們像個(gè)傳福音者一樣，到處宣揚(yáng)你的優(yōu)點(diǎn)，讓你坐享免費(fèi)的廣告。
在對(duì)大眾的宣傳廣告上面，亞馬孫盡可能在網(wǎng)站上斥下巨資，并在各種媒體到處刊登廣告或利用自己的網(wǎng)站做宣傳，以期大幅提升自己的能見(jiàn)度。讀者可能早就發(fā)現(xiàn)，只要一上網(wǎng)到處就可以看到亞馬孫的標(biāo)志，使用雅虎搜索引擎時(shí)尤其明顯。所以，對(duì)亞馬孫來(lái)說(shuō)盡量在各曝光點(diǎn)上展示出書(shū)籍、CD及錄像帶等產(chǎn)品的封面，是讓自己廣為人知的最佳手法。深諳網(wǎng)絡(luò)傳播速度及效率的貝佐斯曾說(shuō)：“口碑在網(wǎng)站上的重要性勝過(guò)網(wǎng)絡(luò)以外的領(lǐng)域。”貝佐斯深刻了解網(wǎng)絡(luò)傳播的速度，簡(jiǎn)單說(shuō)，做好宣傳及服務(wù)，借重網(wǎng)絡(luò)的特性，產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)就能事半功倍。“
另一方面，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的特點(diǎn)之一就是可以省去私下的接觸。顧客可以上網(wǎng)購(gòu)物而不用忍受推銷(xiāo)員的打擾。雖然亞馬孫設(shè)有顧客服務(wù)專(zhuān)線(xiàn)，服務(wù)時(shí)間從早上7 點(diǎn)到晚上10點(diǎn)，然而這些服務(wù)代表在服務(wù)時(shí)并不接受訂單。因此針對(duì)個(gè)人式的推銷(xiāo)基本上并不是亞馬孫推銷(xiāo)策略的一部分。但是回避電話(huà)的訂單，也并不代表亞馬孫沒(méi)有促銷(xiāo)策略，相反的，他們選擇的是較安靜的方式，也就是網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)。
值得強(qiáng)調(diào)的是，亞馬孫的宣傳攻勢(shì)，除了針對(duì)大眾，也同樣兼顧個(gè)人市場(chǎng)。
網(wǎng)絡(luò)不同于其他媒體的一點(diǎn)，就是能夠建立與個(gè)人的互動(dòng)。借此互動(dòng)功能的協(xié)助，也就幫助網(wǎng)絡(luò)公司除了“公告”大眾外，還得以“私通”小眾，“各個(gè)擊破”。
例如前文所提的Eyes（獵眼）功能，就是一種針對(duì)個(gè)人的通報(bào)服務(wù)。在這項(xiàng)服務(wù)里，顧客可以登記自己的興趣，依循某一位作者或某一主題來(lái)找書(shū)，而當(dāng)新書(shū)出版時(shí)，亞馬孫公司也會(huì)以電子郵件的方式通知個(gè)別顧客。借此功能，或可達(dá)到勸說(shuō)購(gòu)物的目的，因此亞馬孫既利用了其他媒體的宣傳，對(duì)大眾市場(chǎng)作訴求；又能精準(zhǔn)地與個(gè)人接觸，大眾小眾一“網(wǎng)”打盡，這是網(wǎng)絡(luò)媒體獨(dú)享優(yōu)勢(shì)的成果。
貝佐斯從設(shè)立公司開(kāi)始，就選擇了報(bào)章雜志作為宣傳的主要媒體，而不是廣播或電視。就有分析人士解析，貝佐斯懂得選擇適合產(chǎn)品特性的媒體來(lái)運(yùn)用。
許多調(diào)查顯示，會(huì)利用網(wǎng)絡(luò)的人士，多半具有較好的教育背景、有接近電腦的方便管道，生活過(guò)得較為富裕，因此這類(lèi)人多是具有閱讀習(xí)慣的人士。若從這個(gè)角度來(lái)選擇刊登廣告的媒體，那么報(bào)紙及雜志就可能是最好的選擇了。尤其是以在閱讀人口多的報(bào)紙及雜志上刊登文章的方式，對(duì)亞馬孫的促銷(xiāo)更是有直接的幫助。因?yàn)樽x報(bào)人口與讀書(shū)及買(mǎi)書(shū)人口，基本上有著極高的重疊程度。
貝佐斯從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，在投資方的支持下，就持續(xù)在一些出版物，如《華爾街日?qǐng)?bào)》以及《紐約時(shí)報(bào)書(shū)評(píng)》上，甚至是其他頂尖的網(wǎng)站上大登廣告，就可印證該公司選擇報(bào)章媒體的策略。
生意人懂得打折優(yōu)惠，稱(chēng)不上是什么特殊的點(diǎn)子。但是“價(jià)格的強(qiáng)調(diào)”卻成了亞馬孫自認(rèn)優(yōu)于其他零售商的特點(diǎn)，原因就在于該公司把這項(xiàng)傳統(tǒng)的促銷(xiāo)手法玩得十分靈活。
在亞馬孫的網(wǎng)站上總會(huì)看見(jiàn)商品上標(biāo)明———“定價(jià)”、“本公司特價(jià)”，以及“您省下多少錢(qián)”這三項(xiàng)數(shù)字，只要一上網(wǎng)就隨處可見(jiàn)“購(gòu)買(mǎi)書(shū)籍音樂(lè)商品可省下高達(dá)40％的價(jià)格”的文字。這個(gè)促銷(xiāo)策略顯然給了消費(fèi)者一個(gè)心理印象：亞馬孫一定優(yōu)于其他零售業(yè)者，而且這是一家“只會(huì)便宜，不會(huì)更貴”的公司。
有人形容，自從亞馬孫推出這項(xiàng)折扣價(jià)的手法之后，這已經(jīng)不像是發(fā)放“短期”
的優(yōu)惠折扣券而已，更像“長(zhǎng)期”，甚或是永遠(yuǎn)的促銷(xiāo)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)利基。再加上如貝佐斯所稱(chēng)，亞馬孫提供優(yōu)惠折扣價(jià)格的商品，可能是舉世最多最廣的。因此有廣大的商品，又有低廉的營(yíng)運(yùn)成本，故而在制定折扣價(jià)格時(shí)，就有非常靈活的彈性。
“平價(jià)”是亞馬孫最主要的銷(xiāo)售策略。如果一本定價(jià)20美元的書(shū)籍，以該公司的優(yōu)惠定價(jià)策略，用14美元買(mǎi)到絕對(duì)沒(méi)有問(wèn)題，如果恰好該書(shū)又是暢銷(xiāo)熱門(mén)書(shū)籍，定價(jià)更會(huì)降到12美元。貝佐斯表示，亞馬孫出售一本書(shū)的毛利約有4 美元，省卻中間商的剝削之后，即便給予高折扣仍有利可圖。所以?xún)r(jià)格優(yōu)勢(shì)就成了亞馬孫的重要促銷(xiāo)策略了。
不管是在網(wǎng)絡(luò)抑或在其他媒體上，配合價(jià)格的魅力，可以形成刺激消費(fèi)的誘因。貝佐斯曾說(shuō)：“在高能見(jiàn)度的標(biāo)題上，能有吸引人的價(jià)格，是一件好事�！�
媒體加價(jià)格也就是亞馬孫促銷(xiāo)策略的基本精神。
事實(shí)上亞馬孫公司在銷(xiāo)售書(shū)籍及音樂(lè)商品上都獲得了許多宣傳的機(jī)會(huì)，因?yàn)樵摴就瞥龅亩囗?xiàng)方案都會(huì)獲得媒體的報(bào)道及注意。例如在一些銷(xiāo)售量極大的平面媒體，如《紐約時(shí)報(bào)》、《華爾街日?qǐng)?bào)》以及《華盛頓郵報(bào)》等報(bào)紙上所刊出的文章，都有助于使亞馬孫成為家喻戶(hù)曉的品牌。但是為什么媒體經(jīng)常報(bào)道亞馬孫呢？除了該公司許多動(dòng)作及策略引人入勝之外，另一項(xiàng)原因是亞馬孫打出的“總裁牌”策略。
把亞馬孫公司的首席執(zhí)行官貝佐斯直接送上媒體接受訪(fǎng)問(wèn)，的確是亞馬孫的促銷(xiāo)策略之一。若仔細(xì)觀(guān)察就可以發(fā)現(xiàn)，貝佐斯行事雖然低調(diào)，但是曝光率可不低。
而頻上媒體的貝佐斯，就借用媒體大舉將公司的產(chǎn)品做了最好的宣傳。如《紐約時(shí)報(bào)》就有過(guò)一篇相關(guān)報(bào)道，間接幫助該公司促銷(xiāo)音樂(lè)產(chǎn)品。該篇文章除了介紹亞馬孫的成功故事之外，貝佐斯在訪(fǎng)談中也趁機(jī)解釋亞馬孫推出音樂(lè)商品的理由。同樣的，《華爾街日?qǐng)?bào)》也刊出一篇文章，題目是：“上網(wǎng)：網(wǎng)絡(luò)零售商正競(jìng)相銷(xiāo)售錄像帶”，這篇文章也宣布亞馬孫決定設(shè)立虛擬的錄像帶店。擅于坐轎，利用媒體來(lái)抬轎的亞馬孫，藉由報(bào)章及雜志的文章或?qū)ＴL(fǎng)，達(dá)到免費(fèi)宣傳的優(yōu)勢(shì)及效果，完全掌握本小利大的促銷(xiāo)渠道。
不斷收購(gòu)與結(jié)盟，目的是為使公司壯大。貝佐斯的重要思考是，在購(gòu)物網(wǎng)站的時(shí)代里市場(chǎng)占有率既為優(yōu)先，則公司的規(guī)�；潜厝坏内厔�(shì)。他把GBS 口號(hào)，融入亞馬孫的公司文化中。所謂GBS 就是GetBigFast，意思指的是“加速規(guī)�；�。
前亞馬孫公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總裁，現(xiàn)任職網(wǎng)絡(luò)微軟商店的總裁布雷爾也指出：“亞馬孫公司最大的的挑戰(zhàn)很簡(jiǎn)單，就是要使系統(tǒng)、人員、交易制度、營(yíng)銷(xiāo)，以及資料庫(kù)系統(tǒng)規(guī)模化，以滿(mǎn)足亞馬孫快速的成長(zhǎng)需求。貝佐斯自己先前也表示過(guò)，亞馬孫關(guān)鍵的優(yōu)勢(shì)就是規(guī)模化。”
貝佐斯雖然穿著簡(jiǎn)單樸素，甚至自稱(chēng)自己無(wú)趣乏味，但是其雄心壯志早已隨著亞馬孫擴(kuò)張的腳步而表露無(wú)遺。美國(guó)早有專(zhuān)家認(rèn)為，亞馬孫可能會(huì)與微軟相互競(jìng)爭(zhēng)。貝佐斯曾對(duì)其弟弟說(shuō)：“我拒絕去評(píng)估非A 即B 的數(shù)學(xué)公式。”因?yàn)橹v究靈活的他，當(dāng)然不會(huì)以局限在美國(guó)的發(fā)展為滿(mǎn)足。
目前全世界的國(guó)家還不到200 個(gè)，但是上過(guò)亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書(shū)店的顧客，卻已經(jīng)涵蓋了160 個(gè)國(guó)家以上，由此可見(jiàn)，亞馬孫早已稱(chēng)得上是國(guó)際企業(yè)了。只是這是一家很獨(dú)特的國(guó)際企業(yè)，因?yàn)閬嗰R孫雖有海外市場(chǎng)，但卻沒(méi)有任何一個(gè)海外據(jù)點(diǎn)。但這個(gè)現(xiàn)象并無(wú)礙其成為全球知名企業(yè)，以及對(duì)全球相關(guān)產(chǎn)業(yè)具有深遠(yuǎn)影響力的事實(shí)。
雖然欠缺海外根據(jù)地，但是亞馬孫的戰(zhàn)略分布其實(shí)是很清楚的。目前亞馬孫在美國(guó)西雅圖以及德拉瓦分別成立了經(jīng)銷(xiāo)中心，位于美國(guó)西部的西雅圖經(jīng)銷(xiāo)中心負(fù)責(zé)西岸與亞洲市場(chǎng)，而德拉瓦的經(jīng)銷(xiāo)中心則負(fù)責(zé)東岸與歐洲市場(chǎng)。東西岸兩家經(jīng)銷(xiāo)據(jù)點(diǎn)的設(shè)立，無(wú)疑是為亞馬孫設(shè)立了左右對(duì)外的窗口。其業(yè)務(wù)的范圍與企圖心，不言可喻。
亞馬孫除在美國(guó)本土的網(wǎng)址外，另外也經(jīng)營(yíng)了兩個(gè)國(guó)際網(wǎng)址。其中一個(gè)是位于英國(guó)的www.amazon.co.uk，以及德國(guó)的www.amazon.de.在這兩個(gè)網(wǎng)址上，當(dāng)?shù)鼗驓W洲的消費(fèi)者，都分別可以找到所有已經(jīng)出版的英文書(shū)籍或德文書(shū)籍，另外再各自加上30萬(wàn)種美國(guó)的書(shū)目。除了英國(guó)與德國(guó)的國(guó)際性網(wǎng)站之外，亞馬孫書(shū)店當(dāng)然不會(huì)遺忘龐大的亞洲市場(chǎng)。1999年初，亞馬孫已經(jīng)與韓國(guó)的三星集團(tuán)簽訂協(xié)議，擬在韓國(guó)推出當(dāng)?shù)匕姹镜姆⻊?wù)。在這項(xiàng)協(xié)議中，三星集團(tuán)將提供現(xiàn)有的國(guó)際網(wǎng)絡(luò)“購(gòu)物賣(mài)場(chǎng)”上的一個(gè)展示區(qū)，供亞馬孫公司使用。大批書(shū)籍將運(yùn)送到三星集團(tuán)以降低成本，三星集團(tuán)則完成執(zhí)行個(gè)別顧客的下單。亞馬孫與三星的合作是該公司首度進(jìn)入亞洲網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)。
美國(guó)網(wǎng)絡(luò)媒體曾經(jīng)圈選了三家公司，以為亞馬孫書(shū)店的首要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，分別是美國(guó)傳統(tǒng)書(shū)店的領(lǐng)先業(yè)者巴諾與疆界書(shū)店，以及網(wǎng)絡(luò)唱片銷(xiāo)售業(yè)的龍頭———CDNow.列名的三家公司都是業(yè)界的頂尖角色，就今日亞馬孫的氣勢(shì)與實(shí)力，或許一般人會(huì)認(rèn)為強(qiáng)者的對(duì)手當(dāng)然也是強(qiáng)者，這樣的看法現(xiàn)在看來(lái)或許正確，可是，對(duì)只有4 年歷史的亞馬孫來(lái)說(shuō)，猶在稚嫩創(chuàng)業(yè)之初就已不斷向業(yè)界龍頭挑戰(zhàn)，以小博大的奮斗發(fā)展史，堪稱(chēng)商業(yè)奇跡。
亞馬孫的創(chuàng)業(yè)財(cái)力與人力，相較于零售業(yè)的巨人來(lái)說(shuō)，不啻是天壤之別，但是亞馬孫由于策略運(yùn)用得宜，得以連敗強(qiáng)手。亞馬孫掌握了什么原則而能與強(qiáng)者抗衡呢？亞馬孫知道，在面對(duì)實(shí)力高過(guò)自己的一大截的巨人時(shí)，致勝之道惟有速度、激怒對(duì)手與不斷的跳躍。速度是為了攻其不備，激怒對(duì)手是破壞其心理素質(zhì)，而跳躍則是讓對(duì)手陷入自己掌握的攻擊節(jié)奏當(dāng)中。競(jìng)技場(chǎng)中以小博大的獲勝范例，都經(jīng)�？梢�(jiàn)這幾項(xiàng)特點(diǎn)的發(fā)揮。亞馬孫與美國(guó)書(shū)籍零售業(yè)巨人巴諾的對(duì)戰(zhàn)，就將上述特點(diǎn)發(fā)揮得淋漓盡致，成為一場(chǎng)以小博大的經(jīng)典戰(zhàn)役。
亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書(shū)店與巴諾書(shū)店的競(jìng)爭(zhēng)是書(shū)市矚目的焦點(diǎn)，就某種意義來(lái)說(shuō)，這是“現(xiàn)代”與“傳統(tǒng)”的對(duì)抗。有人曾經(jīng)統(tǒng)計(jì)：巴諾書(shū)店平均每4 天開(kāi)設(shè)一家分店；“疆界書(shū)店”則每9 天開(kāi)設(shè)一家新書(shū)店。兩者的開(kāi)店速度都很驚人，以貝佐斯創(chuàng)業(yè)之初的財(cái)力，根本無(wú)法撼動(dòng)巨人的聲勢(shì)。亞馬孫首席財(cái)務(wù)官喬伊�？凭S也坦承：“我不認(rèn)為我們能有一家一年可以成長(zhǎng)4 倍的傳統(tǒng)商店�！睋Q言之，只有在網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)域，才能達(dá)到成長(zhǎng)的爆發(fā)力。不可否認(rèn)，在這場(chǎng)對(duì)戰(zhàn)里，亞馬孫找到了一個(gè)有利的競(jìng)技場(chǎng)。挾其科技之便，使得訂書(shū)、找書(shū)、送書(shū)的速度較傳統(tǒng)書(shū)店不知快了幾倍。累積了優(yōu)勢(shì)與本錢(qián)之后，亞馬孫開(kāi)始登上大戰(zhàn)的舞臺(tái)。
