保持創(chuàng)業(yè)之初的精神，才是真正的守成中國工程院院士/復(fù)旦管理學(xué)獎勵基金會副理事長兼秘書長王基銘、清華大學(xué)管理學(xué)院原院長趙純均教授、復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院院長陸雄文教授、中國商業(yè)文明研究中心發(fā)起人秦朔鼎力推薦面對面訪談，系統(tǒng)總結(jié)張瑞敏的自我顛覆思想互聯(lián)網(wǎng)制造，看海爾如何又一次走在前面
本書簡介：
在當(dāng)下的社會大變局時期，中國企業(yè)該怎么辦？海爾董事會主席張瑞敏先生給出的答案是自以為非，主動進(jìn)行自我顛覆，讓企業(yè)獲得重生！自從1984年接手海爾以來，張瑞敏一直在踐行“自以為非”的理念。幾乎每年他都有新的思想產(chǎn)生，有新的概念提出。本書從管理哲學(xué)、管理主體、管理模式、組織結(jié)構(gòu)、國際戰(zhàn)略、企業(yè)文化等多個維度，詳細(xì)剖析張瑞敏的管理思想體系，他在管理方面深刻的見解與創(chuàng)新，為中國的傳統(tǒng)制造企業(yè)改進(jìn)管理方法和工作模式極具啟發(fā)性的借鑒意義。
作者簡介：
彭賀博士，現(xiàn)任復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院副教授，碩士生導(dǎo)師。2012年明尼蘇達(dá)大學(xué)卡爾森管理學(xué)院訪問學(xué)者。致力于組織行為與中國本土管理方面的教學(xué)與研究。已在國內(nèi)外學(xué)術(shù)期刊發(fā)表論文三十余篇，主持國家及省部級項(xiàng)目5項(xiàng)。
目錄：
前言
第一章創(chuàng)新管理哲學(xué)：人是目的，而不是手段
企業(yè)即人，管理即借力
人人都是自己的CEO
我的價(jià)值我創(chuàng)造，我的增值我分享
第二章創(chuàng)新管理主體：自我管理
管理無領(lǐng)導(dǎo)
員工創(chuàng)客化
從航母到艦隊(duì)——關(guān)于生態(tài)圈建設(shè)
第三章創(chuàng)新管理模式:人單合一雙贏
模式內(nèi)涵
運(yùn)營體系
第四章創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)：節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織
網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略要求網(wǎng)絡(luò)化的組織
從“正三角”到“倒三角”前言第一章創(chuàng)新管理哲學(xué)：人是目的，而不是手段企業(yè)即人，管理即借力人人都是自己的CEO我的價(jià)值我創(chuàng)造，我的增值我分享第二章創(chuàng)新管理主體：自我管理管理無領(lǐng)導(dǎo)員工創(chuàng)客化從航母到艦隊(duì)——關(guān)于生態(tài)圈建設(shè)第三章創(chuàng)新管理模式:人單合一雙贏模式內(nèi)涵運(yùn)營體系第四章創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)：節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略要求網(wǎng)絡(luò)化的組織從“正三角”到“倒三角”從“倒三角”到“節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)絡(luò)平臺型組織”第五章創(chuàng)新管理文化：兩創(chuàng)精神海爾最核心的價(jià)值觀激活休克魚跨文化交融第六章創(chuàng)新國際戰(zhàn)略：三步走與狼共生共贏“三步走”戰(zhàn)略：走出去，走進(jìn)去，走上去整合全球資源，提升品牌全球競爭力第七章自以為非的張瑞敏：我們能向他學(xué)些什么不斷自我顛覆永遠(yuǎn)領(lǐng)先他人一步系統(tǒng)化落實(shí)思想時刻有危機(jī)意識中西融合后記前言前言
問渠那得清如許，為有源頭活水來。
狄更斯在《雙城記》中寫道：“這是最好的時代，這是最壞的時代”（Itwas the best of times, it was the worst of times）。這形象地刻畫了面臨巨大社會變前言 問渠那得清如許，為有源頭活水來。 狄更斯在《雙城記》中寫道：“這是最好的時代，這是最壞的時代”（Itwasthebestoftimes,itwastheworstoftimes）。這形象地刻畫了面臨巨大社會變遷時人們或積極接受挑戰(zhàn)或彷徨恐懼的兩種截然不同的心態(tài)。對于那些積極接受挑戰(zhàn)者來說，這是最好的時代，而對于彷徨恐懼者來說，這是最為糟糕的時代。今天，歷史巨輪已迅速駛向互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)和第四次工業(yè)革命，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能……正席卷而來。