《挑戰(zhàn)極限》是德國著名天才咨詢專家及管理專家的自傳作品。
打開本書作者赫伯特亨茨勒先生的名片簿，一眼望去都是三十年多來德國有名的政界和企管界人士的名字：安吉拉默克爾（AngelaMerkel，德國現(xiàn)任總理）、格哈德施羅德（GerhardSchrder，曾任德國總理）、赫爾穆特科爾（HelmutKohl，曾任德國總理）、赫爾穆特施密特（HelmutSchmidt，曾任德國總理）、埃德蒙施托伊貝爾（EdmundStoiber）、洛塔爾施佩特（LotharSpth）、迪特馬爾霍普（DietmarHopp）、約根韋伯（JüergenWeber）、萊因哈德莫恩（ReinhardMohn）。當亨茨勒執(zhí)掌德國麥肯錫時，與政經(jīng)界的大人物們保持密切聯(lián)系，以平等身份為許多人提供建議。在一樁樁名人軼事中，他談及經(jīng)濟與政治領(lǐng)域內(nèi)的經(jīng)歷和體驗，也講述了權(quán)力幕后緊張刺激的故事。
作者簡介：
赫伯特亨茨勒（HerbertHenzler）博士，是麥肯錫德國及歐洲區(qū)總裁兼創(chuàng)始人，曾任德國前經(jīng)濟部及能源部部長顧問，并曾兩次獲得德意志聯(lián)邦共和國功勛十字章，是奔馳、寶馬、西門子、阿迪達斯、SAP等公司及拜仁慕尼黑俱樂部首席顧問。他曾為德國70%以上上市公司的咨詢指路，不僅如此，他還親手培養(yǎng)了8000多名頂級經(jīng)理人。
亨茨勒博士開辟了德國乃至整個歐洲咨詢界的先河，成為德國20世紀70年代后一舉趕超英國而躋身歐洲第一強國的傳奇人物及幕后英雄。作為麥肯錫德國總裁，他讓銷售額從1984年的4000萬歐元瘋漲到1998年的3.4億歐元，開創(chuàng)了“赫伯特式增長”，并成為德國商界精神領(lǐng)袖。他的座右銘是：“停滯不前就是倒退”。
亨茨勒博士酷愛登山，1993年，他和登山皇帝梅斯納爾創(chuàng)立德國唯一頂級企業(yè)家俱樂部錫米拉溫（SIMILAUNER）。這個俱樂部至今都是決定德國以及歐洲經(jīng)濟動向和命脈的最有權(quán)威、最有影響力的智囊團。
目錄：
目錄：
出版寄語/001
推薦序一/003
推薦序二/005
推薦序三/007
推薦序四/009
作者序/011
獻辭/013
第1章戰(zhàn)爭與戰(zhàn)爭的后果/001
在斯瓦比亞農(nóng)莊的童年
第2章“每小時30芬尼的苦工”/009
我人生的第一個研究報告
第3章肺結(jié)核危機/016
我在施瓦本格明德的魔山
目錄：
出版寄語/001
推薦序一/003
推薦序二/005
推薦序三/007
推薦序四/009
作者序/011
獻辭/013
第1章戰(zhàn)爭與戰(zhàn)爭的后果/001
在斯瓦比亞農(nóng)莊的童年
第2章“每小時30芬尼的苦工”/009
我人生的第一個研究報告
第3章肺結(jié)核危機/016
我在施瓦本格明德的魔山
第4章走進德國殼牌公司/027
身穿藍灰色上裝系黃色領(lǐng)帶
第5章兼職導(dǎo)游拯救了旅店，找到了愛情/041
第6章西部之行/050
伯克利，偉大的統(tǒng)計學(xué)家和抗議越戰(zhàn)的示威游行
第7章初入麥肯錫/060
心理測試、首次遭遇挫折、成為電池專家
第8章企業(yè)咨詢/068
不是做生意，而是一門職業(yè)
第9章7S模型及其他的咨詢工具/082
第10章一個企業(yè)家的日歷/093
或者逃避現(xiàn)實的傾向
第11章登上麥肯錫德國辦公室經(jīng)理寶座/100
聘用更多女性
第12章“不可能完成的任務(wù)”/115
西門子公司的開始
第13章客戶戴姆勒/129
不是歷史的注腳
第14章擴張到貝利的家鄉(xiāng)/143
進入國際舞臺達沃斯
第15章“單翼鳥飛不起來”/153
第16章“我們將殺了您”/164
恐怖與嫉妒
第17章參與決定權(quán)/173
德國的特殊之路
第18章接近電廠“黑泵”及為科爾的高規(guī)格會議提建議/181
第19章腿部骨折/191
愛慕虛榮以及其他的復(fù)雜問題
第20章Coop集團以及其他企業(yè)丑聞——施羅德同志/201
第21章與梅斯納爾一道攀登欣博拉索火山/214
誰是更佳企業(yè)高管？
第22章埃德蒙·施托伊貝爾/226
與眾不同的政治家
第23章就未來問題提供咨詢/232
第24章阿爾派恩大學(xué)/247
進入大企業(yè)管理層的誘惑
第25章進一步升遷/257
影響力下降，告別麥肯錫
第26章離開麥肯錫后的日子/265
個人股份公司
第27章足球隊員上電腦課及弗朗茨·貝肯鮑爾現(xiàn)象/274
第28章來往倫敦、莫斯科，金融危機間的管理/282
第29章一個登頂者的總結(jié)/287
感謝/296
譯后記/305
人名索引/307
他是德國經(jīng)濟界的一顆明星。如今，企業(yè)咨詢巨擘麥肯錫德國區(qū)前任領(lǐng)袖的自傳已經(jīng)面世——借此，我們也得以對咨詢業(yè)界充滿傳奇色彩的內(nèi)幕略加窺探。
——《經(jīng)理人雜志》
誰想成為領(lǐng)袖，必須提前展示自己的企圖心，赫伯特·亨茨勒（HerbertHenzler）如是說。
——《商業(yè)日報》