戰(zhàn)爭(zhēng)的哲學(xué)經(jīng)常主導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)果。大戰(zhàn)未起，亞馬孫的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)呈現(xiàn)，其中一項(xiàng)重要優(yōu)勢(shì)就是速度。有人曾問(wèn)貝佐斯：對(duì)于亞馬孫，你會(huì)如何將之改變？貝佐斯的回答是：“我的確認(rèn)為亞馬孫是網(wǎng)絡(luò)商業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。我所能改變的，就是個(gè)人電腦開(kāi)機(jī)要耗費(fèi)多少時(shí)間。而這項(xiàng)耗費(fèi)的時(shí)間是完完全全不需要的�！睆呢愂现Z(yǔ)，就能體認(rèn)亞馬孫強(qiáng)調(diào)速度的體現(xiàn)，任何不必要的時(shí)間成本都是一種浪費(fèi)。
速度也同樣表現(xiàn)在存貨的周轉(zhuǎn)率上。亞馬孫成立以來(lái)退書(shū)率只有傳統(tǒng)書(shū)店的十五分之一，但存貨的周轉(zhuǎn)率卻較傳統(tǒng)書(shū)店快了好幾倍。亞馬孫公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，一年高達(dá)150 次；而傳統(tǒng)的書(shū)店一年只不過(guò)三四次。數(shù)字的對(duì)比，已經(jīng)看出亞馬孫的速度優(yōu)勢(shì)了。這樣的速度表現(xiàn)，逼得巴諾不得不跟進(jìn)設(shè)立網(wǎng)站。
在許多競(jìng)爭(zhēng)中，決定勝負(fù)的往往是思考方向。所以紐約《時(shí)代》周刊的記者麥可�？死势澗捅扔鞯脴O好：傳統(tǒng)連鎖書(shū)店把心思放在如何蓋一座又大又新的超大型書(shū)店，讓消費(fèi)者可以坐在舒服的沙發(fā)上，一面品嘗卡布其諾咖啡，并且反復(fù)咀嚼書(shū)中偉大的思想。所以像是巴諾書(shū)店與疆界書(shū)店這樣的傳統(tǒng)書(shū)店，還在苦思該在吧臺(tái)上放置哪一種香草方糖時(shí)，貝佐斯卻已經(jīng)逐步建立起自己的王國(guó)了。
美國(guó)是全球最大的書(shū)籍零售市場(chǎng)，1995年全美的書(shū)籍零售營(yíng)業(yè)額就高達(dá)255 億美元。整個(gè)龐大的市場(chǎng)，從亞馬孫設(shè)立開(kāi)始，市場(chǎng)上開(kāi)啟“一小”挑戰(zhàn)“兩大”
欲爭(zhēng)奪市場(chǎng)大餅的諸多戰(zhàn)役。“一小”雖小，但是信心十足。貝佐斯認(rèn)為，全美最大的傳統(tǒng)書(shū)店———巴諾書(shū)店，最多只能有25萬(wàn)種不同的書(shū)目。但是貝佐斯卻自信有能力開(kāi)設(shè)一家書(shū)目種類(lèi)高達(dá)250 萬(wàn)的書(shū)店。1997年8 月20日，美國(guó)有線(xiàn)電視網(wǎng)CNN 的主播史庫(kù)區(qū)曾在節(jié)目中訪(fǎng)問(wèn)貝佐斯。他問(wèn)：“作為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)上的小公司，能抗衡一個(gè)根基穩(wěn)定的大公司嗎？你能嗎？”貝佐斯回答表示能夠做到。
可以，因?yàn)橘�注是對(duì)亞馬孫有利的，而且我們有能力和經(jīng)驗(yàn)。我們從一開(kāi)始創(chuàng)立公司的時(shí)候，就是設(shè)定朝高速率成長(zhǎng)……環(huán)顧現(xiàn)實(shí)世界，成長(zhǎng)中的傳統(tǒng)公司，即便是成長(zhǎng)速率最快的，也不過(guò)一年成長(zhǎng)30％，而在網(wǎng)絡(luò)世界的公司，也許一個(gè)月就可以成長(zhǎng)一樣多了……所以在網(wǎng)絡(luò)上，有無(wú)成長(zhǎng)速度的能力是非常非常重要的。
以小搏大在于智慧與策略。貝佐斯的談話(huà)中，經(jīng)常強(qiáng)調(diào)心系顧客，而對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系都輕描淡寫(xiě)，不以為意。他的談話(huà)不管是不是肺腑之言，抑或是策略的運(yùn)用，重要的是，亞馬孫與巴諾書(shū)店的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)成為網(wǎng)絡(luò)后進(jìn)的指導(dǎo)教材，甚至其成功的模式都戲稱(chēng)為“亞馬孫化”。貝佐斯如何挑戰(zhàn)巴諾書(shū)店可以分為三個(gè)階段做描述：1 、提出口號(hào)。首先，貝佐斯以大膽的印刷廣告活動(dòng)，大肆稱(chēng)頌亞馬孫是“全球最大的書(shū)店”。
2 、強(qiáng)化事實(shí)。然后再以炫耀式的圖表加強(qiáng)“亞馬孫書(shū)店提供的選項(xiàng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于全美最大的書(shū)籍零售業(yè)者（指的就是巴諾書(shū)店）”的宣傳。
3 、挑起話(huà)題。接著再到各處的巴諾書(shū)店，利用活動(dòng)式的廣告看版，在版上提出問(wèn)題，例如，“找不到你想要的書(shū)嗎？”借此來(lái)引發(fā)民眾的討論議題。
激怒巨人，使其亂了方寸，亞馬孫成功做到了讓巨人“咬牙切齒”的效果。
當(dāng)然在過(guò)程中，更重要的是，貝佐斯總是舉證歷歷地說(shuō)明巴諾書(shū)店注定是舊時(shí)代的化身，而且一切該公司認(rèn)為有利的資產(chǎn)都將變成負(fù)債；而亞馬孫在相對(duì)之下，就是民眾最好的選擇。佐以強(qiáng)勢(shì)廣告宣傳，貝佐斯的策略果然在消費(fèi)者腦中造成一個(gè)既定印象，就是亞馬孫代表的意義是“未來(lái)、新事物，以及先進(jìn)的做事方式�！�
巴諾集團(tuán)原本是美國(guó)傳統(tǒng)書(shū)店的霸主，除了亞馬孫攻城掠地、來(lái)勢(shì)洶洶地叫陣挑戰(zhàn)，美國(guó)一下子也多了千余家網(wǎng)絡(luò)書(shū)店的競(jìng)逐，市場(chǎng)因此遭到嚴(yán)重分食，另外美國(guó)當(dāng)前書(shū)籍銷(xiāo)量有兩成是透過(guò)網(wǎng)絡(luò)的方式銷(xiāo)售，因此巴諾書(shū)店也開(kāi)始覬覦網(wǎng)絡(luò)發(fā)展，并伺機(jī)反擊。1997年5 月推出了BarnesadNoble.com 網(wǎng)站應(yīng)戰(zhàn)，而且立刻仿效折扣優(yōu)惠的方式，例如，精裝書(shū)的折扣可達(dá)30％；平裝書(shū)的折扣優(yōu)惠則達(dá)20％，不過(guò)仍不及亞馬孫40％的最高折扣。
BarnesadNoble.com 成立10個(gè)月后，總裁捷夫曾接受媒體訪(fǎng)問(wèn)，他表示：“值得我們驕傲的是，目前已經(jīng)有40％以上的顧客是屬于重復(fù)消費(fèi)，而這是創(chuàng)業(yè)10個(gè)月后的成績(jī)而已�！�
擁有125 年歷史的巴諾書(shū)店，雖然是一家經(jīng)驗(yàn)豐富的老字號(hào)公司，但是一上網(wǎng)仍是脆弱不堪。一方面，該公司可以說(shuō)是輸在起跑線(xiàn)上；再者，該公司接受傳統(tǒng)商店式在職訓(xùn)練的行政人員，比起亞馬孫那批以網(wǎng)絡(luò)見(jiàn)長(zhǎng)的幕僚人員，還要花費(fèi)更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)了解網(wǎng)絡(luò)商業(yè)的游戲規(guī)則。而上網(wǎng)之后，又欠缺建立網(wǎng)站與客戶(hù)直接連接的能力，使得亞馬孫在利用已建立的客戶(hù)經(jīng)驗(yàn)，作為品牌工具的能力遠(yuǎn)較傳統(tǒng)的廣告占盡優(yōu)勢(shì)。因此即使巴諾書(shū)店名氣不小，且在網(wǎng)絡(luò)上斥資大筆廣告經(jīng)費(fèi)，但這位傳統(tǒng)業(yè)的巨人，似乎一下子成了網(wǎng)絡(luò)業(yè)的侏儒。
巴諾書(shū)店盡管曾采取電話(huà)與信用卡累積里程數(shù)的辦法，提供重復(fù)消費(fèi)的顧客計(jì)點(diǎn)打折的優(yōu)惠，但效果仍然有限。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年一年，共有149 個(gè)國(guó)家和地區(qū)的顧客在其網(wǎng)絡(luò)書(shū)店上購(gòu)書(shū)，但是總?cè)舜尾贿^(guò)205000名左右，僅及1998年在亞馬孫書(shū)店購(gòu)物的620 萬(wàn)人次的30％左右。
亞馬孫在1998年第三季度的銷(xiāo)售較一年前增加了306 ％，足足是巴諾書(shū)店的11倍。而且巴諾書(shū)店的網(wǎng)絡(luò)顧客層雖然增加了29％，達(dá)到93萬(wàn)人，不過(guò)仍舊遜于亞馬孫的淡季表現(xiàn)。另外從一項(xiàng)數(shù)字的對(duì)比也可以看出“一小”的靈活特性，亞馬孫的庫(kù)存書(shū)籍非常少，因此其庫(kù)存內(nèi)容的周轉(zhuǎn)率每年的更新率遠(yuǎn)勝過(guò)傳統(tǒng)書(shū)店。
根據(jù)摩根斯坦利公司的統(tǒng)計(jì)，1997年亞馬孫公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率就超過(guò)42次，而巴諾書(shū)店卻僅有2.1 次，足足多上20倍。隨著亞馬孫的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不斷提升，這兩年的周轉(zhuǎn)率更有人統(tǒng)計(jì)達(dá)到150 次之多。賣(mài)得準(zhǔn)，又賣(mài)得快，使得巨人疲于奔命。
傳統(tǒng)零售巨人落敗后，紐約《時(shí)代》周刊因此寫(xiě)道：網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)交鋒的落敗，更促使華爾街分析師認(rèn)定網(wǎng)絡(luò)是新品種的動(dòng)物，老舊的零售技巧已經(jīng)無(wú)一適用。
但是巴諾書(shū)店既為全美的書(shū)商領(lǐng)導(dǎo)品牌，當(dāng)然也頻頻出招，為了回應(yīng)攻擊，贏(yíng)回市場(chǎng)占有率，該公司也以“誰(shuí)愚弄誰(shuí)？”為標(biāo)題大登廣告，同時(shí)以圖表顯示該公司提供的書(shū)目題材是亞馬孫的兩倍。另外，試圖要迎頭趕上的巴諾書(shū)店也與超大的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司———美國(guó)在線(xiàn)公司建立密切的合作關(guān)系，甚至還在1997年5 月中旬控告亞馬孫公司不當(dāng)使用“全球最大書(shū)店”的廣告標(biāo)語(yǔ)。但是這項(xiàng)舉動(dòng)立刻被美國(guó)媒體評(píng)為不智之舉。當(dāng)時(shí)不論亞馬孫表現(xiàn)出多么驚人的成長(zhǎng)，仍不過(guò)是一家成立兩年不到的公司，而巴諾書(shū)店以全美零售書(shū)籍的龍頭之尊，動(dòng)手修理初出茅廬的小伙子，頗有“以大欺小”的味道。姑不論實(shí)力如何，純就知名度而言，相差仍是懸殊。但是經(jīng)此訴訟后，媒體的聚光燈通通聚焦在亞馬孫的身上，一如美國(guó)媒體所言，這等于是幫亞馬孫打開(kāi)了知名度的大門(mén)。亞馬孫的行政高層就自豪地表示：“價(jià)格戰(zhàn)與幾次的訴訟官司，都是該公司在短短成立的歷史中建立品牌知名度的重要事件�！�
這場(chǎng)官司最后的結(jié)局是兩方共同宣布———“雙方寧可在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)也不愿在法庭上競(jìng)爭(zhēng)”而正式落幕，不過(guò)雙方的競(jìng)爭(zhēng)卻無(wú)日或歇。
巴諾書(shū)店推出網(wǎng)站營(yíng)銷(xiāo)后，其實(shí)應(yīng)是更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。因?yàn)樵谄湫劬崦绹?guó)書(shū)籍銷(xiāo)售冠軍的勢(shì)頭下，該公司更有從出版商拿到好價(jià)錢(qián)的可能，既然進(jìn)貨成本低，打起折扣戰(zhàn)自然較亞馬孫擁有更多的優(yōu)勢(shì)。所以亞馬孫一度也被迫必須回應(yīng)該公司更低廉的折扣價(jià)格。但是貝佐斯非常清楚，巴諾書(shū)店當(dāng)然可以抄襲所有亞馬孫的制度與策略，甚至以更低的價(jià)格迎擊。但是誠(chéng)如他所說(shuō)：“問(wèn)題是亞馬孫能否在巴諾書(shū)店買(mǎi)下、興建好、收購(gòu)到，以及學(xué)習(xí)到所有網(wǎng)絡(luò)零售商競(jìng)爭(zhēng)所需的優(yōu)勢(shì)條件之前，就先建立起世界級(jí)的品牌形象？”所以對(duì)手的仿效與抄襲，貝佐斯認(rèn)為是必然行為，自己公司能夠長(zhǎng)進(jìn)到什么程度，才是值得關(guān)心的重點(diǎn)。因此在巴諾書(shū)店“成氣候”之前，亞馬孫必須要邁開(kāi)大步，讓追趕者永遠(yuǎn)望其項(xiàng)背。
所以正當(dāng)巴諾書(shū)店使盡力氣回應(yīng)亞馬孫的宣傳攻勢(shì)時(shí)，亞馬孫早就“跳躍”
到另外的銷(xiāo)售領(lǐng)域，也就是音樂(lè)商品的銷(xiāo)售了。亞馬孫的口號(hào)也不再是“全球最大的書(shū)店”，而是改為“書(shū)籍、音樂(lè)，以及更多想要的其他商品”了。不斷地跳躍、不斷地超越，當(dāng)巨人剛從挨的那一拳回過(guò)神來(lái)時(shí)，這一方卻早已離開(kāi)對(duì)峙的戰(zhàn)場(chǎng)，繼續(xù)尋找下一位渾然不覺(jué)威脅已迫近的巨人了。紐約《時(shí)代》周刊記者強(qiáng)區(qū)曾有一個(gè)生動(dòng)的比喻：他認(rèn)為貝佐斯對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的敵手來(lái)說(shuō)，就像是一個(gè)不定的飛靶，多數(shù)投資者都會(huì)下注買(mǎi)他獲勝。
貝佐斯曾說(shuō)：“我的確認(rèn)為，從現(xiàn)在起一年后，巴諾書(shū)店與疆界書(shū)店甚至將不會(huì)認(rèn)為亞馬孫是他們的直接競(jìng)爭(zhēng)者了�！边@句話(huà)或許是貝佐斯自我提升的期許。
不過(guò)，貝佐斯倒也不敢輕忽巴諾書(shū)店與疆界書(shū)店，亞馬孫書(shū)店目前雖然集投資人的三千寵愛(ài)于一身，但是畢竟從1998年的銷(xiāo)售額相較，亞馬孫仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在巴諾書(shū)店與疆界書(shū)店之后。
貝佐斯有一回被問(wèn)到最關(guān)注的公司是哪一家時(shí)直言，讓他最謹(jǐn)慎恐懼的公司首推巴諾書(shū)店，因?yàn)樵摴镜囊?guī)模驚人，員工人數(shù)超過(guò)3 萬(wàn)名，相較之下亞馬孫公司的員工不過(guò)才1000名左右（1999年3 月時(shí)統(tǒng)計(jì)已增至2100名員工）。巴諾的營(yíng)業(yè)額近30億，遠(yuǎn)高于亞馬孫的表現(xiàn)，因此可列為頭號(hào)勁敵。
巴諾書(shū)店在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域雖然被亞馬孫占得優(yōu)勢(shì)先機(jī)，但是它卻頻頻出招，對(duì)亞馬孫形成更進(jìn)一步的壓力。1998年11月，旗下?lián)碛性S多家出版商（包括藍(lán)登書(shū)屋）
