留住自己的核心員工已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)與世界500強(qiáng)企業(yè)較量的開(kāi)始，對(duì)此，預(yù)防和規(guī)避核心員工流失的第一道防線就尤為重要，一旦第一道防線失守，后果就不堪設(shè)想。北京華夏圣文管理咨詢公司對(duì)中國(guó)1500家企業(yè)的核心員工調(diào)查后，得出的結(jié)論更讓中國(guó)企業(yè)擔(dān)憂。調(diào)查報(bào)告指出，核心員工的流失不僅帶走關(guān)乎企業(yè)的商業(yè)機(jī)密、核心技術(shù)、合作客戶，更為嚴(yán)重的是核心員工除了自己另謀他就，還往往會(huì)帶走其他的核心力量。留住核心員工是一個(gè)系統(tǒng)的工程，不僅需要較高的薪酬、福利，還需要用精神激勵(lì)來(lái)鞏固。精神激勵(lì)主要表現(xiàn)為創(chuàng)建一種參與、平等、溝通的工作氛圍。建立起公司內(nèi)部融洽、友好的人際關(guān)系。任何一家想成功的企業(yè)，都必須充分認(rèn)識(shí)到留住核心員工的必要性和不可估量的巨大作用，只有這樣，企業(yè)才能基業(yè)常青。
自序
核心員工的爭(zhēng)奪，本質(zhì)上是企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之爭(zhēng)
“二十一世紀(jì)什么最貴，人才。”這句“電影《天下無(wú)賊》中黎叔的經(jīng)典臺(tái)詞”卻道出了中國(guó)企業(yè)管理者們的心聲與無(wú)奈，因此這句臺(tái)詞也得到了廣泛的社會(huì)認(rèn)可并迅速在社會(huì)上傳播開(kāi)來(lái)。事實(shí)上，在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，技術(shù)就成為決定一個(gè)國(guó)家或企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要因素。而技術(shù)創(chuàng)新與進(jìn)步是由核心的人才來(lái)來(lái)完成的。因此，技術(shù)的較量歸根到底就是核心員工的較量。掌握科學(xué)技術(shù)知識(shí)的核心員工，日益成為各企業(yè)爭(zhēng)奪的對(duì)象，這種核心員工的供需缺口，以及全球化和信息化的不斷深入，為核心員工的流動(dòng)創(chuàng)造了需求并提供了可能，核心員工日益頻繁的全球流動(dòng)，已經(jīng)成為當(dāng)今社會(huì)核心員工流動(dòng)的一大特點(diǎn)。尤其在我國(guó)加入WTO之后，中國(guó)企業(yè)不可避免地與實(shí)力雄厚的跨國(guó)企業(yè)爭(zhēng)奪核心員工。在這種大兵壓境的情況下，如何留住本企業(yè)的核心員工，盡量不讓本企業(yè)的核心員工流失，降低流失風(fēng)險(xiǎn)，已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)管理者所必須解決的一大課題。
留住自己的核心員工已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)與世界500強(qiáng)較量的開(kāi)始，對(duì)此，預(yù)防和規(guī)避核心員工流失的第一道防線就尤為重要，如果一旦第一道防線失守，后果就不堪設(shè)想。北京華夏圣文管理咨詢公司對(duì)1500個(gè)企業(yè)的核心員工調(diào)查后，得出的結(jié)論更讓中國(guó)企業(yè)擔(dān)憂。調(diào)查報(bào)告指出，核心員工的流失不僅帶走關(guān)乎企業(yè)的商業(yè)機(jī)密、核心技術(shù)、合作客戶，更為嚴(yán)重是核心員工除了自己空降他鄉(xiāng)，還往往會(huì)帶走其他的核心力量。比如，2004年3月，南極人常務(wù)副總洪一清出任上海波司登董事、總經(jīng)理之職。并迅速集中了一個(gè)由20多名原南極人負(fù)責(zé)產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷(xiāo)售的技術(shù)高層的精英管理團(tuán)隊(duì)。李小平對(duì)媒體宣稱：“對(duì)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，最重要的是選擇一個(gè)有實(shí)力、有發(fā)展、有能力承擔(dān)大型飛機(jī)的‘停機(jī)坪’�！保�2004年4月5日，海信正式宣稱：原方正助理總裁周險(xiǎn)峰出任海信數(shù)碼產(chǎn)品公司首席執(zhí)行官。