他給年輕人勇氣：前天晚間，出生于尼爾廷根（Nürtingen）的教授、企業(yè)顧問赫伯特·亨茨勒（HerbertHenzler）博士在經(jīng)濟與環(huán)境高等學(xué)校（HfWU）登臺演講，充滿了樂觀精神。“你們有輝煌的前途！”在學(xué)生的紀念冊上，他一次又一次地寫下這樣的話語。
——《尼爾廷根人報》
第10章
一個企業(yè)家的日歷
或者逃避現(xiàn)實的傾向
簡單的組織分析也是我在客戶那里經(jīng)常使用的技術(shù)手段之一。在客戶詳細的組織示意圖上，深層結(jié)構(gòu)各有區(qū)別。我們的示意圖大多從董事會開始直至研發(fā)部、生產(chǎn)部以及銷售部等7到10個不同的具體運作部門，當然，各部門的信息在傳達給其他部門的過程中難免走樣——人們往往需要很長時間才能矯正�？上攵鶎有枰嗌贂r間才能將意見反映給最高層，反之，最高層的決定落實到基層也同樣耗時。如果巴伐利亞下雪了，人們通知購買手套的部門，讓他們購買分手指的手套。等到中央采購部辦妥一切時，積雪幾乎已經(jīng)融化了。
根據(jù)我們在麥肯錫的經(jīng)驗，只要結(jié)構(gòu)超過四層就會很不利。實業(yè)家赫伯特·克萬特是我成為企業(yè)咨詢顧問后最早效力的雇主之一，他甚至認為，即便是四層結(jié)構(gòu)——從董事會到生產(chǎn)電池的鑄鉛工人那里的跨度也已過大了。
我們經(jīng)常使用一個所謂的投資組合模式，使各業(yè)務(wù)單元根據(jù)自己的市場定位及未來發(fā)展前景有各自明確的定位。麥肯錫為此開發(fā)了一個九框分類矩陣。我還加了一個表格，將客戶在各領(lǐng)域的優(yōu)勢、最佳競爭對手以及領(lǐng)導(dǎo)團隊下的各自冠軍列入表中。如此一來，人們掃一眼就會知道哪里出了問題。在檢測投資、科研和人員費用是否有效分配上，這一組合模式非常有效。它為以未來機會為導(dǎo)向的資源分配確立了標準，而不是只顧延續(xù)以往的一貫做法。恰恰是在一個多元經(jīng)營的企業(yè)里，這種方法幫助避免了一些錯誤決定。
在重要客戶分析中，我探討了為什么重要客戶購買我們客戶的產(chǎn)品，購買量是多少，什么時間等。這樣的分析往往是更好理解業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。但進行軟性分析也常常是十分有益的，比如在人事部門：對于一流的求職者來說，聘用和回絕的對比關(guān)系如何？與從外面招人相比，企業(yè)內(nèi)部有多少人被提升？在吸引力雇主排行榜上企業(yè)的排名如何？
除了對標日歷之外，我還創(chuàng)立了另一種日歷分析法。為了監(jiān)督管理人員和董事會成員是否浪費時間，是否有意逃避現(xiàn)實，我讓人對他們記錄日程安排的日歷進行分析。其結(jié)果是，超過80%以上的日程安排是事先定死的。這意味著：他們很少有時間即興訪問客戶，或者對競爭產(chǎn)品進行反思，對員工的意見作出反應(yīng)，但他們卻有更多的時間作報告，或是參加媒體活動等。更過分的是，絕大多數(shù)活動均由管理人員以及董事會成員的個人助手代表他們參加。其結(jié)果是：一個企業(yè)的董事會成員大多受其周圍環(huán)境的奴役。假如我們告訴這些人，如此這般的日程安排沒有給他們留下思考革新的必要空間，而恰恰是這一點又關(guān)系到企業(yè)的生死存亡時，這對他們無疑是當頭一棒，因為他們根本就沒有反省的時間。我們發(fā)現(xiàn)，董事會成員20%的時間都用在了處理郵件和信件簽名上，處理這些事情其實有其他的辦法。但也有一些管理人員不愿放棄這些工作，也就是說不愿放手交給他人辦理。不過，只要我明確表示，董事的時間是企業(yè)的財富的話，那么他們大多還是愿意改變自己的習(xí)慣的。
我繼而對基層展開檢查，希望了解基層是否落實了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的指令。諾貝爾炸藥股份公司（DynamitNobelAG）的地面鋪層部（Mipolam）就是一個令人印象深刻的例子。該部門執(zhí)行獨家銷售的原則：42名鋪地工人可以稱自己為“獲得Mipolam授權(quán)”的鋪地工人，產(chǎn)品只通過他們被送到客戶手中。不知為什么，我不太相信這種做法會行之有效。所以我在某一個周五決定，在周一作報告前進行實地檢查。按照偶然原則，我在杜塞爾多夫挑選了12名沒有獲得授權(quán)的鋪地工人，我打電話問他們，是否能為我們新建的辦公室提供2000平方米的多功能地板材料。這12名工人中沒有一人說：“抱歉，我們沒有授權(quán)，能否換一個廠家？”所有12名未獲授權(quán)的工人都答應(yīng)能提供多功能塑料地板。
在接下來的星期一，我們的報告如期舉行。我加了一個示意圖及一段文字：“Mipolams的獨家銷售渠道似乎并不獨家！”一無所知的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)大吃一驚�，F(xiàn)場檢查的結(jié)果是：我們重新制定了該企業(yè)的方案，此舉給我的辦公室負責(zé)人留下了深刻的印象。鑒于我對德國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層以及我們自己辦公室的了解，我于20世紀80年代初向我們的合伙人和顧問提交了一份備忘錄。在這份備忘錄中，我對一種愈發(fā)嚴重的現(xiàn)象提出警告，我將其稱為“逃避現(xiàn)實的傾向”，也就是說：雜事過多會使自己的本職工作受到影響。