在這樣一個社會大變局時期，中國企業(yè)該怎么辦？恰如李嘉誠先生所言，“雞蛋從內(nèi)打破是生命，從外打破是食物”。是主動接受挑戰(zhàn)，從內(nèi)打破，鳳凰涅槃，獲得重生？還是被歷史巨輪碾碎，成為一地塵埃，灰飛煙滅？海爾董事會主席張瑞敏先生給出的答案是自以為非，主動進(jìn)行自我顛覆。“只有時代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)”。自我顛覆才能讓自己獲得重生。因此，為應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，張瑞敏先生率領(lǐng)海爾砸碎原有組織架構(gòu)，將組織從正三角型轉(zhuǎn)變?yōu)榈谷切�，并進(jìn)一步探索小微化、平臺化、網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型。這是一場巨大而艱辛的自我蛻變之旅，需要邊換發(fā)動機(jī)邊開車，其難度不言而喻。盡管目前很難說海爾小微化、平臺化轉(zhuǎn)型已取得成功，但他們在路上！張瑞敏和海爾的這種自以為非的精神和勇氣值得我們深深地尊敬和欽佩。作為一家傳統(tǒng)制造企業(yè)，海爾在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型方面又一次走在業(yè)界前面毫不令人驚訝。這是因?yàn)榭v觀海爾的成長歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)張瑞敏已經(jīng)將自以為非、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新鑄入海爾的基因之中。研究張瑞敏和海爾的管理思想，自以為非是一條最基本的主線。一家企業(yè)的生命力在于不斷的創(chuàng)新——不僅僅是技術(shù)創(chuàng)新，更為重要的是管理思想的推陳出新。張瑞敏自1984年起受上級任命接手瀕臨破產(chǎn)的青島冰箱總廠（海爾前身）以來，他帶領(lǐng)海爾在三十年的商海中劈波斬浪，憑借的正是管理思想的不斷自我顛覆。幾乎每一年他都有新的思想、新的概念呈現(xiàn)給大眾。以管理模式的不斷變革驅(qū)動海爾的持續(xù)發(fā)展，是海爾經(jīng)營的重要特色之一。其成效也是顯而易見的，海爾集團(tuán)已從當(dāng)年瀕臨破產(chǎn)的小廠成為全球白電行業(yè)的龍頭企業(yè)。2014年11月29日，首個“復(fù)旦企業(yè)管理杰出貢獻(xiàn)獎”頒發(fā)給了海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏先生。這既是對張瑞敏先生率領(lǐng)的海爾近三十年來取得的輝煌成就的肯定，更是對他創(chuàng)新管理思想的高度認(rèn)可。在系統(tǒng)梳理張瑞敏管理思想的過程中，我們發(fā)現(xiàn)張瑞敏帶領(lǐng)海爾，在管理哲學(xué)、管理主體、管理模式、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、國際戰(zhàn)略等多方面進(jìn)行了自我顛覆式的創(chuàng)新，有著自己的獨(dú)特理解，在實(shí)踐中也取得了巨大的成就。因此，本書準(zhǔn)備從上述六個方面對張瑞敏的管理思想展開討論。第一章主要討論張瑞敏的管理哲學(xué)。管理思想的核心是管理哲學(xué)。事實(shí)上，一切管理從根本上來說都可以歸結(jié)為對人的假設(shè)和判斷。每位企業(yè)家均有自己對人性的獨(dú)特理解，這種理解指導(dǎo)著企業(yè)家的管理手段、管理方法和管理策略。張瑞敏非常推崇德國著名哲學(xué)家康德關(guān)于“人是目的，不是工具”的觀點(diǎn)，并認(rèn)為在風(fēng)云瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，“目的論”更是應(yīng)該大力提倡，因?yàn)槠髽I(yè)必須依靠擁有高度自覺意識和自驅(qū)動力的員工，才能準(zhǔn)確把握市場的脈搏。正是基于這一最基本的哲學(xué)理念，張瑞敏將企業(yè)、管理、員工之間的關(guān)系總結(jié)為“企業(yè)即人，管理即借力”九個字——企業(yè)的所有資產(chǎn)增值都要依靠人，員工是創(chuàng)新的主體；企業(yè)要依靠機(jī)制，借企業(yè)內(nèi)外之人力，聚散資源，釋放人的主觀能動性，從而實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值和企業(yè)使命。為此，張瑞敏提出“人人都是自己的CEO”、“我的價(jià)值我創(chuàng)造、我的增值我分享”等創(chuàng)新機(jī)制，從管理權(quán)限和薪酬制度入手，鼓勵員工自我驅(qū)動，幫助員工發(fā)揮自身潛能。