此外，方正科技的PC部門(mén)的多名部門(mén)骨干，其中包括方正科技產(chǎn)品中心總經(jīng)理吳京偉、銷(xiāo)售平臺(tái)副總經(jīng)歷吳松林、產(chǎn)品總監(jiān)、人力資源部門(mén)主管也分別在海信擔(dān)任要職；2004年5月11日，原健力寶銷(xiāo)售公司總經(jīng)理蔣興洲離職，和他一起離開(kāi)健力寶的還有當(dāng)年他帶來(lái)的20多個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理。類(lèi)似的實(shí)例有很多。事實(shí)上，“千軍易得，一將難求”，在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等競(jìng)爭(zhēng)因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。因此，加強(qiáng)對(duì)核心人才的管理，提高核心人才的忠誠(chéng)度，如何留住核心員工，做到“相推而不相礙”，成為企業(yè)人力資源管理的重要職能。根據(jù)“20/80定則”，我們應(yīng)重點(diǎn)尋找、培養(yǎng)、關(guān)注20%左右的核心員工，這是現(xiàn)代人力資源管理的策略重點(diǎn)。留住核心人才不僅是現(xiàn)在，在中國(guó)古代的君王中，他們同樣知道核心人才的重要性。在這里，我們從劉備為什么從一個(gè)編草席為生到一代君王談起。
公元一八四年，黃巾起義爆發(fā)，十八路諸侯借鎮(zhèn)壓叛亂為名，紛紛擁兵自重，東漢政權(quán)由統(tǒng)一走向分割。經(jīng)過(guò)一番角逐，董卓、袁術(shù)、袁紹、劉表等軍閥政權(quán)相繼土崩瓦解，曹操“挾天子以令諸侯”，靠東漢強(qiáng)盛根基在北方建立霸業(yè)；孫權(quán)憑父兄經(jīng)營(yíng)東吳多年，借長(zhǎng)江之險(xiǎn)及土地肥沃而獨(dú)霸一方；劉備，早期靠編草席為生，卻通過(guò)自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)思路，白手起家，最終建立了西蜀，與北魏、東吳成三足鼎立之勢(shì)，開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)具有76年歷史的三國(guó)時(shí)期。
劉備與曹操及孫權(quán)相比，既無(wú)“金融資本”，也無(wú)“一城一域”，個(gè)人能力更不及曹操。他少時(shí)不喜讀書(shū)，只喜弄狗養(yǎng)馬，謀略及學(xué)識(shí)都遠(yuǎn)在曹孫之下，但其為人忠厚、俠義、善交友，更長(zhǎng)于“人力資本”運(yùn)營(yíng)投資，這正是他成功的關(guān)鍵所在。以現(xiàn)在人力資源角度看，劉備不愧是一位英明的董事長(zhǎng)，一位“聚才高手”。
劉備在選人上不重多，而在精，要求所用之人都在某些方面具卓越之能力，能獨(dú)當(dāng)一面，橫掃千軍�？酌骷啊拔寤⑸蠈ⅰ倍际钱�(dāng)時(shí)不可多得的人才。在選人才時(shí)，他能禮賢下士，“三顧茅廬”禮請(qǐng)諸葛孔明出山，“隆中對(duì)”奠定了立國(guó)綱領(lǐng)，已成為尊重人才之美談，也應(yīng)成為我們企業(yè)招聘時(shí)注意的重點(diǎn)。他還能不拘一格降人才，不存在種族地域歧視。當(dāng)時(shí)西涼不屬中原，但收服馬超后委以重任，封為“五虎上將”。通過(guò)一系列人力資本組合，劉備組建了他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。開(kāi)始了攻城掠地，創(chuàng)建了割據(jù)西域的蜀國(guó)。
疑人不用，用人不疑，是劉備用人的策略。他對(duì)屬下一群文武眾臣充滿信任，而不像曹操那樣生性多疑，處處設(shè)防。充分授權(quán)也是劉備用人的一個(gè)成功之處。三顧茅廬，請(qǐng)得孔明出山，劉備就把軍中大事一概交給他打理，很少干預(yù)，這樣才使當(dāng)時(shí)最優(yōu)秀的執(zhí)行官，有機(jī)會(huì)把才能揮灑的淋漓盡致。 桃園三結(jié)義后，劉備雖得了關(guān)張倆虎將，但個(gè)人勢(shì)力仍是非常弱小，于是就先后投奔公孫瓚、袁術(shù)、呂布、曹操、袁紹、劉表等軍閥豪強(qiáng)，但都又相繼被出賣(mài)追殺，東奔西走如喪家之犬。這使他吸取教訓(xùn)，意識(shí)到如沒(méi)有一位能謀略善統(tǒng)籌之高人，是不能取得長(zhǎng)足持續(xù)發(fā)展的，所以就設(shè)了丞相之崗，然后廣發(fā)英雄帖，四處攬才，最終鎖定諸葛亮。這也是他在用人方面因崗設(shè)人，適才適所的體現(xiàn)。
劉備還能取人之長(zhǎng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。關(guān)張趙黃馬及諸葛亮都是個(gè)性非常鮮明之人，能攻能守。劉備注重平衡，崗位設(shè)置互不重疊，權(quán)責(zé)明晰，使他的團(tuán)隊(duì)達(dá)到了最完美的人力資本組合，形成了核心的競(jìng)爭(zhēng)力。敢用比自己強(qiáng)的人，也是劉備的高明之處。