比如打進來的重要電話就多達數(shù)十個，盡管可直接接入的來電人數(shù)受到嚴格的限制，還有可撥打手機的可能，每天平均有二三十次電話交談，解決重要的緊急問題。每一個電話都各有新話題——它們往往會分散管理人員對涉及公司最佳利益工作的注意力。高層管理者每9分鐘就要關(guān)注一個議題，這是管理大師亨利·明茨博格（HenryMintzberg）在一次調(diào)查報告中得出的結(jié)論。他在報告中指出，有許多重要問題不適合這樣的節(jié)奏，因此會受到影響。
再者就是重要的會議。它們在各級召開，沒有一個議題是不用召開會議的。因為人們要對日程安排，對上次會議的備忘錄以及工作分配進行討論，人們必須避免矛盾，但又在制造矛盾。這樣的討論鮮有具體結(jié)果。重要的會議被稱之為“研討會”，若果真非常重要的話，人們又會稱其為“閉門會議”。咨詢結(jié)果和其約束力又另當別論，但這樣的會議的確耗費時間：只要會議不結(jié)束，管理層成員就不能真正地投入企業(yè)的工作。
逃避工作的另一種形式是出差。我很少經(jīng)歷經(jīng)理和董事會成員逃避出差，即便路途遙遠困難重重。相反，對國外分公司的訪問就如同國事訪問一樣：形式和氣氛都很友好，只是毫無實質(zhì)性內(nèi)容。地方經(jīng)理竭盡全力展示業(yè)績，而后者不再細究。時間和精力如此寶貴，但誰不愿意有一個和諧溫馨的告別。
新聞發(fā)布會妨礙管理層履行自己的分內(nèi)職責(zé)。近幾年來，這樣的活動次數(shù)愈發(fā)頻繁。這與人們對經(jīng)濟興趣的普遍提高以及媒體機構(gòu)的增多有關(guān)。在企業(yè)的危機期，忽視與媒體的接觸會釀成大禍。但有越來越多的經(jīng)理偏愛媒體，喜歡在電臺、電視臺露面。我經(jīng)�？吹�，他們甚至與政治家展開競爭，在節(jié)目結(jié)束時，毫不遮掩地問記者：“我在脫口秀節(jié)目里表現(xiàn)如何？”或者問，“您在報紙上看到我的表態(tài)了嗎？”現(xiàn)代化的媒體運作和出于虛榮心的浪費時間是兩個完全不同的概念。
由行業(yè)組織或政治家組織的會議或研討會被許多企業(yè)管理人員看作是必須參加的活動，這些活動也影響他們聚焦自己的本分工作。人們幾乎無法在這種活動上獲得對自己所在企業(yè)的重要信息，也無法為企業(yè)形象增添值得一提的分數(shù)�；顒颖旧砗团c會人數(shù)比實際內(nèi)容要重要的多。
協(xié)會活動、監(jiān)事會會議、社會和文化活動，各種必要的活動數(shù)不勝數(shù)。當然，人們也可以利用這些活動，輕而易舉地回避日常管理上的難題。經(jīng)理們當然要打電話、主持會議、出差；他們理所應(yīng)當?shù)匾谏鐣�、文化和政治層面積極投入。但問題的關(guān)鍵在于度的把握。太過，無疑是有害的。一位優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)理一定會全力以赴地領(lǐng)導(dǎo)手下人馬，主導(dǎo)產(chǎn)品的技術(shù)基礎(chǔ)，經(jīng)營它的繼續(xù)研發(fā)；他會了解其供貨商的底細及客戶的愿望；他會密切跟蹤競爭的勢態(tài)發(fā)展；他會始終與其同事和員工保持溝通。除此之外，如果他還想?yún)⒓悠渌顒拥脑�，那么必須與上述工作協(xié)調(diào)一致。
如今的企業(yè)管理需要更多時間關(guān)注戰(zhàn)略議題。因為各種因素都加快了決策的需求。戰(zhàn)略方針不再像過去一樣長久有效。凡是不能及時做出應(yīng)對策略的人都會直接給企業(yè)帶來麻煩。
據(jù)我觀察，在對待逃避現(xiàn)實傾向的問題上，有幾種類型之分。最常見的是那些按照彼得原則，也就是無能者的等級制原則，因無所作為而被提拔的人。他們借助一些重要安排來掩蓋自己的缺陷，至少這些安排看起來像是商業(yè)活動，有一定的重要性。
但也有一種能干的經(jīng)理人類型，隨著時間的推移，他們變得愈發(fā)重要，以至于什么都要請教他，都要獲得他的批準，于是他自認，哪兒都不能沒有他。這種逃避現(xiàn)實的類型偏愛每一個日程安排，因為它們會突顯他的不可或缺。與政治相聯(lián)的組織和企業(yè)，比如來自交通、能源和加工工業(yè)領(lǐng)域等，最終建立了一個躲避現(xiàn)實的天堂。那兒已不會再有人提出這樣的問題，即是否一個日程安排有價值，或是否它與所在企業(yè)的重要議題有關(guān)等。
還有第三種類型：他們隨著經(jīng)驗的積累，在專業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)上不斷精進，這些人大多曾在較小的子公司干過，因此日后有能力領(lǐng)導(dǎo)更大的團隊。此類經(jīng)理人能將90%的精力集中在自己的本質(zhì)工作上，也不允許自己有逃避現(xiàn)實的傾向。
