★《談判思考的技術》是日本名校京都大學*強的一堂課，作者的超高人氣課程第二彈“談判論”之精華內容，通過“談判思考六堂課”實戰(zhàn)練習，傳授年輕人職場成功必備武器，是一門實用的學問�！镆元毺氐那腥朦c，立足于培養(yǎng)談判“思考方法”,靈活思維，掌握有效的思考法從而無往不利�！锼枷氤晒醋匀毡久＞┒即髮W，京大×麥肯錫式的“談判思考法”。★實操性強，迅速扭轉時下年輕人的思維方式，新時勢及新經濟模式下的職場生存指南。
本書簡介：
瀧本哲史給年輕人教授“談判思考法”。作者提出，事情解決方案沒有“正確”只有“最佳”，重點在于你的思考方法——把對方變成與你共同作戰(zhàn)的“伙伴”，這是年輕人在社會上立足，實現職場成功的必備技能和實用武器。 談判思考法的關鍵是，必須辨別出能與你一同作戰(zhàn)的“朋友”，與對方結盟，催生出更大力量來改變現況。作者以思考方法為切入點，通過談判思考六堂課及實戰(zhàn)練習，提出巧妙的“調整”方法：針對目標的成本計算法；著眼于對方的立場，分析“利害關系”，找出全新合作方式；找準價值觀的交匯點，定制各方都認可的準則，把敵人變成朋友，強勢力量=你的優(yōu)勢他的優(yōu)勢；同盟是你的最強武器；掌握“錨定”術和“讓步”技巧；分析難以合作的6種類型人士并一一擊破。
作者簡介：
瀧本哲史是京都大學客座副教授，天使投資人。曾任職麥肯錫，后自行創(chuàng)業(yè)，協(xié)助多家巨額負債企業(yè)重建，并投資一些不被看好的企業(yè)卻成績不凡。他在京都大學開設“談判論”“決策課”“創(chuàng)業(yè)論”等課程，堂堂爆滿。他也擔任“全國家教辯論聯(lián)盟事務局”局長，暨NPO法人全日本辯論聯(lián)盟的代表理事。
目錄：
引言為什么大家要學習“談判”呢？
“國王和侍從的模式”開始瓦解//X
“前輩的話就是真理”已經不再是“鐵律”//XII
自上而下的組織模式已經不能順應時代的變化//XIII
大學教授既是指揮者又是資金管理人//XIV
我的課上從來不教“正確答案”//XV
教育的起點是“蘇格拉底法”//XVII
《羅馬法》為什么會誕生呢？//XIX
只有有了約束才能獲得自由//XXI
用自己的雙手創(chuàng)造“新體制或新準則”！//XXII
革命是在“當權派”的幫助下發(fā)起的//XXIV
幫助喬布斯、扎克伯格的“大人物”//XXVI
不向對方諂媚，讓對方把你當成投資對象//XXVII
為什么需要和“與自己水火不容的人”并肩作戰(zhàn)？//XXX
同性戀多的城市容易創(chuàng)新//XXXII引言為什么大家要學習“談判”呢？“國王和侍從的模式”開始瓦解 // X“前輩的話就是真理”已經不再是“鐵律” // XII自上而下的組織模式已經不能順應時代的變化// XIII大學教授既是指揮者又是資金管理人 // XIV我的課上從來不教“正確答案” // XV教育的起點是“蘇格拉底法” // XVII《羅馬法》為什么會誕生呢？ // XIX只有有了約束才能獲得自由 // XXI用自己的雙手創(chuàng)造“新體制或新準則”！ // XXII革命是在“當權派”的幫助下發(fā)起的 // XXIV幫助喬布斯、扎克伯格的“大人物” // XXVI不向對方諂媚，讓對方把你當成投資對象 // XXVII為什么需要和“與自己水火不容的人”并肩作戰(zhàn)？ // XXX同性戀多的城市容易創(chuàng)新 // XXXII“沒有眼色的人”在社會上成了多數派 // XXXIII與“最大的敵人”結為同伴，可以活躍于世界 // XXXV行動起來吧�。═akeYouAction�。� // XXXVI 第一課重要的是“愿望”和“成本估算”我一直在進行“談判” // 003生活處處都需要談判 // 005未來，只有“伴隨著談判的工作”能夠幸存下來 // 006談判既涉及愿望，又涉及成本估算 // 007京都大學學生努力籌集的5萬日元 // 010為什么賺錢很重要呢？ // 012在學生時代該不該打工？ // 014盈利的企業(yè)才有“價值” // 015沒有斯坦福大學，就沒有硅谷 // 017非營利組織也需要有“賺錢的能力” // 018將“對方的利益”作為主要思考對象 // 020你怎樣才能賺到錢呢？（Howcanyoumakemoney?） // 022在黑心企業(yè)工作的人“滿意度高”？ // 025不要過于拘泥于夢想和理念 // 027 第二課談判時，主要將對方的“利害”作為思考的焦點談判是交流的一種形式 // 031不能忽視對方同樣擁有決策權 // 034理性的人，感性的人 // 034人們對談判的認識一般是錯誤的 // 037在面試時應該說些什么？ // 041談判就像是玩黑白棋游戲 // 043談判并不一定意味著“搶奪” // 045“我要給你們100萬日元，但是……” // 048談判過程中所需要遵守的基本原則 // 051 第三課“BATNA”是最強大的武器在擁有備選項之后再去談判 // 055如何才能成功漲薪？ // 061什么時候搬家才最好呢？ // 065談判的勝負取決于你所收集到的信息量 // 068即便出現“最壞的結果”，也會有其他的出路 // 070談判，80%取決于事先的準備 // 071控制好你自己的BATNA，以此形成對對方的牽制 // 073警察在調查案件時，也經常會使用一些技巧讓犯罪嫌疑人產生誤解 // 075決定談判范圍的“ZOPA” // 076不要相信“雙贏”這樣的話 // 078把自己看作代理人，不要把事情想得那么難 // 080 第四課熟練掌握“錨定術”和“讓步”美國總統(tǒng)大選中所運用的談判方法 // 087談判，起始的條件是關鍵 // 090即便是談判高手，也難免會受錨定基點所影響 // 092道歉的時候也要用到“錨定術” // 093盡量向對方提出一個苛刻的條件！ // 095要保證談判活動的持續(xù)性 // 096自行車經銷商利用“讓步”技巧成功銷售自行車 // 099對方做出的讓步，其實也向你透露了一些信息 // 101冗繁漫長的談判有助于形成“伙伴意識” // 103對談判過程中的主要爭論點進行梳理 // 104如何才能避免讓思維陷入“二選一”的模式呢？ // 108對方所站的立場不同，爭論點也會有所不同 // 111我選擇在“有人氣的地方”居住的理由 // 112還要注意站在談判對手背后的那些人物 // 113無論心里再怎么不痛快，也要保持沉默 // 114把“情報隱蔽”作為交易的工具 // 116強調“平等關系的重要性” // 118 第五課面對“非理性的人”你該怎么辦？跟頑固的人吵架也不管用 // 1236種“非理性談判者” // 124①追求“價值上的理解和共鳴”的人 // 126對方的價值觀是不能改變的 // 130把上司當作敵人，把對手當作朋友 // 131②重視“信任感”（rapport）的人 // 133③拘泥于“自我主張”的人 // 137④看重“自我重要程度”的人 // 140行動是最好的證明 // 142提高反饋速度 // 144不要忽視幕后的人 // 146⑤“等級主義者” // 146打破等級主義的方法 // 149⑥具有“動物性反應”的人 // 151與“原理主義者”“反社會勢力”集團及“獨裁者”的談判 // 153談判伙伴之間應該共同注意的三個重要事項 // 155在硅谷身穿制服的日本人 // 157根據不同的對象，要注意使用不同的措辭 // 159努力避免談判陷入僵局 // 160 第六課做好自己的“功課”談判最重要的就是不放棄 // 165努力讓自己成為“ProjectX”中的人物那樣的人 // 169語言是最強大的“武器” // 172在集團中心形成凝聚力 // 175組建自己的團隊 // 177從“領導型”向“群雄割據型”轉變 // 182做好自己的“功課” // 184前言引言：為什么大家要學習“談判”呢？