劉備為什么會(huì)成功？如果仔細(xì)地分其中的原因，不過(guò)就是劉備能夠發(fā)現(xiàn)核心人才，能夠留住身邊的核心人才。經(jīng)營(yíng)企業(yè)，就如同經(jīng)營(yíng)國(guó)家。凡事都興于人，敗于人。我們不但要知人善用，尊重人才，更應(yīng)注意人才的培育工程，做好HR持續(xù)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，建設(shè)培養(yǎng)人力資本梯隊(duì)。使人力資本增值，產(chǎn)出高效益。因此，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，得士則勝，失士則敗。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤(rùn)相應(yīng)增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤(rùn)將增加17.5倍。人是各種生產(chǎn)要素中最活躍，最具有創(chuàng)造力的要素，高素質(zhì)的核心員工更是如此。企業(yè)核心員工占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20—30%，他們集中了企業(yè)80—90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財(cái)富和利潤(rùn)，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。因此，核心員工爭(zhēng)奪實(shí)際上是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的較量。我們可以試想：外資企業(yè)要依靠什么挖走核心員工？中國(guó)企業(yè)又要靠什么留住企業(yè)的核心員工？被挖的這個(gè)核心員工會(huì)考慮哪些要素決定去留問(wèn)題？那么中外企業(yè)各自存在的優(yōu)勢(shì)有哪些？為了更好分析這個(gè)問(wèn)題，我們可以借用戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特在《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中所采用的鉆石理論模型來(lái)進(jìn)行分析。
波特提出的鉆石理論模型是在比較不同國(guó)家之間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)使用的，它主要包括四個(gè)方面的要素：一是生產(chǎn)要素；二是需求條件；三是產(chǎn)業(yè)鏈——相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)；四是企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。與之對(duì)應(yīng)，比較中外企業(yè)各自競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也需要考慮四個(gè)方面的要素：一是生產(chǎn)要素；二是需求條件；三是供應(yīng)鏈；四是企業(yè)的內(nèi)部管理水平。
·生產(chǎn)要素比較。生產(chǎn)要素一般包括人、財(cái)、物、技術(shù)、土地等要素。外資企業(yè)具有較強(qiáng)的資金實(shí)力，因此會(huì)借此優(yōu)勢(shì)通過(guò)高薪聘請(qǐng)核心員工。而國(guó)內(nèi)企業(yè)一般資金缺乏、技術(shù)算不上優(yōu)勢(shì)，但是在土地方面存在一些優(yōu)勢(shì)，尤其是國(guó)有企業(yè)，根據(jù)國(guó)家政策可以以較低價(jià)格為核心員工提供福利房。
·需求條件比較。需求條件主要指目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)客戶的需求形態(tài)。雖然外資企業(yè)可能介入已成熟市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，如家電行業(yè)、手機(jī)行業(yè)、食品行業(yè)、IT行業(yè)，也可能介入不成熟市場(chǎng)，如汽車(chē)行業(yè)，都可用品牌的知名度從側(cè)面反映客戶需求潛力的要素。外資企業(yè)往往具有較長(zhǎng)的品牌發(fā)展歷史，這一點(diǎn)與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比是占有優(yōu)勢(shì)的。