誰不想疏忽重要的事情，不愿在無關(guān)緊要的事情上過多分散精力，就必須對自己的日程安排進行嚴格把關(guān)。我在由我創(chuàng)意的備忘錄中規(guī)定了一個標準：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的核心任務(wù)，也就是產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量保證、銷售、領(lǐng)導(dǎo)員工、對內(nèi)對外代表企業(yè)，應(yīng)占工作時間的90%，這些必須被安排在時間表中，而參加公司利益以外的活動最多每周占半天時間。
為此，我的迫切建議是：每個人都應(yīng)該嚴格地檢查一下他的日程安排和工作計劃，看看是否重要的任務(wù)確實得到相應(yīng)的重視了。此建議也針對我的合伙人和同事，為的是讓他們警惕問題的存在和自己的做法，但此建議也同樣針對我們與客戶的合作。因為逃避現(xiàn)實的危險恰恰會對企業(yè)高層構(gòu)成威脅。因為他們已不再自問：“我抓住重點了嗎？”而會這么想，如果我干一件事的話，那么原則上來說它是正確的。
我的建議受到漢斯·盧茨·梅克爾（HansLutzMerkle）——博世（Bosch）股份公司前首席執(zhí)行官的重視。在許多年里，他將我的警告作為博世高層管理研討會上的固定議題。但他后來告訴我說，效果不夠理想。
阿迪達斯股份公司總裁赫伯特·海納（HerbertHainer）是這一理念的優(yōu)秀傳播者。當他看到一位電信企業(yè)的首席執(zhí)行官一再出現(xiàn)在媒體上，有時甚至出現(xiàn)在圖片周刊上時，就毫無遮掩地問他：“您什么時候工作？”海納本人是一位反對逃避現(xiàn)實主義的傳統(tǒng)典范，阿迪達斯領(lǐng)導(dǎo)層也都受其影響，各盡其職。
隨著時間的推移，我的顧問箱越裝越滿，隨著經(jīng)驗的積累，我使用工具的本領(lǐng)也愈發(fā)高強。對企業(yè)咨詢顧問來說，這樣的工具箱是不可或缺的。
第11章
登上麥肯錫德國辦公室經(jīng)理寶座
聘用更多女性
麥肯錫的業(yè)務(wù)越做越大�，F(xiàn)在麥肯錫德國辦公室已擁有80名顧問和17名合伙人，我和弗里德里希·席費爾（FriedrichSchiefer）被視為最具競爭力的兩員干將，被辦公室經(jīng)理約翰·麥克唐納德（JohnMcDonald）列入其繼任候選人之列，當然他事先已經(jīng)征得總部負責(zé)人羅恩·丹尼爾（RonDaniel）的同意。那時，我與麥克唐納德的工作關(guān)系非常好。這位英國人曾是麥肯錫在杜塞爾多夫辦公室的負責(zé)人，以后又從一開始就領(lǐng)導(dǎo)了慕尼黑辦公室的工作，他是一位品行高尚又十分內(nèi)向的男子，很受德國高管的喜愛。他曾是昔日德意志銀行首席執(zhí)行官弗朗茨·海因里希·烏爾里希（FranzHeinrichUlrich）以及德國最大的家族企業(yè)弗里克康采恩昔日經(jīng)理赫伯特·羅勒（HerbertRohrer）的顧問之一。
約翰·麥克唐納德對內(nèi)施行嚴格的質(zhì)量把關(guān)。他對每一個示意圖都會提出問題，他不輕易放過任何一篇報告，直到它達到完美的水平。在必要的情況下，為了修改報告，人們甚至得加班到凌晨。對我來說，麥克唐納德對麥肯錫產(chǎn)品的嚴格要求是一次難得的學(xué)習(xí)機會。他要求員工的高質(zhì)量意識對我的職場生涯造成了深遠的影響。
麥克唐納德一直在努力提拔我，比如他委托我負責(zé)有意思的項目，或者讓我在內(nèi)部事務(wù)中承擔(dān)責(zé)任。他的確成功地扮演了他的角色，但我和弗里德里希·席費爾渴望獲得更多的共同決策權(quán)。有一天，我們在舒爾特島（Sylt）舉行的合伙人聚會上建議德國辦公室引入新的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)：按照我們的設(shè)想，從今以后，麥肯錫德國辦公室不應(yīng)只由一人領(lǐng)導(dǎo)，而應(yīng)由一個執(zhí)行委員會來掌握公司的命運——辦公室經(jīng)理，也就是麥肯錫德國分公司的負責(zé)人是該委員會的“既定”成員，另外兩名成員由麥肯錫紐約總部任命，還有兩名成員則由資深合伙人圈子選舉產(chǎn)生。
我們的模式的確被采納了，盡管它在麥肯錫的等級制度上前所未有。資深合伙人赫爾穆特·哈格曼（HelmutHagemann）和米夏埃爾·勒韋爾（MichaelRoever）被選入執(zhí)行委員會，我和席費爾則被紐約推選為委員。不僅如此，紐約總部還同時決定，兩年后，如果我們的現(xiàn)任老板約翰·麥克唐納德在為麥肯錫效力22年后退出公司的話，我和席費爾中將有一人出任辦公室經(jīng)理。
1983年10月，這一天終于到來了，約翰·麥克唐納德被調(diào)到英國辦公室，而弗里德里�！はM爾不久前出任安聯(lián)（Allianz）財務(wù)總監(jiān)。我的晉升水到渠成：42歲的我被任命為辦公室經(jīng)理，成為麥肯錫德國分部的負責(zé)人。在諸多有益的建議中，有一個令我至今記憶猶新：像家父一樣對待公司。我努力把這句話牢記在心。