大家好，我是瀧本哲史。
本書是我將目前在京都大學教授20歲上下的學生“談判課”的內容濃縮而寫成的。
大家對“談判”這一詞語怎么看？
或許有些人認為企業(yè)之間的商業(yè)談判才算是談判，而有些人則會想到用言語說服歹徒的“談判家”等。
那么，為什么我要特意將經常被劃為商業(yè)技巧和說服手法的“談判”傳授給學生呢？
抱歉，我的開場白有點長，首先我想從這方面說起。
我主要先談論“時代的變化”和“同伴”，然后再談論“同盟”和“革命”。
大家聽到“同盟”和“革命”這類詞語時，或許會稍稍感到不安，但是這恰恰是現在的年輕人看問題時必須要擁有的視角。
那么，讓我們抓緊時間進入引言吧！引言：為什么大家要學習“談判”呢？大家好，我是瀧本哲史。本書是我將目前在京都大學教授20歲上下的學生“談判課”的內容濃縮而寫成的。大家對“談判”這一詞語怎么看？或許有些人認為企業(yè)之間的商業(yè)談判才算是談判，而有些人則會想到用言語說服歹徒的“談判家”等。那么，為什么我要特意將經常被劃為商業(yè)技巧和說服手法的“談判”傳授給學生呢？抱歉，我的開場白有點長，首先我想從這方面說起。我主要先談論“時代的變化”和“同伴”，然后再談論“同盟”和“革命”。大家聽到“同盟”和“革命”這類詞語時，或許會稍稍感到不安，但是這恰恰是現在的年輕人看問題時必須要擁有的視角。那么，讓我們抓緊時間進入引言吧！“國王和侍從的模式”開始瓦解現在我主要在京都大學教授所謂的文化素養(yǎng)課程，除此之外，我每年還經常應多個組織、團體的邀請去做演講。我受托講授的主題多數都是我專門教授的“辯論”技巧。辯論是指先設定某個話題（如“是否應該對選舉的棄權行為制定處罰規(guī)則”等），然后人們會分為正方和反方，用各自的觀點進行交鋒，最后由第三方來判定哪一方的觀點更具說服力。由于人們通過辯論可以學到富含邏輯的、正確的議論的方法，所以，辯論也叫作“語言游戲”。近年來，隨著高校綜合學習時間的不斷增多，我在各所學校講授正確的辯論方法的機會也越來越多。最令我感到意外的是，不久前就連日本海上自衛(wèi)隊竟然也找到了我，委托我教授他們辯論方法。盛情難卻，所以我對他們進行了幾次培訓。除此之外，我也曾受邀為日本職業(yè)足球聯(lián)盟（J聯(lián)盟）那些年輕的足球選手講授辯論技巧。這兩個專業(yè)性組織竟特意邀請我這個普通人為他們講授辯論技巧，這使我深切感受到一個大時代的變化。那種變化，簡而言之就是，在所有的組織里，“國王和侍從的模式”都已經瓦解。一直以來，日本自衛(wèi)隊都給人一種“上級的話就是真理”的印象，有時軍隊成員逃脫不了“鐵拳制裁”，所以自衛(wèi)隊是不折不扣的以“鐵律”統(tǒng)治的軍隊型組織。而近年來，自衛(wèi)隊里的那種模式已經跟不上時代發(fā)展的步伐了。實際上，“二戰(zhàn)”前的舊日本軍隊就是那樣的組織。戰(zhàn)場上絕不允許任何士兵在敵軍面前逃亡，即使是九死一生，士兵也必須絕對服從上級的命令。因此，當時需要建立一個強而有力的金字塔形的組織模式，即類似于“國王”與“侍從”這種上級之下有多個階層的部下的模式。金字塔的下級只要聽從上級做出的指示即可。然而，現在的自衛(wèi)隊與舊日本軍隊大不相同，它是一個精益求精且辦事方式非常合理的組織。即使是上級，也嚴禁向下級下達莫名其妙的命令，或是將部下的生命置于毫無意義的危險之中。而且，自衛(wèi)隊的大多數隊員都是在日本和平的環(huán)境中長大的年輕人。如果上級不斷向他們下達荒唐的命令或是夾雜著暴力的指令的話，那么毫無疑問，他們是會脫離這個組織的。自衛(wèi)隊煞費苦心并花費多年時間將招募進來的這些年輕人培養(yǎng)成正式的自衛(wèi)官（即軍官），如果最后他們辭職的話，那么自衛(wèi)隊就會人才流失。所以說，即使是在自衛(wèi)隊中，上級在向部下表明意圖時也需要具有邏輯性，彼此之間建立能夠進行良好交流的關系。