·供應(yīng)鏈比較。依據(jù)美國(guó)資源管理協(xié)會(huì)所下的定義：供應(yīng)鏈指一個(gè)整體的網(wǎng)絡(luò)用來(lái)傳送產(chǎn)品和服務(wù)，從原材料開(kāi)始一直到最終客戶（消費(fèi)者），由一個(gè)設(shè)計(jì)好的信息流、物流和現(xiàn)金流來(lái)完成。國(guó)際市場(chǎng)上，中國(guó)制造倚仗的只能是原材料便宜、人工便宜。也正因?yàn)槿绱�，日本企業(yè)亮出了戰(zhàn)勝中國(guó)制造的五張王牌；同樣因?yàn)槿绱�，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能力，知識(shí)產(chǎn)權(quán)，以及專利權(quán)構(gòu)成了中國(guó)企業(yè)在供應(yīng)鏈上的弱勢(shì)地位。
·內(nèi)部管理比較：一般來(lái)講，外資企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理的職業(yè)化、規(guī)范化方面要強(qiáng)于國(guó)內(nèi)企業(yè)。但是應(yīng)該看到，國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理水平也是在逐漸上升的，人們接受新思想的速度逐漸加快。 據(jù)調(diào)查顯示，在對(duì)我國(guó)16家具有知名度外企公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，關(guān)于人力資源管理政策內(nèi)容的制訂上，有62.5%的外企制訂了成文的，清晰、明確，為全公司核心員工了解的人力資源管理政策，其余37.5%的外企的人力資源管理政策未成文，只是形成慣例，只有高層管理者了解。這說(shuō)明有1/3的外資企業(yè)面臨著與國(guó)內(nèi)企業(yè)同樣的問(wèn)題。
事實(shí)上，核心員工也是人才市場(chǎng)上主要的爭(zhēng)奪對(duì)象，他們“跳槽”的機(jī)會(huì)最多、可能性最大，他們一旦“跳槽”，對(duì)企業(yè)造成的損失往往難以估量。于是，在企業(yè)的滄海桑田中，如何留住核心員工，就老板們心中一道永恒的難題。因此，面對(duì)跨國(guó)公司的核心員工競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)又該如何留住自己的核心員工？企業(yè)沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)拿什么去留人?企業(yè)沒(méi)有自身的優(yōu)勢(shì)，單純的核心員工激勵(lì)與核心員工培養(yǎng)也變得沒(méi)有力度。所以說(shuō)，核心員工競(jìng)爭(zhēng)的危機(jī)來(lái)自于企業(yè)自身缺乏優(yōu)勢(shì)的危機(jī)。從根本上解決核心員工流失問(wèn)題，贏得核心員工爭(zhēng)奪的勝利，就是要明確企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。為此，對(duì)我國(guó)企業(yè)如何防止核心員工流失的問(wèn)題，很多專家學(xué)者進(jìn)行了深入的分析，并給出了有效的解決方法�？偨Y(jié)起來(lái)，一般從兩個(gè)大的方面著手進(jìn)行。其一，使用激勵(lì)理論。從使用各種激勵(lì)手段入手來(lái)滿足核心員工需求、提高滿意程度。其二，使用核心員工開(kāi)發(fā)理論。從選人、用人、育人的方面提高核心員工與公司之間發(fā)展的依賴程度。目前采用激勵(lì)體制是企業(yè)留人時(shí)常用的措施。一般使用的激勵(lì)手段主要包括薪酬激勵(lì)、福利體系、文化激勵(lì)等內(nèi)容。
從激勵(lì)理論來(lái)講，要想使核心員工對(duì)組織具有較高的承諾和卓越的績(jī)效表現(xiàn)，一項(xiàng)必須的條件就是提供一個(gè)極具競(jìng)爭(zhēng)力的和刺激性的一攬子獎(jiǎng)勵(lì)方案。人員對(duì)薪資水平期望和需求是最基本、最首要的要求。它不僅作為人們生存的經(jīng)濟(jì)來(lái)源，同時(shí)也是核心員工衡量自身價(jià)值的一把尺度。毋庸置疑，只有那些對(duì)核心員工的忠誠(chéng)和業(yè)績(jī)給予高度關(guān)注的企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期處于一種優(yōu)勢(shì)地位。從實(shí)際情況來(lái)看，采用高薪的方法在一定程度上留住了企業(yè)的核心員工，也比較成功的從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里“挖”到了核心員工，事實(shí)上，留住了核心員工的人和心也就留住了企業(yè)的命根。