我們舉辦了一個大型的告別儀式，為約翰·麥克唐納德送行，我們?yōu)樗鹆烁枨短煊优酢�。這位賦予麥肯錫德國分公司以鮮明特征的男子返回了倫敦。在那兒的辦公室，他期望接替在職資深合伙人的角色，但他無法再次在自己的家鄉(xiāng)站穩(wěn)腳跟，他很快就與該公司分道揚鑣了�；蛟S這與他當著英國同事的面大贊德國不無關(guān)系。
我的就職儀式于1983年11月在慕尼黑舉行。當天的榮譽貴賓是亨利·基辛格（HenryKissinger）。這位美國外交政策的偉大人物從經(jīng)商角度，為麥肯錫邀請到的20名德國經(jīng)濟界高管闡述他眼中的世界格局。
南非——不值得推薦，因為那里的種族隔離問題永遠也不會得到解決；俄羅斯——毫無希望；中國——是一個巨大的未來市場。坐在這位先知身旁，我感到非常榮幸，其他的企業(yè)高管則忙著一字不落地記筆記。
慕尼黑的美好日子暫時告一段落，因為我必須同時在杜塞爾多夫的辦公室上班。我從前任那里接過了秘書處的全班人馬，包括主任秘書吉塞拉·魯?shù)婪颍℅iselaLudorf）以及積壓在前任柜子和抽屜里的所有文件。我尤其對同事們的個人檔案、簡歷、起薪以及評價等感興趣。然而我發(fā)現(xiàn)，這些文件根本就不存在。我找到的唯一文件是有關(guān)我自己在倫敦接受心理測試的鑒定。
為了有秩序地管理人事，我很快就組建了一個內(nèi)部工作組，由一名合伙人負責(zé)。這一模式很快就被證實是行之有效的。所以我們就接著成立了一系列委員會，負責(zé)處理我們的內(nèi)部事務(wù)，其中包括人員培訓(xùn)、企業(yè)計劃組織的慶�；顒拥�。這些委員會是我——一個年輕的辦公室經(jīng)理依靠的一個支柱，另一個支柱便是伊娜·韋伯（InaWeber）。
這位大約55歲的員工在麥肯錫已工作了很長時間，她熟悉辦公室的一切。有一次，我自言自語地思考，是否大搞圣誕節(jié)慶祝活動，伊娜·韋伯立即說：“算了吧，您可千萬別干這傻事！兩年前，前任就曾試著……”她還提醒我說，如果有同事進我辦公室請求我批準貸款買車的話，我一定要小心。她警告說：“他們利用您是新來的弱點�！碑斘以俅我騼�(nèi)部原因作講話時，她會給我簡單的提示：“喝完湯以后就輪到您了。您只有5分鐘的時間。您絕不能再犯上次的錯誤，您就點了3個人的名字，而其他人沒有。”
尤其在我做辦公室經(jīng)理的最初幾年里，伊娜·韋伯的各種提醒對我來說非常寶貴。她幫助我盡量不得罪人、不闖禍，避免不必要的麻煩和差錯。
盡管如此，我還是犯了錯誤。我今天依舊認為，我錯就錯在了試圖對支持部門工作人員的勞動報酬制度進行改革上。麥肯錫快速發(fā)展，所以我認為，不應(yīng)該只是顧問從中獲益，公司各部門的員工都有權(quán)享受公司的業(yè)績。他們也為公司的發(fā)展做出了自己的貢獻。所以我為此制定了一個預(yù)算。我們商定，每個部門都需認真統(tǒng)計，哪些員工工作出色，哪些人業(yè)績一般，哪些人不夠好。根據(jù)三種級別的劃分，公司分發(fā)三種數(shù)額不等的年終獎金：它們是1500馬克、1000馬克和500馬克等。
我試圖公正地對待每個人，但這種努力卻以慘敗告終。錢剛剛發(fā)下來，不幸的事情就發(fā)生了。被排在最差一級的員工不能理解為什么別人就比他們好；而被列入中間級別的不認為別人該比他們的級別高；至于那些被評為工作業(yè)績出色的員工又怕別人嫉妒不敢吱聲。無論如何，這筆額外支付沒有給大家?guī)砀吲d的氣氛，反而是一種失望，因為與其他同事相比，自己沒有獲得公正的待遇。我的初衷完全沒有兌現(xiàn)。第二年，我與各部門負責(zé)人達成一致，只發(fā)統(tǒng)一的1000馬克作為特殊支付，只要我是辦公室經(jīng)理，我們就堅持這么做。盡管以后這筆款項的數(shù)額逐年增加，但大家都一視同仁。
我的主要任務(wù)當然是其他的事情，重中之重是資源分配。一個企業(yè)咨詢公司的資本是其稱職的顧問。辦公室經(jīng)理必須有能力合理地使用人力資源：怎樣才能在各個項目間進行最優(yōu)化的人力資源分配呢？如果任務(wù)和人員比例失衡，又該怎么辦？這種情況是經(jīng)常出現(xiàn)的。遇到這種情況，我就得從一個地方撤出一名顧問，盡管他對正在進行的調(diào)研不可或缺，但另外的任務(wù)更加緊迫�；蛘呶揖蛷哪骋粋�團隊里面撤出一名干將，用一名新手替代他。
在我們接手的項目和可供支配的人力資源間實現(xiàn)平衡，這就是我作為辦公室經(jīng)理的首要任務(wù)，我為此需經(jīng)常去國外出差。另外我還需承擔(dān)部分人事上的責(zé)任，比如給員工的業(yè)績打分。結(jié)果是，我要不斷地應(yīng)付晉升事宜，但我的工作也包括勸說那些不能滿足公司期望、評分差的同事離開公司，并為他們尋找離開麥肯錫后的出路�；厥淄拢覍Ⅺ溈襄a的做法視為成功之舉，因為在德國時有發(fā)生的訴諸勞工法庭的事情在麥肯錫卻從未有過。
作為辦公室經(jīng)理的第三項任務(wù)，是積極參與在麥肯錫的組織工作。我后來也熱心參與紐約總部的工作、參加國際工作組和各種委員會。我甚至以23年破紀錄的速度，被選入麥肯錫最高委員會——股東大會。我自認為，我對整個公司頗為了解。在此意義上，我對麥肯錫來說已不再僅僅是一個德國代理，更是一個“國際資源”。