的德國(guó)媒體巨人貝塔斯曼公司，付出兩億美金買(mǎi)下巴諾書(shū)店網(wǎng)絡(luò)公司50％的股份，此一結(jié)合相當(dāng)于賦予巴諾書(shū)店對(duì)抗亞馬孫的“戰(zhàn)爭(zhēng)經(jīng)費(fèi)”。德國(guó)是貝佐斯最看重的全球市場(chǎng)之一，但是在貝佐斯遠(yuǎn)赴德國(guó)設(shè)下?lián)c(diǎn)的同時(shí)，德國(guó)的媒體巨人卻來(lái)到美國(guó)本土與頭號(hào)勁敵合作�？磥�(lái)，這場(chǎng)書(shū)籍市場(chǎng)大戰(zhàn)，后續(xù)更可能演變成國(guó)際大戰(zhàn)，所以貝佐斯的戰(zhàn)術(shù)雖然屢屢奏效，但是卻絲毫不敢輕忽“睡醒的巨人”。
無(wú)日或歇的大戰(zhàn)，從員工到總裁都已全體動(dòng)員了。貝佐斯與巴諾書(shū)店網(wǎng)絡(luò)公司的總裁捷夫有一次同時(shí)接受媒體訪(fǎng)問(wèn)時(shí)，在言語(yǔ)上也互不相讓。訪(fǎng)談人當(dāng)時(shí)希望兩人互相稱(chēng)贊一下對(duì)方，所以就問(wèn)到：“對(duì)你最大的網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)敵手，你認(rèn)為有什么最值得贊許的表現(xiàn)嗎？”
貝佐斯：亞馬孫在網(wǎng)絡(luò)上是持續(xù)領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)商業(yè)公司，而且我們具有成為網(wǎng)絡(luò)公司的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也有領(lǐng)先對(duì)手幾年的經(jīng)驗(yàn)。我們尊敬競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而事實(shí)是網(wǎng)絡(luò)上仍有空間容納諸多項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)。
捷夫：我們認(rèn)為，強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意味著顧客總是贏(yíng)家。良好的定價(jià)、良好的服務(wù)，以及良好的產(chǎn)品，我們深信，本公司是大眾市場(chǎng)上的第一選擇……
兩方在激烈競(jìng)爭(zhēng)下互不相讓?zhuān)粌H行動(dòng)上拼斗厲害，連逞口舌之利的機(jī)會(huì)都不放過(guò)。所以在巴諾書(shū)店再度出招的時(shí)候，又引發(fā)了言語(yǔ)上的批評(píng)。1998年11月時(shí)，巴諾書(shū)店宣布將收購(gòu)書(shū)籍經(jīng)銷(xiāo)商的最大集團(tuán)———殷葛蘭公司，據(jù)報(bào)道收購(gòu)的金額高達(dá)六億美金。這項(xiàng)舉措使得雙方原本的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)又再度緊繃起來(lái)。一旦這項(xiàng)收購(gòu)行動(dòng)成真，將使得巴諾書(shū)店的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，從原有的一家激增到十二家。
也立即使得該公司80％的零售書(shū)店以及網(wǎng)絡(luò)顧客所需商品，僅需隔夜的時(shí)間就可送達(dá)，大大提高了出貨的效率。但巴諾書(shū)店這項(xiàng)收購(gòu)，也引發(fā)了亞馬孫等書(shū)店業(yè)者對(duì)日后書(shū)籍來(lái)源的高度關(guān)切。
貝佐斯在1999年年初曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)：“我們也將強(qiáng)化服務(wù)顧客的產(chǎn)品范圍及品質(zhì)。
另外，亞馬孫在1999年的投資將比往年積極�！柏愖羲沟男荆坪蹼[含了對(duì)巴諾書(shū)店宣戰(zhàn)的意味。
因?yàn)閺?998年底美國(guó)出現(xiàn)一波炙熱的假期購(gòu)物熱潮，亞馬孫本來(lái)就將在1999年致力一項(xiàng)重要的擴(kuò)張計(jì)劃，預(yù)計(jì)在1999年建立一個(gè)初具規(guī)模的分銷(xiāo)據(jù)點(diǎn)。先前亞馬孫即表示將于1999年在內(nèi)華達(dá)州興建一座經(jīng)銷(xiāo)中心，這座經(jīng)銷(xiāo)中心的面積達(dá)323000平方米，一旦計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，可以減少至少24小時(shí)的商品運(yùn)送時(shí)間，并使得美國(guó)西部的訂書(shū)顧客因此受益。
此外，亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書(shū)店也將在美國(guó)中部堪薩斯州東南部一個(gè)滿(mǎn)山放牧牛群且群山環(huán)繞的安靜小鎮(zhèn)———可飛維里，興建一座最大規(guī)模的分銷(xiāo)中心，并預(yù)計(jì)為該地帶來(lái)500 個(gè)工作機(jī)會(huì)。
亞馬孫是在1999年4 月13日宣布要擴(kuò)建現(xiàn)有的建筑面積達(dá)75萬(wàn)平方米。該公司表示，這個(gè)計(jì)劃一旦完成并啟用后，將有利于美國(guó)整個(gè)中西部及東南部的送貨速度，包括像芝加哥、圣路易斯、達(dá)拉斯、明尼阿波利斯等地都將因此受惠。
亞馬孫這項(xiàng)計(jì)劃立刻得到當(dāng)?shù)毓賳T的歡迎，認(rèn)為這項(xiàng)行動(dòng)顯示出：高科技產(chǎn)業(yè)使得鄉(xiāng)村地區(qū)也有吸引優(yōu)厚工作的可能性�？八_斯州也將提供為數(shù)可觀(guān)的訓(xùn)練經(jīng)費(fèi)以及其他好處給予亞馬孫公司。
計(jì)劃一旦完成，那么堪薩斯州的可飛維里，與內(nèi)華達(dá)州的芬莉、以及特拉華州的新堡就會(huì)構(gòu)成亞馬孫書(shū)店在美國(guó)的三大經(jīng)銷(xiāo)中心�？偣镜娜藛T表示：可飛維里經(jīng)銷(xiāo)中心一天的裝送量，比其他經(jīng)銷(xiāo)中心三天加起來(lái)的總量還多。
從亞馬孫的擴(kuò)建計(jì)劃來(lái)看，該公司與巴諾書(shū)店收購(gòu)殷葛蘭的優(yōu)勢(shì)，正好是正面的沖突與競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)銷(xiāo)中心的設(shè)立，不但要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)顧客的服務(wù)速度，更是競(jìng)爭(zhēng)書(shū)籍市場(chǎng)的真正霸主屬誰(shuí)？這座最大規(guī)模的分銷(xiāo)中心預(yù)計(jì)將在1999年秋天啟用，應(yīng)可順利趕上圣誕佳節(jié)的購(gòu)物熱潮。屆時(shí)，雙方的競(jìng)爭(zhēng)也勢(shì)必更加激烈了。
誠(chéng)如之前貝佐斯考察過(guò)音樂(lè)商品市場(chǎng)時(shí)所看到的，音樂(lè)商品市場(chǎng)已經(jīng)被六家主要的唱片公司掌握了市場(chǎng)。一般的新商號(hào)要跨足這個(gè)領(lǐng)域的確常有被聯(lián)合封殺的危機(jī)。但是總會(huì)有打破均勢(shì)的異軍突起，在唱片音樂(lè)界最為人津津樂(lè)道的就是CDnow ，總部設(shè)在費(fèi)城的CDnow 與亞馬孫一樣是靠網(wǎng)絡(luò)零售的方式起家，而今天已經(jīng)成為網(wǎng)絡(luò)唱片銷(xiāo)售業(yè)的龍頭了。該公司是由一對(duì)1999年還不滿(mǎn)三十歲的孿生兄弟———杰森。歐林與馬修。歐林所創(chuàng)立，兩人的身價(jià)據(jù)1998年8 月《時(shí)代》周刊估計(jì)，分別為6560萬(wàn)美金。CDnow 當(dāng)初挑戰(zhàn)所謂的800 磅的大猩猩，而對(duì)亞馬孫來(lái)說(shuō)，今天的CDnow 已經(jīng)成為另外一只大猩猩了。
當(dāng)1997年6 月亞馬孫忽然要開(kāi)始促銷(xiāo)音樂(lè)商品的時(shí)候，CDnow 與另外一家網(wǎng)絡(luò)音樂(lè)商品零售業(yè)者N2K （總部設(shè)在紐約），都對(duì)亞馬孫的想法頗有嘲弄之意。
雖然與CDnow 與N2K 公司一樣，獲利對(duì)亞馬孫公司仍是一個(gè)遙遠(yuǎn)的夢(mèng)，但是從販賣(mài)音樂(lè)商品以來(lái)，亞馬孫即挾其網(wǎng)站交通流量龐大的優(yōu)勢(shì)，立即就成為“數(shù)字時(shí)代”網(wǎng)絡(luò)媒體所說(shuō)：網(wǎng)站上最忙碌的CD商店。
在此三家激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，以1998年第三季度為例，只有亞馬孫公司增加了120 萬(wàn)的顧客，使得其消費(fèi)顧客總數(shù)達(dá)到450 萬(wàn)。而根據(jù)1998年7 月22日N2K 公司宣布，在過(guò)去的三個(gè)月里，新增了13萬(wàn)名顧客；而CDnow 公司也在該年7 月中旬宣布，在過(guò)去三個(gè)月里，顧客增加137000名。雖然三家公司比較的時(shí)間基礎(chǔ)略有不同，但已可看出亞馬孫驚人的成長(zhǎng)能力。也因此能使亞馬孫公司在第三季度時(shí)，音樂(lè)商品的銷(xiāo)售金額總數(shù)達(dá)1440萬(wàn)美金。當(dāng)然，也使得亞馬孫立即就成為網(wǎng)絡(luò)上頂尖的音樂(lè)商品銷(xiāo)售商店。貝佐斯還曾經(jīng)表示：“我們對(duì)顧客如此快的時(shí)間就能選擇亞馬孫作為其光顧的音樂(lè)商品店，極表感謝。”亞馬孫強(qiáng)力的業(yè)績(jī)表現(xiàn)是N2K 和CDnow 公司的財(cái)務(wù)出現(xiàn)明顯惡化的原因之一。這兩家網(wǎng)絡(luò)音樂(lè)界的龍頭，更在1998年11月23日宣布合并以共同應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。
亞馬孫這種向巨人挑戰(zhàn)，并不斷變換攻擊的手法，亞馬孫的這種攻擊節(jié)奏在和N2K 與CD?now 兩家公司的競(jìng)爭(zhēng)中，也呈現(xiàn)出來(lái)。
例如，有一陣子為了要促銷(xiāo)一位加拿大籍創(chuàng)造型女歌手莎拉。克勞克蘭推出的專(zhuān)輯———Mirrorball，亞馬孫公司的音樂(lè)商店特別提供消費(fèi)者從網(wǎng)絡(luò)上免費(fèi)下載專(zhuān)輯中的兩首歌曲，消費(fèi)者要下載前，必須先裝置所謂的LiquidPlayers 軟件。
亞馬孫公司的這項(xiàng)免費(fèi)下載，是第一家提供下載的網(wǎng)絡(luò)媒體。而宣布合并的N2K與CDnow 公司也立即表示要積極投入數(shù)字音樂(lè)的下載市場(chǎng)。
亞馬孫自從躥起后，將巴諾書(shū)店擠落到書(shū)籍銷(xiāo)售的第二名；亞馬孫也在推出音樂(lè)商品不到三個(gè)月的時(shí)間里就超越網(wǎng)絡(luò)音樂(lè)零售的霸主CD?now 公司，更逼得對(duì)手必須要與別人結(jié)合以抗強(qiáng)敵。而在買(mǎi)下拍賣(mài)公司之后，美國(guó)媒體即認(rèn)為，亞馬孫勢(shì)必與網(wǎng)絡(luò)拍賣(mài)業(yè)的龍頭eBay公司有場(chǎng)激戰(zhàn)。亞馬孫在每個(gè)領(lǐng)域都向最強(qiáng)的業(yè)者叫陣，“只挑最強(qiáng)的下手”似已成了亞馬孫逐鹿市場(chǎng)的作風(fēng)。
“掌握通路就是掌握商機(jī)”，驗(yàn)證在亞馬孫從書(shū)籍?dāng)U展到音樂(lè)商品的販賣(mài)，似乎可見(jiàn)其真意。
一位網(wǎng)絡(luò)分析家尼柯。凡德比特指出，亞馬孫書(shū)店的真正對(duì)手，并不是囤貨滿(mǎn)倉(cāng)庫(kù)的傳統(tǒng)零售業(yè)者，而是其他把持著網(wǎng)絡(luò)的大門(mén)，以及提供許多服務(wù)的重量級(jí)網(wǎng)絡(luò)業(yè)者，如雅虎以及美國(guó)在線(xiàn)公司。她表示：盡管亞馬孫書(shū)店擁有的620 萬(wàn)顧客令人印象深刻，但是美國(guó)在線(xiàn)卻有高達(dá)1620萬(wàn)個(gè)顧客的信用卡號(hào)碼。
雖然貝佐斯不承認(rèn)亞馬孫正朝網(wǎng)絡(luò)門(mén)戶(hù)的角色發(fā)展，但是美國(guó)的媒體仍認(rèn)為：“亞馬孫現(xiàn)在的遠(yuǎn)景，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)販賣(mài)書(shū)籍的局限了。借由更積極向其他新商品的拓展，用心鉆研執(zhí)行與分銷(xiāo)的過(guò)程，以及提供顧客高度個(gè)人化及方便的網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，亞馬孫將以下一代‘門(mén)戶(hù)網(wǎng)站’的姿態(tài)出現(xiàn)，其控制的顧客將超過(guò)任何一家網(wǎng)絡(luò)公司。”
媒體的看法是，隨著亞馬孫的顧客日益增多，漸漸可以擺脫對(duì)“傳統(tǒng)門(mén)戶(hù)”
網(wǎng)絡(luò)公司的依賴(lài)性。由于美國(guó)在線(xiàn)、雅虎，再加上奮揚(yáng)網(wǎng)站也都同樣朝門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的方向發(fā)展，因此預(yù)料在公元2000年時(shí)，將會(huì)看到一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)巨人的爭(zhēng)斗。
在與諸多業(yè)界龍頭的競(jìng)逐中，與沃馬特集團(tuán)的糾紛并非是雙方正面的沖突，而是亞馬孫在與沃馬特直接對(duì)壘之前，就已成為對(duì)手假想敵的攻擊對(duì)象。
沃馬特集團(tuán)是美國(guó)首屈一指的連鎖百貨店，眼見(jiàn)亞馬孫來(lái)勢(shì)洶洶，索性先發(fā)制人，直接控告亞馬孫非法挖墻角，以興訟的方式阻撓亞馬孫攻城掠地。這場(chǎng)官司令人驚訝的是，沃馬特居然指控規(guī)模尚小、仍處虧損狀態(tài)的亞馬孫公司造成該公司的“經(jīng)濟(jì)損失”。
沃馬特集團(tuán)控訴的對(duì)象除了亞馬孫公司以外，還包括其背后的大股東KPCB，以及亞馬孫投資的美國(guó)藥房公司，控訴的罪名則是亞馬孫為竊取該公司商業(yè)機(jī)密，挖走沃馬特集團(tuán)15位重要員工。根據(jù)沃馬特集團(tuán)的發(fā)言人表示，亞馬孫公司以及藥房公司已經(jīng)雇用原沃馬特集團(tuán)的15名員工。貝佐斯則啞然失笑地表示：“即使亞馬孫所有的員工全來(lái)自沃馬特集團(tuán)，總數(shù)也不到沃馬特集團(tuán)員工人數(shù)的1 ％再除以5.”這場(chǎng)以大告小的官司，引起商界議論紛紛。不過(guò)，貝佐斯也不敢掉以輕心，據(jù)說(shuō)他立即在自家書(shū)店里，就買(mǎi)了三本書(shū)，內(nèi)容全是有關(guān)沃馬特集團(tuán)的故事，貝佐斯想從中了解沃馬特公司的運(yùn)作。
而這場(chǎng)興訟的關(guān)鍵人物，是亞馬孫公司的信息部門(mén)主管———理查。達(dá)薩爾。
達(dá)薩爾原來(lái)是沃馬特公司信息系統(tǒng)部門(mén)的經(jīng)理，他在1997年9 月時(shí)，被亞馬孫延聘后離職。沃馬特指控達(dá)薩爾的罪名除了誘導(dǎo)員工離開(kāi)沃馬特集團(tuán)外，同時(shí)還指控他把沃馬特集團(tuán)所謂的“零售鏈”———沃馬特公司專(zhuān)有資料倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)的相關(guān)信息，其中包括銷(xiāo)售資料、庫(kù)存，以及消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，交給了亞馬孫公司。部分分析家指出，沃馬特集團(tuán)的資料庫(kù)規(guī)模，可以說(shuō)是僅次于美國(guó)政府。因此，這份資料對(duì)幫助亞馬孫了解何種產(chǎn)品及服務(wù)最能吸引消費(fèi)者大有助益，而且有助于亞馬孫涉足其他領(lǐng)域。