比如上市后的用友財(cái)大氣粗，憑借著雄厚的資金做背景，在核心員工戰(zhàn)略上大膽地使用了高薪策略后，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“金碟”那里挖走大批的核心骨干人員。但是用薪酬留人的方法是存在很大局限性的。第一，薪酬留人是短期的。因?yàn)槿绻懈叩男匠�，核心員工還是會(huì)領(lǐng)謀高“薪”的。據(jù)中華英才網(wǎng)2007年的薪資調(diào)查報(bào)告顯示，78%的人員通過(guò)跳槽實(shí)現(xiàn)了薪資水平的提升。這在一定程度上說(shuō)明了核心員工往往會(huì)“這山看著那山高”，一旦獲得更高薪資的機(jī)會(huì)，企業(yè)就無(wú)法留住他。第二，即便高薪酬也留不住核心員工。尤其對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，個(gè)人價(jià)值是否得到最大實(shí)現(xiàn)是他們最關(guān)心的問(wèn)題。金錢(qián)或者職位已經(jīng)不是首要的考慮要素。原摩托羅拉的董事長(zhǎng)兼總裁陳永正“空降”到微軟，與在摩托羅拉每年50多億美元的收入相比，微軟大中華區(qū)的數(shù)億美元的收入是與之無(wú)法比擬的。而在職位、名氣方面也不如摩托羅拉公司。這說(shuō)明，核心員工在選擇崗位時(shí)，對(duì)薪資的考慮是有限的，甚至為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值而選擇較低薪資的崗位。
在激勵(lì)理論方面，管理專家強(qiáng)調(diào)用福利激勵(lì)因素來(lái)留住核心員工，即通過(guò)為核心員工提供健康保險(xiǎn)、孩子入學(xué)、住房、退休等福利政策來(lái)保障核心員工的生活質(zhì)量。由于國(guó)家在法律中已經(jīng)明確規(guī)定了企業(yè)必須提供的福利內(nèi)容，同時(shí)在住房福利逐漸取消的情況下，福利激勵(lì)在留人方面所發(fā)揮的作用并不明顯。
留住核心員工是一個(gè)系統(tǒng)的工程，不僅需要用較高的薪酬、福利，還需要用情感和精神激勵(lì)來(lái)鞏固，一般地，精神激勵(lì)主要通過(guò)創(chuàng)建一種參與、平等、溝通的工作氛圍，建立起公司內(nèi)部融洽、友好的人際關(guān)系。據(jù)北京一份企業(yè)核心員工調(diào)查報(bào)告表明，薪水不高只是核心員工流失的第三位原因，而企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜等軟環(huán)境原因則排在第一位。但文化的吸引也是具有局限性的。對(duì)此，諾基亞中國(guó)區(qū)副總裁劉持金認(rèn)為：一個(gè)核心員工依附于企業(yè)主要有四個(gè)因素：待遇、晉升機(jī)會(huì)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)和企業(yè)文化。摩托羅拉以“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”為企業(yè)文化的核心，其企業(yè)文化不可謂不優(yōu)秀，但是陳永正仍然選擇了微軟。因此，激勵(lì)理論只能在一定程度和一定時(shí)間內(nèi)緩和人事流動(dòng)的問(wèn)題，它并不能真正的抵擋在強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)壓力下，核心員工被對(duì)手“挖”走的問(wèn)題。從馬斯洛的需求理論來(lái)看，其中可能的原因是由于是高級(jí)核心員工在滿足了這種“受尊重的需求之后”，會(huì)產(chǎn)生一種更高的心理需求——實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。但是往往有些企業(yè)注重整個(gè)企業(yè)普遍的文化，忽略不同層次的人對(duì)文化的不同需求，導(dǎo)致留住了普通核心員工，卻流失了頂尖核心員工。
要想真正地留住核心員工，還要注重核心員工的開(kāi)發(fā)，特別是在人力資本管理上領(lǐng)先的跨國(guó)公司（如GE、AT＆T和Colgate）尤其關(guān)注以下領(lǐng)域：招聘，職業(yè)開(kāi)發(fā)和繼任者計(jì)劃，員工核心能力開(kāi)發(fā)，通過(guò)溝通、績(jī)效管理、獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可把員工擰成一股繩。其中的核心能力，是決定企業(yè)員工基本工資的有效參照指標(biāo)。以核心能力為本，可以將人力資本管理的所有方面和流程連接在一起，包括崗位設(shè)計(jì)、招聘和甄選、培訓(xùn)和管理、績(jī)效管理、薪酬、崗位描述、繼任者計(jì)劃等。崗位說(shuō)明圍繞該崗位所需的核心能力而定，每個(gè)崗位的核心能力依據(jù)公司、職能、級(jí)別和崗位特別的要求而定。