作為麥肯錫德國分公司的負責(zé)人，我非常忙碌，但我沒有放棄自己的客戶，我繼續(xù)為他們提供咨詢，甚至擴大了自己的客戶群。我曾多次目睹一旦辦公室經(jīng)理放棄了自己的老本行，他很快就會徹底淡出。可我迷戀企業(yè)咨詢這一行，尤其是西門子和戴姆勒是我的得意之作。
這兩個跨國企業(yè)都曾是我的客戶，所以我也是麥肯錫資源的一個大用戶。由于我同時負責(zé)分配資源，所以我從一開始就與參與表決的執(zhí)行委員會一再發(fā)生沖突。該委員會是我當年和席費爾一道倡議成立的，但現(xiàn)在我開始覺得它礙手礙腳。當人們指責(zé)我，在資源原本有限的情況下，總是先己后人時，我在當了10個月的辦公室經(jīng)理后直接找到紐約總部的總經(jīng)理羅恩·丹尼爾，讓他做出選擇。我對他說：“要么我是真正的頭頭，要么您另選能人！”丹尼爾先生撤銷了該執(zhí)行委員會，使我成為擁有過去所有權(quán)限的辦公室經(jīng)理，還給我保留了“總經(jīng)理”頭銜。
在這個新的崗位上，我制定了一個雄心勃勃的計劃，也是我們的座右銘：德國辦公室應(yīng)成為麥肯錫公司的絕對頂尖者。它不僅應(yīng)是規(guī)模最大的辦公室，也應(yīng)擁有最重要的客戶、最優(yōu)秀的合伙人以及最高的知識水準。而實現(xiàn)這一目標最有力的武器就是公司員工。
我們是最先聘用學(xué)徒和自然科學(xué)家的辦公室，我們還提高了招聘女性雇員的比例，為了能夠吸引更多的年輕人，我們還啟動了實習(xí)計劃。與此同時，我還致力于營造一個新的氛圍，更加開誠布公，并加強彼此間的溝通。
我首先引入了開放政策。只要有可能，同事們有事可以隨時找我。不過，我也盡可能多地參加公司的內(nèi)部活動，比如顧問聚會、項目負責(zé)人會議、合伙人午餐，或是為新來的同事舉行歡迎儀式等。特奧·魏默（TheoWeimer）是德國聯(lián)合抵押銀行行長，他有一次告訴我，當年，麥肯錫德國為他舉行的歡迎儀式就給他留下了深刻的印象，現(xiàn)在他也試圖將此機制引入自己所在的銀行。對巴爾巴拉·庫克斯（BarbaraKux）來說也是一樣，她是西門子中央采購部負責(zé)人，也是德國DAX企業(yè)董事會中鳳毛麟角的女性之一，她在人員管理上同樣延續(xù)了我的做法。我逐漸發(fā)現(xiàn)，尤其是年輕人更樂于接受我的觀點。如此一來，我們制定的無等級交流的目標逐漸變成了現(xiàn)實。
所有被晉升的顧問都會收到我的一封親筆祝賀信。我在任務(wù)協(xié)調(diào)員尤塔·韋德-皮平（JuttaWeider-Pipping）的幫助下，搜集了許多信息，比如每個人都參加了哪項調(diào)研等。我留心注意手下人員的家庭狀況和個人問題等。在寫祝賀信時，我會用上這些信息，我每三個月就得寫一次，往往要占上我半天的時間。
我也將支持部門的人馬考慮在內(nèi)。我每個季度都會把部門負責(zé)人叫到身邊，聽取他們的匯報，了解關(guān)鍵崗位上發(fā)生的事情，但同時也想給他們一種大家庭成員的感覺。
大約三年以后，我成立了行動委員會，既為了減輕我的負擔(dān)，也為了讓其他人也能參與進來。我的同事威廉·拉爾（WilhelmRall）、阿克塞爾·博恩（AxelBorn）、米夏埃爾·榮（MichaelJung）、托馬斯·馮·米奇克（ThomasVonMitschke）、京特·羅梅爾（GünterRommel）等是這個委員會的成員，后來又加上了安德烈亞斯·比亞戈斯（AndreasBiagosch）和約根·克魯格（JürgenKluge）。我們每月就重大工作議題舉行磋商：資源分配、招聘經(jīng)驗、準備各種活動等。如果沒有這一機構(gòu)，沒有這些積極努力的同事們，我根本不可能成功地領(lǐng)導(dǎo)我們的辦公室。
隨著客戶圈子的擴大，項目的規(guī)模也越來越大。為了重新建立一個完整的企業(yè)，正如之前已提到的，我們需要全面的組織轉(zhuǎn)型程序，這對麥肯錫來說堪稱一個新大陸。我們的投入已不再是向我們的客戶派出三名顧問，歷時半年，而是出動30名顧問，耗時三年之久。我們只有擴大人力資源，才能勝任如此大規(guī)模的計劃。所以，我們比以往更早地關(guān)注顧問晉升為合伙人事宜。在預(yù)定選舉日期的前18個月，我們就對候選人進行嚴格把關(guān)，就制定個性化的發(fā)展計劃達成一致。從總體上說，這一戰(zhàn)略使麥肯錫德國辦公室不斷壯大，吸引了最優(yōu)秀的合伙人。
四年以后，我們趕上了麥肯錫位于紐約的最大辦公室的規(guī)模。8年后，我們已比它的規(guī)模大25%，德國分公司已成為麥肯錫辦公室中的旗艦。在我告別公司的時候，它在規(guī)模上比紐約最大辦公室已高出50%。我們是麥肯錫整個組織的標桿，這當然是優(yōu)秀團隊的集體功勞，我將有幸領(lǐng)導(dǎo)這個團隊視為一種特權(quán)。
但這份工作也使我一再面對特殊挑戰(zhàn)。在每年舉行的合伙人會議上有一個傳統(tǒng)，那便是年輕的合伙人可以對當前的麥肯錫戰(zhàn)略提出問題。對于道路是否正確的討論往往會持續(xù)至深夜。1995年，我們在馬拉喀什（Marrakesch）召開合伙人會議，那次討論險些失控。