只有上級和部下之間建立了堅固的信賴關系，他們才能夠忍受嚴酷的訓練，或者是執(zhí)行艱險的災害救助任務。因此，自衛(wèi)隊以干部候選人為主要對象，讓他們學習組織管理和溝通的各種方法。而自衛(wèi)隊認為，培訓干部候選人的首要環(huán)節(jié)就是讓他們學習辯論，所以才邀請我來傳授他們辯論的技巧。“前輩的話就是真理”已經不再是“鐵律”我向日本職業(yè)足球聯(lián)盟的青年選手傳授辯論技巧，也順應了大時代的潮流。在日本，代表著大學運動部的體育社團自成立以來所采取的組織模式，也幾乎都是“前輩的話就是真理”這樣的資歷制度。但是在當今這個時代，采取那種組織模式的團隊，已經不可能持續(xù)在比賽中獲勝了。特別是團隊的水平越高，就越需要各個選手具備邏輯思考能力，例如，對于“團隊為什么要做這種練習？”“我們團隊的弱點在哪里，又該怎樣戰(zhàn)勝這些弱點？”等問題進行思考的能力。而且，選手還需要思路清晰地將自己思考的事情傳達給對方，以征得對方的同意。日本職業(yè)足球聯(lián)盟也是如此。隨著活躍于海外的選手不斷增多，這就要求日本選手不僅要提高足球技巧，還要提高在團隊內外與人交流的技巧。在團隊內明確地表達自己的想法，如“為什么自己在團隊內扮演這個角色”或是“自己所認為的足球運動是什么樣子的”，與團隊中的成員進行辯論，最后達成一致目標，是成為優(yōu)秀的選手所必須具備的能力。因此，選手們需要學習辯論技巧。自上而下的組織模式已經不能順應時代的變化我之所以向大家舉日本自衛(wèi)隊和日本職業(yè)足球聯(lián)盟的例子，就是想通過這兩個事例告訴大家這樣一個事實：這兩個被認為是金字塔型組織的代表，也早已不再采用“只要服從上級的安排就好”的“國王和侍從的模式”運作了。“國王和侍從的模式”是指上級強迫下級做出某些行為，而下級基本沒有反駁權力的狀態(tài)。在以前的日本，組成社會的最基本單位“家庭”也是以男士作為最高權力者的模式來管理的。而且，以公司為首的、構成社會的各種組織也是效仿這種模式構建的。但是近年來，“國王與侍從的模式”已經不能適用于所有的組織了。在“國王與侍從的模式”中，即使侍從早已察覺到了情況有變，但是也要花費很長的時間來將這種狀況傳達給擁有決策權的國王。而且，就算國王終于確定了處理辦法，要將指令下達到現場又需要花費時間，等到侍從實行這一辦法時，情況又早已發(fā)生了變化。或者還有這種情況—因為侍從沒有做出基本判斷的權力，所以即使國王決策錯誤，侍從也只能按其指令執(zhí)行，最后導致狀況更加惡化。也就是說，像“國王與侍從的模式”這樣的，采用自上而下這種指揮系統(tǒng)的組織，必然已經不能靈活應對當今社會的形勢變化了，即使組織朝著錯誤的方向發(fā)展也很難再折返。大學教授既是指揮者又是資金管理人在太平洋戰(zhàn)爭中敗北的舊日本軍隊正是屬于這種采取“國王與侍從的模式”的組織。近年來，在經濟全球化的大環(huán)境中，日本的很多大企業(yè)由于組織的體制本身存在問題，而不能順應環(huán)境的變化，所以才使自身陷入了困境之中。我所在的學術界，大部分機構也曾經處于“國王與侍從的模式”下。就如同電視劇《白色巨塔》所描述的那樣，擁有絕對權力的教授“統(tǒng)治”著類似于“侍從”的助手們。雖然直到現在那種模式依然存在，但是那樣的研究室?guī)缀醪豢赡軇?chuàng)造出驚人的研究成果。而只有那種可以讓年輕研究員自由進行研究的地方，才能夠創(chuàng)造出新成果。在那樣的研究室，教授最重要的責任是從大學或企業(yè)籌集研究資金，并為年輕研究員創(chuàng)造一個能夠不斷挑戰(zhàn)新事物的環(huán)境。例如，在新成果不斷涌現的京都大學工程學院的一個半導體專業(yè)的研究室，教授就發(fā)揮了那樣的職能作用。