對(duì)此，業(yè)內(nèi)專家和學(xué)者意識(shí)到這一點(diǎn)后，開(kāi)始從核心員工本身入手，從一開(kāi)始就慎重選擇核心員工、著重培養(yǎng)真正滿足企業(yè)發(fā)展需要，而又認(rèn)可企業(yè)文化和理念的核心員工。一些外資企業(yè)如寶潔、微軟、西門(mén)子等公司內(nèi)部制定嚴(yán)格的核心員工的培訓(xùn)計(jì)劃，并將上級(jí)的業(yè)績(jī)與對(duì)下屬的培養(yǎng)結(jié)合起來(lái)，來(lái)培養(yǎng)長(zhǎng)久核心員工。但是，在核心員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的過(guò)程中，一般對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)程度是比較高的。因此被挖走的可能性較小。但是當(dāng)核心員工練就了本事，同時(shí)感到企業(yè)的“玻璃天花板”帶給他漫長(zhǎng)的等待的話，也許核心員工會(huì)被更具有挑戰(zhàn)性的職位所吸引。這樣看來(lái)，通過(guò)核心員工培養(yǎng)的方式，仍然不能根本解決核心員工被挖走的問(wèn)題。
國(guó)內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)表明，完善的人力資本管理的兩大目標(biāo)是:第一，有效地降低管理層、員工和人力資源部員工用于人力資本管理上的時(shí)間消耗；第二，要促使人力資源部和管理層更加關(guān)注“增值活動(dòng)”，從而吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才。對(duì)此，企業(yè)的戰(zhàn)略與核心員工的發(fā)展結(jié)合起來(lái)是戰(zhàn)略型人才資源管理的重要內(nèi)容。IBM公司前營(yíng)銷(xiāo)副總裁在《IBM道路——國(guó)際商用機(jī)器公司成功秘訣》一書(shū)中總結(jié)說(shuō)：“在知識(shí)和情感兩方面，把人力資源與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)是非常重要的。”
所謂戰(zhàn)略留才就是企業(yè)有效的、持續(xù)的向核心員工們灌輸公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)、發(fā)展方向，使核心員工明確認(rèn)識(shí)未來(lái)的發(fā)展前景，從而把公司的發(fā)展與核心員工個(gè)人的成長(zhǎng)緊密連接在一起。戰(zhàn)略留才就是有效的滿足了核心員工最高需求——自我發(fā)展的需要而應(yīng)用的留人手段，因而這種方式是核心員工競(jìng)爭(zhēng)中最難以模仿的武器，也是一種更加成熟的留人策略。做到戰(zhàn)略留才，關(guān)鍵抓住三個(gè)主要環(huán)節(jié)：選人、對(duì)話、規(guī)劃。
·選人：從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)公司戰(zhàn)略辨別出需要什么樣的核心員工，然后挑選那些最適合公司戰(zhàn)略并能加速戰(zhàn)略成功實(shí)施的核心員工。這意味著企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與策略明確定義什么是企業(yè)的核心員工，從而有針對(duì)性地采取保留核心員工的策略。
·溝通：持續(xù)不斷的向核心員工們灌輸公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)、發(fā)展方向，使核心員工明確認(rèn)識(shí)未來(lái)的發(fā)展前景。
·規(guī)劃：為企業(yè)核心人員設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，使企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃與核心員工個(gè)人的成長(zhǎng)結(jié)合起來(lái)。
總體來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略留才為核心員工在企業(yè)發(fā)展提供一種內(nèi)在的牽引力，人事管理制度的完善是留住核心員工的外在保障。兩者不可存在偏廢。但是就目前企業(yè)普遍存在的核心員工問(wèn)題上可以看出，在進(jìn)一步完善后者的基礎(chǔ)上，最緊迫的事情是建立起戰(zhàn)略留才的意識(shí)并采取行動(dòng)。
作者
2008-4-8 于北京
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