我剛剛從紐約回來，我在那里為我們的辦公室爭取了很多利益，因為我們贏得了7個新的資深合伙人，5個新的合伙人。所以我原本以為，在摩洛哥（Marokko）國王城馬拉喀什開的會議會平靜舉行，我還邀請了瑞士心理學(xué)家弗雷德·施密特（FredSchmid）一同參加，觀察我們的危機管理并做出分析。
然而，以克勞斯·德羅斯特（KlausDroste）為首的很狂熱的一組人提出了幾個極具爭議的問題，其中包括滿55歲的合伙人應(yīng)該將他們的客戶讓給更年輕的同事，并且引入長達數(shù)月的帶薪停職休假機制。為了便于40位合伙人對每項建議明確表態(tài)，我們分發(fā)了小型投票表決器，合伙人可以使用這種電子投票器參加投票表決。投票結(jié)果顯示，由德羅斯特一幫人提出的建議均獲得了60%以上的支持率。
年輕人當然歡呼雀躍，年長者則非常激動——我本人也很吃驚，因為我認為這些建議根本就不現(xiàn)實。晚上，我與弗雷德·施密特，以及其他兩名同事威廉·拉爾和阿克塞爾·博恩坐在一起，討論如何應(yīng)對這一困境。弗雷德·施密特將會上的舉動定義為革命的前兆；拉爾認為，我們必須認真對待；博恩則罵罵咧咧地說，我們不應(yīng)該允許剛剛當選的合伙人開口，這么做本身就是個錯誤。
我猶豫不決地返回旅館房間，但我沒有休息，而是坐在了桌邊，工作到黎明。我制定了一個十點計劃，兼顧年輕合伙人的訴求，但同時也避免了嚴重后果的出現(xiàn)。早上7點，我與伊娜·韋伯走進會議廳，收起了所有的投票表決器，把它們重新包裝好，放在了一個秘密地點。當合伙人陸續(xù)進來后，我向他們解釋了，為什么會議最后一天不再使用投票表決器，為什么我對計劃做出改動等�？傊�，他們現(xiàn)在應(yīng)該聽我解釋。
我重點陳述了我的十點建議。它們針對我們權(quán)力范圍內(nèi)的計劃改動，與麥肯錫的組織原則無關(guān)。十點計劃中有八點令我至今記憶猶新：1.客戶服務(wù)組擴大，吸收年輕人，并委以重任。2.每位合伙人在客戶工作之外，應(yīng)額外參加一個“經(jīng)驗共享組”工作。3.我們加快“退休條例”的盡早出臺，這就是說，人們不必工作到60歲，55歲就有可能提前退休。4.每一個合伙人都應(yīng)接管一個無償服務(wù)客戶。5.我們須有針對性地對固定客戶進行投資。6.我們引入了父親陪產(chǎn)假和其他暫時停職模式。7.我們?yōu)槟贻p人制定了特殊的事業(yè)發(fā)展計劃。8.我們要加強對國外客戶的服務(wù)。
最后一條導(dǎo)致在一年期限結(jié)束后，我們在國外合伙人的比例為15%，但遺憾的是，只有很少的國外同事愿意到德國來。不管怎樣，在那次“革命”之后，12名顧問休了父親陪產(chǎn)假�？蛻舴⻊�(wù)組有了全新的氣象，五六個人的表現(xiàn)非常突出。業(yè)務(wù)組對摩洛哥的產(chǎn)能輸出也明顯高于從前。
當我感到，我的計劃能夠成功地使我們擺脫危機時，我如釋重負。馬丁·布萊辛（MartinBlessing），今天的德國商業(yè)銀行的首席執(zhí)行官，稱馬拉喀什的事件為“矮人暴動”。無論如何，我從中學(xué)到了許多。我們再次找到了正確的方向。它激勵我用全部心血去領(lǐng)導(dǎo)麥肯錫德國，這時，另一件讓我難過的事情發(fā)生了。
1996年，我們在伊斯坦布爾的秋季會議讓我非常痛苦。我們的合伙人馬丁·尼德可夫勒爾（MartinNiederkofler）身患重病，他給我們寄來一封信并請人代讀，他在信中告訴我們，他非常想念我們，我們給了他戰(zhàn)勝病魔的力量，他希望明年能重返團隊。
1997年的復(fù)活節(jié)星期一，他的兄弟保羅（Paul）給我打電話，告訴我，馬丁的病情已很嚴重，他請求我去看他。我和托馬斯·馮·米奇克（ThomasVonMitschke）趕往奧地利，去霍赫奇爾（Hochzirl）的省醫(yī)院探望他。我們坐在他的病床邊，大談奧地利水平極差的足球隊員、格哈德·貝格爾（GerhardBerger）以及他的一級方程式賽車的優(yōu)異成績等。第二天，馬丁就離開了人世。在接下來的一周里，我們在沃格勒爾（Wrgler）墓地為他送行。我還很少經(jīng)歷離我這么近的一個人的離去。以后，我去看望馬丁的母親，她告訴我，兒子在我們的大家庭里感覺好極了。
這些話讓我心里充滿了溫暖，因為它證實，我做了很多不錯的事情。以后人們稱我為“親民之人”，也有些人說我“傾聽民聲”，這些溢美之詞肯定不都是夸張的恭維。這與我的人生理念不無關(guān)系，我堅信，人是最重要的，其次是做人的最基本原則。曼內(nèi)斯曼（Mannesmann）前首席執(zhí)行官埃貢·奧弗貝克（EgonOverbeck）有次對我說，他奉行三條領(lǐng)導(dǎo)原則。
第一點，只在私下兩人面對面時批評對方。第二點，表揚某人某事時讓盡可能多的人聽到。第三點，如果有人找上司抱怨第三者，只能證明此人品行有問題。
我把這幾條原則視為自己的辦事原則，另外還加了一條，那便是：“讓別人展示自己的才干！”我經(jīng)常把講臺讓給別人，盡管我自己也為此付出了努力。我多次親身經(jīng)歷，當同事們的努力得到肯定和贊揚時，他們是怎樣地快速成長，這也給我?guī)頍o窮快樂。
當我成為積極提拔女性的高管時，我再次有了深刻的體會。無論是從事聯(lián)合調(diào)研的伊姆加德·努瑟（IrmgardNusser）、從事西門子調(diào)研的巴爾巴拉·庫克斯，還是后來接手德累斯頓銀行項目的卡拉拉·施特萊特（ClaraStreit）——我都學(xué)會了欣賞她們出色的分析能力、她們非同一般的團隊精神以及她們在客戶群中的旺盛人氣。