教授會根據每個研究人員的適應性和他們各自的愿望為他們選擇課題或提供建議，這樣就在研究室營造了一種良好的研究氛圍。在這一過程中，教授會建議每一個研究員：“你身為大學的研究人員，可以嘗試繼續(xù)做學術研究”“你可以與企業(yè)合作，一起研究這個課題”“碩士論文可能會有些難度，但是如果你想以后一直做一名研究人員，可以嘗試一下這樣的課題”等。而且，實際上為了進行研究，教授也會通過談判，向大學或企業(yè)籌集資金或是商定聯(lián)合起來進行研究的綱要等。對于研究人員來說，進入研究室就等于在“投資”自己。教授應該巧妙地“運用”研究人員的才能和努力，在促成研究室整體利益最大化的同時，想方設法促進研究人員的職業(yè)生涯發(fā)展。半導體專業(yè)的那位教授特別注意到了要協(xié)調好企業(yè)的需求、作為學生的研究人員的需求，以及研究室的需求，并使這三種需求之間達到了一個平衡的狀態(tài)。這種管理方式完全不同于以往的“我研究，你們只是幫幫忙”的“國王與侍從的模式”。在這種管理方式中，教授既充當了指揮者的角色，又充當了資金管理人的角色。在我看來，那位教授所管理的研究室與一家風險企業(yè)沒有什么兩樣。只有這樣的新興組織才能創(chuàng)造出改變時代的新事物！第一課重要的是“愿望”和“成本估算” 我一直在進行“談判”我再重新介紹一下自己。從東京大學法學院畢業(yè)后，我從事過許多工作。在許多人看來也許這些工作之間毫無關聯(lián)，但我始終相信這些工作中蘊含著同一個課題，即“談判”。在將近20年的時間里，我一直將談判作為工作的主題之一。我的第一份工作是在東京大學法學院當助教，當時主要研究“契約法”。所謂的契約法指的是，從法律層面考慮站在不同立場上的人是如何達成一致意見的、如何被約束的這種常規(guī)化的“關于契約的法律標準”。契約法涉及民法、商法和勞動法等多個方面。通過研究契約法，我從上升到法律層面的談判的具體事例（例如，在煤炭引起國際紛爭時，針對煤炭的價格再次進行談判等）中學到了很多知識。三年之后，我辭掉了大學助教的工作，轉而進入戰(zhàn)略咨詢公司—麥肯錫咨詢公司工作，在那里，我作為顧問與各種企業(yè)進行了商業(yè)上的談判。那時，我每天都以“商人”的角色與客戶進行談判。從麥肯錫離職后，我又作為合伙人，對日本一家背負2000億日元貸款的出租車公司和日本交通運輸公司著手進行重建，并始終站在第一線，針對籌措資金一事進行了多次談判�，F在，我再一次回到大學擔任教師，在教學生的同時，我也作為“天使投資人”在資金和經營方面支持有發(fā)展前途的風險企業(yè)。作為一個投資家，我在討論對風險企業(yè)投資時，當然也會與高層管理者對投資條件進行各種談判。代表參與經營的風險企業(yè)在與大企業(yè)進行談判時，我也需要推翻對方陳述的各種不合理的條件，從而使局勢朝著有利于自己的方向發(fā)展。綜上所述，我所從事過的工作包括研究人員、顧問、商人、大學教師和投資家，涉及多個領域，但我通常將“談判”作為商業(yè)上的談判對待。在談判現場，有時候我的立場會十分堅定，有時候也會發(fā)生動搖；有時候自己的提案會被對方蔑視乃至拒絕，而有時候自己也會拒絕接受對方的提案，與對方達成對自己有利的條件等。所以，我對自己經歷過的各種各樣的談判感到非常自豪。我之所以認為本書對談判的講解多少會給年輕人帶來益處，是因為我有過這樣的經歷。生活處處都需要談判可能大家都沒有注意到，我們日常生活中的各個方面都需要談判。從孩子要得到更多的零花錢，到企業(yè)之間的貿易，或者大到國家與國家之間的外交，談判都是必不可少的。毫不夸張地說，世界上發(fā)生的所有事情幾乎都是由談判導致的。比如，當你和朋友約好出去玩，你需要通過談判來確定什么時間出發(fā)、在哪里集合。到了午飯時間，如果朋友說想吃拉面，而你自己卻想吃意大利面的話，也需要通過與朋友談判最終達成一致意見。沒錯，多人聚在一起，就必然需要談判。大家在公司工作時，也一定從早到晚都在進行著談判。