第二章主要討論張瑞敏的自我管理思想。提到管理主體，人們通常會聯(lián)想到企業(yè)的各層級管理者。在傳統(tǒng)科層管理體系中，管理者和員工之間存在明顯的博弈關(guān)系，這導(dǎo)致了高昂的代理成本和效率損失。互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)從本質(zhì)上是“賦能”的經(jīng)濟(jì)。為了充分發(fā)揮員工自主性，張瑞敏大膽革新，積極倡導(dǎo)員工“自我管理”的新理念。所謂“自我管理”，包括“管理無領(lǐng)導(dǎo)”、“員工創(chuàng)客化”、“生態(tài)圈建設(shè)”三個主要內(nèi)容，力圖打破原有的“管理者-員工”垂直關(guān)系，重塑管理主體。“管理無領(lǐng)導(dǎo)”是指賦能員工，員工不再唯上級命令是從，而是面向市場，以不斷變化的用戶需求為領(lǐng)導(dǎo)；管理人員不再扮演指揮、監(jiān)督的角色，而是支持、協(xié)助員工完成目標(biāo)。這一改革意在將原來掌控在管理者手中的決策權(quán)賦予一線員工，并以用戶評價(jià)來考察員工績效。此舉極大地激發(fā)了員工努力滿足用戶需求的積極性，提高了企業(yè)對市場的反應(yīng)效率。“管理無領(lǐng)導(dǎo)”的最終目標(biāo)是“員工創(chuàng)客化”，即推動內(nèi)部員工成為獨(dú)立的創(chuàng)客，自動自發(fā)，并反過來促進(jìn)企業(yè)組織發(fā)展。海爾傾力打造“投資驅(qū)動平臺”和“用戶付薪平臺”兩個支柱，以推動“人人創(chuàng)客”的實(shí)現(xiàn)。前者的主要任務(wù)是為擁有創(chuàng)意的員工提供來自企業(yè)內(nèi)外的初始資金，幫助他們獲得基本的創(chuàng)業(yè)條件；后者是指員工滿足用戶需求，獲得市場認(rèn)可，并參與利潤分配，從而真正實(shí)現(xiàn)“我的價(jià)值我創(chuàng)造，我的增值我分享”這一理念的機(jī)制。張瑞敏的最終期待，是要將海爾打造成為一個可以快速聚散資源的平臺。企業(yè)的形式是分散加合作型：每個小微企業(yè)是分散的，其經(jīng)營方式千變?nèi)f化；但是，合作的是平臺，平臺為所有小微提供各項(xiàng)資源和支持。這個資源平臺不斷聚散，最終形成一個動態(tài)、良性的生態(tài)圈——每天都有新的企業(yè)誕生，也有不合時宜的企業(yè)被淘汰，但是整個生態(tài)圈是生機(jī)勃勃、不斷發(fā)展的。第三章主要討論張瑞敏在管理模式上的重要創(chuàng)新——“人單合一雙贏模式”。根據(jù)張瑞敏的解釋，“人”是指員工，“單”是指訂單，本質(zhì)上就是用戶資源。“人單合一”就是指每位員工必須尋找到自己的客戶，通過滿足市場需求來實(shí)現(xiàn)價(jià)值，并分享收益，從而實(shí)現(xiàn)用戶和員工的“雙贏”。員工與用戶“零距離接觸”，通過不斷的“交互”來了解用戶差異化需求，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品定制，從而獲取“單”。隨后，員工之間優(yōu)化組合，形成擁有高度授權(quán)的自組織——“自主經(jīng)營體”（近期又進(jìn)一步升級為“利益共同體”和“小微公司”）來完成訂單。“人”與“單”的“合一”，主要依靠海爾獨(dú)創(chuàng)的“日清體系”，實(shí)現(xiàn)規(guī)劃和成果的一致性即所謂的“預(yù)實(shí)零差”。“雙贏”則體現(xiàn)了利益共享的激勵機(jī)制，是指員工在實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值的同時實(shí)現(xiàn)個人價(jià)值，也就是海爾經(jīng)常所講的“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。為此，海爾也設(shè)計(jì)一系列獨(dú)特的管理工具（比如戰(zhàn)略損益表、人單酬表、二維點(diǎn)陣圖等等），來保障和推進(jìn)“人單合一雙贏模式”的運(yùn)作。第四章主要討論張瑞敏在組織結(jié)構(gòu)上的創(chuàng)新思想。適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要保障。從海爾力推“市場鏈”開始，張瑞敏就力圖將市場機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部管理之中。而到互聯(lián)網(wǎng)時代，張瑞敏更是將組織內(nèi)部的市場機(jī)制推向另一個高峰。在本書中，我們將側(cè)重點(diǎn)聚焦到其在互聯(lián)網(wǎng)時代的組織變革。從2012年開始，張瑞敏為海爾設(shè)定了網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展戰(zhàn)略，從而開始積極構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)。