當我剛剛出任辦公室經(jīng)理時，我們只有5名女性工作人員。當時，我們似乎沒有可能大幅提高女性比例。但當我看到，麥肯錫在美國、英國和斯堪的納維亞半島國家的女性顧問比例占到25%至30%時，我為自己制定了后起直追的目標。我們有針對性地招聘女職員，我們刻意弱化公司的陽剛之氣，讓我們少有的幾位女性經(jīng)常在公開場合露面。設(shè)法讓她們接受媒體采訪。我們在經(jīng)濟雜志上作了一版廣告，登出了烏爾麗克·米歇爾（UlrikeMichel）和其他兩名女同事的巨幅照片。在廣告活動中，我們請求年輕女性拋棄她們傳統(tǒng)的咨詢觀念，給麥肯錫一次公平的機會。廣告上還清楚說明，三名女性顧問接手的項目是多么有意思等等。
然而，效果卻遲遲難以顯現(xiàn)。當時的公司是一副十足的大男子主義形象，這點在一項調(diào)查中得到了證實。波士頓的企業(yè)咨詢集團則被譽為以品質(zhì)生活為導(dǎo)向的咨詢公司，所以他們比我們更受女性青睞。當時我們的確不具備這樣的形象。
第二個原因是：我們的女性代表在接受采訪時，不足以體現(xiàn)榜樣的可信度。她們在各自的團隊里與男性一道任勞任怨，夸張一點說：我們當時不多的幾位女性都很男性化。遇到不順心的事，她們就猛敲桌子，連我都會被嚇一跳。這會引起其他潛在女性顧問的反感。
第三個原因則是社會原因。我們的國家?guī)缀鯖]有為上班族兼顧職業(yè)與家庭提供必要的可能�？死锼沟倌取げ囟鱾惖拢–hristineBortenlnger）曾是慕尼黑股票交易所的總經(jīng)理兼任巴伐利亞股票交易所股份公司董事。有一次她告訴我，無論她走到哪里，都要替自己辯護。因為人們總問她：“您不愛您的孩子嗎？”大家都把她看作是狠心的母親，原因是她不知道待在家里照顧孩子。我認為，要使這種想法從人們的頭腦里消失，需要在德國建起足夠的日托托兒所，而這還需有數(shù)十年的時間。來自東德地區(qū)，斯堪的納維亞半島國家或是法國的婦女幾乎不會受到“惡母”的指責(zé)，那里的情況與德國西部地區(qū)完全不同。
令人深感遺憾的是，女性比例的提高是如此緩慢費力，我其實非常愿意和女性顧問們一道工作。我至今還清楚地記得，我是怎么把女顧問——麥克·布朗（MaikeBraun），一位生物學(xué)家，派到沃爾特-戴姆勒卡車部門去的。人們都問我是否考慮清楚了，派她去銷售或營銷部不是更好嗎，為什么偏偏去每輛重16噸的卡車廠？我主意已定，果斷地回答說：“布朗女士就待在廠里，6周后，你們依舊可以說是否要她留下�！�6個星期以后，廠里所有的人都喜歡上了麥克·布朗。
與建筑公司，諸如比爾芬格-貝爾格（BilfingerundBerger）這樣的企業(yè)打交道時，我們也有類似的經(jīng)歷。其實，客戶都對我們的女性顧問們感到滿意，尤其是如果她們能使客戶明白：“我愿意為你們解決問題，愿意與你們一道解決問題�！睂ξ襾碚f，問題的關(guān)鍵始終在于如何正確地表達自己的思想。如果與西門子或是戴姆勒的卡車廠合作的話，那么團隊工作人員，無論男女均應(yīng)認同所在公司的產(chǎn)品，當然包括公司本身。直到今天，每當我提到某家企業(yè)時，我總是習(xí)慣性地使用“我們”，“我們西門子”或是“我們戴姆勒”……
根據(jù)我的經(jīng)驗，女性顧問往往更能理解客戶的情感世界。一開始，我們在與客戶進行單獨交談時，只知道一味地批評他們：“你們對市場一無所知。競爭對手比你們強很多。你們的員工過于懶散！你們一事無成！問題很嚴重，如果你們不改的話，后果還會更糟�！苯M里有一名女性顧問，聽了我們沒完沒了的指責(zé)，事后對我們說：“你們知道嗎，客戶會有什么樣的感受？如果你們再這么堅持下去的話，你們會失去這位客戶的。人們只能承受一定量的批評，批評多了，就會引起客戶的反感心理�！鼻∏≡谶@一點上，女性顧問們的想法是正確的。
我永遠也不會忘記我們在維爾納·巴爾森（WernerBahlsen）那兒作的第一個報告。在我們的分析結(jié)束后，我們說：“你們購進的價格太高，生產(chǎn)次品太多，其他的餅干更好吃，你們沒有打出很好的廣告……”報告結(jié)束后，維爾納·巴爾森對我的一個同事說，他覺得很不舒服，以至于不得不嘔吐。在一個半小時里，我們把他的畢生心血全盤否定。這對我來說是重要的一課。如果當時有位女性在組里的話，想必不至于走到這一步。
以后我注意讓公司代表參與報告的制作�；蛘撸瑘蟾嫒嗽诖朕o上更加小心謹慎。比如在西門子，沒有一個報告不是當著至少20名高管進行的。由于高管們有時彼此間有矛盾，所以我們在作報告時非常小心，比如不在銷售部頭頭面前批評生產(chǎn)部負責(zé)人，否則他永遠也抬不起頭來，尤其是如果他原本就不招人喜歡，那么其后果就更可想而知了。我們格外重視總部與具體行動組間的關(guān)系。為了避免上述錯誤，我們給顧問們進行了心理學(xué)培訓(xùn)。
再回到女性話題上來。一如前面所說：我們無法實現(xiàn)女性顧問比例占30%的目標。14年之后，我們的女性比例只提高到11%。今天，女性顧問在麥肯錫德國辦公室的比例為20%。
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