在工作繁忙時，如果上司委托你在下班之前處理完一些文件的話，你就需要調整自己的工作安排，有時候還需要和上司談判來延長工作的時間。如果公司派你去外面洽談業(yè)務的話，有時候也需要與商家談判，通過講價來降低商品的價格。原本，商業(yè)就要求公司內部人員與外部的人員或企業(yè)反復進行談判、談判，最終達成一致意見。從產品的交貨期、價格，到產品的質量、設計和工廠的生產線，再到最終將產品和服務提供給消費者，整個過程都需要談判，只有這樣才能創(chuàng)立一項事業(yè)。所以說，在公司工作就等同于談判，這種說法毫不夸張。在與其他企業(yè)談判完，回到公司后請助理幫忙填工作表后，也許要和他談判是否要請他吃飯，回到家之后或許還要和妻子談判怎樣分配家務。像這樣，人是在勞動中生存的，所以在生活中談判無處不在。未來，只有“伴隨著談判的工作”能夠幸存下來更進一步地說，我認為在未來能夠產生附加價值的商業(yè)模式都會伴隨著談判。自提供網絡購物服務的亞馬遜（電子商務公司）和樂天市場開始為大眾帶來便利以來，它們的業(yè)績就一直飆升，在進行交易時已經不再需要人工服務了。顧客在網購時只要在網上將郵寄地址和信用卡號等必要信息填寫清楚，那么所有的交易就會通過網絡自動進行。只要顧客對所購商品不存在特別的疑問，那么顧客在購物的過程中就不需要和賣方進行交流。也就是說，在“無須談判”的情況下，人們就可以購物了。對于企業(yè)來說，對每一次交易進行談判所花費的時間和人力、物力、財力成本都是一筆不小的數目。如果計算機可以代替人來工作的話，那么企業(yè)將會大大節(jié)約成本。亞馬遜之所以能夠取得巨大的成功，就是因為商品從訂購到發(fā)貨幾乎都是自動化的�？梢哉f，隨著這種商業(yè)模式的不斷發(fā)展，不需要人類動腦或無須手工操作的項目必然會被機器操作所取代。但是在現階段，無論計算機的性能有多高，有一種工作計算機始終是無法代替人類來執(zhí)行的。那就是談判。下面我就來說明一下這其中的理由。在計算機剛剛得到普及時，人們都認為“計算機的計算速度比人類快很多，但是，它要想在日本將棋或國際象棋這種復雜的游戲上戰(zhàn)勝人類，至少還要100年”。然而，在過去的20年間，計算機取得了驚人的發(fā)展。1997年超級計算機DeepBlue（深藍）成為國際象棋的世界冠軍；2012年，在日本有“永世棋圣”之稱的將棋聯(lián)盟會長米長邦雄先生敗給了計算機軟件“邦庫拉斯”，成了當年轟動一時的新聞。一般人看到這樣的報道可能都會想：“總有一天計算機會代替人類進行談判的”，但我卻認為，無論將來計算機怎樣發(fā)展，也不會發(fā)展到可以代替人類進行談判的程度。因為談判涉及“愿望”和“成本估算”這兩個方面。談判既涉及愿望，又涉及成本估算什么是愿望和成本估算呢？愿望是指人們所抱有的夢想和理想，以及未來要達成的目標和目前懷有的野心。而成本估算是指估算實現這一愿望所需要的人力、時間和財力成本。估算時，最重要的就是估算“金錢”。在具體進行談判時，必須顧及愿望和成本估算這兩個方面。小到孩子要得到更多的零花錢，大到國與國之間的外交都需要談判。之所以說談判無處不在，是因為人們可以通過談判使多數人的意見達成一致從而來改變現實。與“對于哲學的辯論或對于藝術的評價這種形式的議論”不同，談判的目的終歸是為了改變現實。而且，一個人只有產生了“要改變現狀！”的想法，才會引發(fā)談判。“要得到更多的零花錢”就證明了這一說法。流傳于歷史中的社會變革或是改變人們生活的商業(yè)模式，在最初幾乎都是因一個人或是多數人產生狂熱的想法而產生的。無論是坂本龍馬，還是史蒂夫·喬布斯，他們都是針對自己向往什么樣的社會或對計算機未來有什么樣的期待與周圍的人進行，同時將自己的這種愿望傳達出去，當對此產生共鳴的人逐漸增加后，他們的愿望才得以實現的。也就是說，現實中的所有變革都是由“最初先產生愿望”開始的。