在張瑞敏看來，網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)最主要的變化體現(xiàn)在三個方面：首先是組織架構(gòu)必須滿足網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略需求。因此，他力推將組織結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)的“正三角”結(jié)構(gòu)變成“倒三角”結(jié)構(gòu)，再逐步演變成平臺型網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)組織，以期動態(tài)地滿足用戶需求。第二是組織資源必須滿足網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的需求。管理的本質(zhì)就是整合組織資源達(dá)成組織目標(biāo)的過程，但在網(wǎng)絡(luò)化時代，組織資源的定義不再局限于組織內(nèi)部，企業(yè)必須變成一個可以鏈接內(nèi)、外部優(yōu)質(zhì)資源的平臺，以“單”為紐帶形成利益共同體，去獲取網(wǎng)絡(luò)化的資源，從而為用戶提出最佳解決方案。企業(yè)的最終目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是形成一個良性循環(huán)的生態(tài)圈。第三是對用戶的關(guān)注必須滿足網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的要求。即組織必須將用戶部分參與（僅參與售后反饋）改變?yōu)槿�、全方位參與（參與設(shè)計(jì)、參與改進(jìn)、參與產(chǎn)品命名、參與營銷等等），用最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造用戶粘性，構(gòu)建強(qiáng)大的用戶資源網(wǎng)絡(luò)。第五章主要討論張瑞敏的企業(yè)文化創(chuàng)新思想。企業(yè)文化是凝聚所有員工的靈魂，是支撐企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵。張瑞敏認(rèn)為，海爾的企業(yè)文化就是“兩創(chuàng)精神”——創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神。“兩創(chuàng)精神”是對“創(chuàng)新永無止境”這一觀念的虔誠認(rèn)可。海爾的創(chuàng)新精神不僅僅只包含產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)新，更重要的是時刻保持觀念的創(chuàng)新、業(yè)態(tài)的創(chuàng)新以及模式的創(chuàng)新。進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略后，海爾更加強(qiáng)調(diào)“源創(chuàng)新”、“開放式創(chuàng)新”，不斷挑戰(zhàn)自我。在“兩創(chuàng)精神”的指引下，海爾別出心裁地提出了“激活休克魚”、“跨文化交流”等理論，創(chuàng)造性地解決了并購、跨國經(jīng)營等活動中棘手的文化整合問題。第六章主要討論張瑞敏的國際化思想。中國企業(yè)的國際化征程，可謂是血淚斑斑。面對日益激烈的國內(nèi)競爭、逐漸上升的人力成本，以及虎視眈眈、實(shí)力雄厚的外資豪強(qiáng)，張瑞敏深思熟慮，決定“從內(nèi)部打破自我”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的浴火重生。他提出要走出心理舒適區(qū)，“與狼共生共贏”，并為海爾制定了“三步走”的國際化戰(zhàn)略——“走出去，走進(jìn)去，走上去”。即首先讓海爾產(chǎn)品進(jìn)入國際市場，獲得市場份額；再爭取進(jìn)入國際市場主流渠道，爭取成為主流商品；最后努力成為當(dāng)?shù)刂髁髌放�，做到家喻戶曉。在具體實(shí)施過程中，海爾審時度勢，靈活選擇出口、目的國建廠生產(chǎn)和海外并購等多種進(jìn)入模式，巧妙權(quán)衡“先難后易”和“先易后難”等多種策略，并力推生產(chǎn)制造本土化、設(shè)計(jì)研發(fā)本土化和市場營銷本土化“三位一體”的本土化策略。如今，海爾正致力于整合全球資源，提升品牌全球競爭力。第七章主要對前文進(jìn)行簡要總結(jié)，討論我們能向張瑞敏學(xué)習(xí)些什么。我們認(rèn)為，主要可以向其學(xué)習(xí)不斷自我顛覆、永遠(yuǎn)先他人一步、系統(tǒng)化落實(shí)管理思想、時刻具有危機(jī)意識、以及融合中西管理之道。
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