這場(chǎng)官司觸及美國(guó)近幾年很熱門(mén)的一個(gè)法律問(wèn)題。一般而言，當(dāng)公司有確切證據(jù)顯示商業(yè)機(jī)密被竊，或者是某位員工因職位之故，在離職前后為競(jìng)爭(zhēng)敵手公司效力，而無(wú)法避免透露商業(yè)機(jī)密時(shí)，都可以指控員工。在控告亞馬孫的案子里，沃馬特很明顯地采取兩面下注，以防損失的做法。
控訴一開(kāi)始，法律界人士就認(rèn)為，即使亞馬孫聘雇好幾位前沃馬特的員工，沃馬特要?jiǎng)僭V的機(jī)率也十分渺茫。果然，這場(chǎng)訴訟在1999年4 月5 日宣布和解，亞馬孫同意重新指派部分前沃馬特員工的職務(wù)，目的是為了不致?lián)闻c在沃馬特時(shí)相類(lèi)似的職位。亞馬孫也表示將退還這些員工從沃馬特集團(tuán)帶來(lái)的資料。亞馬孫發(fā)言人科里指出，所謂退還的資料指的是達(dá)薩爾所帶來(lái)的“舊文件”。
對(duì)于這場(chǎng)沒(méi)有賠償損失金的和解，科里表示：該公司解決這場(chǎng)官司只是要避免巨額費(fèi)用以及曠日費(fèi)時(shí)的訴訟過(guò)程。他也強(qiáng)調(diào)，亞馬孫并未受到這場(chǎng)官司的影響和威脅，就停止聘雇沃馬特的員工。
事實(shí)上從許多方面來(lái)看，亞馬孫可能都是這場(chǎng)訴訟的贏(yíng)家。
●沒(méi)有賠償金額�！褚矝](méi)有要求亞馬孫承認(rèn)任何的錯(cuò)誤�！耜P(guān)鍵人物達(dá)薩爾仍穩(wěn)坐其亞馬孫公司信息部門(mén)主管的寶座�！窈徒庵袥](méi)有任何美國(guó)法院頒發(fā)的強(qiáng)制命令。
美國(guó)有些評(píng)論認(rèn)為：亞馬孫公司并非直接正面地與超大型的連鎖集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)，但卻借由成功在新商業(yè)領(lǐng)域的崛起，而造成零售業(yè)為之震撼，迫使傳統(tǒng)業(yè)者重新思考，是否他們的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，包括公司規(guī)模、大眾傳媒的品牌廣告、甚至是在傳統(tǒng)商店里購(gòu)物的感官訴求，能否足以應(yīng)付當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。因此，亞馬孫只是單純想拓展商品種類(lèi)的想法，就已經(jīng)造成沃馬特集團(tuán)的人心惶惶了，在芒刺在背的感覺(jué)下，因此先發(fā)制人直接控訴。
這件訴訟其實(shí)還有一個(gè)有趣的詭異現(xiàn)象。今日亞馬孫竄起的過(guò)程，其實(shí)與沃馬特集團(tuán)在過(guò)去十年前的作為幾乎是一樣的。20世紀(jì)80年代，自從超級(jí)商店以及郵購(gòu)業(yè)興起之后，使得當(dāng)時(shí)更傳統(tǒng)的商家面臨經(jīng)商模式的劇烈轉(zhuǎn)變。以沃馬特為例，過(guò)去十年里，沃馬特利用電腦的幫助，改變了交貨給消費(fèi)者的方式，因?yàn)橹灰苯影沿浰徒坏轿竹R特在各地廣受歡迎的銷(xiāo)售點(diǎn)就可以把貨送到客戶(hù)手上，今天亞馬孫則是利用了網(wǎng)絡(luò)科技的幫助，瓦解了行之多年的零售交易模式，因?yàn)閬嗰R孫以大量的選項(xiàng)及個(gè)人化服務(wù)，提供至數(shù)百萬(wàn)顧客的手中。亞馬孫其實(shí)就是過(guò)去十年的沃馬特，同樣都是改變了舊有的商業(yè)型態(tài)，引領(lǐng)新商業(yè)時(shí)代的來(lái)臨。但是“既得利益者”的沃馬特卻難見(jiàn)歷史重演，“昨是今非”的心態(tài)亦是不惜對(duì)簿公堂的關(guān)鍵。
五六年前網(wǎng)絡(luò)其實(shí)還是一個(gè)極少數(shù)人使用的領(lǐng)域，網(wǎng)上主要的使用者是科學(xué)家、學(xué)術(shù)人士，或是所謂的電腦黑客。而到了1998年，據(jù)估計(jì)全球已經(jīng)有1 億人開(kāi)始使用網(wǎng)絡(luò)來(lái)彼此聯(lián)系、搜集信息以及生意往來(lái)；更驚人的是，預(yù)估在短短兩年之內(nèi)，上網(wǎng)的人士將會(huì)翻兩番，達(dá)到2 億人之多。有研究指出，一般而言，網(wǎng)絡(luò)的使用者多半年輕、富裕，而且教育程度良好。而網(wǎng)絡(luò)上潛在的規(guī)模以及蜂擁的情況，已經(jīng)讓很多研究者將網(wǎng)絡(luò)熱潮比喻成美國(guó)早期的“淘金熱”再現(xiàn)。
人潮即錢(qián)潮，聰明的商人不可能會(huì)忽視這塊有潛力的領(lǐng)域。媒體問(wèn)貝佐斯：“網(wǎng)絡(luò)零售，什么方面最令你興奮？未來(lái)情況又是如何？”
貝佐斯就如此表示：“最令人興奮的事實(shí)是電子商務(wù)仍處于發(fā)展階段。今天就像是仍處于萊特兄弟剛剛發(fā)明飛機(jī)的時(shí)期，網(wǎng)絡(luò)仍在發(fā)展初期�！彼脖硎�，網(wǎng)絡(luò)在當(dāng)前根本還處于拓荒期。
巴諾書(shū)店網(wǎng)站的總裁捷夫就曾經(jīng)針對(duì)“網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售在公元2000年時(shí)，將會(huì)占全美零售市場(chǎng)多少百分比？為什么？”的問(wèn)題做回答。他認(rèn)為：“目前，網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售占全美零售市場(chǎng)的比例仍小，但是我們確信，當(dāng)越來(lái)越多人上網(wǎng)，不用多少年，網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售的比例就會(huì)日益增加。網(wǎng)絡(luò)零售的分析家華特。洛柏曾經(jīng)預(yù)測(cè)，公元2010年時(shí)，整體零售業(yè)績(jī)25％會(huì)是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)得來(lái)的�！�
網(wǎng)絡(luò)商業(yè)的未來(lái)到底會(huì)多熱，不妨參考下列幾項(xiàng)預(yù)測(cè)：●專(zhuān)門(mén)作市場(chǎng)研究的國(guó)際資料公司表示：目前（1998年底）全球網(wǎng)絡(luò)人口有1 億，公元2003年將躍增達(dá)3.2億。
●一家新成立不久的VisaUSA 公司，對(duì)1000名網(wǎng)絡(luò)族進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)卧?998年秋季，就有將近一半的人有意在網(wǎng)絡(luò)上購(gòu)物。
●福洛斯特研究中心統(tǒng)計(jì)數(shù)字：總計(jì)網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者1998年總共花費(fèi)78億美金，到公元2003年時(shí)，花費(fèi)將激增到1080億美金（約占全美零售業(yè)的6 ％）。
●根據(jù)美國(guó)另一著名的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)“思科”的總裁錢(qián)伯斯指出：六年前預(yù)估全球的電子商務(wù)約有4000億美元，不過(guò)實(shí)際的發(fā)展顯然超過(guò)了預(yù)期。到1999年，若預(yù)估公元2003年的電子商務(wù)全球可能達(dá)到1.1 兆美元的市場(chǎng)。
從1997年到1998年，電子商務(wù)的表現(xiàn)，就令假期購(gòu)物熱潮之后甚至是最樂(lè)觀(guān)的預(yù)估都相形失色。因?yàn)樵谶@段時(shí)間，網(wǎng)絡(luò)商業(yè)的金額飆漲了230 ％，達(dá)到50億美元。雖然，仍不到北美地區(qū)26000 億元零售總額的1 ％，但一日千里的成長(zhǎng)速率，已經(jīng)對(duì)傳統(tǒng)零售店構(gòu)成嚴(yán)重的威脅。
1998年3 月8 日的《福布斯》，就一語(yǔ)道破電子商務(wù)的迷人之處———“免去昂貴的店面、免去售貨人員的薪資編列，庫(kù)存成本也可以降到最低，所以電子商務(wù)是經(jīng)商者的夢(mèng)想�！币虼耍诰W(wǎng)絡(luò)上開(kāi)店已經(jīng)熱到最高點(diǎn)，近四年里面，就已經(jīng)有高達(dá)9 萬(wàn)家的商店在網(wǎng)絡(luò)上開(kāi)張。以網(wǎng)絡(luò)書(shū)店為例，自從亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書(shū)店在1995年誕生后，短短的三四年間，美國(guó)先后出現(xiàn)了1200多家網(wǎng)絡(luò)書(shū)店。雨后春筍的現(xiàn)象說(shuō)明了電子商機(jī)的潛力，不過(guò)另一方面也象征著書(shū)籍市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)更加白熱化。
傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)業(yè)者自然也不會(huì)放棄這個(gè)夢(mèng)想，根據(jù)美國(guó)恩揚(yáng)公司估計(jì)，有40％的傳統(tǒng)業(yè)者已經(jīng)上網(wǎng)并且有更多的業(yè)者準(zhǔn)備加入。
專(zhuān)家預(yù)估：1998年網(wǎng)絡(luò)線(xiàn)上的銷(xiāo)售金額達(dá)80億美元，而且預(yù)估在四年內(nèi)可能成長(zhǎng)10倍，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)清楚說(shuō)明網(wǎng)絡(luò)商業(yè)強(qiáng)大的吸引誘因了。
但是電子商務(wù)也有致命傷，就是如亞馬孫一樣，雖然營(yíng)業(yè)額年年沖高，但仍無(wú)法損益兩平———問(wèn)題的癥結(jié)出在驚人的營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)支。
網(wǎng)絡(luò)業(yè)者不必像一磚一瓦砌成的店面一般，斥資興建經(jīng)銷(xiāo)中心及堆放物品的倉(cāng)庫(kù)。網(wǎng)站能做的就是打折再打折的比價(jià)優(yōu)惠折扣戰(zhàn)爭(zhēng)。所以，“宣傳、宣傳、宣傳；打折、打折、打折”似乎就成了網(wǎng)絡(luò)業(yè)者經(jīng)營(yíng)之必然了，作為互聯(lián)網(wǎng)上第一位成功的零售業(yè)者，亞馬孫書(shū)店現(xiàn)在已經(jīng)是最能代表消費(fèi)者電子商務(wù)的象征。
但不要光看亞馬孫現(xiàn)在的風(fēng)光場(chǎng)面，想當(dāng)年它也同樣經(jīng)過(guò)了非常慘烈的折扣大戰(zhàn)。
亞馬孫自1995年5 月創(chuàng)建后，就提供暢銷(xiāo)書(shū)30％的折扣價(jià)優(yōu)惠，1997年跟進(jìn)上網(wǎng)的全美書(shū)店龍頭巴諾也打出40％的折扣價(jià)促銷(xiāo)；另外也是大書(shū)商之一的沃馬特集團(tuán)也在網(wǎng)站上以45％的優(yōu)惠價(jià)加入競(jìng)爭(zhēng)，另外一家后起之秀———“購(gòu)買(mǎi)公司”
更推出高達(dá)對(duì)折價(jià)格的優(yōu)惠加入這場(chǎng)戰(zhàn)局。在令人眼花繚亂的商家，關(guān)心重點(diǎn)是如何將無(wú)所適從的網(wǎng)絡(luò)客拉進(jìn)自己的店家門(mén)口。于是與傳統(tǒng)商家的做法一樣的就是———“在人潮多的地方登廣告”。
網(wǎng)絡(luò)上所謂“人潮多的地方”，當(dāng)然就是像雅虎這樣扮演網(wǎng)絡(luò)門(mén)戶(hù)角色的網(wǎng)站了。為了刊登在網(wǎng)站的顯著位置上，以及讓顧客一按鍵就可直抵本店，這些租金以及相關(guān)的營(yíng)銷(xiāo)成本，根據(jù)波士頓咨詢(xún)組織的說(shuō)法，可能會(huì)高到銷(xiāo)售額的65％。
1998年6 月美國(guó)第二大、擁有1145家分店的傳統(tǒng)連鎖書(shū)店疆界書(shū)店，也在網(wǎng)絡(luò)上推出自己的網(wǎng)站。但是疆界書(shū)店并未因此欣喜若狂，1998年為了推廣新網(wǎng)站，就花了高達(dá)500 萬(wàn)美元的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用。疆界書(shū)店的總裁飛利浦。普菲佛（PhilpPfeffer）即表示：“書(shū)籍、音樂(lè)和錄像機(jī)都一直有實(shí)質(zhì)的折扣優(yōu)惠。消費(fèi)者拿到好價(jià)格，但是到頭來(lái)利潤(rùn)終究不足以支撐這項(xiàng)企業(yè)，無(wú)論做了多少生意都沒(méi)有用。”
普菲佛的擔(dān)心就是：網(wǎng)絡(luò)的利潤(rùn)也許永遠(yuǎn)只是海市蜃樓。疆界書(shū)店已經(jīng)預(yù)計(jì)1999年網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的虧損將達(dá)1000萬(wàn)，而明年將增至2000萬(wàn)美元。而就在這項(xiàng)預(yù)估以及其他不利因素于1999年1 月揭露以后，疆界書(shū)店的股價(jià)立即重挫38％。
除了高額的廣告宣傳費(fèi)用外，想直接賣(mài)產(chǎn)品給顧客的制造業(yè)者，也必須冒著引起交易商以及中間批發(fā)商發(fā)怒的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樘^(guò)這兩個(gè)階層無(wú)疑是破壞了原有的合作及產(chǎn)業(yè)生態(tài)關(guān)系，這對(duì)制造商來(lái)說(shuō)也有一定的難處。因此傳統(tǒng)業(yè)者想涉足網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售必定會(huì)遭遇類(lèi)似的考慮。
但是也許新興的領(lǐng)域總是危險(xiǎn)與機(jī)會(huì)各半的局面，但對(duì)“見(jiàn)利當(dāng)為”的商人來(lái)說(shuō)，“不妨一試”或許就是“良機(jī)一現(xiàn)”了。
作一個(gè)成功的網(wǎng)站并不是一件容易的事情。大部分在網(wǎng)絡(luò)上尋求商機(jī)的網(wǎng)站，非但常常是無(wú)利可圖的，而且還必須花上將近50萬(wàn)的美元來(lái)作為營(yíng)運(yùn)的成本。甚至連部分大有名氣的上市公司也同樣難逃虧損的命運(yùn)，例如像時(shí)代華納公司就曾經(jīng)宣稱(chēng)，該公司所建立的途徑發(fā)現(xiàn)者網(wǎng)站是一項(xiàng)重大的錯(cuò)誤決定。雖然在網(wǎng)絡(luò)上的商家常常入不敷出，但是誠(chéng)如網(wǎng)絡(luò)研究專(zhuān)家的說(shuō)法，即使如此，至少有一項(xiàng)重點(diǎn)，就是網(wǎng)絡(luò)企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)公司構(gòu)成了可能的潛在威脅。而亞馬孫網(wǎng)絡(luò)書(shū)店就是專(zhuān)家最喜歡引證的活教材，亞馬孫隱約成為“網(wǎng)絡(luò)大未來(lái)”的領(lǐng)先指標(biāo)意義。