與此同時，要實現夢想和目標，只有愿望是不夠的，還要有為實現這種愿望的“成本估算”。換句話說，也就是必須要計算實現這一愿望所花費的時間、財力、人力和物力成本。很多年輕人都會說出“我想通過創(chuàng)業(yè)改變這個時代”“我想為社會做出貢獻”之類的豪言壯語，但是，僅有這種熱情是不足以取得什么成就的。眾多的人聚在一起朝著同一個目標前進時，要顧及兩個方面，即“遠大的理想和實現這一理想所需的成本”。人們通過談判就可以觸及“愿望”和“成本估算”這兩個方面。計算機的計算速度要遠遠超過人類，而且計算出來的結果也非常準確。但是，即便是這樣，它仍然不能像人類一樣描繪出任何人都看不見的夢想和希望。因為計算機在理論上沒有“主觀意識”，所以即使它能夠計算出客觀的事物，但是卻不能像人類一樣創(chuàng)造出前所未有的新興事物�？梢哉f，這就是沒有生命的計算機的宿命。更進一步地說，日本將棋和國際象棋這兩種游戲都有它們各自的規(guī)則。但談判則是一種連規(guī)則本身都會不斷變化的游戲。在玩日本將棋時，你可以與對手商量“如果你退‘飛車’（類似于中國象棋中的車）我就給你10萬日元”或是“我想把卒橫著走一步”等，如果這些都得到了對方的同意，那么你就可以改變棋子的走法了。在這種商談之中就產生了談判。要想在游戲中勝出，就要善于打破常規(guī)，發(fā)揮創(chuàng)造新規(guī)則的智慧。要實現自己的愿望，就要分析自己與對方的利害關系，并計算出需要付出的種種代價，用邏輯思維說服對方，得到對方的理解并與對方達成一致意見。有時候甚至還需要從完全不同的角度出發(fā)，提出具有創(chuàng)造性的解決方法，從而創(chuàng)造新的價值。如果按照現在的原理開發(fā)計算機，盡管可以取得非常大的進步，但是也幾乎不可能發(fā)明能夠進行“談判”的計算機（如果真的發(fā)明了這樣的計算機，那么就能說是人類創(chuàng)造出了一種新“生命”）。就如同上面的內容中提到的亞馬遜的例子，全球化的企業(yè)都在盡量削減商業(yè)成本以期取得利益的最大化，當然也無一例外地在盡力削減人力成本。今后“任何人都能做的工作”所包含的價值會越來越低，應該都會慢慢被計算機所取代。但是，在這里我要再重復一遍，談判是只有人類才能做的工作。也就是說，在未來，只有既涉及愿望，又涉及成本估算的談判這一事，才是人類應該做的附加價值最高的工作。京都大學學生努力籌集的5萬日元“首先要有愿望。”“但是如果不去估算實現愿望所需的成本，愿望也不會實現。”一個人要想成就大事，就應該將這樣的想法根植于腦海中。世界上有很多公司或非營利組織，他們把自己說得天花亂墜，但實際上對社會產生的影響卻并不大；或是雖然他們倡導的理念十分出色，但是他們所做的事情并不值得一提。之所以會產生這種結果，是因為那些沒有前景的公司或非營利組織幾乎都沒有對愿望和成本估算這兩件事給予同等重視。前幾年發(fā)生過這樣一件事情，一個非營利組織打著為社會做貢獻的旗號，在京都大學設立了分部。并且，這一非營利組織還吸納了十幾位有著“想為社會謀福利”思想的學生作為其成員。 這些學生在加入這一非營利組織后按照其安排，在業(yè)余時間舉行了很多次聚會。他們一起制訂募捐計劃，還用了好幾個月的時間舉辦了各種募捐活動，并在各種場所呼吁社會人士踴躍捐款。結果如何呢？最后他們籌集到的資金不超過5萬日元。京都大學無疑是一所優(yōu)秀的學府，而這十幾名學生也的的確確花費了好幾個月的時間來做這項工作，但是他們卻只籌集了5萬日元也是不爭的事實。對于這件事，他們心里肯定都在想，“即使我們每個人只打半天工，那么把錢湊在一起都會比這個數目大”。然而，他們誰也沒能將這樣的話說出口。或許這件事聽起來非�？尚Γ襁@樣只是有干勁而徒勞無功的非營利組織，或者是深信“自己做的事業(yè)屬于新事業(yè)！”就埋頭苦干，到最后卻面臨赤字，所做的事可謂毫無意義的企業(yè)不計其數。特別是在非營利組織中，這種狀況十分常見。而起初抱有美好的愿望一直高喊“讓我們來改變世界！”的口號，然后飽含熱情舉辦各種活動，不久之后資金周轉又出現問題，繼而其成員被現實打擊得無精打采，在不知不覺中變得形式化的團體也是非常常見的。與此相反，我也經常聽說一些風險企業(yè)只重視成本估算，追求短期利益，因為眼前的工作而忙得不可開交，最終忽視了自己當初創(chuàng)業(yè)的目的。特別是風險企業(yè)，由于它要承擔的風險比大企業(yè)更大，所以應該有更強的實力。但是，如果它覺得開拓新的事業(yè)不劃算就選擇放棄的話，那么在將來它只會淪為運作不良的中小型企業(yè)。也就是說，要想改變社會，不僅需要做好對于成本的估算，還要一直保留著愿望。我之所以會寫這本書，就是希望閱讀過本書的讀者之中，至少會出現一個年輕人，能夠在世界上大有作為。大家千萬不要忘記，要想在世界上大有作為，必須對愿望和成本估算給予同等重視。為什么賺錢很重要呢？我在京都大學教了5年的文化素養(yǎng)課程，每學期我都會在第一堂課上告訴學生“賺錢很重要”。然而，剛剛進入大學的學生，基本上都會有“賺錢也沒有那么重要”的想法。我認為學生之所以存在這樣的想法，一方面是由于他們在進入大學之前一直生活在家中，沒有經歷過缺錢的生活；另一方面是因為一直以來在日本，無論是家庭還是學校，對孩子在金錢方面的教育都十分缺乏。所以，這才導致了他們對金錢不重視的這種局面。當然，學校中的老師在商業(yè)上幾乎沒有什么經驗，所以他們即使想將金錢方面的知識傳授給學生，也會覺得無從入手。但是，由于我們生活中所需要的物資幾乎都是由企業(yè)生產提供的，所以人只要活著就必須和錢打交道。而且對于所有的營利企業(yè)來說，“賺錢”是一個非常重要的目的。企業(yè)之所以會存在，是因為它會為社會提供商品、服務等“價值”，而它為了使事業(yè)能夠繼續(xù)進行下去，賺錢是絕對必要的。自掏腰包或毫不盈利的企業(yè)不可能再進行新的投資。企業(yè)如果跟不上時代的變化，那么它遲早會縮小自己的經營規(guī)模，并會在未來的某一天破產。因此，對于企業(yè)來說，做一項事業(yè)必須既能夠為社會做出貢獻，同時又要實現利潤。然而，許多學生都沒有這種意識。有很多人都認為，“把賺錢當作自己的目標簡直太無聊了�？紤]利益這種東西太累，拿到的工資只要足以維持基本生活水準就可以了”。在和學生對話的過程中，我發(fā)現近來學生越來越傾向于那樣理解賺錢的意義了。但是，錢真的很重要。在工作和生活中，“利益”和“薪水、報酬”是我們必須要考慮的。之所以這么說，是因為雖然錢不是萬能的，但是生活在資本主義社會，錢的多少直接影響著一個人“自由程度”的高低。首先，以我個人的角度來看，中國古代的思想家孟子曾經說過“無恒產者無恒心”。也就是說，如果一個人的經濟不穩(wěn)定的話，那么他在精神上就難以安定。為什么古希臘、古羅馬的自由人和歐洲的貴族能夠那么自由呢？因為他們擁有收入來源，又有能夠代替自己工作的奴隸為其工作。因為他們不必為生計發(fā)愁，所以才會考慮諸如“公共事業(yè)應該怎樣存在”“怎樣在社會中實現正義”等關于公眾的事。如果他們沒有固定收入，每天只能勉強解決溫飽的話，那么他們根本就沒有時間去憂國憂民。這種情況和現代的情況如出一轍。沒有什么積蓄的員工，即使是在面對上司無理的要求時，也不會輕易說“不”。如果一名員工沒有太多的積蓄，也暫時沒有跳槽的想法，那么即使他領著比較低的薪水，當他面對獨裁經營者的不正當命令時，他也只好忍氣吞聲在這家公司繼續(xù)干下去。不管領導命令他去干什么，他都只能回答“好！我非常樂意”。沒有錢就只能考慮眼前的生計，這是一個永恒不變的事實。一個人如果沒有錢，那么他無論何時都不能獲得理想的工作方式和生活方式。他一生就只能在壓榨勞動者的企業(yè)不時抱怨，過著壓抑的生活。
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