1994年當(dāng)貝佐斯仍苦思著列出20種適合在網(wǎng)絡(luò)上販賣(mài)的商品時(shí)，網(wǎng)站似乎離現(xiàn)實(shí)還相當(dāng)遙遠(yuǎn)，甚至還有人嘲笑貝佐斯不切實(shí)際的想法。但是今日網(wǎng)絡(luò)的分析家腦中盤(pán)算的卻是：到了公元2000年時(shí)，網(wǎng)絡(luò)零售的銷(xiāo)售額是60億、120 億，還是350 億美元？無(wú)論一疊疊厚重出爐的報(bào)告所預(yù)測(cè)的網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)產(chǎn)值多么地南轅北轍，他們卻有一個(gè)共同點(diǎn)———都不約而同地引用亞馬孫的成功作為鮮活的范例。
美國(guó)《福布斯》以及分析師本杰明都同樣說(shuō)過(guò)：“一想到網(wǎng)絡(luò)購(gòu)書(shū)時(shí)，亞馬孫已經(jīng)變成了會(huì)在腦中立刻浮現(xiàn)的名字了�！鄙踔吝�認(rèn)為亞馬孫就像是一個(gè)張貼網(wǎng)絡(luò)商業(yè)海報(bào)的童工，而這張海報(bào)普遍吸引了大眾的目光。
有人說(shuō)，亞馬孫的經(jīng)營(yíng)模式至少證明了電子商務(wù)的兩項(xiàng)特質(zhì)。第一是亞馬孫虛擬的書(shū)架上宣稱(chēng)陳列有250 萬(wàn)本書(shū)籍，比傳統(tǒng)書(shū)店多上十倍的書(shū)籍，但是公司的庫(kù)存只有其中極為暢銷(xiāo)的400 種書(shū)籍而已。在免于負(fù)擔(dān)實(shí)際開(kāi)店成本的優(yōu)勢(shì)下，打出的折扣自然能夠較傳統(tǒng)商店更優(yōu)惠。
第二是，其實(shí)單只是上網(wǎng)建立自己的資料庫(kù)，以及與經(jīng)銷(xiāo)商打交道難度并不高。因此為了建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以亞馬孫極度依賴(lài)客戶(hù)的忠誠(chéng)度，而且一直在尋找除了提供低價(jià)以外的服務(wù)。所以第二項(xiàng)的特質(zhì)就是，亞馬孫不只是賣(mài)書(shū)，而且還提供服務(wù)：也就是與書(shū)籍有關(guān)的信息。
但是這兩項(xiàng)特質(zhì)多為人忽略，一提起網(wǎng)絡(luò)商業(yè)一般人真正關(guān)心的只有賺不賺錢(qián)的問(wèn)題。而網(wǎng)絡(luò)公司到底賺不賺錢(qián)呢？1998年8 月3 日美國(guó)《時(shí)代》周刊的一篇報(bào)道指出：“根據(jù)一家名為‘主動(dòng)媒體’的機(jī)構(gòu)調(diào)查了2000家以商業(yè)為導(dǎo)向的網(wǎng)站，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有46％的公司賺錢(qián)；另外有30％的公司則預(yù)期過(guò)兩年就會(huì)出現(xiàn)盈余�！币滥壳皝�(lái)看，亞馬孫公司顯然不在前述的46％的賺錢(qián)公司之列，那么是否屬于另外的30％預(yù)期過(guò)兩年就會(huì)出現(xiàn)盈余的公司呢？貝佐斯自己就說(shuō)過(guò)，如果亞馬孫在未來(lái)幾年獲利，那可真是令人意外。
以亞馬孫作為預(yù)知網(wǎng)絡(luò)大未來(lái)的指標(biāo)，其實(shí)許多人只將重點(diǎn)放在網(wǎng)絡(luò)的未來(lái)是否有利可圖的單一層面上。所以許多人觀(guān)察研究的重點(diǎn)，在于亞馬孫的營(yíng)收以及獲利的相對(duì)關(guān)系。但是在貝佐斯的想法中，利潤(rùn)其實(shí)是等而次之的問(wèn)題，至少就當(dāng)前來(lái)說(shuō)是如此。
那么貝佐斯最關(guān)切的是什么呢？1999年5 月24日出刊的《財(cái)富雜志》提到，有些求才公司在替網(wǎng)絡(luò)公司獵尋執(zhí)行官時(shí)會(huì)要求兩項(xiàng)特質(zhì)：第一，具有思考與目前存在事物迥然不同的一個(gè)未來(lái)世界的能力，并且對(duì)之充滿(mǎn)熱情。第二，具備重要時(shí)刻的決策能力。由人力公司的第一項(xiàng)要求即證明，若是對(duì)未來(lái)沒(méi)有一點(diǎn)異于他人的想象力，大概就不會(huì)是一個(gè)稱(chēng)職的執(zhí)行官。而貝佐斯所想的其實(shí)就是網(wǎng)絡(luò)的未來(lái)，以及亞馬孫的未來(lái)會(huì)是什么模樣？所以他的基本經(jīng)營(yíng)訓(xùn)練，就是要求自己，也要求一般大眾要永遠(yuǎn)將目光“緊盯未來(lái)”。
1999年3 月14日的《時(shí)代》周刊上，記者彼得。強(qiáng)區(qū)就提到貝佐斯的這項(xiàng)特質(zhì)，他表示“不論貝佐斯當(dāng)前是如何地慶祝攻城掠地喜悅，他總是能使我們凝視未來(lái)�！必愖羲箍偸侨绱颂嵝汛蠹遥骸拔覀兯碾娮由虅�(wù)的內(nèi)涵，可能如任何人一樣的多，但是這些只不過(guò)是從現(xiàn)在起五年后，我們所知的百分之二。”曾有人問(wèn)貝佐斯：網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的速度令你驚訝嗎？貝佐斯回答：“我雖然預(yù)期了網(wǎng)絡(luò)的重要性，但是發(fā)展的速度的確令我吃驚�！痹谕渡碜儎�(dòng)如此快速的產(chǎn)業(yè)，任何片刻的駐足以及猶豫都是退步。更何況，連自己都不敢斷定自己的未來(lái)可能發(fā)展時(shí)，將目光鎖住未來(lái)，是必然的方向。
彼得。強(qiáng)區(qū)對(duì)比得極好：當(dāng)亞馬孫的對(duì)手正陷入當(dāng)前的狀況，擺脫不了必須專(zhuān)注在“賺錢(qián)贏(yíng)利”這類(lèi)細(xì)瑣事項(xiàng)上時(shí)，亞馬孫公司的發(fā)展最終形式卻仍是隱約難見(jiàn)的。從這點(diǎn)來(lái)看，亞馬孫的確是當(dāng)之無(wú)愧的“虛擬公司”，只存在于人們的想像當(dāng)中。一家網(wǎng)絡(luò)公司的總裁詹姆士。麥肯的一段話(huà)倒是替網(wǎng)絡(luò)的未來(lái)做了簡(jiǎn)單的詮釋?zhuān)骸拔覀冋渡碛诤诎抵校贿^(guò)，我們相信網(wǎng)絡(luò)就是未來(lái)，所以，我們傾囊下注�！�
貝佐斯在接受《電腦周刊》編輯約翰。道奇的訪(fǎng)問(wèn)后，該媒體曾表示：在貝佐斯面前試著去定義亞馬孫公司，貝佐斯肯定是不會(huì)同意的。亞馬孫公司到底是什么，其實(shí)很難說(shuō)出一個(gè)清楚的全貌，所以貝佐斯也必須要回歸到“創(chuàng)造一個(gè)顧客全新經(jīng)驗(yàn)”這句銘刻于心的箴言。
亞馬孫公司的未來(lái)在哪里？在貝佐斯自己也無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)知的情況下，惟有回到“顧客”這個(gè)核心的焦點(diǎn)上才能夠找到支撐。美國(guó)有人認(rèn)為，正因?yàn)樨愖羲垢S多公司的執(zhí)行官一樣，喜歡保持部分的神秘性，所以令人摸不清亞馬孫未來(lái)的走向，也因此能吸引顧客的注意。但是只要貝佐斯本人或世界能夠弄清楚這家公司的時(shí)候，那么該公司的營(yíng)運(yùn)表現(xiàn)與股價(jià)就不會(huì)有相互關(guān)系了。換言之，有人認(rèn)為，現(xiàn)在的亞馬孫提供了投資者許多虛擬想像的空間。
雖然未來(lái)不可知，但是貝佐斯的一番話(huà)或許是可以窺知亞馬孫公司未來(lái)發(fā)展的基本主軸。他表示：最后，我們就是一個(gè)“信息經(jīng)紀(jì)商”的角色。我們的左手邊有許多產(chǎn)品；右手邊有許多顧客。亞馬孫位處中間建立好聯(lián)系。結(jié)果是：我們擁有兩組顧客。一組是正要找書(shū)的消費(fèi)者；一組是正要找尋消費(fèi)者的出版商。
亞馬孫何去何從，現(xiàn)在論斷還嫌太早。但是亞馬孫本身倒是朝著一個(gè)大方向努力前進(jìn)———就是個(gè)人化。
比爾。蓋茨在最新著作《數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)》，曾經(jīng)提到現(xiàn)在的商業(yè)人士常常把“售后服務(wù)”掛在嘴邊。當(dāng)然此一說(shuō)法并沒(méi)有不對(duì)，但是在未來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)中會(huì)隨著網(wǎng)絡(luò)的興起，而把焦點(diǎn)放在送貨的時(shí)間、送貨的方式上；甚至過(guò)去采用大量制造，規(guī)格統(tǒng)一的模式，也會(huì)有所改變。因?yàn)闀?huì)有更多的網(wǎng)絡(luò)業(yè)者注意到個(gè)人化的需求，如果業(yè)者可以盡量滿(mǎn)足每一個(gè)人的特殊愛(ài)好與需求，那么這家公司就越有成功的潛力。而貝佐斯的觀(guān)念，就這方面而言就與比爾。蓋茨相近。貝佐斯接受《電腦周刊》記者約翰。道奇訪(fǎng)問(wèn)時(shí)，就提到類(lèi)似的概念。
約翰。道奇：電子商務(wù)的下一件大事將是什么？
貝佐斯：下一件大事將是個(gè)人化。我們目前看到的不過(guò)是網(wǎng)絡(luò)世界2 ％的發(fā)展而已，如果亞馬孫有620 萬(wàn)名顧客，就應(yīng)該會(huì)有620 萬(wàn)的特別量身訂做的商店。
在網(wǎng)絡(luò)的特殊發(fā)展下，針對(duì)小眾市場(chǎng)特別經(jīng)營(yíng)的網(wǎng)站，將是貝佐斯眼中未來(lái)的網(wǎng)絡(luò)趨勢(shì)，而個(gè)人化發(fā)展的趨勢(shì)也勢(shì)必將使特殊的消費(fèi)者得到更優(yōu)于以往的服務(wù)品質(zhì)。
貝佐斯有一項(xiàng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的看法，值得提出說(shuō)明。網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈是不爭(zhēng)的事實(shí)，僅以美國(guó)的網(wǎng)絡(luò)書(shū)店在三四年間就冒出千余家來(lái)看，就知道網(wǎng)絡(luò)已成商家必爭(zhēng)之地。因此貝佐斯對(duì)于網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的看法是，“如果認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的贏(yíng)家只會(huì)出現(xiàn)一個(gè)，這是大眾對(duì)網(wǎng)絡(luò)的最大誤解。”簡(jiǎn)單的說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)不僅只是提供win －win 的“雙贏(yíng)”局面，而是提供win －win －win 的“多贏(yíng)”局面。
他認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)域大到根本無(wú)人可以壟斷。簡(jiǎn)單而言，貝佐斯認(rèn)為雖然彼此在同一個(gè)市場(chǎng)中競(jìng)逐，但仍能分別獲得理想的收益。所以，在網(wǎng)絡(luò)上一家公司可以經(jīng)營(yíng)得很成功，但其他公司的成功機(jī)會(huì)并不會(huì)因此而被剝奪。貝佐斯曾說(shuō)：“到了公元2000年時(shí)，將會(huì)有兩三家大型的網(wǎng)絡(luò)書(shū)店并立，我們必須確信亞馬孫是其中的一家�！边@就是貝佐斯認(rèn)為贏(yíng)家不是惟一，網(wǎng)絡(luò)絕非你死我活的游戲，但重點(diǎn)是自己要躋身強(qiáng)者之一。
貝佐斯這個(gè)多贏(yíng)的觀(guān)念可以從他與別人的訪(fǎng)談中窺知一二。
印科布洛寇（“線(xiàn)上公司”主持人）：你認(rèn)為亞馬孫書(shū)店是增加市場(chǎng)的規(guī)模，把市場(chǎng)大餅給做大？還是從現(xiàn)在的參與者手中，瓜分現(xiàn)有的市場(chǎng)率，分食市場(chǎng)大餅?zāi)兀?br/> 貝佐斯說(shuō)：我認(rèn)為像這樣新的東西進(jìn)入市場(chǎng)是增加市場(chǎng)的規(guī)模。你可以看到，其實(shí)電視及錄像機(jī)的出現(xiàn)也同樣增加了電影市場(chǎng)的規(guī)模。
1998年又有人問(wèn)貝佐斯：你認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)會(huì)影響整個(gè)書(shū)籍銷(xiāo)售的產(chǎn)業(yè)嗎？貝佐斯說(shuō)：“全球的書(shū)籍市場(chǎng)太龐大了。傳統(tǒng)書(shū)店總會(huì)存在的，但網(wǎng)絡(luò)書(shū)店能夠很明顯地提供優(yōu)勢(shì)給出版商及消費(fèi)者�！彪m然貝佐斯已經(jīng)成為網(wǎng)絡(luò)書(shū)店的龍頭，但他自己都坦承，他本人有一半的書(shū)籍也是從傳統(tǒng)書(shū)店購(gòu)得。連網(wǎng)絡(luò)霸主都相信“傳統(tǒng)不滅”理論。類(lèi)似的說(shuō)法也見(jiàn)諸在亞馬孫的對(duì)手———巴諾書(shū)店上，1997年當(dāng)該書(shū)店與亞馬孫競(jìng)爭(zhēng)得不可開(kāi)交，推出自己的網(wǎng)站并大打折扣優(yōu)惠戰(zhàn)時(shí)，就有人質(zhì)疑此舉將分食該書(shū)店原有的市場(chǎng)。該公司的發(fā)言人曾表示：“有兩種不同類(lèi)型的人，一種是享受零售購(gòu)物方式；而一種是享受網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物方式。其中會(huì)有一些重疊，但我們認(rèn)為我們推出的網(wǎng)站將可提升原本傳統(tǒng)書(shū)店的價(jià)值，而不是分食其部分的業(yè)務(wù)�！�
有人曾經(jīng)問(wèn)貝佐斯，亞馬孫目標(biāo)中的書(shū)籍市場(chǎng)占有率是多少？貝佐斯的回答是，“我們要成為世界最大的書(shū)店領(lǐng)先業(yè)者之一。我們認(rèn)為到了公元2000年，網(wǎng)絡(luò)賣(mài)書(shū)也許可以占所有書(shū)籍銷(xiāo)售的8 ％。這段話(huà)聽(tīng)起來(lái)可以感覺(jué)到8 ％已經(jīng)是一個(gè)有待努力的市場(chǎng)占有率了，但是這個(gè)數(shù)字居然不到所有書(shū)籍銷(xiāo)售市場(chǎng)的一成。網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展?jié)摿�有多大，對(duì)照此一數(shù)字，即知這樣的空間可以容納多少的競(jìng)爭(zhēng)者了。
亞馬孫書(shū)店造成的現(xiàn)象，已引起世界各國(guó)商業(yè)界廣泛研究：亞馬孫的經(jīng)營(yíng)模式究竟是不是電子商務(wù)成功的典范呢？單就書(shū)市的影響來(lái)說(shuō)，亞馬孫書(shū)店的崛起，徹底改變了書(shū)市的流通，造成整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)巨變。亞馬孫書(shū)店的成立也可以說(shuō)是完全改變了書(shū)籍產(chǎn)業(yè)的內(nèi)涵，稱(chēng)之為“書(shū)市的革命”并不為過(guò)。
從前文的描述中即可了解這場(chǎng)書(shū)籍產(chǎn)業(yè)的革命，對(duì)上游到下游的每個(gè)環(huán)節(jié)都具有相當(dāng)劃時(shí)代的變革意義。以最下游消費(fèi)者的購(gòu)書(shū)行為來(lái)說(shuō)，就產(chǎn)生了重大變化，而且其影響是世界性的。一位美國(guó)籍但在香港工作的律師艾菲絲就表示，過(guò)去在訪(fǎng)問(wèn)美國(guó)的時(shí)候，她經(jīng)常拖著一整個(gè)行李箱的書(shū)籍回家，現(xiàn)在則是每個(gè)月上網(wǎng)訂購(gòu)兩本書(shū)。她指出，她身邊有許多人都向亞馬孫訂購(gòu)書(shū)籍。
另外，這場(chǎng)變革中值得注意的一點(diǎn)是：書(shū)籍選購(gòu)有了新的指標(biāo)。毫無(wú)疑問(wèn)，美國(guó)出品的亞馬孫書(shū)店是英文讀者的天堂，但是其他語(yǔ)言的讀者也深受亞馬孫書(shū)店的影響。如果說(shuō)出版業(yè)者左右讀書(shū)大眾的選書(shū)方向，那么亞馬孫書(shū)店可能就日漸左右了出版業(yè)的選書(shū)方向。
前一陣子臺(tái)灣的連鎖書(shū)店金石堂暢銷(xiāo)書(shū)排行榜前十名中，有一本兩性幽默書(shū)籍———《我，沒(méi)有��！》。本書(shū)作者史密斯和道在臺(tái)并不知名，這本書(shū)會(huì)引進(jìn)到臺(tái)并成為暢銷(xiāo)書(shū)的原因，是城邦集團(tuán)的總經(jīng)理蘇拾平先生，在亞馬孫書(shū)店漫游時(shí)，發(fā)現(xiàn)該書(shū)在幽默類(lèi)圖書(shū)中居然高居第一名。于是蘇先生就在網(wǎng)絡(luò)上與該書(shū)的出版社聯(lián)系洽談版權(quán)。在找人翻譯的同時(shí)，與該出版社的授權(quán)合約法律程序也已經(jīng)完成，創(chuàng)下了上市的驚人速率。過(guò)去在臺(tái)的出版業(yè)者需透過(guò)英文書(shū)籍雜志的介紹，或假?lài)?guó)際書(shū)展的場(chǎng)合洽談合約，利用進(jìn)口圖書(shū)公司尋找書(shū)籍的方式曠日費(fèi)時(shí)，這個(gè)方式著實(shí)令人耳目一新。這樣的指標(biāo)現(xiàn)象，對(duì)日后的出版方向會(huì)形成何種效應(yīng)，值得繼續(xù)觀(guān)察。
亞馬孫書(shū)店的崛起與成功的經(jīng)營(yíng)事實(shí)，當(dāng)然并不僅囿限對(duì)書(shū)籍單一產(chǎn)業(yè)所造成的特殊意義而已，更真切地說(shuō)，亞馬孫現(xiàn)象對(duì)整個(gè)商業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式的重大思維，都形成相當(dāng)程度的革新效應(yīng)。“亞馬孫化”所刮起的旋風(fēng)，令為之側(cè)目的商業(yè)界人士重新思考一個(gè)方向，就是自身從事的產(chǎn)業(yè)是否也應(yīng)該盡快“亞馬孫化”，以追上網(wǎng)絡(luò)商業(yè)化的潮流？于是商場(chǎng)出現(xiàn)“網(wǎng)絡(luò)多嬌，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)折腰”的蜂擁心態(tài)。不管是大企業(yè)或小公司，亟思轉(zhuǎn)型的公司甚或產(chǎn)業(yè)的龍頭公司，都把“亞馬孫化”當(dāng)作是解救公司營(yíng)運(yùn)或跟隨潮流的必然走向。但是各行各業(yè)都真該“亞馬孫化”嗎？
美國(guó)已經(jīng)有些人士抱持懷疑的態(tài)度。網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售商品，如書(shū)籍、音樂(lè)商品、錄像帶等的成功事實(shí)，造成美國(guó)許多創(chuàng)業(yè)不久的行業(yè)，也希望能將前述商品在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的成功原則，適用在房屋、不動(dòng)產(chǎn)抵押、家具、消費(fèi)性電子產(chǎn)品、甚至是保險(xiǎn)業(yè)務(wù)上。但是這些商品或產(chǎn)業(yè)，能夠像書(shū)本、音樂(lè)CD，以及錄像帶一樣，可以裝進(jìn)箱子，藉由“優(yōu)比速”以及“聯(lián)邦快遞”在一夜之間就送達(dá)出去，而且不必像許多商品必須買(mǎi)前先試用一樣的特性嗎？但是由于亞馬孫的成功風(fēng)靡了許多產(chǎn)業(yè)，使得許多企業(yè)主未經(jīng)深思即一窩蜂地踏上前人的腳步。
美國(guó)許多有意上網(wǎng)做生意的公司，經(jīng)常會(huì)說(shuō)：亞馬孫公司經(jīng)營(yíng)起來(lái)并不困難，因?yàn)闀?shū)籍市場(chǎng)是屬于高度集中化的產(chǎn)業(yè)。我們應(yīng)該會(huì)比亞馬孫公司經(jīng)營(yíng)得更成功，因?yàn)槲覀兯鶑氖碌墓ぷ鲗儆诟叨确稚⒒男袠I(yè)。
他們的說(shuō)法用意是，分工越細(xì)的產(chǎn)業(yè)如果把中間的層級(jí)省略掉，創(chuàng)造的利潤(rùn)應(yīng)該比中間層級(jí)較少的高度集中產(chǎn)業(yè)要高。所謂的“省略中間層級(jí)”就是略去商品轉(zhuǎn)手的流程，直接從制造者的手中就賣(mài)給了消費(fèi)者，減少中間商的轉(zhuǎn)手經(jīng)銷(xiāo)。
所以時(shí)下商界人士的流行思維是：利用方便省略中間層級(jí)的網(wǎng)絡(luò)特性，就可以創(chuàng)造高度集中的產(chǎn)業(yè)，也就更能謀取利潤(rùn)了。
美國(guó)有位分析人士艾爾索普就針對(duì)這種所謂的“省略中間層級(jí)”問(wèn)題做了探討。他的結(jié)論是，這些產(chǎn)業(yè)人士將“省略中間層級(jí)”的想法給高估了。他認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)與電子零售業(yè)的興起，對(duì)高度分散化的行業(yè)并不是可以立即轉(zhuǎn)變?yōu)榧谢南闰?qū)。
1998年有媒體訪(fǎng)問(wèn)亞馬孫公司的總裁貝佐斯。其中有一個(gè)問(wèn)題是：除了書(shū)以外，網(wǎng)絡(luò)上還能賣(mài)什么東西？
貝佐斯：當(dāng)我開(kāi)始分析網(wǎng)絡(luò)上具有潛力的產(chǎn)品時(shí)，我先列了20項(xiàng)，最后再縮小范圍到5 項(xiàng)，分別是書(shū)籍、音樂(lè)、錄像機(jī)、電腦軟件及硬件。選擇書(shū)的原因是因?yàn)檫@項(xiàng)產(chǎn)品的種類(lèi)遠(yuǎn)多于其他產(chǎn)品。任何時(shí)間全球出版的書(shū)目大概都有300 萬(wàn)之多。
紐約一家研究公司的專(zhuān)家華克。史密斯的話(huà)應(yīng)該就可說(shuō)明關(guān)鍵所在：零售業(yè)者能否在網(wǎng)絡(luò)上找到成功，賣(mài)什么樣的產(chǎn)品至關(guān)重要。
不過(guò)有一項(xiàng)要澄清的觀(guān)念是，雖然并非每一種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)都具有像書(shū)籍一般適合上網(wǎng)的特性，但是并不表示書(shū)籍是惟一適合上網(wǎng)販賣(mài)的商品。美國(guó)就有分析人士指出，從庫(kù)存書(shū)籍的周轉(zhuǎn)率可以看出亞馬孫的表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)同樣是賣(mài)書(shū)的巴諾書(shū)店，因此真正的重點(diǎn)不在產(chǎn)品，而是如分析家泛德比特所說(shuō)的：“亞馬孫在這個(gè)機(jī)會(huì)的執(zhí)行上，表現(xiàn)出奇地好�！边@句話(huà)印證了貝佐斯提到該公司真正的成功重點(diǎn)在于“執(zhí)行”的說(shuō)法。
1998年年中，在美國(guó)高盛公司所做的一份長(zhǎng)達(dá)71頁(yè)的報(bào)告中就特別針對(duì)具有上網(wǎng)銷(xiāo)售潛力的商品做一研究。在21項(xiàng)商品中，電腦軟件排名最具銷(xiāo)售潛力的第一名，硬件第二，而音樂(lè)商品、電子產(chǎn)品及辦公室的產(chǎn)品也得到相當(dāng)高的分?jǐn)?shù)。
而其他有9 項(xiàng)商品———從汽車(chē)到具有特色的服飾等，其上網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)則屬適中的程度。理論上來(lái)說(shuō)，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)零售，應(yīng)該或多或少可以有助于傳統(tǒng)銷(xiāo)售的成績(jī)。事實(shí)上，從許多形形色色的商品都上網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)，有許多公司甚至只把產(chǎn)品目錄丟上網(wǎng)站就做起生意來(lái)了，在電子商務(wù)仍屬拓荒期的現(xiàn)在，確實(shí)是摸索的最好時(shí)機(jī)�；蛟S一如貝佐斯所說(shuō)：我認(rèn)為當(dāng)網(wǎng)絡(luò)科技進(jìn)步的時(shí)候，每一項(xiàng)商品都將上網(wǎng)銷(xiāo)售。
亞馬孫在極短時(shí)間迅速竄起，股價(jià)從9 元狂飆至300 元，員工已到2100名，市值至少20億美元。但是，依然無(wú)法獲利的事實(shí)，使得美國(guó)有人質(zhì)疑，這到底是一家建造在大泡沫上的公司，抑或它真是代表零售業(yè)的未來(lái)？
持正面答案的人，尤其是華爾街將大筆資金押在亞馬孫股票的投資人士，有一項(xiàng)振振有詞的理由，就是：“捷足先登市場(chǎng)”理論。該派人士認(rèn)為亞馬孫可以算是電子商務(wù)的第一位成功的象征�；诮葑阆鹊潜卣純�(yōu)勢(shì)的想法，因此，這些人相當(dāng)看好亞馬孫的未來(lái)。如網(wǎng)絡(luò)媒體《數(shù)字時(shí)代》（TimeDigital ）所言：截至目前為止，在亞馬孫公司成功地作為網(wǎng)絡(luò)商業(yè)代言人的影響下，對(duì)許多美國(guó)的牙醫(yī)師而言，網(wǎng)絡(luò)商業(yè)出現(xiàn)了許多有利的跡象，因此他們?cè)敢獍淹诵萁鹧涸诰W(wǎng)絡(luò)零售的領(lǐng)域中。
然而，美國(guó)的媒體在討論此一議題時(shí)，也頻頻舉出反證，來(lái)說(shuō)明先來(lái)也可能落到先陣亡的下場(chǎng)。像軟件游戲的先驅(qū)———Atari ，最后也敗給了任天堂；另外一家個(gè)人電腦的先鋒———Commodore ，不但輸?shù)袅耸袌?chǎng)，甚至還走進(jìn)了歷史；亨利。福特也不是發(fā)明第一部車(chē)的人，但是他卻設(shè)計(jì)出制造汽車(chē)的最好模式。
亞馬孫現(xiàn)象出現(xiàn)了對(duì)第一就等于最好與最優(yōu)秀的迷思。但只要稍微想一想，其實(shí)搶得先機(jī)固然重要，但并不是最后勝利的保證。就像是在許多賽跑中，最先沖離起跑線(xiàn)的選手不值驚訝，第一個(gè)跑抵終點(diǎn)才真正算數(shù)。雖然亞馬孫創(chuàng)造了許多第一，但商場(chǎng)詭譎多變，不僅是亞馬孫不能輕忽，投資人也一樣大意不得。
作為第一個(gè)成功的網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)者，美國(guó)商業(yè)界開(kāi)始省思一個(gè)問(wèn)題。即是若不論商品性質(zhì)，單就其營(yíng)銷(xiāo)模式來(lái)說(shuō)，亞馬孫是無(wú)懈可擊的最佳范例嗎？一名分析師特倫納雖承認(rèn)：亞馬孫是一個(gè)很好的“中間角色”范例，但是他們?nèi)员仨氈铝υS多議題，以成為真正“終極”的模式。言下之意，亞馬孫雖有許多可取之處，但是也仍有許多努力的空間。但亞馬孫要朝何種方面加強(qiáng)呢？
美國(guó)媒體就曾給亞馬孫書(shū)店建言，認(rèn)為：首先，亞馬孫應(yīng)該要開(kāi)始使用網(wǎng)絡(luò)以強(qiáng)化其出產(chǎn)及分銷(xiāo)業(yè)務(wù)。例如，像美國(guó)著名的戴爾電腦公司，有能力因應(yīng)線(xiàn)上網(wǎng)絡(luò)客的要求，專(zhuān)門(mén)訂作顧客想要的電腦。
訂做產(chǎn)品的方式當(dāng)然不局限在個(gè)人電腦上�；蛟S有一天客戶(hù)也能向亞馬孫要求訂做一本特別的書(shū)，內(nèi)容是從許多不同書(shū)籍的內(nèi)容中，挑選想要部分東拼西湊而成的一本新書(shū)；又例如向亞馬孫買(mǎi)一張CD，內(nèi)容可能是由自己所精選的12首歌曲組成；又或是未來(lái)顧客可以直接把訂購(gòu)的書(shū)，從電腦上下載到磁盤(pán)里。事實(shí)上目前有些軟件以及平面印刷媒體，如雜志已經(jīng)開(kāi)始著手進(jìn)行這種銷(xiāo)售方式了。簡(jiǎn)言之，亞馬孫的成功現(xiàn)象，雖然有許多值得別人效法的地方，同樣也有許多該學(xué)習(xí)的地方。
對(duì)有意效法跟進(jìn)亞馬孫書(shū)店成功模式的商家來(lái)說(shuō)，必須要認(rèn)清楚的一項(xiàng)事實(shí)是，亞馬孫的模式已難在今天重新“拷貝”了。許多分析文章就指出：第一，現(xiàn)階段許多網(wǎng)絡(luò)業(yè)者早已卡好位子，防堵新手加入競(jìng)爭(zhēng)。第二，設(shè)法籌錢(qián)并斥巨資來(lái)建立品牌的做法，一如亞馬孫公司的手筆，已經(jīng)是日愈困難。因?yàn)閺V告及投注的競(jìng)爭(zhēng)成本將日益高昂。再者，如專(zhuān)家布拉吉特表示：對(duì)于新公司而言，不要造成類(lèi)似亞馬孫曾造成的注意力及興趣，會(huì)越來(lái)越困難。因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)公司已如雨后春筍，與當(dāng)初亞馬孫的拓荒角色所引發(fā)的注意力自然不可同日而語(yǔ)。第三，許多投資商現(xiàn)在如果要投資網(wǎng)絡(luò)公司，有太多的選擇對(duì)象及機(jī)會(huì)，因此在募集資金上亦有困難。
這就是許多評(píng)論的看法，認(rèn)為亞馬孫成功網(wǎng)絡(luò)零售的事跡已是“過(guò)去式”了，對(duì)于想以“現(xiàn)在進(jìn)行式”起而效尤的后進(jìn)來(lái)說(shuō)，日后想在網(wǎng)絡(luò)上成功的必要條件，反而必須具備如在傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域的成功條件一樣，也就是“品牌所能支撐的定價(jià)能力以及企業(yè)規(guī)�！�，兩者缺一不可。亞馬孫的成功有其時(shí)空條件，見(jiàn)賢思齊的理想沒(méi)錯(cuò)，但實(shí)際的付出恐將遠(yuǎn)勝于亞馬孫當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)條件。
亞馬孫現(xiàn)象中，另一項(xiàng)相當(dāng)值得探究的重要議題，是涉及人文方面的差異現(xiàn)象。有好幾年之久，美國(guó)的專(zhuān)家及分析人士一直批評(píng)許多高階經(jīng)理人都是一群“短視近利”的家伙，這些人的目光焦點(diǎn)都只放在一個(gè)季度的報(bào)告數(shù)據(jù)而已，眼睜睜看著自己公司的股價(jià)為了盈余而犧牲。許多學(xué)者專(zhuān)家就認(rèn)為，美國(guó)真正需要的是一群“有種”的CEO （首席執(zhí)行官），能夠經(jīng)營(yíng)一家行之久遠(yuǎn)的公司。
而這種想法已經(jīng)因?yàn)樨愖羲沟热说尼绕鸲鴮?shí)現(xiàn)了。媒體經(jīng)常把十幾、二十幾歲的年輕人稱(chēng)為是Y 世代及X 世代，若依此類(lèi)推，就姑且將30歲到40歲左右的人稱(chēng)為W世代吧。美國(guó)近年出現(xiàn)一批表現(xiàn)杰出的W世代的CEO 或是高階經(jīng)理人（其中多從事網(wǎng)絡(luò)事業(yè)，因此美國(guó)媒體將之稱(chēng)為e －CEO ），這些新世代的公司，多半指網(wǎng)絡(luò)公司的負(fù)責(zé)人，其作風(fēng)都是以“透過(guò)積極的收購(gòu)策略、對(duì)基礎(chǔ)建設(shè)的大筆斥資，以及足令老牌公司為之卻步的擴(kuò)張動(dòng)作”而著稱(chēng)，另外還有一項(xiàng)主要的特征就是“對(duì)下一季度的獲利結(jié)果”表現(xiàn)輕忽的態(tài)度。貝佐斯甚至還會(huì)鼓勵(lì)那些只注意短期公司表現(xiàn)的人，干脆把亞馬孫股票給賣(mài)掉算了。貝佐斯有一次就真的對(duì)媒體的訪(fǎng)問(wèn)者說(shuō)：“我能跟你表達(dá)的是，亞馬孫公司以及其他的純網(wǎng)絡(luò)的參與公司都是極不穩(wěn)定的，因此對(duì)小額投資人來(lái)說(shuō)，并不是適合的投資組合標(biāo)的�！�
有些媒體人士，像《時(shí)代》周刊的記者克雷莫就認(rèn)為，身為執(zhí)行官竟然要投資人賣(mài)掉自家公司股票的行為，這是他20年來(lái)未曾聽(tīng)聞的怪事。世界好像真是變了，一方面專(zhuān)家慶幸“有種”的經(jīng)理人出現(xiàn)了，一方面又批評(píng)這些年輕的網(wǎng)絡(luò)公司負(fù)責(zé)人花錢(qián)魯莽，對(duì)“賺錢(qián)”的大事正眼也不瞧上一眼。
對(duì)許多商場(chǎng)人士來(lái)說(shuō)，只要還沒(méi)賺到錢(qián)，就是一家分文不值的公司。但是對(duì)W 世代CEO 來(lái)說(shuō)，這種觀(guān)念早已落伍了。他們借由犧牲短期的利潤(rùn)，而把賺來(lái)的錢(qián)再投資建立日后可能會(huì)勝過(guò)當(dāng)前價(jià)格數(shù)倍的品牌優(yōu)勢(shì)上。貝佐斯清楚地說(shuō)過(guò)：“當(dāng)前，由于清楚認(rèn)知到電子商務(wù)仍處于發(fā)展初期，因此我們對(duì)市場(chǎng)占有率仍表樂(lè)觀(guān)；而對(duì)著重短期獲利能力則認(rèn)為是短視的�！必愖羲乖鴮�(dāng)前的網(wǎng)絡(luò)的興起比喻為地球的“寒武紀(jì)”時(shí)代，他說(shuō)：“在寒武紀(jì)時(shí)代，地球會(huì)有最大比率的新生命出現(xiàn)。而人們所不清楚的是，這段時(shí)期也同樣是物種的絕種比率最大的時(shí)候�！�
有人說(shuō)：要找出網(wǎng)絡(luò)事業(yè)首席執(zhí)行官的好方法，就是觀(guān)察這個(gè)人是否會(huì)出現(xiàn)片刻都不能離開(kāi)網(wǎng)絡(luò)科技的焦慮現(xiàn)象？網(wǎng)絡(luò)事業(yè)一日千里，一個(gè)遲疑，可能就造成一個(gè)世代的落后。所以新世代的首席執(zhí)行官，害怕須臾離開(kāi)科技，總是全身配備著各式電子科技產(chǎn)品，例如移動(dòng)電話(huà)、傳呼機(jī)、甚至掌上或膝上型電腦。新世代首席執(zhí)行官常飽受行事大膽，決定草率之譏。但是傳統(tǒng)的首席執(zhí)行官，由于所處環(huán)境的步調(diào)較慢，因此在做決定時(shí)，經(jīng)常有足夠的信息可供參酌，但是網(wǎng)絡(luò)的速度與發(fā)展，快得令人眼花繚亂，經(jīng)常每一天就要執(zhí)行官做出一項(xiàng)重大決定，所以信息永遠(yuǎn)不足。比爾。蓋茨在《數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)》一書(shū)中提到：“如果80年代的主題是品質(zhì)，90年代是企業(yè)再造，那么公元2000年的關(guān)鍵就是速度�！�
短短三四年間，亞馬孫書(shū)店能夠聲譽(yù)鵲起，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，其中除了科技所帶來(lái)的協(xié)助之外，另外應(yīng)歸因于亞馬孫掌握了兩項(xiàng)精神及重點(diǎn)。這應(yīng)是亞馬孫現(xiàn)象能夠形成風(fēng)起云涌之勢(shì)的背后真正內(nèi)涵：復(fù)雜簡(jiǎn)單化就像《時(shí)代》周刊曾經(jīng)對(duì)亞馬孫的點(diǎn)子表示的評(píng)語(yǔ)一樣：真是再簡(jiǎn)單不過(guò)了。從該公司對(duì)選書(shū)，找書(shū)，甚至有人推薦而被動(dòng)地接受買(mǎi)書(shū)，其實(shí)如果在現(xiàn)實(shí)世界做起來(lái)，還真的有點(diǎn)零亂。但是在現(xiàn)實(shí)書(shū)店里不會(huì)有人向你推薦書(shū)籍，想找一本合適的書(shū)經(jīng)常耗損了大半天的功夫。而且一家買(mǎi)不到，就得跑上四五家，或是真找到了又想要貨比三家。這對(duì)忙碌又講究快速的現(xiàn)代人，還真是費(fèi)事。所以亞馬孫書(shū)店的出現(xiàn)能夠引起廣大的回響，有一個(gè)重要的精神就是“復(fù)雜簡(jiǎn)單化”。
亞馬孫書(shū)店1000多萬(wàn)的客戶(hù)橫跨160 個(gè)國(guó)家和地區(qū)，這些人多半喜歡讀書(shū)、聽(tīng)音樂(lè)，而且最重要的一點(diǎn)是能夠使用網(wǎng)絡(luò)。這樣的顧客群基本上教育程度可能較高、有不錯(cuò)的電腦常識(shí)。甚至過(guò)的是較忙碌的生活。
在軟件功能一一簡(jiǎn)化了這些流程后，顧客自然趨之若鶩。就像“一點(diǎn)就通”
服務(wù)也是同樣的設(shè)計(jì)。只要鍵入自己的資料，以后就可以不必再重復(fù)鍵入了，大受懶得動(dòng)筆寫(xiě)字的現(xiàn)代人的歡迎。復(fù)雜簡(jiǎn)單化，一言以蔽之，完全掌握了懶人的心理。
滿(mǎn)足了多數(shù)人的老板心理亞馬孫自助式聯(lián)盟的“搭車(chē)”設(shè)計(jì)制度，的確是一個(gè)重要的點(diǎn)子。網(wǎng)絡(luò)上就有一位人士談到這段過(guò)程。1998年8 月21日，他把網(wǎng)站與亞馬孫公司相連，并不期望像亞馬孫這樣的大公司，會(huì)立即有良好的回應(yīng)。結(jié)果沒(méi)想到亞馬孫公司的回應(yīng)竟然如此快速，不只給這位人士許多連接方式供其選擇，并且提供給他透過(guò)他個(gè)人的網(wǎng)站銷(xiāo)售商品的抽成傭金。他感到很驚訝，這樣一個(gè)大公司居然會(huì)愿意幫助像他這樣一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小人物。他對(duì)于能成為亞馬孫的合作網(wǎng)站深感驕傲。
亞馬孫讓許多個(gè)人滿(mǎn)足了“簡(jiǎn)單經(jīng)商”的想法，輕而易舉地實(shí)現(xiàn)了自己創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板的念頭。
看準(zhǔn)了一般人怕麻煩的個(gè)性，協(xié)助大家實(shí)現(xiàn)當(dāng)老板的渴望，亞馬孫的成功應(yīng)該是精確拿捏了現(xiàn)代人的心理層面因素。
有人比喻說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)好像一個(gè)石頭煮湯的神話(huà)故事。這個(gè)故事里有兩個(gè)人，他們?cè)谝粋�(gè)城鎮(zhèn)的廣場(chǎng)上，把一個(gè)裝滿(mǎn)水的大鍋放在燃燒的木材上，然后就把一塊小石頭丟進(jìn)鍋里，接著就開(kāi)始攪拌起來(lái)。第一個(gè)好奇的路人經(jīng)過(guò)就問(wèn)，“你們?cè)跀嚢枋裁�？”那兩個(gè)人就告訴他，這將是一鍋很美味的石頭湯，可惜菜色一應(yīng)俱全，獨(dú)缺一些胡蘿卜。這路人就立即回家取了些胡蘿卜，丟進(jìn)其實(shí)只有一塊石頭的鍋里面。同樣好奇的路人陸續(xù)出現(xiàn)詢(xún)問(wèn)，這兩位先生也以同樣的話(huà)回答，只是每次缺少的東西都不一樣。而每位詢(xún)問(wèn)者也都同樣回家取了一些材料，如馬鈴薯、洋蔥等等，分別丟進(jìn)鍋里，直到這鍋湯的確是“湯頭美味、料又實(shí)在”，而這鍋湯卻也招待了每一位有所貢獻(xiàn)的人。
亞馬孫就像是已經(jīng)丟進(jìn)了一塊石頭，架設(shè)好正在攪拌的鍋。而其他網(wǎng)絡(luò)人士都正在不斷貢獻(xiàn)所有，以使網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)域更加完善。亞馬孫造成的現(xiàn)象從各種角度切入，會(huì)有不同的解讀。但不能否認(rèn)的是，如果從“先求其有，再求其善”的角度來(lái)看，則亞馬孫現(xiàn)象的確有其不可磨滅的地位與貢獻(xiàn)。
亞馬孫書(shū)店固然有其成功的事實(shí)，但也有其潛在的風(fēng)險(xiǎn)。這或許也是亞馬孫股價(jià)在一片叫好聲中不斷飆漲的同時(shí)，卻同樣有持相反看法的原因。到底它的問(wèn)題有哪些？以下或可提供一些解答。
亞馬孫書(shū)店的問(wèn)題，也是網(wǎng)絡(luò)商店的普遍問(wèn)題，就是如何從網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)的模式中賺取利益，這個(gè)邏輯還不是很明顯。事實(shí)上以網(wǎng)絡(luò)短暫的歷史來(lái)看，現(xiàn)在仍是處于付學(xué)費(fèi)、學(xué)經(jīng)驗(yàn)的階段。
這也就是為什么當(dāng)1998年10月，亞馬孫宣布第四季度營(yíng)業(yè)額達(dá)到15370 萬(wàn)美元，足足較第三季度的3790萬(wàn)美元，大幅躍增四倍而震驚華爾街時(shí)，分析師尼爾森。
舒茲仍舊非常擔(dān)心亞馬孫的股價(jià)，因?yàn)樵摴久考径忍潛p也是以四倍的方式增長(zhǎng)，而且隨著網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)日趨成熟，競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)只會(huì)更加激烈，亞馬孫的未來(lái)也會(huì)更加不確定。
舒茲認(rèn)為：“亞馬孫公司幾乎注定不會(huì)失敗———事實(shí)上，它也是這一行的翹楚。但是，這一行越來(lái)越飽和時(shí)，亞馬孫飛入云端的股價(jià)……將越來(lái)越難以證明其股價(jià)的正當(dāng)性。”
美國(guó)的網(wǎng)絡(luò)股在亞馬孫領(lǐng)銜沖高之后，股價(jià)距離最高點(diǎn)時(shí)已經(jīng)是腰斬并呈橫向整理的格局，美國(guó)投資大眾對(duì)網(wǎng)絡(luò)股未來(lái)走勢(shì)的看法分歧嚴(yán)重�？磯牡囊环秸琴|(zhì)疑網(wǎng)絡(luò)業(yè)穩(wěn)定的獲利模式。網(wǎng)絡(luò)業(yè)不是慈善事業(yè)，業(yè)者盡管提供方便的信息管道，但是千萬(wàn)的網(wǎng)絡(luò)客經(jīng)常逛一下就下網(wǎng)或轉(zhuǎn)進(jìn)其他網(wǎng)站，如果業(yè)者不能從網(wǎng)絡(luò)上找到穩(wěn)定的交易行為，則網(wǎng)絡(luò)業(yè)絕對(duì)不會(huì)有美麗的21世紀(jì)。
怎么在網(wǎng)絡(luò)上生財(cái)？許多的網(wǎng)絡(luò)商店，包括亞馬孫心中的愿望，都是希望在銷(xiāo)售商品的過(guò)程中得到廣泛的通路，借此利于廣告版面的銷(xiāo)售。但亞馬孫書(shū)店清楚知道一個(gè)事實(shí)，自己除了利用網(wǎng)絡(luò)特大的規(guī)模來(lái)賣(mài)書(shū)的最大優(yōu)勢(shì)之外，剩下的并沒(méi)有什么新鮮及富創(chuàng)意的點(diǎn)子。這也就是貝佐斯清楚坦承，“我們引以為傲的不在于點(diǎn)子，而在于執(zhí)行能力”。
檢驗(yàn)一下亞馬孫公司經(jīng)營(yíng)模式吸引人的部分，包括了“中央分銷(xiāo)模式”（即設(shè)立區(qū)域大型的書(shū)籍經(jīng)銷(xiāo)中心，不必像傳統(tǒng)書(shū)店廣設(shè)據(jù)點(diǎn)，且每一據(jù)點(diǎn)又有囤貨的壓力）的優(yōu)點(diǎn)，“規(guī)�；髽I(yè)”的優(yōu)勢(shì)（在此方案中，成本并不會(huì)隨銷(xiāo)售量的增加而呈等比例的上升），以及該公司因?yàn)槭盏筋櫩偷母犊钪蠛荛L(zhǎng)的一段時(shí)間，才需要付款給供貨商，因此亞馬孫可以保有極佳的現(xiàn)金流量狀況，但這些優(yōu)勢(shì)都不是亞馬孫公司專(zhuān)有的。優(yōu)勢(shì)已非獨(dú)享，再加上亞馬孫必須斥資巨額的廣告營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)設(shè)備的升級(jí)，以及海外擴(kuò)展計(jì)劃的費(fèi)用時(shí)，即使亞馬孫以每年增加10億美金收入的速度，都趕不上上述花費(fèi)的支出。
亞馬孫真正擁有的優(yōu)勢(shì)，其實(shí)是與顧客之間的特殊關(guān)系，這也是最后判斷亞馬孫價(jià)值的依據(jù)。但這種“無(wú)形”的資產(chǎn)可能價(jià)值連城，也可能“虛擬”得一文不值。所以亞馬孫就是利用與顧客難得的友好關(guān)系，提出兩項(xiàng)可以獲利的方式，一種是銷(xiāo)售較容易接近顧客的渠道即通路給出版商等；第二是借由介紹顧客給其他零售業(yè)者的方式來(lái)賺取手續(xù)費(fèi)。
上述兩種方式可能是網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的重要關(guān)鍵。但是就在這種觀(guān)念的驅(qū)使下，不管有意或無(wú)意，開(kāi)發(fā)其他銷(xiāo)售商品，以及與其他業(yè)者的合作就成了亞馬孫的重要工作。誠(chéng)如記者強(qiáng)區(qū)所說(shuō)的，亞馬孫若想再維持其網(wǎng)址上的創(chuàng)立宗旨———“借由網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，提供具有教育、告知以及啟發(fā)意義的產(chǎn)品銷(xiāo)售”，恐怕就難以做到了，因?yàn)槔娴目剂勘貢?huì)相當(dāng)程度沖擊理想。亞馬孫會(huì)利用與顧客的關(guān)系而提出獲利模式，即可知該公司尚未確立明顯可見(jiàn)的獲利模式，這是仍在摸索的亞馬孫的最大危機(jī)。
再者，不只是獲利模式尚未建立，就亞馬孫所處的環(huán)境中都有不少隱憂(yōu)。
就成本而論，分析家開(kāi)始在想一旦巴諾書(shū)店收購(gòu)了殷葛蘭經(jīng)銷(xiāo)公司，雖然巴諾書(shū)店表示不會(huì)特別偏袒或忽略某一特定書(shū)店的購(gòu)書(shū)問(wèn)題，但是，情勢(shì)的發(fā)展已迫使亞馬孫必須尋找其他的供書(shū)貨源，因此推測(cè)其未來(lái)進(jìn)書(shū)成本可能因此推高。
而書(shū)籍產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)也似乎移轉(zhuǎn)到巴諾書(shū)店這一邊。
另外，不少人認(rèn)為就當(dāng)前來(lái)說(shuō)，亞馬孫仍處虧損的事實(shí)，似乎是可以接受的。
因?yàn)樵摴静呗灾痪褪牵骸氨M早進(jìn)入新興的行業(yè)，并且把錢(qián)花在建立強(qiáng)勢(shì)的品牌上之后，利潤(rùn)就會(huì)接踵而至了�！钡敲绹�(guó)的專(zhuān)家卻認(rèn)為，這樣的假設(shè)也許有其漏洞。其中一項(xiàng)可能的問(wèn)題是，亞馬孫要維持與結(jié)盟業(yè)者的專(zhuān)屬關(guān)系將很困難，這些業(yè)者包括網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的提供者＠Home公司，以及在一些內(nèi)容上可以相輔相成的業(yè)者如雅虎及奮揚(yáng)網(wǎng)站。分析師布拉格特就指出：亞馬孫書(shū)店很多交易都只有三年的期限。當(dāng)期限一到亞馬孫要再提出合作時(shí)，恐怕會(huì)衍生成一場(chǎng)大戰(zhàn)。這種情形就好像美國(guó)的電視網(wǎng)會(huì)為了一些權(quán)利而叫價(jià)一樣。
一個(gè)正在沖刺的新公司，被賦予許多的期待，甚至是忍耐。但是若是績(jī)效及表現(xiàn)始終端不上臺(tái)面，則耐心漸失的后果就是公司危機(jī)的爆發(fā)了。
最近美國(guó)《星球大戰(zhàn)首部曲》上映，許多玩具商紛紛推出相關(guān)的玩具商品，準(zhǔn)備大發(fā)利市。據(jù)指出，與其電影相關(guān)玩具的歷年產(chǎn)值已達(dá)1300多億。亞馬孫書(shū)店也宣布在網(wǎng)絡(luò)上成立一家“星球大戰(zhàn)”商店，以提供星球大戰(zhàn)的電影迷收藏相關(guān)產(chǎn)品。亞馬孫趕上電影推出的熱潮，當(dāng)然有其市場(chǎng)的考量，但是亞馬孫不斷找尋可能上網(wǎng)銷(xiāo)售的商品，是否是正確的策略，已經(jīng)引發(fā)許多分析人士的反面意見(jiàn)。
因?yàn)閬嗰R孫所建立的品牌信賴(lài)度，是否能夠不斷適用于一再開(kāi)發(fā)的商品，包括玩具或電子商品上，仍有疑慮。一位投資家就表示：我接受書(shū)籍、音樂(lè)商品及錄像帶的組合，但是除此之外，我并不知道亞馬孫的品牌可以擴(kuò)及多廣的產(chǎn)品范圍。
產(chǎn)品多元化當(dāng)然有其審慎考量的必要。不過(guò)對(duì)亞馬孫來(lái)說(shuō)，一如美國(guó)《商業(yè)周刊》所提出的看法，“即使亞馬孫這塊招牌真能順利擴(kuò)展，但幾乎可以保證的是其他產(chǎn)品的利潤(rùn)都不如先前”。以CD為例，其利潤(rùn)已經(jīng)不及書(shū)籍了，錄像帶亦然。如果再考慮到亞馬孫想從事的玩具銷(xiāo)售，除了利潤(rùn)之外，至少就有一項(xiàng)劣勢(shì)，就是不容易建立如書(shū)籍及音樂(lè)商品一樣的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。因?yàn)橥婢吲c書(shū)籍畢竟有著形體上的差異。如果亞馬孫想在適宜的時(shí)間內(nèi)送達(dá)客戶(hù)的手上，就是必要多囤些貨才行，這么一來(lái)就增加了庫(kù)存成本。事實(shí)上已有許多專(zhuān)家質(zhì)疑：亞馬孫真有獲利的一天嗎？專(zhuān)家的理論是：亞馬孫野心勃勃的成長(zhǎng)計(jì)劃，將使得該公司不斷保持隨時(shí)進(jìn)入新市場(chǎng)的態(tài)勢(shì)，因此也推升了成本，并使獲利顯得遙不可及。分析家預(yù)估1999年時(shí)，亞馬孫將斥資幾乎2 億美元在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上面，足足較前一年增加了一半。書(shū)籍與其他商品或許都能上網(wǎng)，但是亞馬孫的服務(wù)若想每種產(chǎn)品都保持不變的水準(zhǔn)，那么成本上就必須有更大的犧牲。
當(dāng)然還有一點(diǎn)最重要的，初期亞馬孫跳入書(shū)籍市場(chǎng)是因?yàn)闀?shū)市沒(méi)有所謂的800 磅大猩猩，但是現(xiàn)在要涉足的其他商品領(lǐng)域，無(wú)一不是有大猩猩在雄霸市場(chǎng)。競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)就更難預(yù)期了。
這也就是為什么亞馬孫想脫離單純的零售角色的原因。前文曾提到亞馬孫買(mǎi)下兩家極重要的公司，買(mǎi)下這兩家公司，幾乎幫亞馬孫公司從“零售業(yè)者”的角色“轉(zhuǎn)型”到“購(gòu)物服務(wù)”的角色。購(gòu)買(mǎi)的兩家公司中，其中一家是Junglee.這家網(wǎng)站的功能就是使消費(fèi)者更容易搜尋商品及比較價(jià)格。貝佐斯的話(huà)已經(jīng)透露些許端倪，他表示：“我們甚至不必販賣(mài)所有商品，我們只要協(xié)助消費(fèi)者找到在網(wǎng)絡(luò)上求售的商品就可以了�！倍鴣嗰R孫或許就可從中賺取介紹的傭金。市場(chǎng)專(zhuān)家羅杰斯就認(rèn)為：“亞馬孫的下一個(gè)使命就是成為‘服務(wù)代理商’�！彼杂腥速|(zhì)疑亞馬孫朝網(wǎng)絡(luò)門(mén)戶(hù)的趨勢(shì)發(fā)展，不是沒(méi)有道理的。
但對(duì)亞馬孫來(lái)說(shuō)，不管是自身銷(xiāo)售或代理銷(xiāo)售的產(chǎn)品，若要件件符合亞馬孫先前顧客的購(gòu)買(mǎi)經(jīng)驗(yàn)，是非常困難的。因此，只要有任何一次的疏忽，都可能毀了先前好不容易建立的商譽(yù)。產(chǎn)品多元固然是必然的思考方向，但是如何“執(zhí)行”
才是真正關(guān)鍵，這也就是貝佐斯一再?gòu)?qiáng)調(diào)執(zhí)行重要性的原因。
貝佐斯對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的敵手來(lái)看就像是一個(gè)飛靶。因?yàn)橐靶臉O強(qiáng)的貝佐斯，頻頻跳躍不同的領(lǐng)域，讓競(jìng)爭(zhēng)者防不勝防。這也就是為什么貝佐斯會(huì)說(shuō)：一年后，巴諾書(shū)店將不再認(rèn)為亞馬孫是其直接競(jìng)爭(zhēng)者了。
美國(guó)有一家公司，名為Hoening ＆Company ，該公司的首席經(jīng)濟(jì)專(zhuān)家芭芭拉也曾經(jīng)表示：“當(dāng)投資者夢(mèng)想著亞馬孫公司會(huì)干掉沃馬特集團(tuán)的時(shí)候，亞馬孫公司卻有了其他的想法了。”一如前文所提，不斷跳躍的亞馬孫，就是不斷尋找下一個(gè)產(chǎn)品。貝佐斯的眼光鎖住未來(lái)無(wú)可厚非，但是，想擺脫傳統(tǒng)卻不免陷入傳統(tǒng)，這是許多分析家對(duì)亞馬孫書(shū)店的批評(píng)重點(diǎn)，甚至可能是亞馬孫的危機(jī)。
有許多人質(zhì)疑亞馬孫雖然超越了傳統(tǒng)零售的原有格局，但是到頭來(lái)，亞馬孫仍會(huì)與傳統(tǒng)企業(yè)一樣，都會(huì)是一個(gè)用磚瓦堆積起來(lái)的企業(yè)恐龍，只不過(guò)不同的是，亞馬孫是得利于互聯(lián)網(wǎng)。一位同樣在Hoening ＆Company 工作的人士喬斯。拉斯科也指出，他已經(jīng)在亞馬孫身上看到一個(gè)不好的征兆。就是該公司過(guò)去總是自豪并擁護(hù)盡可能維持最低庫(kù)存量的優(yōu)勢(shì)，但是最近，亞馬孫卻在雷諾買(mǎi)下自己的集散中心。明顯的，這樣的舉動(dòng)，無(wú)疑地將該公司原先立足的成本控制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，給逐漸破壞了。
貝佐斯夸耀自己在開(kāi)公司之初，在只有四五百平方公尺的倉(cāng)庫(kù)里面，雖提供了110 萬(wàn)本的書(shū)籍供銷(xiāo)售，但只需要庫(kù)存幾百種暢銷(xiāo)書(shū)。當(dāng)初貝佐斯選擇在西雅圖落腳，其中一個(gè)重要的因素就是前面提到的，因?yàn)橛朽徑蟾鹛m經(jīng)銷(xiāo)商的近便利性。但是貝佐斯卻不讓殷葛蘭處理送書(shū)給客戶(hù)的業(yè)務(wù)，堅(jiān)持要利用自己的力量，以確保服務(wù)的品質(zhì)。
亞馬孫創(chuàng)業(yè)三年，其中60％的書(shū)籍來(lái)自殷葛蘭。但此后，亞馬孫對(duì)殷葛蘭的依賴(lài)性越來(lái)越低。今天亞馬孫公司2100名員工中，有三分之二的人力分配在顧客的服務(wù)上，如下訂單給中間商、裝運(yùn)送貨、回答顧客的電子郵件問(wèn)題，以及顧客的信用卡付費(fèi)事宜。這個(gè)部分的成本就約占營(yíng)收的10％，一般估計(jì)可能還會(huì)攀升。
現(xiàn)在殷葛蘭有高達(dá)6 億美元的書(shū)籍是由亞馬孫的對(duì)手———“巴諾”書(shū)店所購(gòu)買(mǎi)，所以殷葛蘭也希望能持續(xù)供貨給亞馬孫這個(gè)大客戶(hù)。但是亞馬孫卻越來(lái)越回避殷葛蘭中間商的供貨角色，而直接向出版商洽購(gòu)。一方面固然可避免殷葛蘭遭“巴諾”并購(gòu)之后的后遺癥，但另一方面卻使得亞馬孫自己必須扮演類(lèi)似殷葛蘭中間商的部分角色，所以大興土木就勢(shì)所難免。
為了容納所有新庫(kù)存書(shū)籍，甚至其他貨物，亞馬孫目前又在內(nèi)華達(dá)州的芬莉市開(kāi)設(shè)一座廣達(dá)七畝的巨大倉(cāng)庫(kù)。在部分取代了殷葛蘭中間角色之后，不僅是第三座，連第四座、第五座的巨型倉(cāng)庫(kù)都在計(jì)劃之中，很清楚，隨著倉(cāng)庫(kù)與集散中心的設(shè)立，人事成本也必將隨之水漲船高了。更重要的是，創(chuàng)業(yè)時(shí)“不落俗套”
的亞馬孫，如今卻似乎漸漸朝傳統(tǒng)做法靠攏了。
從這點(diǎn)來(lái)看，誠(chéng)如評(píng)論家所言：現(xiàn)在亞馬孫已經(jīng)不再是一個(gè)道地的虛擬公司，也不是一個(gè)傳統(tǒng)的具體公司，而是一個(gè)介乎兩者之間的公司吧。
當(dāng)貝佐斯不斷擴(kuò)充各種領(lǐng)域的時(shí)候，他仍繼續(xù)把焦點(diǎn)及重點(diǎn)放在亞馬孫品牌的建立上。貝佐斯的老上級(jí)大衛(wèi)。肖就指出，“相較于在新的領(lǐng)域里建立亞馬孫成為最值信賴(lài)的品牌來(lái)說(shuō)，賺錢(qián)幾乎成了毫不相干的事情。”
致力于品牌的建立是否正確呢？網(wǎng)絡(luò)分析家尼柯。凡德比特就說(shuō)：“品牌到了某一種程度之后，就好像快干的水泥一樣。當(dāng)他們年輕時(shí)，是具有延展性而且能接受意見(jiàn)，但隨著時(shí)間的流逝，就愈來(lái)愈會(huì)拘泥在某一件特定事務(wù)上，而難以拓展了�！蹦峥�。凡德比特的話(huà)說(shuō)明了亞馬孫如果拘泥于品牌時(shí)，就會(huì)變成即將風(fēng)干的水泥，根本無(wú)法變動(dòng)了。
但是另一方面，一位目前在美國(guó)在線(xiàn)公司服務(wù)的鮑勃。皮特曼先生則表示：“可口可樂(lè)并不是口味最棒的飲料；微軟也不是最棒的操作系統(tǒng)，但是在美國(guó)就是‘品牌’成為勝利的一方。”
品牌的好處無(wú)庸置疑，但是可口可樂(lè)公司與微軟公司是從建立自己的產(chǎn)品開(kāi)始，再附加品牌的營(yíng)銷(xiāo)與包裝。而亞馬孫公司卻是販賣(mài)別人的商品，而用自己的品牌就似乎有點(diǎn)背離常態(tài)了。美國(guó)1996年1 月26日出刊的《商業(yè)周刊》曾在一篇文章“落實(shí)虛擬賣(mài)場(chǎng)”中提到一段話(huà)：網(wǎng)絡(luò)世界的購(gòu)物者已經(jīng)指出，“如果網(wǎng)絡(luò)上的后起之秀能夠提供更好的選擇、更多的折扣、更便利的措施，以及安全性的話(huà)，他們不會(huì)囿于品牌赫赫的沃馬特”。尼爾森。舒茲表示：亞馬孫公司有一個(gè)很好的品牌聲譽(yù)，但是在商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上，亞馬孫并沒(méi)有一個(gè)可以做做噱頭的專(zhuān)屬商品，而這種類(lèi)型的商店，利潤(rùn)只會(huì)愈來(lái)愈小。
對(duì)亞馬孫公司來(lái)說(shuō)，他的崛起倚靠的正是“選擇、折扣、便利”等優(yōu)勢(shì)，倚賴(lài)品牌是否本末倒置確實(shí)值得亞馬孫深思。
亞馬孫從書(shū)籍跨行到音樂(lè)商品的販賣(mài)，都有著非凡表現(xiàn)。亞馬孫的成功使傳統(tǒng)業(yè)者為之側(cè)目。所以搶杯羹、分塊餅的想法就成了傳統(tǒng)業(yè)者，包括傳統(tǒng)零售業(yè)巨人也紛紛跨足網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的寫(xiě)照。
除了先前曾提到“巴諾”與“疆界書(shū)店”兩大傳統(tǒng)書(shū)商也推出網(wǎng)站之外，現(xiàn)在連亞馬孫另外一項(xiàng)主營(yíng)商品———CD等也已經(jīng)有傳統(tǒng)的零售業(yè)巨人進(jìn)場(chǎng)爭(zhēng)奪了。
媒體大集團(tuán)Seagram 公司與貝塔斯曼已經(jīng)決定攜手合作開(kāi)始在網(wǎng)絡(luò)上賣(mài)起音樂(lè)商品了。這兩大巨人聯(lián)手勢(shì)必將與亞馬孫與CDnow 等網(wǎng)絡(luò)音樂(lè)商品的領(lǐng)先業(yè)者有番激戰(zhàn)。
這兩家公司是通過(guò)各自旗下的子公司，分別是“環(huán)球音樂(lè)集團(tuán)”以及BMG 娛樂(lè)公司，來(lái)推廣合作計(jì)劃。計(jì)劃是希望能夠利用這兩家公司與數(shù)百名音樂(lè)家的良好關(guān)系來(lái)吸引網(wǎng)絡(luò)客的注意。
這兩家公司目前控制了全美40％的音樂(lè)市場(chǎng)，旗下?lián)碛懈鞣N類(lèi)型曲風(fēng)的音樂(lè)家。以傳統(tǒng)的銷(xiāo)售累積的優(yōu)勢(shì)，跨足到線(xiàn)上交易的領(lǐng)域，必有其不可輕忽的市場(chǎng)性。
分析家詹姆士。麥克奎維針對(duì)這來(lái)勢(shì)洶洶的兩大巨人的合作，并研究各方競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)后表示：“如果我是亞馬孫書(shū)店，現(xiàn)階段還不會(huì)恐懼�！�
但對(duì)亞馬孫而言，雖然之前曾經(jīng)在傳統(tǒng)書(shū)店的龍頭上網(wǎng)后，仍能保有一定的優(yōu)勢(shì)，但是如果亞馬孫販賣(mài)的每一項(xiàng)商品都有零售業(yè)巨人不斷跨足競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)時(shí)，恐怕亞馬孫仍會(huì)疲于應(yīng)付。福洛斯特研究所的分析師貝斯就一語(yǔ)道出來(lái)自巨人的威脅：“如果你是出版商，你會(huì)給哪一方較佳的折扣優(yōu)惠價(jià)呢？是銷(xiāo)售額15000 萬(wàn)的亞馬孫書(shū)店？還是銷(xiāo)售額超過(guò)20億的巴諾書(shū)店呢？”對(duì)亞馬孫來(lái)說(shuō)，來(lái)自傳統(tǒng)零售業(yè)的威脅至今仍未減退。
亞馬孫的威脅，除了來(lái)自傳統(tǒng)零售業(yè)巨人外，也由于亞馬孫不斷地拓展商機(jī)，因此導(dǎo)致了其他網(wǎng)絡(luò)業(yè)者的謹(jǐn)慎與恐懼，從而謀求結(jié)合以抗衡亞馬孫開(kāi)疆拓土的席卷之勢(shì)。1998年年底，就在亞馬孫宣布產(chǎn)品范圍將擴(kuò)展到錄像帶，以及開(kāi)設(shè)一家可以購(gòu)買(mǎi)玩具及電子產(chǎn)品的假日商店之后沒(méi)幾天，9 家重要的網(wǎng)絡(luò)業(yè)者就團(tuán)結(jié)起來(lái)共同開(kāi)設(shè)了一家網(wǎng)絡(luò)賣(mài)場(chǎng)。這9 家業(yè)者都是各網(wǎng)絡(luò)商品領(lǐng)域的領(lǐng)先業(yè)者，其中有CDNow、eToys 、VirtualVineyards以及gar ?den.com.等，這些業(yè)者都把重心放在自己專(zhuān)擅的產(chǎn)品或服務(wù)上，希望能聯(lián)手打造一個(gè)強(qiáng)勢(shì)賣(mài)場(chǎng)，增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)零售競(jìng)爭(zhēng)力�？深A(yù)見(jiàn)的是，亞馬孫一旦成為“商業(yè)公敵”，其所遭遇的競(jìng)爭(zhēng)壓力必將日益嚴(yán)峻。
但貝佐斯對(duì)自己的事業(yè)充滿(mǎn)信心，他說(shuō)：“我做錯(cuò)很多事，但不會(huì)說(shuō)出來(lái)，我不會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)者省掉他們應(yīng)繳的學(xué)費(fèi)�！�
“現(xiàn)在就像史前寒武紀(jì)時(shí)的地球，萬(wàn)物頭角崢嶸，但大變即將到來(lái)，一些巨大動(dòng)物即將滅絕�！�
“因特網(wǎng)是一股颶風(fēng)，而風(fēng)暴中永恒的只有顧客�！�
“我們正營(yíng)造一個(gè)重要且永續(xù)的公司。”
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